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SISTEMA DE ENSINO
ADMINISTRAÇÃO 
PÚBLICA
Gestão por Competências
Livro Eletrônico
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Gestão por Competências
ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
Adriel Sá
Sumário
Gestão por Competências ............................................................................................................. 3
1. Conceito do Termo “Competência” ........................................................................................... 3
2. Componentes da Competência ................................................................................................ 3
3. Classificação das Competências nos Diversos Níveis Organizacionais ......................... 6
3.1. Classificações Amplas ............................................................................................................ 6
3.2. Classificação de Chiavenato ................................................................................................. 7
3.3. Classificação de Ruas ............................................................................................................. 7
3.4. Classificação de Sparrow e Bognanno ............................................................................... 8
3.5. Classificação de Prahalad e Hamel...................................................................................... 9
3.6. Classificação de Mills ............................................................................................................. 9
3.7. Classificação de Fleury e Fleury ......................................................................................... 10
4. Gestão por Competências ........................................................................................................ 11
4.1. Gestão de Competências e Gestão por Competências ................................................... 11
4.2. Etapas ....................................................................................................................................... 11
Resumo ............................................................................................................................................ 14
Mapa Mental ...................................................................................................................................16
Questões de Concurso .................................................................................................................. 17
Gabarito ........................................................................................................................................... 56
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GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
1. ConCeito do termo “CompetênCia”
O conceito de competência, em seu sentido mais simples, diz respeito à capacidade de 
realizar determinado trabalho, por meio da mobilização e ativação de conhecimentos, habili-
dades e atitudes. Assim, as competências são reveladas quando as pessoas agem diante das 
situações com as quais se defrontam e, no contexto organizacional, as competências ligam 
condutas individuais às estratégias da organização.
Desse modo, temos as competências individuais, profissionais ou humanas, relacionadas 
às competências que cada indivíduo aprende e desenvolve em suas atividades na organização, 
e as competências organizacionais, que são as competências referentes à cultura corporati-
va e à estrutura da organização e estão relacionadas com a vida íntima (modus vivendi) da 
organização.
001. (CEBRASPE (CESPE)/TECNÓLOGO EM GESTÃO/EBSERH/2018) A gestão por compe-
tências visa aproximar ao máximo as competências existentes na organização daquelas ne-
cessárias para a consecução dos objetivos organizacionais.
A ideia central de gestão por competências é compreender quais são as competências orga-
nizacionais críticas para o sucesso da organização, desdobrar essas em termos de competên-
cias profissionais e desenvolvê-las junto ao quadro de colaboradores.
Certo.
2. Componentes da CompetênCia
Os elementos que compõem a competência são o conhecimento, a habilidade e a atitude 
– o chamado CHA.
002. (VUNESP/ASSISTENTE EM ADMINISTRAÇÃO/UFABC/2019/ADAPTADA) Quando a 
organização tem por foco mapear todas as suas necessidades em termos de conhecimentos, 
habilidades e comportamentos para sua sobrevivência e seu sucesso e desenvolver essas 
aptidões nos seus funcionários, pode-se afirmar corretamente que ela pratica a gestão por 
competências.
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Quando o ato de encontrar e desenvolver conhecimento, habilidades e atitudes está no centro 
e os processos são estruturados para realizar essa prioridade, a organização está gerindo por 
competências.
Certo.
O conhecimento é o saber acumulado, que faz o indivíduo entender algo. É a dimensão que 
abrange “saber o que fazer” e “porque fazer” (know-what e know-why).
A habilidade envolve utilizar os conhecimentos em uma ação. É a dimensão que alcança o 
“saber como fazer” (know-how).
A classificação mais usual e cobrada em provas é aquela que particiona a habilidade em 
técnica; humana, interpessoal ou de comunicação; e conceitual ou de tomada de decisões.
• A habilidade técnica consiste em utilizar conhecimentos, métodos, técnicas e equipa-
mentos necessários para o desempenho de tarefas específicas, por meio da experiência 
e educação. As habilidades técnicas estão relacionadas com o fazer, isto é, com o tra-
balho com “coisas”, como processos materiais ou objetos físicos e concretos. Por isso, 
são as habilidades mais requeridas no nível operacional.
• A habilidade humana, interpessoal ou de comunicação consiste na capacidade e facilidade 
para trabalhar com pessoas, comunicar, compreender suas atitudes e motivações e liderar 
grupos de pessoas. Possui importância em qualquer nível organizacional. São imprescindí-
veis para o bom exercício da liderança organizacional; logo, requeridas em todos os níveis.
• A habilidade conceitual ou de tomada de decisões consiste na capacidade de compre-
ender a complexidade da organização com um todo e o ajustamento do comportamen-
to de suas partes. As habilidades conceituais estão relacionadas com o pensar, com 
o raciocinar, com o diagnóstico das situações e com a formulação de alternativas de 
solução dos problemas. Busca relacionar o ambiente externo ao ambiente interno da 
organização. Logo, são imprescindíveis ao nível estratégico, ou seja, uma habilidade 
importante aos níveis mais elevados da organização.
Perceba que, embora varie a proporção das habilidades técnicas e conceituais necessárias 
aos diferentes níveis da organização, o denominador comum aparentemente crucial em todos 
os níveis é a habilidade interpessoal ou humana.
003. (IDECAN/ADMINISTRADOR/AGU/2019/ADAPTADA) A competência interpessoal tem 
componentes relacionais, mas não compreende a dimensão emocional-afetiva.
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Competência interpessoal é a habilidade de lidar eficazmente com relações interpessoais, de 
lidar com outras pessoas de forma adequada às necessidades de cada um e às exigências da 
situação. Por isso, abrange, também, a dimensão emocional-afetiva.
Errado.
O autor Robbins (2006)1 ainda aprofunda a classificação das habilidades gerenciais, iden-
tificando comportamentos ou habilidades indispensáveis ao sucesso em um cargo gerencial. 
Essa abordagem pode ser distinguida por meio das habilidades gerais e das habilidades espe-
cíficas relacionadas à eficácia.
• Habilidades gerais: os gerentes eficazes devem ser proficientes em quatro áreas gerais 
de habilidades:
− habilidades conceituais – aptidão mental para analisar e diagnosticar situações 
complexas;
− habilidades interpessoais – capacidade para trabalhar em equipe, entender e motivar 
as outras pessoas;
− habilidades técnicas – capacidade de aplicar conhecimento especializado ou expe-
riência; e
− habilidades políticas – a busca em ampliar sua posição, construir uma base de poder 
e fazer contatos corretos.
• Habilidades específicas: são distinguidas por meio de seis conjuntos de comportamen-
tos que explicam mais de 50% da eficácia de um gerente:
− 1. controlar o ambiente e os recursos da organização tomando decisões preventivas;
− 2. organizar e coordenar em torno de tarefas e relações interdependentes;
− 3. tratar as informações identificando problemas para tomar decisões e comunicá-las;
− 4. provisão de crescimento e desenvolvimento para si e seus funcionários;
− 5. motivação dos funcionários e administração de conflitos no trabalho; e
− 6. solução de problemas estratégicos por meio da tomada de decisões e do incentivo 
às decisões por parte dos seus funcionários.
004. (FGV/ANALISTA DE POLÍTICAS PÚBLICAS E GESTÃO GOVERNAMENTAL/PREFEITU-
RA DE NITERÓI-RJ/2018/ADAPTADA) A habilidade está associada à ideia de conhecimen-
to prático.
1 ROBBINS, S. P. Comportamento organizacional. Tradução técnica: Reynaldo Marcondes. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 
2005.
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A habilidade envolve utilizar os conhecimentos em uma ação (prática).
Certo.
O último componente da competência é a atitude, que se refere à escolha de curso de ação 
pessoal. É a dimensão que alcança o “saber agir” ou o “querer fazer”.
por que fazer
005. (CEBRASPE (CESPE)/ANALISTA DE GESTÃO DE RESÍDUOS SÓLIDOS/SLU-DF/ADMI-
NISTRAÇÃO/2019) Desempenho é definido como a transformação de conhecimentos, apti-
dões, habilidades e interesses em resultados esperados pela organização.
E aí? Ficou claro que o conceito apresentado é o de competência, e não desempenho?
Errado.
3. ClassifiCação das CompetênCias nos diversos níveis organizaCionais
3.1. ClassifiCações amplas
Apesar de até o momento nos referirmos à competência no plano individual, essa expres-
são alcança também as equipes de trabalho e a organização como um todo.
Desse modo, temos as competências individuais, profissionais ou humanas, relacionadas 
às competências que cada indivíduo aprende e desenvolve em suas atividades na organização, e 
as competências organizacionais, que são as competências referentes à cultura corporativa e à 
estrutura da organização e estão relacionadas com a vida íntima (modus vivendi) da organização.
006. (CEBRASPE (CESPE)/TECNÓLOGO/FUB/2015) As competências individuais podem 
ser mensuradas quando o empregado entrega efetivamente à organização algo que tenha 
sido por ela solicitado.
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As competências individuais são aquelas adquiridas e desenvolvidas pelas pessoas e que lhes 
possibilitam gerar os resultados esperados pela organização.
Certo.
Vejamos, agora, um rol de classificações expostas por diversos autores e com histórico de 
cobranças em provas.
3.2. ClassifiCação de Chiavenato
Pela tipologia de Chiavenato (2006)2, temos as seguintes nomenclaturas: competências 
essenciais, competências de gestão, competências pessoais e competências organizacionais.
• Competências essenciais são as competências necessárias para o sucesso de uma 
organização em relação aos clientes, à sociedade e aos concorrentes. Correspondem 
àquilo que cada organização sabe fazer de melhor.
• Competências de gestão são as competências relacionadas à gestão de recursos finan-
ceiros, comerciais, produtivos e outros. Refere-se a como os recursos organizacionais 
são utilizados e os processos mobilizados para obter os melhores resultados.
• Competências pessoais são as competências que cada indivíduo aprende e desenvolve 
em suas atividades na organização. As competências pessoais conduzem às compe-
tências organizacionais.
• Competências organizacionais são as competências referentes à cultura corporativa 
e à estrutura da organização. Estão relacionadas com a vida íntima (modus vivendi) da 
organização.
3.3. ClassifiCação de ruas
O autor Ruas (2001)3 apresenta o modelo de competências em três categorias definidas: 
essenciais, organizacionais ou core competences; funcionais; e individuais. Com efeito, é a 
partir das competências essenciais ou organizacionais que se definem as competências fun-
cionais, que por sua vez, subsidiam as competências individuais.
As competências essenciais, organizacionais ou core competences consideram as com-
petências como um conjunto de conhecimentos, habilidades, tecnologias, sistemas físicos e 
gerenciais da organização. São recursos intangíveis da organização, que diferenciam de seus 
concorrentes e clientes e apresentam três características:
• dificuldade de imitação pelos concorrentes;
2 CHIAVENATO, I. Administração geral e pública. 6.ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006.
3 RUAS, R. L. Gestão das Competências Gerenciais e a Aprendizagem nas Organizações. Escola de Administração 
da Universidade Federal do Rio Grande do Sul, 2001.
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• recursos essenciais para que a organização possa prover produtos ou serviços dife-
renciados; e
• fatores fundamentais que permitem a exploração de diferentes mercados.
Em longo prazo, as competências essenciais transformam-se em vantagem competitiva 
para a organização, ou seja, uma capacitação básica que permite que a organização possa 
competir e crescer.
As competências funcionais são as competências específicas a cada uma das áreas vitais 
da organização, como, por exemplo, vendas, produção, desenvolvimento de produtos etc.
As competências individuais resumem-se à mobilização e aplicação individual de conhe-
cimentos e capacidade numa situação específica, na qual se apresentam recursos e restri-
ções próprias.
007. Competências funcionais são as competências que a organização precisa construir para 
manter vantagem competitiva.
As competências que distinguem uma organização da outra e que apresentam a essênciada 
vantagem competitiva são as competências essenciais, e não as funcionais.
Errado.
3.4. ClassifiCação de sparrow e Bognanno
Sparrow e Bognanno (1994)4 inserem um ciclo de relevância ao longo do tempo, classi-
ficando as competências em quatro categorias distintas: emergentes; declinantes; estáveis, 
essenciais ou perenes; e transitórias.
• As competências emergentes são aquelas que, mesmo não sendo muito relevantes no 
momento presente, têm grau de importância tendente a crescer ao longo do tempo.
• As competências declinantes incluem aquelas que foram importantes no passado, mas 
se tornaram menos relevantes para a organização devido às mudanças na tecnologia ou 
na estratégia organizacional.
• As competências estáveis, essenciais ou perenes são aquelas competências fundamentais 
para o funcionamento da organização e que permanecem relevantes ao longo do tempo.
• As competências transitórias são aquelas que, embora imprescindíveis em momentos 
críticos de transição, não estão diretamente relacionadas ao negócio da organização.
4 SPARROW, P. R.; BOGNANNO, M. Competency requirement forecasting: issues for international selection and 
assessment. In: Managing Learning. Edited by Christopher Mabey & Paul Iles. London: Routledge, 1994.
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008. (CEBRASPE (CESPE)/TÉCNICO JUDICIÁRIO/TRE-PI/2016/ADAPTADA) Diferenciais 
são competências de um grupo fundamental de competências organizacionais intimamente 
relacionadas à obtenção do desempenho desejado, e que permanecem relevantes para as ta-
refas ao longo do tempo, independentemente da direção estratégica da organização.
A questão conceitua as competências estáveis, essenciais ou perenes. As competências dife-
renciais (Gramigna) são consideradas as competências estratégicas, que estabelecem a van-
tagem competitiva da empresa. São identificadas no estabelecimento da missão empresarial 
e descritas de forma genérica, sendo constituídas por um conjunto de capacitações que auxi-
liam a empresa a alcançar seus resultados e fazer o diferencial no mercado.
Errado.
3.5. ClassifiCação de prahalad e hamel
Prahalad e Hamel (1990)5 classificam as competências em essenciais, organizacionais 
e individuais.
As competências essenciais possuem a mesma definição traçada pelo autor Ruas, ou seja, 
são aquelas consideradas recursos intangíveis da organização que diferenciam a organização 
de seus concorrentes e oferecem vantagens competitivas.
Segundo os autores, o estudo das competências essenciais permite direcionar o foco e 
concentrar energias no desenvolvimento de tarefas que gerem vantagens competitivas, agluti-
nem valor e aumentem a capacidade de expansão da organização com padrões de excelência.
As competências organizacionais são aquelas necessárias para cada função.
As competências individuais são aquelas adquiridas e desenvolvidas pelas pessoas e que 
lhes possibilitam gerar os resultados esperados pela organização.
3.6. ClassifiCação de mills
Mills et al. (2002)6 classificam as competências em essenciais, distintivas, organizacio-
nais ou das unidades de negócio, de suporte e dinâmicas.
• As competências essenciais se referem a competências e atividades mais elevadas 
no nível corporativo, que são chaves para a sobrevivência da organização e centrais 
para sua estratégia.
5 PRAHALAD, C. K.; HAMEL, G. The core competence of the corporation. Harvard Business Review, Boston, p.79-
91, May/June 1990.
6 MILLS, J.; PLATTS, K.; BOURNE, M.; RICHARDS, H. Competing through competences. Cambrigde: Cambrigde 
University Press, 2002.
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• As competências distintivas são aquelas que os clientes reconhecem como diferencia-
doras de seus concorrentes e que provêm vantagens competitivas.
• As competências organizacionais ou das unidades de negócio são as competências e 
atividades-chaves, esperadas de cada unidade de negócios da organização.
• As competências de suporte são atividades imprescindíveis na organização e necessá-
rias para apoiar e desenvolver o leque de competências essenciais da organização.
• As competências dinâmicas são aquelas que possuem a capacidade de adaptação con-
tínua ao longo do tempo, face às exigências do ambiente, e estão relacionadas aos re-
cursos importantes da organização.
009. (FCC/ANALISTA EXECUTIVO/SEGEP-MA/2018/ADAPTADA) O nível de “competências 
distintivas” caracteriza-se pelas competências e atividades mais elevadas, no nível corporati-
vo, que são chave para a sobrevivência da empresa e centrais para sua estratégia.
As competências organizacionais conceituadas na afirmativa tratam das competências es-
senciais, e não as distintivas.
Errado.
010. (CEBRASPE (CESPE)/AUDITOR/TCE-PR/2016/ADAPTADA) As competências organi-
zacionais destacam a capacidade de adaptação às circunstâncias temporais.
A afirmativa trata é das competências dinâmicas, e não organizacionais ou das unidades de negócio. 
As competências organizacionais são as esperadas de cada unidade de negócios da organização.
Errado.
3.7. ClassifiCação de fleury e fleury
Fleury e Fleury (2004)7 propõem que as competências das pessoas podem ser subdividi-
das em três categorias: para o negócio, técnico-profissionais e sociais.
• As competências para o negócio envolvem o entendimento dos objetivos, relação com 
o mercado, conhecimentos dos competidores etc.
• As competências técnico-profissionais envolvem o conhecimento do produto, finanças, 
desenho etc.
• As competências sociais envolvem o trabalho em equipes, comunicação etc.
7 FLEURY, M. T.; FLEURY, A. Alinhando estratégias e competências. Revista de Administração de Empresas. São Paulo, v. 44, n. 
1, p. 44-57, jan./mar. 2004.
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4. gestão por CompetênCias
4.1. gestão de CompetênCias e gestão por CompetênCias
Os autores Hugo Pena Brandão e Tomás de Aquino Guimarães8 esclarecem a diferença 
entre os termos gestão de competências e gestão por competências. Enquanto o primeiro 
diz respeito à forma como a organização planeja, organiza, desenvolve, acompanha e avalia 
as competências necessárias ao seu negócio, o segundo sugere que a organização divida o 
trabalho de suas equipes segundo as competências.
Logo, a gestão de competências pode incluir, ou não, a gestão por competências. Nesse senti-
do, temos, gestão de competências (gênero) e gestão por competências (espécie do gênero).
4.2. etapas
A sequência mais cobrada em provas é a proposta por Brandão e Guimarães (2001)9, para 
quem a gestão por competências envolve as seguintes fases:
4.2.1. Formulação da Estratégia Organizacional
A formulação da estratégia organizacional é a oportunidade em que são definidas a mis-
são, a visão de futuro e os objetivos estratégicos. Em seguida, são definidos os indicadores de 
desempenho e as metas, com base nos objetivos estratégicos estabelecidos.É certo que essa etapa nem sempre dará o start para o modelo de gestão por competências! 
Basta considerarmos uma organização que, inicialmente, não adotou esse modelo e opte por 
migrar de um outro modelo para a gestão por competências. Nesse caso, nem sempre será 
necessário reformular ou alterar a estratégia organizacional.
4.2.2. Mapeamento das Competências
O mapeamento das competências objetiva identificar o gap ou a lacuna de competências, 
isto é, a diferença entre as competências necessárias para concretizar a estratégia formulada 
e as competências internas já disponíveis na organização.
Com o mapeamento, é possível reduzir ou até mesmo eliminar eventuais lacunas de com-
petências, fazendo-se uso de diversos métodos e técnicas que auxiliam na realização de um 
diagnóstico, permitindo também o planejamento de ações de recrutamento, seleção e desen-
volvimento profissional.
8 Artigo “Gestão de competências e gestão de desempenho: tecnologias distintas ou instrumentos de um mesmo 
construto”.
9 BRANDÃO, H. P.; GUIMARÃES, T. A. Gestão de competências e gestão de desempenho: tecnologias distintas ou 
instrumentos de um mesmo constructo? Revista de Administração de Empresas, v. 41, n. 1, p. 8-15, 2001.
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011. (CEBRASPE (CESPE)/ANALISTA ADMINISTRATIVO/PGE-PE/2019) Os métodos e as 
técnicas de mapeamento de competências constituem elemento central na gestão por com-
petências para identificar as lacunas de conhecimentos, habilidades e atitudes dos servidores.
A gestão por competências é o modelo gerencial utilizado de forma estratégica pelas organi-
zações, por meio do gerenciamento dos gaps ou das lacunas de competências, que se refere 
à diferença entre as competências necessárias à consecução dos objetivos organizacionais e 
às competências já disponíveis na organização.
Certo.
Agora, sim! É quase consensual entre os autores que o mapeamento é o “disparo inicial” do 
modelo de gestão por competências. Sugiro levar esse raciocínio para a prova!
012. (FCC/ANALISTA DE GESTÃO/SABESP/2018/ADAPTADA) A aplicação do método de 
gestão por competências pressupõe, em sua fase inicial, o mapeamento das competências ne-
cessárias para os cargos (posições) da organização, incluindo as técnicas e comportamentais.
Como abordado, a etapa de mapeamento é consensualmente considerada como a etapa ini-
cial do modelo por competências.
Certo.
4.2.3. Captação das Competências
A captação diz respeito à seleção de competências externas e à sua integração ao am-
biente organizacional, que pode dar-se, no nível individual, por intermédio de ações de recru-
tamento e seleção de pessoas e, no nível organizacional, por meio de parcerias ou alianças 
estratégicas.
4.2.4. Desenvolvimento das Competências
O desenvolvimento das competências se refere ao aprimoramento das competências inter-
nas disponíveis na organização, que ocorre, no nível individual, por meio da aprendizagem e, no 
nível organizacional, por intermédio de investimentos em pesquisa.
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013. (CEBRASPE (CESPE)/ANALISTA ADMINISTRATIVO/PGE-PE/2019) Mapear competên-
cias implica tanto identificar estratégias de captação dessas competências quanto desenvol-
ver conhecimentos, habilidades e atitudes nas organizações.
O mapeamento das competências permite a identificação das competências necessárias para 
um cargo, enquanto o desenvolvimento de competências ocorrerá posteriormente, por meio 
do treinamento e desenvolvimento. Logo, são etapas distintas!
Errado.
4.2.5. Acompanhamento e Avaliação
O acompanhamento e avaliação trata do monitoramento da execução de planos operacio-
nais e de gestão e dos respectivos indicadores de desempenho, visando identificar e corrigir 
eventuais desvios. Ao final do ciclo, são apurados os resultados alcançados e comparados 
com os que eram esperados.
4.2.6. Retribuição
Pela retribuição, a organização poder reconhecer, premiar e remunerar, de forma diferencia-
da, pessoas, equipes de trabalho e unidades produtivas que mais contribuem para a consecu-
ção dos resultados planejados, o que serviria de estímulo à manutenção de comportamentos 
desejados e à correção de eventuais desvios.
Os autores esquematizam essas etapas da seguinte forma:
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RESUMO
• Competência: capacidade de realizar determinado trabalho, por meio da mobilização de 
conhecimentos, habilidades e atitudes.
− Elementos.
 ◦ Conhecimento: o saber acumulado, que faz o indivíduo entender algo. Saber o que 
fazer e porque fazer.
 ◦ Habilidade: utilizar os conhecimentos em uma ação. Saber como fazer.
 ◦ Atitude: escolha de curso de ação pessoal. Saber agir e querer fazer.
− Dimensões.
 ◦ Capacidade
 ◦ Entrega
• Classificação das principais competências:
− Competências essenciais: necessárias para o sucesso de uma organização em rela-
ção aos clientes, à sociedade e aos concorrentes.
− Competências de gestão: relacionadas à gestão de recursos financeiros, comerciais, 
produtivos e outros.
− Competências pessoais: as competências que cada indivíduo aprende e desenvolve 
em suas atividades na organização.
− Competências organizacionais: as competências referentes à cultura corporativa e à 
estrutura da organização.
− Competências essenciais, organizacionais ou core competences: conjunto de conhe-
cimentos, habilidades, tecnologias, sistemas físicos e gerenciais da organização. Di-
ferenciam a organização de seus concorrentes.
− Competências funcionais: competências específicas a cada uma das áreas vitais da 
organização.
− Competências individuais: mobilização e aplicação individual de conhecimentos e 
capacidade numa situação específica.
− Competências emergentes: mesmo não sendo muito relevantes no momento presen-
te, têm grau de importância tendente a crescer ao longo do tempo.
− Competências declinantes: foram importantes no passado, mas se tornaram menos 
relevantes com o passar do tempo.
− Competências estáveis, essenciais ou perenes: fundamentais para o funcionamento 
da organização e que permanecem relevantes ao longo do tempo.
− Competências transitórias: embora imprescindíveis em momentos críticos de transi-
ção, não estão diretamente relacionadas ao negócio da organização.
− Competências essenciais: consideradas recursos intangíveis da organização que di-
ferenciam a organização de seus concorrentes.
− Competências organizacionais: são aquelas necessárias para cada função.
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Gestão por CompetênciasADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
Adriel Sá
− Competências individuais: são aquelas adquiridas e desenvolvidas pelas pessoas e 
que lhes possibilitam gerar os resultados esperados pela organização.
− Competências essenciais: competências e atividades mais elevadas no nível corporativo.
− Competências distintivas: são aquelas que os clientes reconhecem como diferencia-
doras de seus concorrentes e que provêm vantagens competitivas.
− Competências organizacionais ou das unidades de negócio: são as competências e 
atividades-chaves, esperadas de cada unidade de negócios da organização.
− Competências de suporte: atividades imprescindíveis na organização e necessárias 
para apoiar e desenvolver o leque de competências essenciais da organização.
− Competências dinâmicas: possuem a capacidade de adaptação contínua ao longo 
do tempo.
− Competências para o negócio: entendimento dos objetivos, relação com o mercado, 
conhecimentos dos competidores etc.
− Competências técnico-profissionais: conhecimento do produto, finanças, desenho etc.
− Competências sociais: trabalho em equipes, comunicação etc.
• Gestão por competências: modelo que permite uma visão mais ampla das competên-
cias exigidas para o exercício da função, ou seja, das competências de que uma função 
precisa.
• Etapas da gestão por competências:
− Formulação da estratégia organizacional: oportunidade em que são definidas a mis-
são, a visão de futuro e os objetivos estratégicos. Em seguida, são definidos os indica-
dores de desempenho e as metas, com base nos objetivos estratégicos estabelecidos.
− Mapeamento das competências: objetiva identificar o gap ou a lacuna de competên-
cias, isto é, a diferença entre as competências necessárias e as competências inter-
nas já disponíveis.
− Captação das competências: seleção de competências externas e à sua integração 
ao ambiente organizacional.
− Desenvolvimento das competências: aprimoramento das competências internas dis-
poníveis na organização.
− Acompanhamento e avaliação: monitoramento da execução de planos operacionais 
e de gestão e dos respectivos indicadores de desempenho.
− Retribuição: reconhecer, premiar e remunerar, de forma diferenciada, pessoas, equi-
pes de trabalho e unidades produtivas.
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Gestão por Competências
ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
Adriel Sá
MAPA MENTAL
Gestão por 
competências
Componentes
Etapas
Classificação 
de Sparrow e 
Bognanno
Classificação de 
Mills
Classificação de 
Chiavenato
Classificação de 
Prahalad e Hamel
Classificação 
de Ruas
Classificação de 
Fleury e Fleury
Conhecimento: informação, saer o que fazer e 
por que fazer
Habilidade: Técnica, destreza, saber como fazer
Atitude: interesse, saber agir, querer fazer
Formulação de estratégia organizacional
Mapeamento das competências 
Captação das competências 
Desenvolvimento das competências 
Acompanhamento e avaliação
Retribuição
Competências emergentes: grau de importância 
tendente a crescer ao longo do tempo
Competências declinantes: importantes no 
passado, mas menos relevantes com o pas-
sar do tempo
Competências estáveis, essenciais ou perenes: perma-
necem relevantes ao longo do tempo
Competências transitórias: imprescindíveis em mo-
mentos críticos de transição, não relacionadas ao ne-
gócio da organização
Competências para o negócio: entendimento dos ob-
jetivos, relação com o mercado, conhecimentos dos 
competidores, etc
Competências técnico-profissionais: conhecimento do 
produto, finanças, desenho, etc
Competências sociais: trabalho em equipes, comunica-
ção, etc
Competências essenciais: as mais elevadas no 
nível corporativo
Competências distintivas: clientes reconhecem como 
diferenciadoras de seus concorrentes
Competências organizacionais ou das unidades de 
negócio: as esperadas de cada unidade de negócios da 
organização
Competências de suporte: necessárias para apoiar e 
desenvolver o leque de Competências essenciais
Competências dinâmicas: adaptação contínua ao longo 
do tempo
Competências essenciais: recursos intangíveis e diferen-
ciadores
Competências organizacionais: necessárias 
para cada função
Competências individuais: desenvolvidas pelas 
pessoas
Competências essenciais, organizacionais ou core 
competences: diferenciam a organização de seus 
concorrentes
Competências funcionais: especifica a cada uma das 
áreas da organização
Competências individuais: aplicação individual de conhe-
cimentos
Competências essenciais: necessárias para o sucesso de 
uma organização
Competências de gestão: gestão de recursos financeiros, 
comerciais, produtivos e outros
Competências pessoais: aquelas que cada indivíduo aprende 
e desenvolve em suas atividades na organização
Competências organizacionais: referentes á cultura corpora-
tiva e á estrutura da organização
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Gestão por Competências
ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
Adriel Sá
QUESTÕES DE CONCURSO
001. (FGV/ANALISTA/DPE-MT/ADMINISTRADOR/2015) O planejamento e a gestão estra-
tégica de instituições e empresas demandam cuidados especiais com as pessoas que com-
põem o seu corpo vivo, pelo fato de eles serem os responsáveis, em última análise, pelo seu 
sucesso ou fracasso.
Assim, o processo de escolha dessas pessoas deverá refletir, com clareza, o que se espera 
de cada uma no desempenho de suas atribuições. Para isso, os responsáveis deverão definir 
claramente o perfil de competências requerido para os cargos e funções.
Assinale a opção que indica a definição correta de competência.
a) Conjunto de conhecimentos aplicáveis ao desempenho.
b) Conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes.
c) Conjunto adequado de informações e habilidades.
d) Conjunto de atitudes capazes de influenciar os rumos da empresa.
e) Conjunto de posturas críticas requeridas para as tarefas.
Os elementos que compõem a competência são o conhecimento, a habilidade e a atitude – o 
chamado CHA.
• Conhecimento: corresponde a uma série de informações assimiladas e estruturadas 
pelo indivíduo. Esta dimensão abrange o saber o que e por que fazer (know-what e know-
-why).
• Habilidade: está relacionada ao saber como fazer algo. Refere-se ao saber como fazer 
(know-how).
• Atitude: refere-se a ao comportamento em relação a pessoas, coisas e eventos, determi-
nando a escolha de curso de ação pessoal. Está relacionada à dimensão do saber agir 
ou querer fazer.
Letra b.
002. (VUNESP/ANALISTA DE POLÍTICAS PÚBLICAS E GESTÃO GOVERNAMENTAL/PREF. 
SP/2015) A gestão por competências é
a) um instrumento voltado a promover eficiência, produtividade e redução de custos nas orga-
nizações públicas.
b) um instrumento operacional que pode ser traduzido pela ideia de gestão por desempenho.
c) uma ferramenta gerencial que envolve processos como seleção, promoção e avaliação de 
desempenho.
d) um instrumento operacional que avalia conhecimentos e habilidades dos indivíduos e sua 
relação com as equipes.
e) uma atividade administrativa conduzida pelo setor de recursos humanos das organizações.
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Gestão por Competências
ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
Adriel Sá
O modelo de gestão por competências é o modo de conduzir pessoas a fim de atingirem os 
objetivos da organização por meio de suas capacidades técnicas e comportamentais. Esse 
modelo é de aplicação estratégica, visando maximizar a capacidade no planejamento de pes-
soas, em especial no captar e desenvolver os recursos humanos necessários à conquista de 
melhores resultados operacionais.
Logo, percebe-se que é um modelo de gestão estratégica, e não um simples instrumento ope-
racional. As letras a, b e d estão corretas.
A banca indicou o gabarito a letra c, o que obviamente se traduz numa resposta adequada, 
se não fosse a redação da letra e. É que não há como negar que a gestão por competências, 
ainda que aplicada em âmbito estratégico, faz parte do planejamento de recursos humanos, e 
necessariamente conduzida pela área de gestão de pessoas.
A necessidade de se gerenciar de forma mais eficaz a tríade CHA (conhecimento, habilidades 
e atitudes) não pode desconsiderar que esse modelo seja conduzido pelo setor ou área de re-
cursos humanos das organizações.
Letra c.
003. (IBFC/ANALISTA ADMINISTRATIVO/HMDCC/ADMINISTRAÇÃO HOSPITALAR/2015) 
As competências são conhecimentos, atitudes, habilidades necessárias para que uma pessoa 
possa desenvolver determinadas atividades. Existem algumas competências básicas para que 
um bom administrador desempenhe suas funções: competências intelectuais, interpessoais, 
técnicas, intrapessoais. Sobre algumas destas competências que compreendem o papel do 
administrador, leia as afirmativas abaixo e assinale a alternativa correta:
I – Uma capacidade interpessoal importante para os administradores é conseguir entender o 
processo de motivação e usar os princípios de motivação adequados a cada pessoa.
II – As competências ou habilidades intelectuais são utilizadas para elaborar conceitos, fa-
zer análises, planejar, definir estratégias, tomar decisões. Referem-se basicamente à forma de 
raciocinar.
Estão corretas as afirmativas:
a) Apenas a afirmativa I está correta.
b) Apenas a afirmativa II está correta.
c) As afirmativas I e II estão corretas.
d) Nenhuma afirmativa está correta.
A afirmativa I está correta. A capacidade interpessoal ou humana consiste na capacidade e 
facilidade para trabalhar com pessoas, comunicar, compreender suas atitudes e motivações e 
liderar grupos de pessoas.
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Gestão por Competências
ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
Adriel Sá
A afirmativa II está correta. A habilidade intelectual está relacionada ao saber como fazer algo, 
à capacidade de fazer uso produtivo do conhecimento, ou seja, de instaurar conhecimentos e 
utilizá-los em uma ação.
Letra c.
004. (VUNESP/ANALISTA DE RECURSOS HUMANOS/CM ITATIBA/2015) A fase atual em 
gestão de pessoas vivenciada por uma boa parte das organizações modernas tem sido cha-
mada, também, de fase estratégica em recursos humanos. Um dos modelos contemporâneos 
dessa fase é o de “gestão por competências”.
Das alternativas a seguir, assinale a que apresenta características desse modelo.
a) Os conhecimentos, as habilidades e as atitudes dos funcionários são vinculados à missão, 
à visão e aos valores organizacionais.
b) As relações de trabalho são regulamentadas, em quaisquer casos, por normas e regulamentos.
c) A comunicação é vertical, seguindo rigorosamente a hierarquia dos cargos e funções.
d) Os funcionários devem exercer, precipuamente, as funções para as quais foram contratados.
e) A eficiência do trabalho é objetivo primordial e todos os esforços da organização devem 
estar voltados para essa eficiência.
Quando falamos em gestão por competências, falamos em conhecimentos, habilidades e ati-
tudes alinhados à estratégia organizacional.
O conhecimento corresponde a uma série de informações assimiladas e estruturadas pelo indi-
víduo, que lhe permitem “entender o mundo”. A habilidade está relacionada ao saber como fazer 
algo, à capacidade de fazer uso produtivo do conhecimento, ou seja, de instaurar conhecimentos e 
utilizá-los em uma ação. A atitude se refere a aspectos sociais e afetivos relacionados ao trabalho.
A gestão por competência é o modelo que permite uma visão mais ampla das competências 
exigidas para o exercício da função, ou seja, das competências de que uma função precisa. 
Portanto, analisa as competências que o colaborador possui e, posteriormente, realiza um cru-
zamento de informações quanto às competências exigidas pela função versus competências 
do colaborador, traçando um plano de desenvolvimento específico para cada colaborador e 
gerenciando os conhecimentos de forma eficiente e eficaz.
b) Errada, pois relações de trabalho burocráticas, regidas por normas e regulamentos, apresen-
tam-se contrastantes ao modelo de gestão por competências, uma gestão flexível e inovadora.
c) Errada, pois a comunicação na gestão por competências é multidirecional, e não vertical, 
baseada em hierarquia de cargos e funções.
d) Errada, pois a formalidade de atribuições é o oposto da sistemática de desenvolvimento de 
competências. A gestão por competências é aquela que focaliza um desenvolvimento contí-
nuo de competências, um processo dinâmico inserido nas organizações.
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Gestão por Competências
ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
Adriel Sá
e) Errada, pois a gestão por competência é o modelo que permite uma visão mais ampla das compe-
tências exigidas para o exercício da função, ou seja, das competências de que uma função precisa.
Enfim, as alternativas incorretas destacam a forma tradicional de gestão de pessoas, que reflete o 
descompasso existente entre as práticas de gestão e as necessidades da organização moderna e 
das pessoas. Ou seja, é necessário substituir, como unidade básica de gestão, o cargo pelo indivíduo.
Letra a.
005. (CESGRANRIO/TÉCNICO ADMINISTRATIVO/ANP/2016) Uma empresa que atua no se-
tor de gás e energia está reestruturando sua política de pessoal de forma a sustentá-la com 
base na noção de aprendizagem organizacional e de gestão do conhecimento.
Uma característica da nova política de pessoal deve ser a(o)
a) abordagem prescritiva e normativa das tarefas
b) construção conjunta de habilidades e competências
c) garantia do princípio de autoridade e responsabilidade
d) organização racional e científica do trabalho
e) desenho prévio de cargos e procedimentos
Segundo Takahashi e Fischer (2010)10, os gestores preocupados em desenvolver e compreender 
os processos de aprendizagem que ocorrem na, pela e em função de sua organização de trabalho, 
devem estar atentos também ao modo como a gestão do conhecimento (GC) vai se processando.
A aprendizagem organizacional e a gestão do conhecimento exigem dos profissionais da ges-
tão de pessoas não apenas conheçam os processos de aprendizagem, mas também as de-
mandas do mundo corporativo, a fim de que possam atender às necessidades de treinamen-
tos internos, contribuindo para um melhor desempenho da equipe e consequente aumento da 
produtividade e dos lucros.
Assim, a aprendizagem organizacional e a gestão do conhecimento podem contribuir no ga-
nho de vantagens competitivas, pois suas atividades se relacionam diretamente com as habi-
lidades e conhecimentos das pessoas envolvidas na organização, permitindo também que as 
experiênciase conhecimentos gerados durante as atividades possam ser difundidos, favore-
cendo o diálogo e a melhoria contínua em seus processos.
Sobre a letra a, temos que a abordagem prescritiva e normativa caracteriza-se pela preocupa-
ção em prescrever princípios normativos que devem ser aplicados como receituário em todas 
as circunstâncias para que o administrador possa ser bem-sucedido. Percebe-se, aqui, uma 
característica mais tradicional, e não contemporânea de política de pessoal.
Sobre a letra c, o princípio de autoridade e responsabilidade é um dos 14 elencados por Fayol. 
Amplamente utilizado em organizações mecanísticas. Logo, uma característica mais tradicio-
nal, e não contemporânea de política de pessoal.
10 TAKAHASHI, A. R. W.; FISCHER, A. L. Processos de aprendizagem organizacional no desenvolvimento de compe-
tências em instituições de ensino superior para a oferta de Cursos Superiores de Tecnologia [CSTS]. Revista de 
Administração Contemporânea, 14, 818-835, 2010.
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Gestão por Competências
ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
Adriel Sá
Sobre a letra d, a organização racional e científica é aquela preconizada pelas abordagens 
clássicas da Administração. Logo, uma característica mais tradicional, e não contemporânea 
de política de pessoal.
Sobre a letra e, o desenho prévio de cargos e procedimentos é justificado nas organizações buro-
cráticas. Logo, uma característica mais tradicional, e não contemporânea de política de pessoal.
Letra b.
006. (UFMT/AUXILIAR ADMINISTRATIVO/PREVICÁCERES/2016) Leia a situação hipotética 
abaixo para responder à questão.
Um assistente administrativo desempenha suas atribuições em uma autarquia que está imple-
mentando novos modelos de gestão, em busca da eficiência e melhoria do atendimento das 
necessidades dos clientes.
Essa autarquia acompanha a reforma administrativa iniciada em 1995, que veio à tona com o 
intuito de pôr fim às práticas clientelistas do antigo modelo, isto é, instalar uma administração 
pautada nos “princípios da nova gestão pública” (new public management).
A reforma envolveu a delimitação mais precisa da área de atuação do Estado; a distinção entre 
as atividades do núcleo estratégico; a separação entre a formulação de políticas e sua execução; 
maior autonomia para as atividades executivas exclusivas do Estado que adotará a forma de 
“agências executivas”; maior autonomia para os serviços sociais e científicos que o Estado presta; 
a descentralização dos serviços sociais para estados e municípios etc. (c.f. Bresser Pereira, 1999).
A elaboração de mecanismos efetivos de motivação dos servidores, assim como o alinhamento 
das atividades de gestão de pessoas às estratégias organizacionais e às diretrizes traçadas pelos 
governos passam a configurar emergentes desafios para a política de gestão de recursos humanos 
no setor público. Propõe-se, então, a orientar os esforços para planejar, captar, desenvolver e avaliar, 
nos diferentes níveis da organização e das pessoas que dela participam, os conhecimentos, habi-
lidades e atitudes necessárias à consecução de seus objetivos (c.f. Brandão e Guimarães, 2001).
De acordo com conhecimentos básicos de Gestão de Pessoas, o último parágrafo caracteriza 
qual tipo de gestão?
a) Escala gráfica
b) 180 graus
c) Escolha forçada
d) Por competências
A resposta é a letra a, já que escala gráfica e escolha forçada são métodos tradicionais de 
avaliação de desempenho, e não tipos de gestão. Sobre a letra B não sabemos do que se trata, 
já que é a avaliação 360 graus, e não 180 graus, um outro tipo de avaliação de desempenho.
Já sabemos que quando falamos em conhecimentos, habilidades e atitudes (CHA), estamos 
tratando da gestão por competências.
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Gestão por Competências
ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
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A gestão por competências é o modelo de gestão de pessoas que busca a aquisição de conhe-
cimentos, habilidades e atitudes (CHA), por parte do indivíduo, para o exercício das funções de 
sua responsabilidade.
O conhecimento corresponde a uma série de informações assimiladas e estruturadas pelo 
indivíduo, que lhe permitem “entender o mundo”. Refere-se ao saber que a pessoa acumulou 
ao longo da vida. É algo relacionado à lembrança de ideias ou fenômenos, a alguma coisa ar-
mazenada na memória da pessoa. Essa dimensão abrange o SABER O QUE e PORQUE FAZER.
A habilidade está relacionada ao saber como fazer algo, à capacidade de fazer uso produtivo 
do conhecimento, ou seja, de instaurar conhecimentos e utilizá-los em uma ação. Esse compo-
nente refere-se ao SABER COMO FAZER.
A atitude refere-se a aspectos sociais e afetivos relacionados ao trabalho. As atitudes são es-
tados complexos do ser humano que afetam o comportamento em relação a pessoas, coisas 
e eventos, determinando a escolha de curso de ação pessoal. Está relacionada à dimensão do 
SABER AGIR ou QUERER FAZER.
Letra a.
007. (FGV/ANALISTA/IBGE/RECURSOS HUMANOS/DESENVOLVIMENTO DE PESSO-
AS/2016) Alguns modelos de gestão de competências, especialmente os derivados dos traba-
lhos de McCLelland, são operacionalizados via identificação de competências diferenciadoras 
associadas ao desempenho de profissionais bem-sucedidos. Essas competências tornam-se 
então o padrão de referência para os demais funcionários da empresa e orientam os proces-
sos de gestão de pessoas.
Esse tipo de modelo tem como vantagem:
a) tornar transparentes os elementos para especialização do trabalho;
b) favorecer a capacitação, ao identificar comportamentos desejáveis;
c) promover a diversidade organizacional;
d) promover uma cultura voltada para a inovação;
e) vincular a competência ao contexto em que é expressa.
David McClelland publicou, em 1973, o artigo “Testing for competence rather than intelligence”, 
focando o conceito de competência pela perspectiva do indivíduo. De acordo com essa abor-
dagem, a competência proporciona à pessoa que a possui condições para manter um elevado 
desempenho na realização de suas tarefas produtivas.
Em seus estudos, McClelland buscou identificar os comportamentos que caracterizavam o su-
cesso e, consequentemente, a competência das pessoas em determinadas situações, definindo 
competências como as características pessoais que podem levar ao desempenho superior. Essas 
características pessoais são aptidões (talento natural, passível de aprimoramento), habilidades 
(aplicação prática de um talento) e conhecimento (o saber necessário para realizar algo).
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Gestão por Competências
ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
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Em suma, a gestão de competências tem como vantagem favorecer a capacitação, ao iden-
tificar comportamentos desejáveis. Na prática, levanta-se as competências de que a organi-
zação necessita, buscando essas competências já presentes nos indivíduos ou por meio de 
ações de T&DE (capacitação). Daí o nosso gabarito ser a letra b.
Letra b.
008. (COM. EXAM./AGENTE ADMINISTRATIVO/MPE-RS/2016) A gestão acontece com 
base num conjunto de quatrocompetências pessoais que são essenciais para o bom desem-
penho da organização. Essas competências são:
a) gerenciais, de coordenação; interativas; e sociais.
b) técnicas; interpessoais; conceituais; e políticas.
c) políticas; integrativas; cooperativas; e sociais.
d) de intermediação; técnicas; de articulação; de atenção.
e) negociais; conceituais; relacionais; e transacionais.
A questão cobra o entendimento do autor Robbins (2005)11. No entanto, o autor não usa o termo 
“competências”, mas sim “habilidades”. Assim, a questão merecia ser anulada, o que não ocorreu.
Conforme Robbins (2005), as habilidades gerenciais identificam os comportamentos ou habili-
dades indispensáveis ao sucesso em um cargo gerencial. Essa abordagem pode ser distinguida 
por meio das habilidades gerais e das habilidades específicas relacionadas à eficácia.
Habilidades gerais: os gerentes eficazes devem ser proficientes em quatro áreas gerais de habilidades:
• habilidades conceituais – aptidão mental para analisar e diagnosticar situações complexas;
• habilidades interpessoais – capacidade para trabalhar em equipe, entender e motivar as 
outras pessoas;
• habilidades técnicas – capacidade de aplicar conhecimento especializado ou experiência; e
• habilidades políticas – a busca em ampliar sua posição, construir uma base de poder e 
fazer contatos corretos.
Habilidades específicas: são distinguidas através de seis conjuntos de comportamentos 
que explicam mais de 50% da eficácia de um gerente:
1. controlar o ambiente e os recursos da organização tomando decisões preventivas;
2. organizar e coordenar em torno de tarefas e relações interdependentes;
3. tratar as informações identificando problemas para tomar decisões e comunicá-las;
4. provisão de crescimento e desenvolvimento para si e seus funcionários;
5. motivação dos funcionários e administração de conflitos no trabalho;
6. solução de problemas estratégicos por meio da tomada de decisões e do incentivo às deci-
sões por parte dos seus funcionários.
Letra b.
11 ROBBINS, S. P. Comportamento Organizacional. São Paulo: Prentice Hall, 2005.
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009. (VUNESP/ASSISTENTE EM ADMINISTRAÇÃO/UFABC/2016) O modelo de gestão por 
competências baseia-se em um conjunto de três propriedades correlacionadas resumidas na 
sigla C.H.A. É correto dizer que o elemento H (habilidade) refere-se ao domínio do
a) prático, o saber fazer.
b) conhecimento, o saber.
c) pensamento analítico, o analisar.
d) talento proativo, o agir.
e) comportamento, o querer fazer.
As competências dizem respeito à mobilização de conhecimentos, habilidades e atitudes (CHA).
O conhecimento corresponde a uma série de informações assimiladas e estruturadas pelo indivíduo, 
que lhe permitem “entender o mundo”. Refere-se ao saber que a pessoa acumulou ao longo da vida. 
É algo relacionado à lembrança de ideias ou fenômenos, a alguma coisa armazenada na memória 
da pessoa. Esta dimensão abrange o SABER O QUE e PORQUE FAZER (know-what e know-why).
A habilidade está relacionada ao saber como fazer algo, à prática, à capacidade de fazer uso 
produtivo do conhecimento, ou seja, de instaurar conhecimentos e utilizá-los em uma ação. A 
definição operacional mais comum sobre a habilidade é a de que o indivíduo pode buscar, em 
suas experiências anteriores, conhecimentos, sejam eles de fatos ou princípios ou de técnicas 
apropriadas, para examinar e solucionar um problema qualquer. Este componente refere-se ao 
SABER FAZER (know-how).
A atitude refere-se a aspectos sociais e afetivos relacionados ao trabalho. As atitudes são es-
tados complexos do ser humano que afetam o comportamento em relação a pessoas, coisas 
e eventos, determinando a escolha de curso de ação pessoal. Está relacionada à dimensão do 
SABER AGIR ou QUERER FAZER.
Letra a.
010. (CESGRANRIO/SUPERVISOR DE PESQUISAS/IBGE/GESTÃO/2016) Considerem-se os 
seguintes tipos de competências organizacionais: as básicas e as essenciais.
A respeito de suas características, tem-se que as
a) essenciais descrevem as atividades diárias e eventuais a serem executadas pelos profissio-
nais; e definem os desafios, oportunidades e ameaças inerentes à sua função.
b) essenciais constituem um conjunto de conhecimentos, habilidades, que permitem aos funcio-
nários desenvolverem suas funções alinhadas com os objetivos estratégicos da organização.
c) básicas são pré-requisitos para manterem a organização no mercado, e são suficientes para 
garantir liderança e diferencial competitivo.
d) básicas garantem o diferencial competitivo: têm valor percebido pelos clientes; contribuem 
para a diferenciação entre concorrentes e aumentam a capacidade de expansão.
e) básicas são as capacidades indispensáveis das quais a empresa necessita para administrar 
com eficácia o seu negócio.
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A questão trata da classificação elaborada por Gramigna (2007)12, que ao definir as compe-
tências de uma organização, opta por trabalhar com o grupo das competências de suporte, 
ou seja, aquelas que dão sustentação às competências técnicas exigidas para cumprir fun-
ções específicas. São elas: competências diferenciais, competências essenciais e competên-
cias básicas.
• As competências diferenciais são consideradas as competências estratégicas, que es-
tabelecem a vantagem competitiva da empresa. São identificadas no estabelecimento 
da missão empresarial e descritas de forma genérica, sendo constituídas por um con-
junto de capacitações que auxiliam a empresa a alcançar seus resultados e fazer o 
diferencial no mercado.
• As competências essenciais são as identificadas e definidas como as mais importantes 
para o sucesso do negócio e devem ser percebidas pelos clientes.
• As competências básicas são aquelas necessárias para manter a organização funcio-
nando, e são percebidas no ambiente interno; além disso, estimulam e alicerçam o clima 
de produtividade.
Em suma, temos:
• Competências diferenciais = competências estratégicas.
• Competências essenciais = importantes para o sucesso do negócio.
• Competências básicas = necessárias para manter a organização funcionando.
Logo, nosso gabarito é a letra e.
Letra e.
011. (IBFC/ASSISTENTE ADMINISTRATIVO/EBSERH-HUA/2016) Leia as afirmações abaixo 
e assinale a alternativa correta.
I – Conhecimentos incluem todas as técnicas e informações que o administrador deve domi-
nar e que são necessárias para o desempenho do seu cargo.
II – Habilidades referem-se exclusivamente à compreensão das pessoas, seus interesses e 
suas atitudes.
III – Atitudes são competências que permitem às pessoas interpretar e julgar a realidade e a 
si próprios.
a) Todas as afirmações estão corretas.
b) Nenhuma das afirmações está correta.
c) Somente as afirmações I e III estão corretas.
d) Somente a afirmação II está correta.
e) Somente a afirmação I está correta.
12 GRAMIGNA, M. R. Modelo de competências e gestão de talentos. 2.ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007.
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Gestão por Competências
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Adriel Sá
O conhecimento corresponde a uma série de informações assimiladas e estruturadas pelo 
indivíduo, que lhe permitem “entender o mundo”. Esta dimensão abrange o SABER O QUE e 
PORQUE FAZER (know-what e know-why).
A habilidade está relacionada ao saber como fazer algo, à capacidade de fazer uso produtivo 
do conhecimento, ou seja, de instaurar conhecimentos e utilizá-los em uma ação. Este compo-
nente refere-se ao SABER COMO FAZER (know-how).
A atitude se refere a aspectos sociais e afetivos relacionados ao trabalho. Está relacionada à 
dimensão do SABER AGIR ou QUERER FAZER.
Portanto:
I – Conhecimentos incluem todas as técnicas e informações que o administrador deve domi-
nar e que são necessárias para o desempenho do seu cargo. CORRETA.
II – Habilidades referem-se exclusivamente à compreensão das pessoas, seus interesses e 
suas atitudes. INCORRETA, pois a afirmação descreve apenas um tipo de habilidade, a habi-
lidade interpessoal.
III – Atitudes são competências que permitem às pessoas interpretar e julgar a realidade e a si 
próprios. CORRETA.
Letra c.
012. (CONSULTEC/ANALISTA DE RECURSOS HUMANOS/ILHÉUS/2016) A gestão por com-
petências tem sido apontada como modelo gerencial alternativo aos instrumentos tradicio-
nalmente utilizados pelas organizações e surge como um meio de aproximar os objetivos in-
dividuais e organizacionais, apresentando um conjunto de alternativas alinhadas ao cenário 
moderno e competitivo das organizações atuais.
Analise as afirmativas a seguir, relativas ao modelo de gestão por competência nas organiza-
ções, marcando V ou F, conforme sejam verdadeiras ou falsas.
( ) Mapear competências significa identificar as competências técnicas e comportamentais 
que são pré-requisitos para o atingimento das estratégias da organização.
( ) Cada posto de trabalho existente na empresa tem características próprias e deve ser ocupa-
do por profissionais que apresentem um determinado perfil.
( ) As pessoas que ocupam funções gerenciais são responsáveis pela oferta de oportunidades 
que permitam o desenvolvimento e a aquisição de novas competências.
( ) A avaliação de desempenho deve ser episódica, tornando-se um mecanismo de identifica-
ção de debilidades, comparando-se os resultados alcançados com os esperados.
A alternativa que indica a sequência correta, de cima para baixo, é a
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Gestão por Competências
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Adriel Sá
a) V F V F
b) V V F V
c) V V V F
d) F F V V
e) F V V F
(VERDADEIRA) Mapear competências significa identificar as competências técnicas e com-
portamentais que são pré-requisitos para o atingimento das estratégias da organização.
O Mapeamento das competências objetiva identificar o “gap” ou lacuna de competências, isto 
é, a diferença entre as competências necessárias para concretizar a estratégia formulada e as 
competências internas já disponíveis na organização.
(VERDADEIRA) Cada posto de trabalho existente na empresa tem características próprias e 
deve ser ocupado por profissionais que apresentem um determinado perfil.
De fato, pela definição de perfis, levanta-se as competências essenciais e básicas para o perfil 
de cada cargo.
(VERDADEIRA) As pessoas que ocupam funções gerenciais são responsáveis pela oferta de 
oportunidades que permitam o desenvolvimento e a aquisição de novas competências.
Nada mais correto que o gerente, aquele que tem o conhecimento de cada colaborador, perce-
ber a necessidade de competência e ofertar a corresponde ação de melhoria.
(FALSA) A avaliação de desempenho deve ser episódica, tornando-se um mecanismo de iden-
tificação de debilidades, comparando-se os resultados alcançados com os esperados.
Pelo contrário, a avaliação de desempenho é uma apreciação sistemática do desempenho 
do indivíduo no cargo, sendo, portanto, um conceito dinâmico, permanente, dotada tanto de 
caráter formal como informal. Aqui é importante entender o sentido da palavra “informal”. A 
informalidade reside no aspecto contínuo da avaliação, vale dizer, quando um funcionário, por 
exemplo, tem seu comportamento, ações e resultados monitorados no dia a dia da organização.
Letra c.
013. (VUNESP/TECNÓLOGO/PRES. PRUDENTE/GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS/2016) 
A agregação de valor das pessoas constitui uma forma de contribuição efetiva ao patrimô-
nio de conhecimentos da organização, permitindo-lhe manter suas vantagens competitivas no 
tempo. Essa afirmação refere-se a uma estreita relação entre
a) estratégia organizacional e inovação em produtos.
b) conhecimentos e habilidades dos trabalhadores.
c) volume de vendas e excelência operacional.
d) perfil do cargo e características de seus ocupantes.
e) competências individuais e organizacionais.
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A expressão competência alcança tanto o nível individual como também as equipes de traba-
lho e a organização como um todo.
Desse modo, temos as competências profissionais ou humanas – aquelas relacionadas a in-
divíduos ou a equipes de trabalho – e as competências organizacionais – aquelas inerentes à 
organização como um todo ou a uma de suas unidades produtivas.
A gestão por competências estuda isso: alinhar esforços para que competências humanas 
possam gerar e sustentar competências organizacionais necessárias à consecução de objeti-
vos estratégicos.
Letra e.
014. (VUNESP/TECNÓLOGO/PRES. PRUDENTE/GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS/2016) 
Alguns autores procuraram categorizar os recursos e competências importantes para a orga-
nização. As competências consideradas fundamentais para a sobrevivência da organização e 
centrais em sua estratégia são denominadas:
a) essenciais.
b) de suporte.
c) de capacidade dinâmica.
d) específicas.
e) de unidades de negócio.
A questão trata da classificação de Mills et al. (2002)13, que classificam as competências em 
essenciais, distintivas, organizacionais ou das unidades de negócio, de suporte e dinâmicas.
• As competências essenciais referem-se competências e atividades mais elevadas no nível 
corporativo, que são chaves para a sobrevivência da empresa e centrais para sua estratégia.
• As competências distintivas são aquelas que os clientes reconhecem como diferencia-
doras de seus concorrentes e que provêm vantagens competitivas.
• As competências organizacionais ou das unidades de negócio são as competências e 
atividades-chaves, esperadas de cada unidade de negócios da empresa.
• As competências de suporte são atividades imprescindíveis na organização e necessá-
rias para apoiar e desenvolver o leque de competências essenciais da organização.
• As competências dinâmicas são aquelas que possuem a capacidade de adaptação con-
tínua ao longo do tempo, face às exigências do ambiente, e estão relacionadas aos re-
cursos importantes da organização.
Logo, as competências consideradas fundamentais para a sobrevivência da organização e 
centrais em sua estratégia são denominadas essenciais.
Letra a.
13 MILLS, J.; PLATTS, K.; BOURNE, M.; RICHARDS, H. Competing through competences. Cambrigde: Cambrigde 
University Press, 2002.
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015. (CCC IFCE/TECNÓLOGO/IF-CE/GESTÃO DE RH/2016) O mapeamento e a mensuração 
por competências é a base de toda a gestão por competências. São instrumentos utilizados para 
mapeamento das competências técnicas e comportamentais necessárias para um cargo, exceto
a) investigação de vida pregressa.
b) entrevista.
c) questionário.
d) grupo focal.
e) análise documental.
Na gestão por competência são utilizados alguns instrumentos para o mapeamento das com-
petências técnicas e comportamentais para um cargo, como: questionário, entrevistas, grupo 
focal, análise documental e observação.
Logo, a investigação de vida pregressa não constitui um instrumento para mapeamento de 
competências. Geralmente é utilizada no processo de seleção. O mapeamento de competên-
cias visa as competências do cargo, e não a investigação de vida da pessoa.
Letra a.
016. (FUNDEP/ESPECIALISTA DE SERVIÇOS PÚBLICOS/UBERABA/ANALISTA DE RECUR-
SOS HUMANOS/2016) Segundo Dutra (2004) citando Mills et al (2002) é importante criar 
categorias distintivas sobre as competências da organização, pois, mesmo que elas sejam 
importantes, em determinados momentos podem não apresentar nada de especial.
Numere a COLUNA II de acordo com a COLUNA I, fazendo a relação de competências propos-
tas por Mills et al (2002) citadas por Dutra (2004) com seu respectivo conceito.
COLUNA I
1. Competências essenciais
2. Competências distintivas
3. Competências de unidades de negócio
4. Competências de suporte
COLUNA II
( ) Reconhecidas pelos clientes como diferenciais em relação aos competidores; conferem à 
organização vantagens competitivas.
( ) Pequeno número de atividades-chave (entre três e seis) esperadas pela organização das 
unidades de negócio.
( ) Atividades que servem de alicerce para outras atividades da organização.
( ) Fundamentais para a sobrevivência da organização e centrais em sua estratégia.
Assinale a sequência CORRETA.
a) 2 3 4 1
b) 3 2 4 1
c) 2 4 3 1
d) 4 1 2 3
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Mills et al. (2002)14 classificam as competências em essenciais, distintivas, organizacionais ou 
das unidades de negócio, de suporte e dinâmicas.
• As competências essenciais referem-se competências e atividades mais elevadas, no nível 
corporativo, que são chaves para a sobrevivência da empresa e centrais para sua estratégia.
• As competências distintivas são aquelas que os clientes reconhecem como diferencia-
doras de seus concorrentes e que provêm vantagens competitivas.
• As competências organizacionais ou das unidades de negócio são as competências e 
atividades-chaves, esperadas de cada unidade de negócios da empresa.
• As competências de suporte são atividades imprescindíveis na organização e necessá-
rias para apoiar e desenvolver o leque de competências essenciais da organização.
• As competências dinâmicas são aquelas que possuem a capacidade de adaptação con-
tínua ao longo do tempo, face às exigências do ambiente, e estão relacionadas aos re-
cursos importantes da organização.
Assim, a sequência correta na coluna II é:
(2) Reconhecidas pelos clientes como diferenciais em relação aos competidores; conferem à 
organização vantagens competitivas.
(3) Pequeno número de atividades-chave (entre três e seis) esperadas pela organização das 
unidades de negócio.
(4) Atividades que servem de alicerce para outras atividades da organização.
(1) Fundamentais para a sobrevivência da organização e centrais em sua estratégia.
Letra a.
017. (FUNDEP/AUXILIAR ADMINISTRATIVO/CRO-MG/2016) Assinale a alternativa que 
apresenta apenas características de personalidade que fazem parte da área das habilidades 
comportamentais.
a) Conhecimento técnico, coordenação para operação de máquinas e veículos.
b) Equilíbrio emocional, humildade, simpatia, gentileza e força de vontade.
c) Formação acadêmica, experiências profissionais e pessoais.
d) Habilidade de redação e comunicação em idiomas.
Habilidade significa a capacidade de colocar o conhecimento em ação, em saber transformar 
a teoria em prática, em aplicar o conhecimento na análise das situações e na solução dos 
problemas e na condução do negócio. Não basta apenas possuir o conhecimento; torna-se 
necessário saber como utilizá-lo e aplicá-lo nas diversas situações.
14 MILLS, J.; PLATTS, K.; BOURNE, M.; RICHARDS, H. Competing through competences. Cambrigde: Cambrigde 
University Press, 2002.
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De forma ampla, as habilidades podem ser técnicas ou comportamentais. As habilidades téc-
nicas são aquelas obtidas com a faculdade, cursos, treinamentos, palestras, congressos, livros, 
entre outras fontes de conhecimento. Já as habilidades comportamentais são conquistadas a 
partir do autoconhecimento, caminho que proporciona a compreensão e domínio sobre suas 
próprias habilidades, capacidades, oportunidades de melhoria e potencialidades.
Assim, temos:
a) Conhecimento técnico (habilidade técnica), coordenação para operação de máquinas e veí-
culos (habilidade técnica).
b) Equilíbrio emocional (habilidade comportamental), humildade (habilidade comportamental), 
simpatia (habilidade comportamental), gentileza (habilidade comportamental) e força de von-
tade (habilidade comportamental).
c) Formação acadêmica (habilidade técnica), experiências profissionais e pessoais (habilida-
de técnica).
d) Habilidade de redação (habilidade técnica) e comunicação em idiomas (habilidade técnica).
Letra b.
018. (FUNDATEC/TÉCNICO EM PERÍCIAS/IGP RS/TÉCNICO EM RADIOLOGIA/2017) Consi-
derando que o conceito de competência é baseado em três dimensões (conhecimentos, habi-
lidades e atitudes), analise as assertivas a seguir:
I – A dimensão conhecimento está ligada aos conceitos de informação: “saber o quê” e “saber 
o porquê”.
II – A dimensão habilidade está relacionada à identidade e determinação e a “querer fazer”.
III – A dimensão atitude envolve “saber como” e a capacidade técnica de uma pessoa.
Quais estão corretas?
a) Apenas I.
b) Apenas II.
c) Apenas I e III.
d) Apenas II e III.
e) I, II e III.
Os elementos que compõem a competência são o CONHECIMENTO, a HABILIDADE e a ATITU-
DE – o chamado CHA:
• CONHECIMENTO (saber adquirido) – capacidade de COMPREENSÃO;
• HABILIDADE (saber fazer/poder fazer) – capacidade de PRODUÇÃO; e
• ATITUDE (ser/querer fazer) – capacidade de DECISÃO.
Logo, temos:
I – A dimensão conhecimento está ligada aos conceitos de informação: “saber o quê” e “saber 
o porquê”.
II – A dimensão habilidade (ATITUDE) está relacionada à identidade e determinação e a “querer fazer”.
III – A dimensão atitude (HABILIDADE) envolve “saber como” e a capacidade técnica de uma pessoa.
Letra a.
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