Livro Didatico Digital de Recrutamento, Seleção e Socialização

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Autora: Iana Dinis
Organizadora: Alessandra de Oliveira
RECRUTAMENTO, 
SELEÇÃO E SOCIALIZAÇÃO
Recrutamento, 
Seleção e 
Socialização
© by Ser Educacional
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Núcleo de Educação a Distância - NEAD
Dinis, Iana.
Organizadora: Oliveira, Alessandra de
Recrutamento, Seleção e Socialização:
Recife: Telesapiens & Grupo Ser Educacional - 2023.
187 p.: pdf
ISBN: 978-65-5873-188-7
1. Administração de pessoal 2. Pessoal – Recrutamento 3. Pessoal - Seleção.
Grupo Ser Educacional
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CEP: 50100-160, Recife - PE
PABX: (81) 3413-4611
E-mail: sereducacional@sereducacional.com
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do autor.
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RESUMINDO
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SAIBA MAIS
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o conteúdo.
SINTETIZANDO
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ASSISTA
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atenção.
CURIOSIDADES
Informações 
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relevantes.
CONTEXTUALIZANDO
Contextualização sobre o 
tema abordado.
DEFINIÇÃO
Definição sobre o tema 
abordado.
DICA
Dicas interessantes sobre 
o tema abordado.
EXEMPLIFICANDO
Exemplos e explicações 
para melhor absorção do 
tema.
EXEMPLO
Exemplos sobre o tema 
abordado.
FIQUE DE OLHO
Informações que 
merecem relevância.
SUMÁRIO
UNIDADE 1
Planejamento de pessoas e o mercado de trabalho � � � � � � � � � � � � � � 11
Planejamento Estratégico Organizacional e da área de Recursos 
Humanos � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 11
Conceito de Planejamento Estratégico� � � � � � � � � � � � � � � �14
A evolução histórica do RH � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � �17
Planejamento Estratégico de Recursos Humanos� � � � � 20
Modelos de Planejamento de Recursos Humanos � � � � 23
Implantação do Planejamento Estratégico de Recursos 
Humanos � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 26
Fatores que intervêm no Planejamento de Recursos Humanos � � �29
Conjuntura atual sobre o Mercado de trabalho � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 34
Mercado de Trabalho � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 34
Como funciona o Mercado de Trabalho? � � � � � � � � � � � � � 35
Mercado de Trabalho na atualidade � � � � � � � � � � � � � � � � � 37
Cultura Organizacional - um aspecto a ser considerado � � � � � � � � � �43
As relações de poder e sua influência na escolha das pessoas � � � � � � � 46
A influência de outros processos de Gestão de Pessoas na 
captação e seleção � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 47
UNIDADE 2
Atraindo a pessoa certa para a organização � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 57
Recrutamento: o começo de tudo � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 57
Você conhece as etapas do processo de recrutamento de 
pessoal? � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � �61
Etapas do processo de recrutamento � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 63
Tipos de recrutamento � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 67
Tendências no processo de recrutamento � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 75
Funil do recrutamento � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 83
Avaliando os resultados do recrutamento � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 85
UNIDADE 3
Definindo as etapas do processo de seleção � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � �93
Selecionando pessoas � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 93
Conceito de Seleção � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 95
Técnicas de Seleção � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 100
Seleção por competências � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 109
Perfil do Selecionador � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 113
Principais tendências de seleção de talentos � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 116
Ética no processo seletivo � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 122
Avaliando os resultados do processo Seletivo � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 125
UNIDADE 4
Cultura Organizacional e como as políticas de recursos humanos 
integram no processo de socialização do novo colaborador � � � � � 136
Cultura organizacional e a integração com as políticas de recursos 
humanos no processo de socialização � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 136
Algumas definições de cultura organizacional � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 138
Características da cultura organizacional � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 140
Componentes da cultura � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � �141
Como os(as) funcionários(as) aprendem a cultura organizacional � 143
Importância da cultura organizacional � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 144
Tipos de cultura organizacional � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 146
Importância da liderança na cultura organizacional � � � � � � � � � � � � � � � 147
O papel da área de Recursos Humanos na cultura organizacional � � 148
Cultura e clima organizacional � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 150
Profissionais demitidos � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 152
Socialização Organizacional � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 153
Processo de Socialização Organizacional � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 158
Onboarding pode ser colocado em prática na organização � � � � � � 161
Etapas do Onboarding � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 162
Metas do processo de Onboarding � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 164
Benefícios do Onboarding � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 165
Estratégias para ajudar no programa de Onboarding � � � � � � � � � � � � � � 167
Como implantar um programa de Onboarding � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 169
Período de Experiência e a importância para os Resultados 
Organizacionais � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 173
Autoria
Iana Dinis.
Olá, eu me chamo Iana Dinis, sou formada em Psicologia, com uma 
experiência técnico-profissional na área de Gestão de Pessoas a mais 
de 24 anos. Minha bagagem de conhecimentos na vida profissional 
foi em empresas da área hospitalar e no segmento de telecomunica-
ções. Outra prática que tenho um carinho muito grande é ser profes-
sora universitária. A educaçãoé um caminho capaz de transformar 
e mudar o mundo, como também impactar positivamente na vida 
das pessoas. Sou apaixonada pelo que faço e adoro transmitir minha 
experiência de vida àqueles que estão iniciando em suas profissões. 
Por isso, fui convidada pela Editora Telesapiens para integrar seu 
elenco de autores independentes. Estou muito feliz em poder ajudar 
você nesta fase de muito estudo e trabalho. Conte comigo!
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1
Objetivos
1. Definir e descrever a importância do planejamento estratégi-
co organizacional como também da área de Recursos Huma-
nos e o seu papel na estratégia empresarial;
2. Descrever os fatores que intervêm no Planejamento Estraté-
gico de RH: absenteísmo, turnover e mudanças nos requisitos 
da força de trabalho;
3. Descrever o mercado atual de trabalho e suas características;
4. Definir cultura organizacional e o impacto no processo de 
atração de pessoas.
10
Introdução
Você sabe que nos últimos anos tem sido notável a transformação da 
área de Recursos Humanos? Pois é, com a alta velocidade, conceitos 
novos foram introduzidos, termos de outras áreas se incorporaram 
ao nosso vocabulário, novos conhecimentos passaram a ser cobra-
dos e o próprio RH teve sua atuação renovada. Isso mesmo. Neste 
contexto, a área de Recursos Humanos é considerada um dos mais 
importantes pilares de uma organização. E os profissionais dessa 
área são responsáveis para tornar possível reter talentos, treinar e 
desenvolver alinhado ao negócio e a estratégia da organização como 
também mantê-la competitiva no mundo corporativo. Diante de ta-
manha importância, precisamos conhecer e entender quais são os 
processos do RH, tendências e desafios para a área. Com uma atua-
ção orientada, o setor de RH assume um caráter estratégico, capaz 
de contribuir com a excelência da empresa. Para que tudo isso acon-
teça, vamos aprofundar um pouco mais os conhecimentos relacio-
nados aos processos da área de RH. Eles nortearão nossos saberes 
e possibilitarão que nossa caminhada seja fácil. Mas precisamos, 
antes de qualquer coisa, conhecer sobre planejamento estratégico 
organizacional da área de recursos humanos. Ele é um importante 
instrumento de gestão para as organizações na atualidade e é atra-
vés dele que a área de RH norteará sua atuação. Entendeu? Ao longo 
desta unidade letiva, você vai mergulhar neste universo!
OBJETIVO
11
Planejamento de pessoas e o mercado 
de trabalho
Ao término deste capítulo, você será capaz de entender como fun-
ciona o Planejamento Estratégico da área de Recursos Humanos e 
o seu papel na moderna estratégia empresarial. De uma maneira 
geral, discutiremos como as organizações devem planejar seu prin-
cipal ativo: as pessoas, conhecer quais são os fatores que intervêm 
no planejamento de RH, bem como apresentar como o mercado de 
trabalho e suas características impactam na gestão de pessoas e sua 
influência nos resultados do negócio, compreender qual a impor-
tância da cultura organizacional no processo de atração de pessoas, e 
conhecer como realizar o mapeamento dos talentos na organização.
Desejo que o conteúdo aqui apresentado te proporcione um olhar 
diferenciado na área de gestão de pessoas em um mundo em for-
te transformação. Isso será fundamental para o exercício de sua 
profissão. E então? Motivado para desenvolver esta competência? 
Então vamos lá. Avante!
Planejamento Estratégico Organizacional 
e da área de Recursos Humanos
Como as mudanças no mundo dos negócios, assim como na socie-
dade, estão cada vez mais rápidas, a estratégia de uma organização 
precisa deixar de resistir às transformações e tornar-se mais mutá-
vel, fazendo com que a empresa seja capaz de seguir o que o merca-
do está regendo, estando preparada para as imprevisibilidades que 
o futuro pode reservar. Em outros tempos, as empresas mudavam 
esporadicamente, quando as necessidades surgiam. Atualmente, 
12
elas tendem a buscar a mudança! As organizações mudam para que 
se mantenham competitivas e com credibilidade no mercado, cum-
prir leis ou regulamentações, introduzir novas tecnologias, oferecer 
novos produtos, melhorar as relações com os clientes, parceiros e 
interpretar oportunidades inesperadas.
Surpresas realmente são inesperadas, mas cabe à empre-
sa preparar-se para analisar as possibilidades que o mercado pode 
oferecer, conquistando a capacidade de agir diretamente, sem cor-
rer riscos. Pelos corredores das empresas já não é mais novidade fa-
lar de mudanças. Elas acontecem a todo o momento e é preciso se 
acostumar.
Quando pensamos nisso, uma questão pode vir à tona: se as 
mudanças acontecem a todo o momento, por que é relevante pla-
nejar o futuro mesmo sabendo que durante a caminhada estaremos 
expostos a todo tipo de imprevistos?
Diante desse cenário, as empresas buscaram ferramentas e 
técnicas para ajudarem no processo gerencial. O Planejamento Es-
tratégico é uma dessas ferramentas. Este permite nortear as ações 
gerenciais da empresa dentro de um plano determinado de metas 
e estratégias, diminuindo, com isso, a possibilidade de tomada de 
decisões equivocadas, num mercado extremamente competitivo.
A empresa GOL LINHAS ÁEREAS, que foi responsável por po-
pularizar o transporte aéreo no Brasil ao apresentar um modelo dis-
ruptivo, com bilhetes mais baixos e ampla cobertura nacional vem 
passando há pelo menos três anos por transformações que resulta-
ram no novo posicionamento da empresa. Padronizou as aeronaves, 
que passaram a ter o mesmo número de assentos, sendo uma forma 
de manter-se fiel à estratégia de redução de custos, devido às cir-
cunstâncias de mercado de eminente indisponibilidade de aerona-
ves em médio prazo.
Outro ponto fundamental da companhia aérea foi à missão 
empresarial, um fator influenciador no gerenciamento da receita: 
estimular o ingresso de novos consumidores na base de clientes e 
otimizar ao máximo a receita por assento disponível, buscando uma 
adequada rentabilidade em relação ao capital. Todas as estratégias e 
ações são guiadas pela missão e conceito de negócio.
EXPLICANDO
13
Esse case que escolhemos para você ilustra claramente a im-
portância de se ter um planejamento estratégico bem pensado, que 
traga uma cara à empresa. Vamos agora entender mais um pouco 
sobre Planejamento Estratégico. Na verdade, este é considerado 
como um esforço de uma organização para se adaptar às condições 
ambientais a que está sujeita. Por meio dele, busca-se aproveitar 
oportunidades, se defender de ameaças internas e externas, e ain-
da conhecer forças e fraquezas. Sintetizando, o objetivo maior desse 
planejamento é estabelecer o melhor caminho a percorrer, atuando 
de maneira inovadora e diferenciada.
Quando você era criança, sua mãe te contou a história de João e 
Maria, se lembra? Aquela bela história é um exemplo prático de 
aplicação do Planejamento Estratégico. Planejar é o direcionamento 
de um alvo que você definiu como objetivo, produzindo estratégias 
para alcançá-lo. Não vai ser preciso eu te contar a história nova-
mente, mas vamos analisar alguns pontos:
 • Se João e Maria tivessem feito uma trilha com pedrinhas no 
lugar de usar as migalhas de pão que recebeu do pai para de-
marcar o caminho que o levaria de volta para casa, tudo teria 
dado certo. Eles não imaginaram que o pão serviria de alimen-
to para os animais.
 • Em uma empresa, também pode acontecer a mesma situa-
ção, se caso não realize um bom planejamento. Levando em 
consideração a análise do cenário e o mapeamento de todos os 
elementos envolvidos na ocasião, é provável que os resultados 
esperados não sejam atendidos. Voltando a história, foi o que 
aconteceu com os irmãos; eles não avaliaram o cenário onde 
estavam inseridos e quais as oportunidades que poderiam so-
lucionar seu problema.
14
Conceito de Planejamento Estratégico
Segundo Druker (1997) planejar não significa prever o que vai acon-
tecer. O planejamento serve para pensar hoje o que queremos que se 
realize no futuro. Ele define também como um processocontínuo, 
sistemático, organizado é capaz de prever o futuro, de maneira a to-
mar decisões que minimizem riscos.
Já para Maximiano (2006), o processo de Planejamento Es-
tratégico é a tomada de decisões sobre qual o padrão de comporta-
mento que a organização pretende seguir, produtos e serviços que 
pretende oferecer, mercados e clientes que pretende atingir.
Em outras palavras, fica claro que o Planejamento Estratégi-
co é um processo administrativo e gerencial que todos na empresa 
devem elaborar. É a base de sustentação para se definir o direciona-
mento que a empresa irá adotar para alcançar as metas traçadas de 
maneira a manter sua competitividade. Engloba a missão, a visão, 
os objetivos, a definição das estratégias, as metas, a criação de pla-
nos de ação e o acompanhamento de projetos.
De uma forma resumida, podemos dizer que o Planejamento 
Estratégico procura responder as três questões principais:
 • Onde estou?
 • Para onde quero ir?
 • Como chegar lá?
Além disso, trata-se de um direcionamento necessário para 
que as empresas sejam orientadas rumo ao sucesso. Veja agora a fi-
gura abaixo:
15
Figura 1 - A formação estratégica organizacional
Fonte: adaptado de CHIAVENATO (1999, p. 72) pelo Grupo Ser Educacional (2023).
Hoje em dia, quando falamos de Planejamento Estratégico, 
enfatizamos que sua função é direcionar a organização e seus re-
cursos na busca de um objetivo maior que é a excelência e qualidade 
dos serviços e produtos, inovação, flexibilidade e manter-se com a 
geração de receitas continuadas e crescente através de planejamen-
tos organizacionais.
Para isso, no entanto, você precisa de 5 etapas, obedecendo a 
uma ordem lógica, que vai do estudo do negócio até a aferição dos 
resultados.
Análise ambiental
Estratégia organizacional
Missão
Visão
Para onde 
queremos ir?
O que temos na 
empresa?
O que há no 
ambiente?
O que devemos 
fazer?
Objetivos 
organizacionais
Análise organizacional
Quais as oportunidades e 
ameaças que existem no 
ambiente?
Quais as forças e 
fraquezas que temos na 
organização?
16
Figura 2 - Etapas do planejamento estratégico
Fonte: adaptado de Alessandra de Oliveira (2023) pelo Grupo Ser Educacional (2023).
Em síntese, podemos dizer que o Planejamento Estratégico 
é um recurso metodológico que tem como objetivo fazer com que 
a empresa saia do seu estado atual e chegue até o lugar que ela 
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17
gostaria de estar no futuro. É uma ferramenta de gestão que asses-
sora na tomada de decisão e na busca de resultados mais efetivos e 
competitivos para a organização.
Tudo certo até aqui para você? Bom, você deve estar se per-
guntado: e o que tudo isso tem a ver com Planejamento Estratégico 
da área de Recursos Humanos? Na verdade, para que a execução do 
Planejamento Estratégico seja bem sucedida, é fundamental que to-
das as pessoas da organização estejam envolvidas neste processo, 
independente da sua posição hierárquica, pois é por meio das pes-
soas que as coisas saem do papel. Sendo assim, a implementação do 
Planejamento Estratégico
enseja que todos estejam muito bem informados sobre to-
dos os objetivos, metas e, principalmente, sobre a missão e visão da 
empresa. E é nesse contexto que se ressalta a importância da área 
de Gestão de Pessoas, deixando de realizar apenas atividades buro-
cráticas e participando ativamente da estratégia da empresa. Sen-
do considerado um dos principais pilares da organização que visa o 
crescimento e a competitividade de mercado, alinhando os objeti-
vos empresariais com os dos colaboradores.
Mas antes de aprofundarmos o nosso conhecimento so-
bre Planejamento Estratégico de Recursos Humanos, vamos fazer 
um resgate histórico da área para facilitar o nosso entendimento 
no assunto. Aperte o cinto que o avião vai decolar com toda força e 
intensidade.
A evolução histórica do RH
A história da área de Recursos Humanos começou com a revolução 
industrial e chegou com toda força. Fica evidente que essa época 
tem um marco nos cenários econômicos e sociais, pois as pessoas 
precisaram se adaptar a uma forte e repentina movimentação eco-
nômica e estilo de vida.
Como antecedentes históricos dessa época e com a rapidez do 
processo de mudança, o impacto no ambiente corporativo foi bas-
tante relevante, transformando o mercado empresarial.
18
As relações de trabalho já começam a ser também diferencia-
das, surgindo a necessidade do desenvolvimento de uma atividade 
encarregada de mediar os conflitos entre os objetivos das organiza-
ções e os objetivos individuais, sendo batizada de relações indus-
triais. Com o passar dos anos, esta atividade foi aperfeiçoada, e ficou 
conhecida como Administração de Pessoal.
No seu radar de atividades burocráticas e rotineiras, englo-
bava também o papel de administrar as pessoas em consonância 
com a nascente legislação trabalhista.
Já na era denominada da industrialização neoclássica, de 
acordo com Ribeiro (2005), em tempos em que a globalização, a 
competição, a tecnologia, as constantes mudanças e a intensa bus-
ca por qualidade e produtividade se tornaram importantes desafios 
na rotina organizacional, a vantagem competitiva das empresas se 
concentra na forma de utilizar o conhecimento das pessoas, fazendo 
com que este possa ser usado de modo rápido e eficaz, na resolução 
de problemas e criação de produtos e serviços novos e inovadores.
Na década de 70 e 80, a área recebe outro nome e significado. 
Surge o departamento de Recursos Humanos, que além das tare-
fas operacionais e burocráticas, passam a realizar outras ativida-
des especializadas, tais como: recrutamento, seleção, treinamento, 
avaliação, remuneração, higiene e segurança do trabalho, além de 
relações sindicais.
Em seguida, surge a década de 90 com características de 
fortes mudanças, rápidas e inesperadas. Cada vez, a área vai in-
corporando papéis mais desafiadores, e os conceitos de vantagem 
competitiva e valor agregado levam a repensar como a gestão de RH 
contribui para a criação e manutenção de vantagem competitiva da 
organização.
As pessoas são vistas com outros olhos. O recurso em questão 
passa a ser considerado o mais importante no ambiente corporati-
vo. São os novos parceiros da organização. A cultura organizacional 
recebe forte impacto do mundo exterior e passa a privilegiar a mu-
dança e a inovação com foco no futuro e no destino da organização.
19
Vale ressaltar que a evolução do RH aconteceu na medida em 
que o mundo e, consequentemente, as empresas evoluíram. Nesse 
contexto, o recursos humanos passa a ser reconhecido como a fon-
te principal de mudanças dentro das organizações, sendo seu papel 
mais importante agregar valor aos negócios da empresa.
Com isso, surge o RH estratégico, que assume um protago-
nismo nas empresas e seu grande diferencial são as pessoas. É a área 
que influencia e atua diretamente com o planejamento e a execuçãoda estratégia da empresa, sendo um assessor, consultor e parceiro 
estratégico do negócio, voltado para uma cultura de inovação.
Nesse contexto, o RH além de executar as mesmas funções, 
inclusive de atração e seleção de colaboradores, da sua integração, 
desenvolvimento, compensação e da avaliação de desempenho. O 
que diferencia hoje é que essas funções devem ser realizadas de for-
ma alinhada à estratégia. Surge aí um grande parceiro nesse proces-
so de evolução da área que é a transformação digital.
Nossa! Podemos perceber que a área de Recursos Humanos 
passou por uma grande transformação. Vou sintetizar os principais 
pontos importantes para você.
Quadro 1 - Recursos humanos tradicional x estratégico
Recursos Humanos 
Tradicional
Responsável pelas atividades 
administrativas, legais e operacionais;
Executor dos processos;
Não foco a mensuração dos resultados;
Recursos Humanos 
Estratégico
Proativo;
Parceiroestratégico;
Administrador de infraestrutura e de 
parceiro de pessoas; Agente demudança.
Fonte: adaptado de Iana Dinis (2020) pelo Grupo Ser Educacional (2023).
Para que o RH atue de maneira eficiente nas organizações, 
todas as atividades – sejam elas, operacionais, táticas ou estratégi-
cas – precisamestaralinhadascomosvalorese objetivos da empresa. 
20
Agora, vamos entender a importância do Planejamento Estratégico 
na área de RH.
Planejamento Estratégico de Recursos Humanos
A globalização trouxe um grande volume de informações, as orga-
nizações precisam absorver mais informações e para que isso acon-
teça, ela depende do seu mais valioso recurso que são as pessoas, 
capazes de transformar informações em conhecimento, tornan-
do-as competitivas. Nesse contexto, a área de Recursos Humanos 
precisou se reestruturar para acompanhar toda essa evolução, ten-
do uma atuação mais estratégica e focada na melhoria dos processos 
de trabalho e nos resultados organizacionais.
Sendo assim, o capital humano é mais importante ativo no 
ambiente corporativo e o seu principal papel é materializar a missão 
da empresa como objetivo de gerar valor para a sociedade. A partir 
desse princípio e analisando o ciclo de Planejamento Estratégico de 
uma organização, podemos concluir que deveria existir uma cone-
xão da área de Recursos Humanos alinhado com a visão de onde a 
empresa quer chegar.
Para Leonardo(2002),o planejamento das organizações de-
verá contemplar novas considerações em relação às pessoas, obje-
tivando avaliar as expectativas, aspirações, qualificações e valores 
delas, a fim de atrair e manter seus talentos competitivos.
Já o autor Marras (2000) define que a administração estraté-
gica de recursos humanos é a gestão relacionada ao planejamento 
estratégico da organização, introduzindo em suas políticas mudan-
ças de paradigmas que interferem substancialmente nos resultados 
e perfil cultural. Essa visão integra toda área da empresa, pois se 
entende que os recursos humanos permeiam toda a organização.
Segundo Chiavenato (1999), um dos aspectos mais impor-
tantes da estratégia organizacional é a sua amarração coma função 
de Gestão de Pessoas. Em outras palavras, é você decifrar os objeti-
vos estratégicos organizacionais com os objetivos de Recursos Hu-
manos, como mostra a figura que segue:
21
Figura 3 - Os passos para o planejamento estratégico do RH
Fonte: adaptado de CHIAVENATO (1999, p.76) pelo Grupo Ser Educacional (2023).
Para Lucena (1995, p.84), o planejamento estratégico em re-
cursos humanos é:
Compreende o processo gerencial de identi-
ficação e análise das necessidades organiza-
cionais de Recursos Humanos e o consequente 
de desenvolvimento de políticas, programas e 
sistemas e atividadesque satisfaçam essas ne-
cessidades a curto, médio e longo prazos, tendo 
em vista assegurar a realização das estratégias 
do negócio, dos objetivos da empresa e de sua 
continuidade sob condições de mudanças.
Objetivos e estratégias 
organizacionais
Objetivos e estratégias 
de GP
Comparação
Prever as necessidades 
de capital humano
Etapa 2:
Desenvolver e implementar 
planos de adequação do 
capital humano
Etapa 3:
Avaliar o nível de 
capital humano da 
organização
Etapa 1:
Corrigir / evitar 
excesso de pessoal
Corrigir / evitar 
falta de pessoal
22
O planejamento estratégico de recursos humanos, que deve 
ser incorporado ao organizacional, deve também traduzir a missão 
e os objetivos da organização em um plano.
Lucena (1995) ainda cita que fatores como integração com o 
negócio e os objetivos da empresa, participação gerencial, dimen-
são do tempo e integração dos processos, programas e atividades 
de Recursos Humanos são inerentes ao planejamento de Recursos 
Humanos, como mostra o quadro explicativo:
Quadro 2 - Fatores inerentes ao planejamento estratégico de recursos humanos
Integração com o negócio
É o dimensionamento da 
quantidade e qualidade dos 
recursos humanos estabelecidos.
Participação Gerencial
É o envolvimento de todos os 
gestores no processo juntamente 
com a área de Recursos Humanos.
Dimensão do tempo
É a importância do planejamento 
para a área de Recursos Humanos, 
antecedendo os eventos futuros.
Integração dos processos
É a relação da área de Recursos 
Humanos com toda organização, 
inclusive com a sua missão.
Fonte: adaptado de Iana Dinis (2020) pelo Grupo Ser Educacional (2023).
Ainda para Chiavenato(1999, p. 79), “[...] para alcançar todo 
o seu potencial de realizações, a organização precisa ter as pessoas 
adequadas disponíveis para o trabalho a ser realizado”.Na prática, 
destacamos que os gerentes precisam conhecer com profundidade 
suas equipes de trabalho e todos os cargos sob sua responsabilidade. 
Vale salientar que é primordial que as pessoas ocupantes dos cargos 
estejam habilitadas para o desempenho das funções. Isso requer um 
planejamento estratégico de Recursos Humanos com bastante pro-
priedade e conhecimento da organização.
23
Modelos de Planejamento de Recursos Humanos
Para Chiavenato (1999), existem 5 modelos de Planejamentode 
Recursos Humanos, que são:
1. Modelo baseado na procura estimada do produto ou servi-
ços: este modelo utiliza o conceito de que as necessidades de 
pessoal são baseadas na dependência da procura pelos pro-
dutos ou serviços da organização. Este modelo está voltado 
predominantemente para o nível operacional da organização.
2. Modelo baseado em segmentos de cargos: também foca o 
nível operacional da organização. Consiste em escolher um 
fator estratégico cujas variáveis afetam proporcionalmente 
as necessidades das pessoas; mensurar os níveis históricos e 
futuros para cada fator estratégico; determinar os níveis his-
tóricos de funcionários para cada departamento; projetar os 
níveis futuros da força de trabalho para cada departamento.
3. Modelo de substituição de postos-chave: é uma represen-
tação visual das possíveis substituições caso surja alguma va-
ga,ouseja,criando um cargo. São montados organogramas que 
mostram quem substituirá nestes casos.
Figura 4-Modelo de substituição de postos-chave
Fonte: adaptado de CHIAVENATO (1999) pelo Grupo Ser Educacional (2013)
Gerente Área 1 - Paulo C (45)
1. Carlos (40) = A/1
2. Patricia (35) = A/1
Diretor Geral - Ricardo Maia(55)
1. Paulo (45)= A/1
2. Tereza M(40)=B/1
Prontidão:
A = pronto.
B = precisa de mais preparação.
C = não tem substituto.
Desempenho:
1. Excepcional.
2. Satisfatório.
3. Regular.
4. Fraco.
Gerente Área 2 - Tereza M(40)
1. Felipe (35)= A/1
2. Cristina (41)= C/1
24
4. Modelo baseado no fluxo de pessoal: mapeia as admissões, 
demissões, promoções e transferências das pessoas na or-
ganização. É considerado um modelo conservador, indicado 
para empresas que atuam em ambientes estáveis e sem plano 
de expansão.
Figura 5 - Exemplo de Modelo baseado no Fluxo de Pessoal
Nº 
INICIAL
DESLIG TRANSF PROM ADM Nº 
FINAL[ - ] [ - ] [ + ] [ + ]
DIRETORES 4 0 0 0 0 4
GERENTES 11 0 0 1 0 12
SUPERVISORES 34 4 4 8 0 34
FUNCIONÁRIOS 360 12 0 1 11 360
409 164 10 11 410
Fonte: adaptado de CHIAVENATO (2010, p. 83) pelo Grupo Ser Educacional (2023).
5. Modelo de planejamento integrado: Considerado mais am-
plo e abrangente e leva em conta quatro fatores: volume de 
produção planejado pela organização; mudanças tecnológi-
cas dentro da organização; condições de oferta e procura de 
mercado e comportamento do consumidor; planejamento de 
carreira dentro da organização.
25
Figura 6 - Modelo de planejamento integrado
Fonte: adaptado de CHIAVENATO (1999, p. 83) pelo Grupo Ser Educacional (2023).
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26
Figura 7 - Modelo de planejamento estratégico de recursos humanos integrado
Fonte: adaptado de CHIAVENATO (1999, p. 84) pelo Grupo Ser Educacional (2023). 
Para que possamos garantir resultados, a área de Recursos 
Humanos precisa atuar de maneira proativa e empreendedora, an-
tecipando-se às mudanças e às tendências de mercado, mas com 
um olhar profundo voltado para as necessidades do negócio. 
Implantação do Planejamento Estratégico de Recursos 
Humanos 
O primeiro passo para a área de Recursos Humanos começar sua 
atuação é ter conhecimento dos processos de gestão de pessoas e 
amplo e profundo conhecimento do negócio, do mercado, dos con-
correntes onde a organização está inserida. Outro ponto fundamen-
tal, é alinhar as ações propostas com a missão, visão e valores da 
empresa. A área deve deixar de ser reativa e antecipar as mudanças. 
Para começar com o plano, a área de Recursos Humanos 
deve mapear as ações em parceria com os gestores da organização, 
de forma sintonizada com o plano estratégico da empresa. Parece 
Entradas Saídas
Desligamentos
Aposentadorias
Transf/Prom p/ 
outras unidades
Afastamentos
Ausências
Força de trabalho 
de uma unidade 
organizacional
Admissões
Transf/Prom 
de outras unidades
Retorno 
de Afastamentos
27
óbvio, mas as atitudes do Recursos Humanos precisam estar de acor-
do com os objetivos organizacionais, estabelecer as metas futuras, 
como também saber identificar as necessidades dos colaboradores. 
Deve analisar a situação atual da área de Recursos Humanos está na 
empresa, elaborar plano de ação para atender as necessidades dos 
colaboradores e da organização. Além disso, é importante analisar 
as variáveis externas e internas que atuam sobre a organização.
Fischmann e Almeida (1990) propõem as seguintes etapas do 
planejamento estratégico de pessoas para proporcionar ao Recur-
sos Humanos a execução de seu papel no planejamento estratégico 
organizacional:
1. Avaliação da estratégia vigente: refere-se à identifi- cação da 
estratégia adotada pela empresa em relação aos recursos hu-
manos, envolvendo aspectos como remuneração oferecida em 
comparação com o mercado externo, política de benefícios, 
treinamento para os diversos níveis de trabalhadores; além de 
analisar se as estratégias de recursos humanos estão coeren-
tes e o que será alcançado.
2. Avaliação do ambiente: tem como objetivo identificar os pre-
dicados necessários ao profissional do futuro; se haverá falta 
de algum tipo de profissional para a empresa futuramente; 
verificar ainda quais são os objetivos pessoais que os profis-
sionais esperam que a organização ajude-os a alcançar.
3. Estabelecimento do Perfil Estratégico: trata-se do delinea-
mento dos objetivos e estratégias onde o Recursos Humanos 
deverá levar em consideração não só seus próprios interesses 
como também inseri-los no contexto empresarial global.
4. Quantificação dos objetivos: visa à identificação por parte 
do Recursos Humanos quanto ao dispendido numericamen-
te com salários, treinamentos, benefícios, avaliando a via-
bilidade da implementação dos objetivos propostos na etapa 
anterior.
28
5. Finalização: etapa onde é criado um relatório sobre o plano 
estratégico, em geral, redigido pela alta administração, este 
plano deve ser discutido com as diversas áreas da empresa, 
especialmente com a área de Recursos Humanos. 
6. Divulgação: refere-se à transmissão dos planos estratégicos 
às pessoas que tenham um nível decisório na empresa e uma 
divulgação mais ampla a todos os funcionários através da área 
de Recursos Humanos, que deverá aclarar a importância das 
medidas e sua interação com a avaliação de desempenho dos 
funcionários. 
7. Preparação da Organização: nesta etapa é englobado as mo-
dificações não apenas materiais, mas também de estrutura de 
pessoal. 
8. Integração como Plano Tático: qualquer estratégica para ser 
implantada necessita estar inserida no plano tático, como por 
exemplo, a definição do orçamento. A área de Recursos Hu-
manos deverá avaliar se os orçamentos iniciais foram man-
tidos no plano tático e os impactos de eventuais cortes ou 
alterações no orçamento sobre o planejamento estratégico de 
pessoas. 
9. Acompanhamento: menciona o controle que deverá ser feito 
por todas as áreas, especialmente a área de Recursos Huma-
nos, que deverá estar atento às formas de realização de tudo o 
que foi planejado. 
Todas essas etapas são de muita importância no contexto 
organizacional, sendo considerado o Planejamento Estratégico de 
Recursos Humanos uma poderosa ferramenta capaz de contribuir 
para o atingimento das macroestratégias definidas em consenso 
pela organização. 
Não existe um momento exato para a elaboração de Pla-
nejamento Estratégico de Recursos Humanos, pois isso irá de-
pender de cada organização. Ele pode ser formulado e desenhado. 
Após isso, isolado ou integrado, embora o Planejamento Estratégico 
29
de Recursos Humanos ideal seja elaborado juntamente com Plane-
jamento Estratégico Organizacional, pois a vantagem é que a em-
presa poderá garantir o alinhamento das estratégias da área com as 
estabelecidas pela organização otimizando seus resultados. 
Diante de tal cenário, a área de Recursos Humanos tem se ca-
pacitado cada vez mais para superar os desafios e se alinhar com as 
necessidades de mercado, tomando decisões mais assertivas, oti-
mizando processos, desenhando cenários e buscando constante-
mente soluções inovadoras.
Calma! Sei que temos muitas informações apresentadas até 
aqui, mas, afirmamos que o planejamento estratégico de recursos 
humanos consiste num conjunto de ações planejadas e organizadas 
de maneira estratégica para identificar necessidades das empresas 
quanto ao gerenciamento eficaz de seus recursos humanos, visan-
do possibilitar aumento de produtividade, qualidade e competiti-
vidade, bem como a satisfação dos colaboradores. Então, continue 
motivado em nossos estudos. No próximo tópico, teremos a oportu-
nidade de conhecer um pouco mais sobre os fatores que intervêm no 
Planejamento Estratégico da área de Recursos Humanos. Ah! Nova-
mente lembramos: não se desligue da importância desses estudos 
para sua vida profissional. Observe, anote. 
Fatores que intervêm no Planejamento 
de RecursosHumanos
Embora a área de Recursos Humanos nas últimas décadas tenha 
evoluído em relevância e importância nas organizações, é comum 
ainda a área se deparar com fatores que intervêm no planejamento 
de recursos humanos. Isso implica em um processo de decisão so-
bre os recursos humanos necessários na organização para que ela 
alcance seus objetivos. 
Partindo dessa premissa, o planejamento de pessoal é de 
suma importância, tendo como base a demanda e o fornecimento de 
trabalho. Este precisa partir de um conhecimento profundo a res-
peito da rotação de pessoal.
30
Figura 8 - Rotatividade de pessoal
Fonte: adaptado de Alessandra de Oliveira (2023) pelo Grupo Ser Educacional (2023).
Vamos calcular o índice de rotatividade ou Turnover?
Fonte: adaptado de Coalize (2019) pelo Grupo Ser Educacional (2023) / Disponível em: 
https://www.coalize.com.br/turnover-calcular-indice
Rotatividade de pessoal 
ou Turnover
Entrada e Saída de 
trabalhadores na 
instituição
Alto custo para a 
instituição
Diagnóstico
Gera
Descontinuidade 
dos processos de 
produtividade
Aumento de horas 
extras
Dificuldade de 
retenção
Clima 
organizacional ruim
Estilo de liderança
Para identificar
Intervir
Fatores
É preciso
Cálculo do índice de Turnover
Colaboradores 
admitidos
Turnover=
Colaboradores 
demitidos
×1002
Total de 
colaboradores
31
1. Somar o número de colaboradores admitidos ao número de 
colaboradores demitidos;
2. Dividir o resultado por 2;
3. Dividir o resultado pelo número de colaboradores da empresa; 
4. Multiplicar por 100.
Veja o exemplo: Se a empresa X contratou 15 colaboradores 
e demitiu 20 no mesmo período, tendo na empresa ao todo 150 pro-
fissionais, temos o cálculo:
Fonte: adaptado de Alessandra de Oliveira (2023) pelo Grupo Ser Educacional (2023).
Assim temos, a partir da Fórmula Turnover, o índice da em-
presa X. Simples, não é mesmo? Antes de continuar a leitura, que tal 
fazer o cálculo do seu?
Índice aceitável:
Conforme pesquisas, o índice de turnover considerável é de 10% 
ao ano. Portanto, a empresa fictícia citada estaria acima do índice 
aceitável.
Turnover =
Turnover =
Turnover =
Turnover = 0,11666 × 100 = 11,6
15 + 20
35
17,150
2
2
150
×100
×100
×100
150
150
Colaboradores 
demitidos
Colaboradores 
admitidos
32
Você já deve ter ouvido a história de um funcionário que co-
meçou a faltar uma... Duas... Três vezes? Além disso, ele chegava 
frequentemente atrasado no trabalho. Então você com certeza 
esteve diante de um caso de absenteísmo no trabalho.
Figura 9 - Absenteísmo
Fonte: adaptado de Alessandra de Oliveira (2023) pelo Grupo Ser Educacional (2023).
Vamos ver como calcular a taxa de absenteísmo? 
Para medir o índice de absenteísmo na sua organização, cal-
cule a quantidade de horas que cada trabalhador deveria cumprir 
no mês e some-as.
Se você tem 10 funcionários que trabalham 8 horas diárias 
durante 22 dias no mês, o total de horas trabalhadas seria:
10 × 8 × 22 = 1760 horas
Absenteísmo
Atraso e ausência 
no trabalho
Doença efetivamente 
comprovada
Doença não 
comprovada
Supervisão precária 
da chefia
Política inadequadas 
da organização
Acidentes 
de trabalho
Causas Gera É preciso Diagnóstico
Baixa 
Produtividade
Interfere
Internamente Externamente
Sobrecarga das 
equipes, não 
cumprimento 
dos prazos
Reclamação dos 
serviços e da 
qualidade dos 
produtos
Intervir
33
Após esse levantamento, você deve contabilizar a quantidade 
de horas de ausência durante o mês, considerando atrasos, saídas 
antecipadas e faltas parciais ou totais.
Primeiro, calcule individualmente quantos minutos ou horas 
cada funcionário faltou e depois some todos os resultados.
Finalmente, aplique a seguinte fórmula:
Fonte: adaptado de Tangerino ([S. I]) pelo Grupo Ser Educacional (2023) / Disponível 
em: https://tangerino.com.br/blog/
Esse resultado demonstrará quanto do tempo total de pro-
dutividade que sua equipe está sendo perdido em faltas, atrasos e 
saídas antecipadas.
Quanto maior for o índice de absenteísmo na empresa, maior 
o prejuízo financeiro.
A gestão da rotatividade e absenteísmo deve ser uma pauta nas 
estratégias principais da área de Recursos Humanos das empresas. 
Temos outro ponto de suma relevância no ambiente corpo-
rativo que também influencia o planejamento estratégico da área de 
Recursos Humanos. Estamos falando de modificação nos requisi-
tos da força de trabalho. Sabemos que todos os dias, com o mundo 
em acelerada mudança, o mercado de trabalho passa por processos 
de transformação. Assim como a sociedade de modo geral, o am-
biente corporativo é impactado pelo alto e rápido desenvolvimento 
da tecnologia e da ciência. E essa mudança gera escassez de talentos 
no mercado de trabalho e o sucesso organizacional se assenta cada 
vez mais no recrutamento, na formação e na retenção dos melhores 
profissionais.
Como calcular a taxa de absenteísmo
Absenteísmo= ×100)( horas perdidashoras totais
34
Na prática, segundo Chiavenato (1999), muitos segmentos da 
força de trabalho estão se tornando deficientes nas novas habilida-
des necessárias para desempenhar as atividades requeridas no novo 
século. Isso significa que essas novas habilidades tecnológicas não 
são ensinadas no sistema de ensino tradicional. 
Estudo do Fórum Econômico Mundial mostra que, em gran-
des empresas, quase metade dos empregados precisa passar por 
algum treinamento todos os anos, seja no próprio ambiente de 
trabalho, seja em instituições privadas que oferecem serviços de 
educação profissional. Para mudar esta realidade entre as soluções 
identificadas para minimizar as deficiências, faz-se necessário re-
cursos governamentais e das empresas. E deve continuamente es-
tar no centro das discussões uma agenda de transformação massiva 
para todos os indivíduos, empresas e governos em todos os níveis. 
Portanto, a área de Gestão de Pessoas também tem sua con-
tribuição e grau de importância dentro das organizações, favore-
cendo efetivamente para a eficácia organizacional, falar a mesma 
língua do negócio, ser parceiro das diversas áreas da organizacio-
nais e alinhar suas ações de acordo com os objetivos estratégicos da 
empresa. 
Conjuntura atual sobre o Mercado de trabalho
Mercado de Trabalho 
O que você entende por Mercado de trabalho? Vou te explicar um 
pouco sobre este assunto.
Trata-se da relação entre a oferta de trabalho e a procura por 
esta oferta. 
Vou te dar um exemplo para você entender melhor o conceito: 
imagine uma empresa de pet shop que está abrindo uma nova loja 
no shopping de sua cidade e precisa de recepcionistas para reali-
zar atendimento aos clientes e, consequentemente, recepcionistas 
podem estar no mercado à procura de vagas para realizarem seu 
trabalho.
35
Neste momento, há uma relação entre oferta e procura, tudo 
isso em funcionamento, em todas as áreas do mercado, formam o 
que denominamos de Mercado de Trabalho.
Além disso, é considerado dinâmico e em constante evolução. 
Ele se baseia na oferta e na demanda, ou seja, na quantidade de va-
gas ofertadas pelas empresas.
E qual é o objetivo do mercado de trabalho? É estabelecer 
relações de demandas e ofertas entre a população, abastecendo e 
movimentando a economia de um país. Pois é, se não tivéssemos o 
mercado de trabalho, não haveria empregos e força de trabalho para 
atender às necessidades das pessoas e da sociedade. É uma relação 
estabelecida entre empregado e empregador.
Como funciona o Mercado de Trabalho?
O funcionamento do mercado de trabalho acontece de forma sis-
temática. Atualmente, a lei da demanda é maior do que a da oferta. 
Como assim? Devido à crise econômica, houve recessão no mercado 
de trabalho, queda de contratações por carteira assinada, fechamen-
tos de postos de trabalhos e salários abaixo da média do mercado. As 
organizações se deparam com inúmeros profissionais disponíveis 
para o mercado, com vários perfis e qualificações profissionais.
Em outros tempos, tivemos um grande aquecimentodo mer-
cado de trabalho. Com a economia em alta, as empresas buscavam 
contratar os profissionais mais qualificados do mercado com salá-
rios bastante elevados.
36
Figura 10 - O Impacto do Mercado de trabalho sobre as práticas de recursos humanos
Mercado de trabalho em oferta Mercado de trabalho em procura
Investimentos em recrutamento 
para atrair candidatos.
Baixos investimentos em 
recrutamento devido à oferta de 
candidatos.
Critérios de seleção mais flexíveis e 
menos rigorosos.
Critérios de seleção mais rígidos 
e rigorosos para aproveitar a 
abundância dos candidatos.
Investimentos em treinamento 
para compensar a inadequação dos 
candidatos.
Poucos investimentos em 
treinamento para aproveitar 
candidatos já treinados.
Ofertas salariais estimulantes para 
atrair candidatos.
Ofertas salariais mais baixas para 
aproveitar a competição entre 
candidatos.
Investimentos em benefícios 
sociais para atrair candidatos e 
reter funcionários.
Poucos investimentos em 
benefícios sociais, pois não há 
necessidade de mecanismos de 
fixação de pessoal.
Ênfase no recrutamento interno, 
como meio de fixar os funcionários 
atuais e dinamizar os planos de 
carreiras.
Ênfase no recrutamento externo 
como meio de melhorar o potencial 
humano, substituindo funcionários 
por candidatos de melhor 
qualificação.
Fonte: adaptado de CHIAVENATO (1999, p. 103) pelo Grupo Ser Educacional (2023).
O atual cenário do mercado de trabalho demonstra que há 
muitas vagas disponíveis, que são geradas pelos diversos segmen-
tos da economia do país. A maioria das oportunidades de trabalho 
existentes fizeram elevar ainda mais o nível de exigência de co-
nhecimentos, as habilidades para o futuro ou como são chamadas: 
soft skills.
ACESSE
37
Transformações tecnológicas e demográficas estão mudando com-
pletamente o mercado de trabalho. Você quer conhecer um pouco 
mais sobre o futuro do trabalho? Caso queira, assista ao vídeo do 
TED “O futuro chegou. Você está pronto? É com Ricardo Amorim. 
O TED, uma organização sem fins lucrativos, que organiza e divulga 
apresentações curtas.
Com o advento da revolução 4.0, atividades baseadas na roti-
na e na repetição passarão a ser realizadas cada vez mais por robôs 
e outros elementos de automação, surgindo novos empregos menos 
centrados nas tarefas que uma pessoa faz e mais focados nas habili-
dades que ela traz para o trabalho. 
Mercado de Trabalho na atualidade 
Vivemos hoje em um mundo de mudanças aceleradas, em que as di-
versas formas de tecnologias estão presentes no nosso cotidiano, de 
modo transformador. Ir ao supermercado e passar as compras em 
caixas automático, solicitar um Uber e não ter mais motorista diri-
gindo o veículo, comidas feitas em laboratório sem gerar impacto no 
meio ambiente, nos deparamos também com robots que estão em 
todos os lugares, por exemplo, fazendo aviões de papel, resolvendo 
rapidamente cubos mágicos, nas salas de cirurgias, cozinhando, nos 
aeroportos ajudando as pessoas, enfim, fazendo inúmeras coisas e 
já inseridos na nossa vida. A cada dia, essas atividades tornam-se 
mais comuns. Trabalhos que antes eram desempenhados por fun-
cionários agora são feitos por máquinas. Sem contar às funções que, 
independentemente da tecnologia, foram reunidas e absorvidas por 
um único trabalhador, como os motoristas de ônibus, que além de 
dirigir o veículo ainda precisam cobrar a passagem. Cobrador e te-
lefonista são exemplos de ocupações extintas em muitos lugares do 
globo. 
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Nas Olimpíadas de Tóquio, que estava prevista para 2020 e 
em virtude da pandemia de COVID-19 aconteceu em 2021, muitas 
novidades apresentadas nesse evento estarão presentes em encon-
tros como esse em diversos países do mundo. Será testado um ôni-
bus autônomo, sem motorista, que irá circular com os atletas pela 
Vila Olímpica, movidos à eletricidade ou hidrogênio. Nos acessos às 
arenas, haverá uso de reconhecimento facial para atletas, torcedo-
res e jornalistas. Outra novidade, que será disponibilizada para que 
a arbitragem de diferentes modalidades utilize, será a tecnologia de 
captação de imagens. Terá ainda mascotes robôs, com uso de inteli-
gência artificial e seguranças virtuais que vão interagir com o públi-
co usando programas de tradução simultânea em japonês e inglês.
O resultado de tudo isso é a revolução 4.0, que já chegou. Ela 
abrange as principais inovações tecnológicas do setor industrial, 
destacando-se as transformações voltadas para a automação, para 
a eficiência e para a tecnologia da informação. Alguns exemplos são: 
Sistemas ciber-físicos (versões digitais do que existe fisicamente; 
internet das coisas e internet dos serviços), conexão com o mun-
do físico e digital, big data (volume de informações), biotecnolo-
gia (tecnologia que utilize sistemas biológicos, organismos vivos, 
para fabricar ou modificar produtos ou processos), entre outras 
inovações, que estão modificando o nosso dia a dia e a rotina dos 
negócios. Contudo, podemos afirmar que as empresas serão remo-
deladas e impactadas diretamente pela indústria 4.0, como explica-
mos a seguir: 
Personalização de produtos: o avanço da economia permite 
que as empresas entreguem serviços que antes não alcançavam boa 
parte da população. Cada vez mais o resultado dos sistemas pro-
dutivos serão personalizados; as dores do consumidor se tornaram 
questões centrais nos ciclos de desenvolvimento. 
Análise segura de dados: tudo que se sustenta em dados, des-
de uma ação de correção desempenhada por um equipamento, até 
uma estratégia de mercado, passa a ter uma base muito mais sólida. 
Além disso, as invasões e roubos de informações em rede são mais 
bem controlados com técnicas de segurança e bloqueio cibernéticos. 
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Surgimento de novas demandas e de profissionais: a capa-
citação de pessoal também precisará ser adaptada. Com o possível 
aumento de fábricas cada vez mais automatizadas, novas demandas 
tendem a surgir, enquanto outras podem deixar de existir. Atual-
mente, em alguns segmentos, trabalhos manuais e mão de obra 
humana já estão sendo substituídos por mão de obra automatiza-
da (máquinas), e a tendência é que essa substituição seja cada vez 
maior. Porém, demandas em pesquisas e desenvolvimento tendem 
a crescer, gerando oportunidades para profissionais capacitados, 
com habilidades para compreender e trabalhar com a variedade de 
tecnologias que compõem uma fábrica inteligente. 
Mas sabemos que ainda há muito a ser explorado. As oportu-
nidades são amplas e promissoras. É preciso acelerar. Contudo, em 
meio a essa revolução 4.0, como ficam as relações do mercado de 
trabalho? Um dos impactos é o número de pessoas desempregadas. 
De acordo com a Organização Internacional do Trabalho (OIT), mais 
de 172 milhões de pessoas não tinham emprego no ano de 2019 e 
em cada 20 indivíduos em idade produtiva. Essa taxa de desemprego 
não deve mudar em 2020, nos países de alta e média renda. 
Já no Brasil, segundo o IBGE (2023), atualmente temos cerca 
de 8,6 milhões de desempregados. Com isso, a reinserção no merca-
do de trabalho também se torna um grande desafio. 
O mercado de trabalho deve continuar em lenta recuperação, 
com maior geração de vagas com carteira assinada, graças à ace-
leração esperada da atividade econômica. Apesar dessa melhora 
projetada, a volta de pessoas que haviam desistido de procurar em-
prego no mercado e a produção industrial ainda contida pelo cenário 
externo devem ser fatores limitantes para uma queda mais acelera-
da da desocupação. 
Embora isso esteja acontecendo em todo o lugar no mundo e 
não apenas no mercado de trabalho brasileiro, tem outros fatores 
que estão impactando, como: globalização, envelhecimento da po-
pulação, tendências sociais e até as mudanças climáticas. 
Essas mudanças, por consequência, estão transformando 
diretamente o mercado de trabalho: muitas profissões deixarão de 
existir e outras várias novas surgirão. Como assim? Você pode estar 
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ponderando qual é o futuro do mercado detrabalho e como isso vai 
impactar os processos da área de Recursos Humanos nas empresas, 
não é mesmo? 
Na verdade, essas diversidades de fatores ambientais têm 
influenciado os processos da área de Recursos Humanos nas orga-
nizações. Em qualquer segmento, tamanho ou localização, as em-
presas se deparam com alguns grandes desafios nos negócios, que, 
em conjunto, demandam que as organizações desenvolvam novas 
capacidades. Estes desafios são:
1. Globalização: envolve a combinação de uma série de fatores 
econômicos, sociais e culturais. Requer que as empresas au-
mentem sua capacidade de aprender, colaborar e gerenciar a 
diversidade, a complexidade e a ambiguidade. É considerada 
uma das tendências contemporâneas que traz inúmeros de-
safios para a área de Recursos Humanos. Para Sobral (2013, p. 
512), “[...] uma das consequências imediatas da globalização 
é a abertura de mercados, inclusive do mercado de trabalho”. 
Assim, a globalização veio alargar o mercado de trabalho ao 
qual uma organização pode recorrer para suprir as necessida-
des de recursos humanos. 
Nesse sentido, é de suma importância o engajamento das 
questões organizacionais com a área de gestão de recursos 
humanos, pois como as pessoas são o diferencial competitivo 
e possuem um valor inestimável nas empresas, é imprescin-
dível investir na retenção e na capacitação de seus talentos. 
Outro fator bastante importante, é que os colaboradores de-
vem estar preparados e qualificados a trabalharem em em-
presas cujos limites geográficos não existem. Logo, a área de 
recursos humanos precisa estar atenta a essa diversidade cul-
tural, global, sem fronteira e multicultural. 
2. Legislação: a mudança da reforma trabalhista pode ser con-
siderada um novo marco para a legislação trabalhista. Isso 
porque depois de muitos anos, a Consolidação das Leis do 
Trabalho (CLT) é atualizada, impactando no ambiente or-
ganizacional, principalmente na área de recursos humanos. 
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Com as mudanças, a área de gestão de pessoas passa a ter um 
importante papel para o bom andamento da empresa. A Re-
forma Trabalhista é guiada pelo princípio da flexibilização, 
que faz com que diversas normas não tenham aplicação obri-
gatória e que não seja igual para todas as empresas, caben-
do ao RH identificar quais as regras que melhor se adequam 
ao seu modelo de negócio, cultura organizacional e perfil de 
colaboradores. 
3. Tecnologia: podemos salientar que um dos grandes desa-
fios da área de recursos humanos é a prática de uma gestão 
de pessoas moderna e atualizada, com foco na integração de 
pessoas e na estratégia do negócio, compartilhando informa-
ções e produzindo resultados. Para que isso ocorra, é preciso 
ter soluções tecnológicas que venham a otimizar, conduzir e 
agilizar os processos da área. A ideia é estar sempre aumen-
tando a produtividade, gerando lucros e reduzindo custos em 
suas atividades. 
As novas tecnologias permitirão maior integração e flexibi-
lidade, possibilitando aos colaboradores mais participação e 
capacidade para criar suas próprias experiências de trabalho. 
4. Demografia: segundo Sobral (2013) fatores demográficos 
também influenciam o tamanho e a composição da força de 
trabalho, afetando indiretamente as práticas da área de re-
cursos humanos. O autor ainda fala que o envelhecimento 
populacional, uma tendência crescente em países desenvolvi-
dos, traz questões importantes para a área de recursos huma-
nos, como a gestão de uma força de trabalho com faixa etária 
mais elevada, custos de aposentadoria, custos com sistemas 
de saúde, práticas de desligamento voluntários, entre outras.
No Brasil, nos deparamos com algumas tendências demográ-
ficas, tais como o crescimento de mulheres no mercado de trabalho 
e em cargos de liderança. Segundo a Organização Internacional do 
Trabalho (OIT), as mulheres estão presentes em vagas de emprego, 
embora ainda abaixo dos homens. Vale ressaltar também que as 
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mulheres têm superado os homens nos indicadores educacionais, 
sendo consideradas mais qualificadas para o mundo do trabalho. 
Outro fator demográfica é a inserção de jovens no mercado de 
trabalho. A Organização das Nações Unidas (ONU) considera jovem 
a pessoa que tem entre 15 e 29 anos. No Brasil, a população jovem, 
de acordo com o IBGE, representa 25% do total da população brasi-
leira. Hoje, a geração milênio ou Y representa cerca de 40% da força 
de trabalho no Brasil e deve se tornar maioria na próxima década. 
Uma parcela da população ativa no Brasil encontra-se em um 
limbo social de difícil solução. São conhecidos popularmente por 
“nem”, jovens de 14 a 29 anos que nem estudam e nem trabalham, 
sendo considerados pelo Instituto Brasileiro de Geografia e Estatís-
tica (IBGE) 11 milhões da população total.
Esses jovens têm poucas chances de ocuparem empregos for-
mais ou de retornarem à escola, pois a grande maioria não possui o 
ensino fundamental completo. Para que o contingente “nem” não 
seja abandonado, é necessário criar e implementar políticas públi-
cas de inclusão e desenvolvimento. 
É claro que essas tendências não são novas, mas diante de to-
dos esses fatores descritos, compete à área de recursos humanos ter 
uma atuação realmente estratégica na organização e ser um agente 
positivo de mudanças. O Recursos Humanos assume um papel de 
protagonista, sendo mais assertivo, incentivando a cultura de ino-
vação e aprimorando os resultados organizacionais. A forma como 
uma organização gerencia as pessoas deve focar na manutenção da 
motivação de seus talentos, o que pode resultar em um diferencial 
competitivo para as organizações. 
E tudo isso impacta significativamente na cultura dela, pois 
ela precisa evoluir com essas transformações, que são cada vez mais 
frequentes, para que todos estejam alinhados, motivados e com-
prometidos com a estratégia e os objetivos de negócios.
Faça um exercício mental: pense como é a área de Recursos 
Humanos de uma empresa e nas dificuldades que ela passa agora. 
Você acredita que ela está preparada para viver esse turbilhão de no-
vidades que irão revolucionar a forma de trabalho? Que vai conviver 
43
em um ambiente onde quatro ou cinco gerações diferentes dividirão 
a mesa de trabalho? Além de conviver com uma geração totalmente 
conectada e com necessidades de que tudo seja instantâneo como as 
mensagens que trocam no WhatsApp?
Se a sua resposta foi positiva para a maioria das questões, esta 
organização já está inserida em um grupo especial. Mas, se aempre-
saaindanempensounessasquestões,talvezsejapreciso se preocupar. 
A chave da área de recursos humanos precisa mudar urgentemente, 
deixando de ser burocrático e passando para o estratégico, pois o 
futuro é agora!
Cultura Organizacional - um aspecto 
a ser considerado
Nestes tempos de transformações, com as informações em alta ve-
locidade e escala global, a gestão de talentos é fator chave de suces-
so para o crescimento do negócio. A dinâmica atual do mercado é 
considerada um dos grandes desafios da área de recursos humanos, 
sendo integrada ao planejamento estratégico. 
Dessa forma, as organizações devem ter como uma das suas 
preocupações principais a atração e retenção de talentos, pois seu 
crescimento depende da qualificação e engajamento dos colabora-
dores. E num cenário altamente competitivo a cultura organizacio-
nal é a melhor estratégia. 
Imagine a seguinte situação: você é convidado para participar 
de um processo seletivo de uma determinada organização, certo? O 
que vem na sua cabeça de imediato? Liste os principais pontos. Mas 
eu também vou te ajudar. Se o salário aparecer no topo da lista, nos 
tempos atuais, ele, por si só, não é mais capaz de atrair e reter os 
melhores funcionários, pois dentre os diversos fatores que mais se-
duzem os talentos, é a cultura organizacional. 
Mas o que significa cultura organizacional? A cultura é o jei-
to de ser da organização, o modo de agir, o sistema de ações, valo-
res e crenças compartilhados, a identidade da empresa. De acordocom o The Business Dictionary (apud DIAS, 2018): “[...] a cultura 
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organizacional inclui as expectativas, experiências e filosofia da 
organização, bem como os valores que orientam o comportamento 
dos membros e são expressos na autoimagem, no funcionamento 
interno, nas interações como o mundo externo e nas expectativas 
futuras”. 
A cultura de cada empresa é única, com suas normas, crenças, 
valores, atitudes, hábitos existentes e partilhadas com os membros 
da organização. Assim, podemos dizer que a cultura organizacio-
nal representa a forma de perceber, pensar, sentir e agir de todas 
as pessoas que compõem o ambiente interno da empresa. Um dos 
grandes marcos teóricos da cultura organizacional é o livro do es-
pecialista Edgar Schein, cujo título é Organizational Culture and Lea-
dership (John Wiley & Sons, 2010), onde nas suas palavras, cultura 
representa para grupos e organizações o mesmo que caráter para os 
indivíduos; ou seja, é a própria identidade das empresa, que funcio-
na como uma fronteira para distinguir as organizações. 
E hoje, mais do que nunca, a cultura precisa ser valorizada. A 
cultura organizacional alavanca a estratégia do negócio e o modelo 
operacional, com forte impacto na capacidade de execução e nos re-
sultados organizacionais. 
Diante disso, fica a pergunta: como a cultura organizacional 
pode atrair talentos? Conforme dito anteriormente, as pessoas na 
hora de escolher uma empresa deixam de dar prioridade exclusiva 
ao salário e buscam organizações que ofereçam diferenciais com-
petitivos, como um bom ambiente de trabalho, oportunidades de 
crescimento, plano de carreira e desafios constantes, facilidade de 
acesso aos gestores, entre outros. 
Empresas que possuem vários anos de atividade já têm uma 
cultura organizacional consolidada. A melhor maneira de preservar 
o que é bom e fomentar mudanças positivas é contratar profissio-
nais que compartilhem dos mesmos valores, crenças. 
Na Nestlé, por exemplo, o que atrai novos colaboradores e 
o que mantém o público interno engajado não é apenas o salário, 
mas um pacote de benefícios competitivo e todos os outros ele-
mentos existentes dentro da empresa que fazem a diferença na 
sua vida, como um ambiente de trabalho saudável e prazeroso, o 
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relacionamento com os colegas de trabalho, as possibilidades de 
aprendizagem e crescimento, a qualidade de vida e as diversas ações 
de reconhecimento.
No banco NUBANK, usam o recrutamento como meio para 
agregar a sua cultura. Dessa forma, as pessoas que são contratadas 
precisam se encaixar à empresa. Os executivos definem os compor-
tamentos da organização e os funcionários precisam seguir isso em 
todas as etapas e áreas. Sendo assim, seus comportamentos, valores 
e princípios estão em sintonia com o da empresa. 
Nesse contexto, ter uma cultura bem definida influencia po-
sitivamente, gerando vantagem competitiva importante para as 
empresas, pois elas conseguem atrair melhores talentos e mantê-
-los mais alinhados e engajados. Isso resulta em melhor desempe-
nho, alcance dos objetivos estratégicos da empresa e fortalecimento 
da marca organizacional. 
A construção de uma imagem de marca positiva no mercado 
tem como objetivo, além de conquistar os clientes, atrair os melho-
res talentos. E a prática tem se tornado cada vez mais importante, 
uma vez que, com acesso às informações do mundo corporativo e o 
advento das redes sociais, estamos também fazendo relacionamen-
to com a marca, que deixa a empresa atrativa, onde os profissionais 
são cada vez mais exigentes em relação às empresas onde querem 
trabalhar. 
E o que significa employer branding ou marca empregadora? 
De modo geral, representa um conjunto de estratégias que torna a 
empresa um lugar positivo para se trabalhar, abrangendo também 
a reputação da organização. Em outras palavras, é a forma como os 
profissionais enxergam o negócio e seu ambiente de trabalho. 
De acordo com o Linkedin, uma empresa com uma forte es-
tratégia de employer branding consegue alcançar uma redução de 
até 43% no custo de contratação de novos colaboradores, isso por-
que, ela já partirá de um ponto onde existe uma relação prévia com 
os candidatos que aspiram trabalhar na organização.
Fica a dica de leitura. O autor e consultor Simon Sinek afirma 
que as pessoas não escolhem uma empresa pelo produto ou serviço 
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que oferece. No livro “ Por quê: como grandes líderes inspiram ação” 
ele descreve como as empresas Apple e Disney fundamentam sua 
cultura e clima organizacional. 
As relações de poder e sua influência na escolha 
das pessoas 
O poder é um fenômeno complexo e dinâmico que tem sido inves-
tigado em diferentes ciências. No ambiente organizacional, o poder 
está diretamente relacionado ao posto ocupado pelo indivíduo den-
tro da estrutura hierárquica e é exercido pela autoridade que lhe é 
formalmente atribuída. Ele é unidirecional, delegável, distribuível e 
é expresso em atividades. 
Hanashiro (2008) descreve que em qualquer organização 
uma rede de relacionamentos trata-se de pessoas que apoiam ou-
tros grupos e subgrupos com opiniões diferentes e várias partici-
pações no poder, que será alterada com a entrada de novas pessoas. 
Esse jogo político poderá, inclusive, determinar a aprovação de um 
candidato, em detrimento da sua competência técnica, afetando o 
lado estratégico da escolha. 
Ainda para o mesmo autor, o aspecto político pode determi-
nar também a quem caberá a decisão de escolha das pessoas que irão 
trabalhar na empresa e até mesmo os métodos e técnicas emprega-
dos. Dessa forma, os níveis hierárquicos dos cargos, irão determinar 
quem será responsável pela escolha do candidato. Para ficar mais 
claro essas colocações, vamos sintetizar a seguir.
Em algumas empresas, os cargos operacionais ou com baixas 
qualificações, a decisão da escolha fica apenas na responsabilidade 
da área de gestão de recursos humanos. Já para cargos mais quali-
ficados ou estratégicos, a escolha também poderá ter a participa-
ção do gestor imediato, do diretor da área ou outros superiores. Na 
verdade, o fluxo do processo seletivo depende da política de gestão 
de pessoas de cada organização. (tema que será descrito mais deta-
lhadamente na unidade 2). Não existe certo ou errado na prática de 
seleção. 
47
A influência de outros processos de Gestão de Pessoas 
na captação e seleção 
A área de recursos humanos é considerada protagonista nas toma-
das de decisões e do negócio no ambiente organizacional. Para que 
a empresa cresça e se torne referência de mercado, precisa contar 
com bons profissionais em todos os seus setores para atender às ne-
cessidades dos clientes. Sendo assim, o sucesso de uma organização 
inicia-se pelo recrutamento e seleção de seus colaboradores. A ges-
tão de pessoas é a junção sistêmica de processos relativos à contra-
tação, atração, retenção, motivação e maximização dos resultados 
dos colaboradores no ambiente organizacional. São eles: 
Figura 12 - Processos de Gestão de Pessoas
Fonte: adaptado de CHIAVENATO (2010) pelo Grupo Ser Educacional (2023).
Processo de GP
Moderna Gestão 
de Pessoas
Agregando 
Pessoas
Quem deve trabalhar na organização:
• Recrutamento de Pessoal 
• Seleção de Pessoal
O que as pessoas deverão fazer:
• Modelagem do Trabalho 
• Avaliação do Desempenho
Como recompensar as pessoas:
• Recompensas e Remuneração 
• Benefícios e Serviços
Como manter as pessoas no trabalho:
• Benefícios 
• Descrição e Análise de Cargos
Como desenvolver as pessoas:
• Treinamento e Desenvolvimento 
• Programas de Mudanças 
• Programas de Comunicações
Como saber o que fazem e o que são:
• Sistema de Informação Gerencial 
• Bancos de Dados
Aplicando 
Pessoas
Recompensando 
Pessoas
Desenvolvendo 
Pessoas
Mantendo 
Pessoas
Monitorando 
Pessoas
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Vamos aqui nos deter ao processo de agregar pessoas, que é 
considerado o primeiro subsistema importante da área de gestão de 
pessoas. É o processo utilizado para incluir novas pessoas na empre-
sa,incluindo recrutamento e seleção de pessoal, além de ser consi-
derada uma das etapas mais importantes para garantir um time de 
alta performance, engajados e alinhados com os valores da empresa. 
Contratar colaboradores para uma empresa exige muita cau-
tela e atenção, já que no mundo atual e altamente competitivo, as 
empresas estão mais criteriosas. Elas podem utilizar métodos tradi-
cionais para realizar o processo, como também, devem estar abertas 
para adotarem formatos inovadores de processos seletivos. Afinal, 
cada empresa pode variar, vai depender de suas necessidades e 
demandas. 
Outro ponto que deve ser levado em consideração é que o 
processo de escolha de talentos implica em reciprocidade, ou sjea, 
a empresa escolhe as pessoas e os talentos escolhem trabalhar com 
aquilo que lhe dão prazer e em empresas cujo posicionamento seja 
próximo ao que eles mesmos acreditam.
Diante da realidade do mercado de trabalho dinâmico e al-
tamente competitivo, fazer a atração e retenção de talentos com 
mais assertividade e indicadores satisfatórios para ambas as partes 
é o principal desafio para a área de gestão de pessoas atualmente. 
A área de atração e retenção da 99 Jobs, por exemplo, vem traba-
lhando para fazer o acerto entre o que o talento quer e a sua capaci-
dade de trabalhar bem em uma instituição mais tradicional. 
A área de Recursos Humanos deve traçar um plano de atração 
de talentos, considerado os ativos mais valiosos para as organiza-
ções. Por isso, quanto mais transparente e sincero for o plano, mais 
assertivas serão as contratações. 
49
Figura 13 - Plano de atração de talentos
Plano de Atração de Talentos
Você deve...
Ter uma cultura organizacional positiva
A empresa deve se destacar na criação de uma imagem simpática e 
atraente para os candidatos e essa é uma atividade que não deve ser 
apenas pela área de Recursos Humanos, mas também as lideranças tem 
um papel fundamental.
Crie uma persona que define o profissional ideal
Pegando carona no conceito de persona da área de marketing, a área de 
recrutamento e seleção deve criar uma persona do seu candidato. Essa 
persona representa o candidato ideal para a vaga ou conjunto de vagas 
similares, que se quer preencher. A persona é formada por características 
que o diferencia (necessidades, dores, hobbies, sonhos, redes sociais, 
formação, medos, ambições, habilidades). A criação dessa persona ajuda 
o recrutador a entender o público.
Tenha um plano atrativo de benefícios alinhado 
com o bem estar profissional
Uma política de benefícios como diferencial e que possa contemplar 
as necessidades do seus colaboradores, são considerados uma série de 
vantagens na hora da atração dos candidatos.
Divulgar a empresa como marca empregadora
É a percepção comum que as pessoas têm sobre a empresa, e se ela é boa 
para se trabalhar, se é inovadora, como são as políticas internas.
Tenha um ambiente que oferece aprendizado 
e plano de carreira
Os talentos estão cada vez mais interessados em empresas que 
possibilitem novos conhecimentos, aprendizados contínuos e planos de 
crescimento estruturados.
Fonte: adaptado de Alessandra de Oliveira (2023) pelo Grupo Ser Educacional (2023). 
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O processo de atração de talento é bastante complexo e dinâ-
mico. Mais importante do que criar fórmulas ou receitas, é conhecer 
como o mercado de trabalho funciona, e adaptar conforme a reali-
dade, pois é importante que a empresa ofereça condições bastante 
atraentes que estimulem os candidatos a terem interesse de partici-
par do quadro de colaboradores da organização. O candidato precisa 
entender com clareza a oferta de trabalho. 
Não faz sentido apenas oferecer uma boa impressão na atra-
ção desse candidato. Ele precisa saber que a empresa possui políticas 
de gestão de pessoas e que os subsistemas funcionam no ambiente 
organizacional de forma alinhada e integrada. Depois que o talento é 
contratado, o RH precisa cuidar e criar desafios e oportunidades que 
estimulem os colaboradores a se desenvolverem constantemen-
te, oferecendo as condições favoráveis para isso. Precisa, também, 
promover e valorizar um clima organizacional motivador e desafia-
dor, sempre atento às oportunidades do mundo corporativo. 
Você sabe que a organização é um sistema vivo? Isso mesmo. 
E que elas vivem em constantes mudanças. Tais mudanças têm um 
impacto determinante no ambiente interno, pois colocam desafios 
cada vez maiores. Sendo assim, nesse mundo globalizado, as estru-
turas organizacionais são mais enxutas, tornando-as mais compe-
titivas e diferenciadas pelas pessoas que dela fazem parte. 
O planejamento da estrutura do quadro de pessoal é o ponta-
pé inicial. Não adianta ter colaboradores a mais ou a menos, pois os 
números impactarão na estrutura organizacional. O que queremos 
dizer com tudo isso? Simples! Que uma gestão correta do capital hu-
mano é fundamental para garantir o sucesso de qualquer negócio. 
O planejamento de recursos humanos é considerado o pro-
cesso organizacional que envolve desde a atração, desenvolvimento, 
implantação e controle e visa promover a quantidade e qualidade de 
pessoas necessárias para a empresa. E, para isso, é preciso inicial-
mente estruturar o quadro de funcionários, que é o total de colabo-
radores que integram as vagas da empresa e executam suas funções. 
Não existe uma fórmula única que possa ser aplicada para 
calcular o número ideal de funcionários da empresa, tudo depende 
do tamanho, ramo de atuação, nível de produtividade que se deseja 
51
alcançar ou a fase que a empresa se encontra. Primeiramente, é pre-
ciso realizar uma análise individual detalhada dos fatores internos 
e externos, do organograma e sua estrutura, de cada cargo envolvi-
do no processo, buscando indicadores e parâmetros que forneçam 
subsídios para determinar o quantitativo e o qualitativo necessários 
para a organização. 
Outra prática que pode ajudar a detalhar com mais precisão 
a necessidade da estruturação de RH, é realizar um levantamento 
do trabalho que se executa em cada setor, mapear a quantidade de 
horas gastas em cada processo, até quantos funcionários estão en-
volvidos na execução. Enfim, é a mensuração da produtividade de 
cada colaborador e analisar se ela está alinhada com as necessidade 
e capacidade do negócio. 
As empresas podem expandir ou diminuir suas equipes de 
trabalho, dependendo de inúmeros fatores que podem influenciar 
na tomada de decisão. No processo de expansão, a empresa toma 
essa decisão baseada em informações relevantes, tais como: aber-
tura de novas oportunidades comerciais, ampliação de mercado 
nacional ou internacional, aceleração da economia, necessidades 
internas que justifiquem o aumento de quadro, dentre outras. Já em 
outras circunstâncias, a empresa pode se deparar com situações in-
versas e ter que reduzir o quadro de pessoal ocasionado por proble-
mas financeiros ou pela crise enfrentada pela empresa. 
O Hospital Madre Tereza, localizado na Zona Norte do Rio de 
Janeiro, possui 250 leitos, está sempre lotado e funciona 24 horas 
por dia. A sua unidade de internação São Tomé é composta por 12 
apartamentos, com a equipe de enfermagem reduzida com apenas 
14 funcionários por dia, sobrecarregada e desmotivada. Para reali-
zar um atendimento de qualidade aos pacientes, precisa-se rever 
o quadro de colaboradores. Com o objetivo de resolver a situação, 
chamaram a enfermeira-chefe, juntamente com a área de recur-
sos humanos, para elaborar uma nova avaliação do contingente de 
pessoas. Na ocasião, alguns pontos foram levantados: classificação 
de pacientes, conhecimento profundo do funcionamento do setor, 
horas trabalhadas requeridas e exigidas, as escalas de trabalho e os 
turnos vigentes, a proporção de funcionários por leito, escalas de fé-
rias e folgas. Enfim, depois dos estudos realizados chegaram a uma 
52
conclusão que precisava aumentar o quadro de colaboradores em 
mais 4 pessoas para compor a equipe de técnicos de enfermagem. 
Diante do nosso