2 BUSINESS MODEL CANVAS

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Modelos Inovadores 
em Negócios
Material Teórico
Responsável pelo Conteúdo:
Prof. Dr. Marcos Crivelaro
Revisão Textual:
Prof.ª Dr.ª Selma Aparecida Cesarin
Business Model Canvas
• Introdução;
• Visão geral sobre processos de negócio;
• Otimização de Processos de Negócio;
• Business Model Canvas.
• Compreender a estrutura do Business Model Canvas (BMC):
• Oferece um Plano de Negócios sem a improvisação de um esboço de “parte de trás 
do guardanapo”;
• Útil para pessoas que desejam criar um modelo ou adaptar a estrutura de sua Organiza-
ção ou ideia de desenvolvimento;
• Estrutura gráfi ca de uma página, que permite projetar, descrever e/ou desafi ar seu 
 modelo de negócios.
OBJETIVOS DE APRENDIZADO
Business Model Canvas
Orientações de estudo
Para que o conteúdo desta Disciplina seja bem 
aproveitado e haja maior aplicabilidade na sua 
formação acadêmica e atuação profissional, siga 
algumas recomendações básicas:
Assim:
Organize seus estudos de maneira que passem a fazer parte 
da sua rotina. Por exemplo, você poderá determinar um dia e 
horário fixos como seu “momento do estudo”;
Procure se alimentar e se hidratar quando for estudar; lembre­se de que uma 
alimentação saudável pode proporcionar melhor aproveitamento do estudo;
No material de cada Unidade, há leituras indicadas e, entre elas, artigos científicos, livros, vídeos e 
sites para aprofundar os conhecimentos adquiridos ao longo da Unidade. Além disso, você tam­
bém encontrará sugestões de conteúdo extra no item Material Complementar, que ampliarão 
sua interpretação e auxiliarão no pleno entendimento dos temas abordados;
Após o contato com o conteúdo proposto, participe dos debates mediados em fóruns de discus­
são, pois irão auxiliar a verificar o quanto você absorveu de conhecimento, além de propiciar o 
contato com seus colegas e tutores, o que se apresenta como rico espaço de troca de ideias e 
de aprendizagem.
Organize seus estudos de maneira que passem a fazer parte 
Mantenha o foco! 
Evite se distrair com 
as redes sociais.
Mantenha o foco! 
Evite se distrair com 
as redes sociais.
Determine um 
horário fixo 
para estudar.
Aproveite as 
indicações 
de Material 
Complementar.
Procure se alimentar e se hidratar quando for estudar; lembre­se de que uma 
Não se esqueça 
de se alimentar 
e de se manter 
hidratado.
Aproveite as 
Conserve seu 
material e local de 
estudos sempre 
organizados.
Procure manter 
contato com seus 
colegas e tutores 
para trocar ideias! 
Isso amplia a 
aprendizagem.
Seja original! 
Nunca plagie 
trabalhos.
UNIDADE Business Model Canvas
Introdução
Os modelos de negócios permitem que você crie valor com novas ideias. Sim­
plesmente ter uma boa ideia para um novo produto ou serviço não é suficiente se 
você não puder responder a algumas perguntas importantes sobre como fazer isso.
Da mesma forma, ter sentimentos positivos em relação a fazer coisas boas para 
as pessoas não é uma base forte para criar uma plataforma para a prestação de ser­
viços importantes, especialmente, em setores como desenvolvimento e empreen­
dimento social.
Trabalhar com colegas para estruturar uma ideia ajuda a extrair riscos e suposi­
ções importantes associados a essa ideia.
Figura 1 – Reunião
Fonte: Pixabay
O Business Model Canvas oferece uma ferramenta concisa para pensar nos 
negócios e manter os pontos­chave altamente visíveis para você, sua equipe e seus 
outros interessados. 
Empresas globais líderes, incluindo MasterCard, General Electric, Adobe e 
Nestlé , usam o Canvas para gerenciar estratégias ou criar novos mecanismos de 
crescimento, enquanto empresas startups, escolas, organizações de desenvolvi­
mento e outras empresas o utilizam em busca do modelo de negócios certo.
Muitas vezes, é muito difícil pensar em cada influência sobre suas ideias e pla­
nos: como você pode explicar o que você faz, por que você faz e como você o faz 
de maneira simples e estruturada?
Quando você está planejando ou olhando uma iniciativa, é útil observar como 
você está fazendo as coisas agora e como você poderia fazê­las melhor no futuro.
O Business Model Canvas é uma maneira útil de mapear possíveis oportuni­
dades e desvantagens relacionadas à ideia que você tem.
Geralmente, o Canvas é usado de duas maneiras:
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1. Os programas existentes podem desenvolver novas ideias e identifi car 
oportunidades, ao mesmo tempo em que se tornam mais efi cientes, ilus­
trando potenciais compensações e alinhando recursos e atividades;
2. Novos programas podem usá­lo para determinar e planejar como tornar 
sua oferta uma realidade.
O Canvas cria uma visão geral completa de sua estratégia, os produtos que você 
deve oferecer, as pessoas em quem você deve se concentrar, os caminhos que você 
deve seguir e os recursos que você deve usar para tornar sua ideia o mais bem­
­sucedida possível.
Dedicar um tempo para esboçar seu modelo e explorá­lo em detalhes permite 
identificar suas vantagens e desvantagens, para que você possa tomar uma decisão 
informada sobre comprometer ou não recursos para levá­lo adiante.
Estudo de caso 1
Fundo de pequenos projetos em São Paulo
Marcos trabalha para uma Organização Não Governamental (ONG) de tamanho 
médio, em São Paulo.
A ONG tem foco no apoio ao Empreendedorismo e possui um fundo de “pe­
quenos projetos”, que concede doações a indivíduos para ajudá­los a estabelecer 
ou desenvolver seu próprio empreendimento social. Marcos administra esse fundo.
Marcos notou que as pessoas que o procuravam para esse fundo muitas vezes 
apresentavam boas ideias, mas não haviam pensado nelas com detalhes suficientes. 
O formulário de inscrição oficial para o fundo se concentra em detalhes admi­
nistrativos, como orçamento, cronograma e resultados, e Marcos estava preocu­
pado que as pessoas não estivessem explorando todos os riscos e suposições, bem 
como os benefícios em seus planos. Quando ele pedia mais detalhes, os solicitantes 
frequentemente supunham que ele estava sendo negativo sobre suas ideias e se 
tornavam defensivos.
Depois de alguma pesquisa, Marcos encontrou o modelo Business Model Canvas 
e agora inclui isso como um documento obrigatório nos pacotes de aplicativos para 
o fundo de pequenos projetos.
Ele percebeu um aumento significativo no valor sustentável e na qualidade da 
evidência de que novas ideias e planos têm longo prazo.
Estudo de caso 2
Modelando uma nova iniciativa em Pernambuco
José trabalha numa pequena ONG, em Pernambuco, que apóia comunidades 
rurais para serem autossuficientes economicamente.
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UNIDADE Business Model Canvas
Ele percebe que quando alguém tem um item para vender – por exemplo, um 
frango, alguns ovos ou um pedaço de pano – eles têm de perguntar às pessoas 
individualmente, pessoalmente ou por texto, se eles estão interessados em fazer 
uma compra. 
José teve a ideia de desenvolver um Sistema para ajudar as pessoas nessas co­
munidades a fazer upload de textos e imagens de seus telefones celulares sobre 
os itens que eles querem vender. Os itens aparecerão num site projetado para ser 
visualizado num celular com recursos limitados.
José decide usar o Business Model Canvas como uma ferramenta para envol­
ver seus colegas em sua nova ideia e coletar informações sobre como ela pode 
ser entregue.
José, então, organiza uma reunião na qual apresenta sua ideia aos colegas. Ele 
prende folhas de papel ao redor da sala, cada uma com um elemento do Business 
Model Canvas, dá papel a todos e pede que pensem em todas as questões impor­
tantes e/ou sugestões que ajudariam a construir sua ideia. Depois de um começo 
lento, as pessoas logo começam a escrever e colocar suas anotações nas folhas de 
papel ao redor da sala.
Depois de cerca de 20 minutos, todos terminaram. José anda pela sala e para 
em cada folha para ler os comentários em voz alta. Muitos deles se tornam pontos 
de discussão para o grupo.
Um dos primeiros grandes desenvolvimentos vem de Maria, que pergunta se o 
mesmo Sistema de vendas poderia ser usadopara publicar avisos sobre itens que 
são desejados pelas pessoas.
Todos concordam que esta é uma excelente ideia!
Há muita discussão sobre aspectos práticos e se já existem plataformas que for­
neçam o mesmo serviço.
A equipe concorda que algumas existem, mas a diferença definitiva para o novo 
sistema é que ele será projetado exclusivamente para esse grupo específico de 
beneficiários – as comunidades rurais em sua região – e, portanto, usará o idioma 
local da região e terá uma estrutura muito simples; funcionalidade para garantir que 
seja acessível.
Ao final do encontro, José refinou significativamente sua proposta de valor e 
gerou muitos conteúdos para construir seu Business Model Canvas. Ele se sente 
confiante sobre os próximos passos para levar sua ideia adiante.
Visão Geral sobre Processos de Negócio
As Organizações têm objetivos a cumprir e metas a alcançar. Pode ser a entrega 
de produtos ou serviços para usuários finais ou o desempenho de serviços de su­
porte para garantir a satisfação do cliente.
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Pode ser a transformação de matérias­primas em peças que são posteriormente 
montadas para criar um produto final; pode ser o registro adequado de todas as 
transações financeiras da Empresa para fins de orçamento e gestão financeira.
Essas realizações exigem desempenho de uma tarefa ou atividade ou uma série 
de tarefas e atividades. Esses conjuntos de atividades ou tarefas, que são logicamen­
te relacionados e geralmente seguem um fluxo lógico, são chamados de Processos 
de Negócios.
As operações cotidianas de Empresas e Organizações, de sua natureza, de sua 
estrutura e até mesmo do Setor a que pertencem são basicamente compostas de 
processos de negócios.
A fabricação em si é um processo de negócios, mas é muito ampla, consideran­
do como ela também engloba outros processos de negócios, como montagem de 
produto e garantia de qualidade. As finanças são bem amplas, envolvendo proces­
sos vitais menos importantes, como o faturamento, o faturamento e o orçamento.
Mesmo as atividades e as tarefas que muitas vezes são consideradas periféricas 
e “não centrais” para as atividades principais do negócio ou Organização também 
são processos de negócios.
Em Recursos Humanos, por exemplo, há uma série de etapas lógicas no pro­
cesso de contratação e recrutamento. Outros processos estão incluídos no geren­
ciamento de frequência e no gerenciamento de licenças.
Se você der uma olhada na natureza dos processos de negócios, é fácil ver 
Enquanto alguns processos são diretos, envolvendo apenas dois ou três passos ou 
tarefas, há outros que são múltiplos, complexos ou usuários. 
Essas etapas também costumam ser executadas repetitiva e regularmente. 
Esses processos vêm para otimizar e padronizar, e é aí que entra o Business 
Process Management.
O Business Model Canvas permite que você, sistematicamente, compreenda e 
projete seu Modelo de Negócios, além de diferenciá­lo dos outros. 
Você deve ter notado que o Business Model Canvas:
• Permite obter melhor compreensão da sua Organização ou ideia;
• Cria uma visão geral do seu modelo de negócios;
• Testa seu modelo de negócios com base em suposições, como grupos de be­
neficiários, preços e custos;
• Permite que você cometa erros no papel, em vez de no mundo real, o que 
poderia custar­lhe dinheiro;
• Permite explorar alternativas para sua ideia inicial;
• Permite que você crie uma base boa e forte para o seu plano de negócios;
• Transmite seu modelo de negócios para sua equipe, tomadores de decisão ou 
potenciais financiadores.
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UNIDADE Business Model Canvas
É papel do gestor abrir espaço de discussão para a melhoria contínua dos pro­
cessos do negócio. Primeiramente, é necessário repensar todos os processos en­
volvidos na análise, destacando seus pontos positivos e negativos. O passo seguinte 
é descobrir maneiras de otimizar os processos.
Um processo de negócios é uma série de etapas repetitivas, que você precisa 
executar. A chave aqui é repetível – deve ser algo que sua Empresa faz regularmente.
Isso pode significar a inclusão de um novo funcionário, por exemplo, ou um produ­
to para um cliente. “Processos” não devem ser confundidos com projetos ou tarefas.
Um projeto geralmente é uma coisa única. Você poderia, por exemplo, criar 
uma estratégia de marketing para um cliente. O que você cria para esse cliente, 
provavelmente, será um trabalho original.
Etapas específicas num processo ou projeto. Um processo pode se consistir de 
5­6 tarefas que precisam ser concluídas em uma sequência, por exemplo, ou, de 
maneira semelhante, um projeto pode envolver a realização de várias tarefas.
Um processo de negócio é formado por um conjunto de etapas que criam valor 
aos seus clientes e para a Organização. É composto de três elementos básicos:
• Entradas: início do processo. Por exemplo, se você está produzindo um pa­
tinete, as entradas serão a plataforma, as rodas, as porcas, os parafusos etc.;
• Atividades: transformação das entradas em saídas. Continuando a construção 
do patinete, destacam­se a montagem da plataforma, a inserção das rodas e o 
ajuste dos parafusos e das porcas. Fluxo do processo representa um conjunto 
de atividades;
• Saídas: entregáveis. Na saída, é gerado um produto final, ou seja, a monta­
gem concluída do patinete.
Processos estão presentes nas diversas Organizações, por exemplo, em Empre­
sas focadas na prestação de serviços. Por exemplo, numa Empresa de Engenharia 
Civil, existirão entradas (tal como o recebimento de Plantas de desenho), atividades 
(por exemplo, a compra de tubulações hidráulicas) e saídas (tal como a montagem 
de prumadas de tubulações hidráulicas).
Em resumo, processos de negócio são formados pela totalidade das atividades 
em que sua Organização está envolvida com a missão de cumprir os objetivos de 
negócio estabelecidos por ela.
Em que a eficácia e a eficiência de processos podem auxiliar as Organizações? 
Algumas respostas são: qualidade na venda de produtos e na prestação de serviços 
e, certamente, o sucesso financeiro da sua Organização. 
Uma grande quantidade de processos de negócio está presente e atuante nas 
Empresas. A dinâmica desse conjunto de processos pode ocorrer apenas num 
único departamento ou, de maneira mais complexa, “esparramado” por toda a Or­
ganização envolvendo, por exemplo, os Departamentos Comercial e Financeiro.
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Todos os colaboradores na Organização empresarial são responsáveis por dife­
rentes processos de negócio diariamente. 
Mas a falta de percepção sobre a importância do correto funcionamento do 
conjunto de processos prejudica a evolução da Empresa. 
Como isso pode acontecer? 
A falta de visão da conectividade entre os processos causa reserviços, desperdí­
cio de recursos materiais e de mão de obra.
E isso pode ser resolvido dentro da Empresa? 
Sim.
A evolução acontece quando existe uma documentação orientativa e quando 
os colaboradores envolvidos sabem exatamente do valor desses processos para 
a Organização.
Otimização de Processos de Negócio
O Business Process Management é uma metodologia que cria, edita e analisa 
os processos previsíveis que compõem o núcleo de seus negócios. É considerado 
matéria­prima ou dados e é transformado em outra coisa.
Existem muitos processos que envolvem uns aos outros. Com o Business Process 
Management, uma Empresa dá um passo atrás e analisa todos esses processos de 
forma total e individual. Analisa o estado atual e identifica áreas de melhoria.
A Otimização de um Processo de Negócio – BPI (do inglês, Business Process 
Improvement) representa o conjunto de abordagens e ferramentas estruturadas 
que foca a mudança e o aperfeiçoamento dos processos de negócio para alcançar 
maior eficiência e maior eficácia.
Em organizações que usam BPI, é comum observar que:
• Existe documentação na forma de mapas ou diagramas visuais, manuais de 
procedimentos ou, simplesmente, um acordo formal entre os envolvidos;
• Ocorre constante avaliação do desempenho dos processos por meiode in­
dicadores de desempenho que possam aferir a qualidade e medir também a 
eficácia das atividades em andamento.
Diversos níveis hierárquicos se envolvem em áreas de grande importância para 
a Empresa. Por exemplo, a melhoria da eficiência em que pedidos de compra são 
processados, incrementar a competitividade da Organização perante a concorrên­
cia, como, por exemplo, reforçando parcerias para aquisição de matéria­prima de 
elevada qualidade.
Portanto, BPI é uma ferramenta que pode ser usada em todos os níveis de uma 
Organização. Desde a gestão de processos, dentro de um departamento, execu­
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UNIDADE Business Model Canvas
tada por um gerente, até o incremento de iniciativas globais da organização que 
visam a estruturá­la de acordo com novas parcerias tecnológicas estratégicas.
A seguir, algumas das técnicas usadas para otimizar processos de negócio em 
nível departamental, de grupos departamentais e também de grandes segmen­
tos organizacionais:
• Six Sigma: metodologia que se concentra, principalmente, na eliminação de 
defeitos no processo de negócios. A Motorola foi a primeira Empresa a in­
troduzir métodos Seis Sigma em seu processo de fabricação. Esses princípios 
foram empregados pela Empresa para reduzir a taxa de defeitos em sua linha 
de produção. Depois que foi implementado pela Motorola, esses métodos 
Seis Sigma foram praticados por várias outras Empresas. Os princípios do 
Seis Sigma renderam US$ 300 milhões, porque implementaram os princí­
pios Seis Sigma em seu processo de fabricação. Bem, esse não é o fim da 
história. Esses princípios também foram empregados pelos Setores de Saúde, 
Telecomunicações, Educação, Finanças, Militares e Serviços. Esses resultados 
mostraram que os métodos Seis Sigma são apropriados para atingir as metas 
e os objetivos de negócios de maneira eficiente. Seis Sigma é uma estrutura 
organizacional que se concentra na melhoria contínua, cujo objetivo principal 
é atingir metas e objetivos.
De�nir o problema/ projetoIdenti�car/ De�nir
Medir
Analisar
Implementar/ Melhorar
Controlar
Processo do Seis Sigma DMAIC
De�nir Medir Analisar Melhorar Controlar
Medir o problema/ projeto
Usar os dados para de�nir o 
foco nos problemas críticos
Identi�car as melhorias
Implementar o plano
Estabelecer os controles para
sustentar as melhorias
Figura 2 – Seis Sigma
• Total Quality Management (TQM): Gerenciamento de Qualidade Total: é 
o processo contínuo de detecção e redução ou eliminação de erros na fabrica­
ção, agilizando o gerenciamento da cadeia de suprimentos, melhorando a ex­
periência do cliente e garantindo que os funcionários estejam preparados para 
o treinamento. A gestão da qualidade total visa a manter todas as partes envol­
vidas no processo de produção responsáveis pela qualidade geral do produto 
ou do serviço final. O TQM foi desenvolvido por William Deming, consultor de 
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gestão, cujo trabalho teve grande impacto na fabricação japonesa. Enquanto o 
TQM compartilha muito em comum com o processo de melhoria Seis Sigma, 
não é o mesmo que o Seis Sigma. O TQM concentra­se em garantir que as 
diretrizes internas e os padrões de processo reduzam os erros, enquanto o Seis 
Sigma procura reduzir os defeitos.
T
Q
M
Control Improve
Lean Six Sigma
Managing the
Quality Functions
for Performance
Excellence
Standards for
QMS & EMS
Statistical Quality
Control
Project Management
Planning for performance 
Excellence
Plan
Figura 3 – TQM
Figura 4 – Composição TQM
Fonte: Getty Images
• ISO 9000: a família ISO 9000 aborda vários aspectos do gerenciamento de 
qualidade e contém alguns dos padrões mais conhecidos da ISO. Os padrões 
fornecem orientação e ferramentas para Empresas e Organizações que dese­
jam garantir que seus produtos e serviços atendam aos requisitos do cliente de 
forma consistente e que a qualidade seja consistentemente aprimorada.
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UNIDADE Business Model Canvas
• ISO 9001:2015
 » ISO 9001:2015: estabelece os critérios para um sistema de gestão da qua­
lidade e é o único padrão na família que pode ser Certificado (embora isso 
não seja um requisito). Pode ser usado por qualquer Organização, grande ou 
pequena, independentemente do seu campo de atividade. De fato, existem 
mais de um milhão de Empresas e organizações em mais de 170 países cer­
tificadas com a ISO 9001.
 » Esse padrão é baseado em vários princípios de gerenciamento de qualidade, 
incluindo um forte foco no cliente, a motivação e a implicação da alta admi­
nistração, a abordagem do processo e a melhoria contínua. 
 » Esses princípios são explicados com mais detalhes nos PDFs Princípios de 
Gestão da Qualidade. O uso da ISO 9001:2015 ajuda a garantir que os clien­
tes obtenham produtos e serviços consistentes e de boa qualidade, o que, por 
sua vez, traz muitos benefícios para os negócios.
Aplicações específicas do setor da ISO 9001
A ISO possui uma série de padrões para Sistemas de Gerenciamento de 
 Qualidade baseados na ISO 9001 e adaptados a setores e a setores específicos, 
que incluem:
• ISO 13485: Dispositivos médicos;
• ISO 17582: Organizações eleitorais em todos os níveis de Governo;
• ISO 18091: Governo local;
• ISO / TS 22163: Requisitos do sistema de gestão empresarial para organi­
zações ferroviárias;
• ISO / TS 29001: Indústrias de petróleo, petroquímica e gás natural;
• ISO / IEC 90003: Engenharia de Software.
Business Model Canvas
Todas as Empresas necessitam possuir o Modelo de Negócio, porém, com a 
velocidade em que as mudanças estão ocorrendo e com a busca cada vez maior 
para reduzir os processos e para economia de tempo, nem sempre é necessário 
construir um gigantesco relatório, bem detalhado. Pode ser algo mais simples, ao 
menos no início do projeto ou, se for numa Organização já existente, que ainda 
não esteja passando por uma reformulação profunda.
Para que isso possa ocorrer, é utilizado o Canvas, que permite mostrar as carac­
terísticas do seu Modelo de Negócio (Business Model) de forma mais prática, como 
quem é seu cliente, suas fontes de receita, seus parceiros etc.
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O Canvas é um mapa simples e visual, que aborda os principais aspectos que 
o empreendedor precisa considerar ao trazer sua Empresa para a realidade do 
Mercado e deve conter um resumo dos pontos chaves de um bom planejamento. 
O Canvas não substitui totalmente o Plano de Negócios (PN), mas é uma ferra­
menta mais fácil de ser utilizada no dia a dia e pode ajudar no ganho de competitivi­
dade, já que oferece agilidade ao processo e é flexível o suficiente para suportar 
alterações constantes. Por causa de sua praticidade, ele pode ser feito numa simples 
folha de papel A4.
Qualquer Organização, pequena ou grande, constitui um sistema vivo no qual 
coexistem e interagem entidades (fornecedores, clientes, funcionários, produtos/
serviços) e funções básicas (Produção, Marketing e Vendas, Contabilidade e Finan­
ças, Recursos Humanos).
Cada uma dessas funções/departamentos implica múltiplos processos de negó­
cio, que viabilizam determinado resultado. Entretanto, para que o sucesso da Organi­
zação seja possível, deve haver uma boa gestão dos seus processos de negócio.
É necessário, ainda, identificar e planejar concreta e adequadamente essas tare­
fas, determinar sua prioridade e descrever os respectivos procedimentos, a fim de 
evitar perda de tempo, repetição de tarefas, desmotivação e queda de produtividade.
Em virtude disso, os processos de negócio devem funcionar alinhadamente uns 
aos outros e em relação a toda a estrutura organizacional, pois somente dessa for­
ma será possível atingir os objetivos, transversais a qualquer Organização – eficácia 
nos outputs, eficiência dos recursos e aumento de valor
O Business Model Generation, ou simplesmente Canvas é uma metodologia 
criada em meados dos anos 2000, pelo suíço Alex Osterwalder, durante sua Tese 
de Doutorado.
É fundamentado num esquema visual que cobre as 4 principais áreas de um 
negócio e que possibilita às pessoas cocriarem modelos de negóciosanalisando 9 
importantes elementos que toda Organização possui: proposta de valor, parcerias­ 
chave, atividades­chave, recursos­chave, relacionamento com clientes, segmentos 
de clientes, canais de distribuição, estrutura de custos e fluxo de receitas.
A ferramenta Canvas em formato de um quadro (pode ser impressa e colada em 
uma parede) permite discutir o modelo de negócios que está sendo criado com o pen­
samento visual, que consiste em usar desenhos para representar situações ou ideias.
Ao observar o Quadro do Canvas é possível compreender e comparar as re­
lações entre os blocos e descobrir se existe uma lógica entre eles. E por ser uma 
ferramenta visual, a cocriação é facilitada, permitindo que pessoas não envolvidas 
diretamente no negócio possam ajudar na construção e na análise do modelo.
A ferramenta Canvas mostra uma “imagem” de um negócio, mas essa “imagem” 
pode mudar com o tempo. Muitos elementos podem entrar e sair. Por isso, usam­se 
muito blocos de autoadesivos para mudar e modelar o negócio com mais facilidade:
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UNIDADE Business Model Canvas
Figura 5 – Post it utilizado no Canvas
Fonte: WIkimedia Commons
Um dos pontos fundamentais da era do cliente é que, agora, deve­se ter foco 
no cliente, reduzir custos e obter receitas.
O Business Model Canvas ou “Quadro de Modelo de Negócios” é uma ferramenta de ge-
renciamento estratégico, que permite desenvolver e esboçar modelos de negócio novos 
ou existentes.
É um mapa visual pré-formatado contendo nove blocos do modelo de negócios. O Business 
Model Canvas foi inicialmente proposto por Alexander Osterwalder, baseado no seu trabalho 
anterior sobre Business Model Ontology.
Ex
pl
or
Importante!
A ferramenta Canvas permite visualizar a totalidade do negócio e organizar graficamen-
te as ações para cada um. Por exemplo, na segmentação de clientes, é importante que 
você defina muito bem essa área. Deve ser o primeiro passo quando se começa a elabo-
rar um modelo de negócio.
Pegue um post it (papel adesivo, pegue esse Canvas, cole na parede e, para cada novo 
segmento de cliente, você vai colocar uma cor diferente. 
Com isso você vai conseguir identificar propostas de valor específicas para um cliente 
que é diferente do outro.
Trocando ideias...
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Material Complementar
Indicações para saber mais sobre os assuntos abordados nesta Unidade:
 Leitura
O Analista de Modelos de Negócios
https://goo.gl/rhHkW4
Franquias do Futuro: As Tendências do Setor para os Próximos 30 Anos
https://goo.gl/YpgR9R
Startup: O que é e Como Fazer um Modelo de Negócios
https://goo.gl/DKtcvE
Como Construir um Modelo de Negócio para sua Empresa
https://goo.gl/UV9Q3c
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UNIDADE Business Model Canvas
Referências
JOIA, L. A.; FERREIRA, S. Modelo de negócios: constructo real ou metáfora de 
estratégia? Cadernos EBAPE.BR. 2005. Disponível em: <http://www.scielo.br/ 
pdf/cebape/v3n4/v3n4a02>. Acesso em: jun. 2017.
OSTERWALDER A.; PIGNEUR Y. Business Model Generation: A Handbook 
for Visionaries, Game Changers, and Challengers. New York: Wiley, 2010.
SEBRAE. Cartilha o quadro de modelo de negócios. 2013. Disponível em: 
<http://www.sebrae.com.br/Sebrae/Portal%20Sebrae/Anexos/Cartilha%20o% 
20Quadro%20do%20Modelo%20de%20Negocios.pdf>. Acesso em: jun. 2017.
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