NEGOCIAÇÃO

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NEGOCIAÇÃO 
 
 
 
Às vezes, uma avaliação mais cuidadosa das preferências ou dos interesses 
relativos de cada lado pode produzir mais lucro conjunto do que um simples acordo 
distributivo. Essa é a base da negociação integrativa. Compreender os assuntos 
principais de uma negociação, bem como suas relativas importâncias para ambos os 
lados, evitando distribuições aleatórias e trocas benéficas em diversas questões. 
A maioria das pessoas entra em uma negociação com um objetivo geral ou, pelo 
menos, com alguma ideia do que se quer. Contudo, muitos negociadores não 
estabelecem especificamente seu próprio preço de reserva, tampouco o preço de 
reserva do outro lado. Um preço de reserva é o ponto no qual você está indiferente se 
a negociação chega a um acordo ou termina em um impasse. Por exemplo, em vez de 
comprar um carro novo de determinada concessionária, uma alternativa a ser 
considerada é o uso de transporte coletivo. No entanto, sua melhor alternativa para um 
acordo negociado (Mapan) poderia ser comprar o mesmo carro de outra concessionária. 
A Mapan também é conhecida como best alternative to a negotiated agreement 
(Batna). Antes de iniciar qualquer negociação importante, devem ser consideradas 
potenciais consequências de não ser possível chegar a um acordo. Isso é vital porque 
sua Mapan determina o mais baixo valor aceitável para fazer um acordo negociado. 
Portanto, qualquer acordo de valor superior à sua Mapan é melhor que um impasse. 
A Mapan exige o cumprimento de quatro etapas no processo de negociação, 
iniciado com o planejamento. Na fase do planejamento, é importante que sejam 
consideradas algumas questões, como o papel das emoções e dos sentimentos, assim 
como do relacionamento. O papel da emoção e dos sentimentos, positivos ou negativos, 
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ainda é uma das áreas menos estudadas no mundo das negociações. Administradores 
começam a compreender o impacto da emoção nas negociações ao considerar aquilo 
que se sabe quanto aos benefícios dos sentimentos positivos e do bom humor. 
O relacionamento corresponde ao padrão geral de como as partes se relacionam, 
dentro e fora da negociação. É imprescindível um levantamento sobre o histórico dos 
relacionamentos entre as partes, bem como a preservação e a manutenção de um bom 
relacionamento ao longo de todo o processo. Um bom relacionamento e a construção 
de um ambiente amistoso facilita a troca de informações e a identificação de interesses, 
além da criação de valor, opções e alternativas. 
O planejamento exige uma preparação baseada nos interesses de cada parte. 
Para auxiliar nessa preparação, uma importante ferramenta é a matriz SWOT. Esta 
apresenta os pontos fortes e fracos, bem como as oportunidades e as ameaças que 
podem influenciar na negociação. 
Veja um exemplo. Considere que você está se preparando para vender o seu 
carro a um potencial comprador chamado Tiago, que foi o único que respondeu ao 
anúncio publicado por você há uma semana. Você precisa de, pelo menos, R$ 16.000,00 
dessa venda para financiar a compra de um caminhão que foi encomendado. Você quer 
ficar com seu carro por mais três semanas, que é quando o caminhão vai chegar. O valor 
mais razoável do carro é de R$ 17.000,00, preço que foi bastante pesquisado por você. 
Se você não encontrar ninguém que possa pagar R$ 16.500,00, você venderá o carro 
para um amigo chamado Ariano, por R$ 16.000,00, que já demonstrou interesse em 
pagar apenas esse valor. Você sabe que seu amigo o deixará com o carro pelas próximas 
três semanas. Assim, quais seriam os pontos fortes e fracos, bem como as oportunidades 
e ameaças na negociação com Tiago? 
 
 
 
 
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 NOSSAS DELES 
 
FORÇAS 
 
 
FRAQUEZAS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
OPORTUNIDADES 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
AMEAÇAS 
 
 
Tabela 1 - Matriz SWOT de negociação. Fonte: Elaborada pelo autor (2022). 
 
Para ajudar neste processo, faça algumas perguntas: 
(1) Qual é a sua meta para alcançar um acordo com Tiago? 
Resposta: vender o carro. 
(2) Quais são as questões mais importantes para você alcançar essa meta? Por que 
elas são importantes? 
Resposta: preço, pois você precisa comprar o caminhão. A data também, uma vez que 
você precisa de, pelo menos, três semanas. 
(3) Qual é a Mapan? 
Resposta: vender o carro ao amigo Ariano. 
(4) Qual é o seu preço de reserva (qual é o seu preço mais baixo)? 
Resposta: R$ 16.500,00. 
(5) Qual seria um preço razoável? 
Resposta: R$ 17.000,00. 
(6) Qual é o seu preço-alvo? 
Resposta: R$ 18.000,00. É normal haver variação aqui. 
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A segunda etapa é a criação de valor. Para criar valor, é preciso oferecer 
informações sobre os seus interesses, porém revelá-los pode criar desvantagens. Esse é 
um dos dilemas da negociação. Como você é um negociador racional, precisa, antes de 
tudo, considerar se foram apuradas todas as suas necessidades e informações baseadas 
nos fatos, bem como se foram apresentados todos os fatos possíveis para que o outro 
lado mudasse de perspectiva. 
Analisar os objetivos e interesses das partes também é fundamental na 
preparação da negociação. 
 
Nosso Deles 
(nossa melhor estimativa) 
 Objeto 
(escopo) 
 
 Objetivos 
(principal e 
secundários) 
 
 Interesses 
ocultos 
(pessoal e de 
negócio) 
 
 Batna 
 
 
Tabela 2 - Formulário de preparação de negociação. Fonte: Elaborada pelo autor (2022). 
 
Se o negociador tem uma compreensão clara dos interesses de cada um dos 
lados, bem como da importância dada a eles, suas negociações podem ser eficazes e 
racionais. 
A terceira etapa é a distribuição de valor. Nesse sentido, a elaboração da zona 
de possível acordo (Zopa) é essencial para o processo de negociação. A Zopa representa 
um intervalo ou um espaço em que será possível fechar um acordo. Esse espaço 
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representa as concessões que as partes A e B estão dispostas a ceder para chegar a um 
acordo viável. 
Trata-se de uma zona de convergência entre as partes no processo de 
negociação. A seguir, é possível ver uma simulação de lances até a chegada de um 
acordo mutuamente benéfico. 
 
Quadro 1 - Simulação de lances. Fonte: Elaborado pelo autor (2022). 
 
Uma zona de convergência pode ser encontrada no clássico exemplo de uma 
história contada por Mary Parker Follet, estudiosa na área da administração. Duas irmãs 
queriam a mesma laranja, só que havia apenas uma. Um possível acordo, dividir a laranja 
ao meio, deixaria cada uma das irmãs somente com meia laranja. Em uma negociação 
envolvendo a divisão da laranja, é possível pensar em inúmeros lances e alternativas, 
porém se não considerarmos os interesses e objetivos, a negociação pode vir a fracassar, 
caso elas não quisessem ceder suas metades. Assim, buscando informações, e sabendo 
que uma gostaria da laranja para fazer um suco e a outra um bolo, pode-se encontrar a 
convergência na divisão do suco da frutae de sua casca (BAZERMAN; NEALE, 2009). 
Na Tabela 3 é possível perceber alguns critérios cuidadosamente elaborados 
para criar zonas de acordo para as partes. 
Negociação 
#1 #2 
 #3 #4 
 Parte A #5 Parte B 
Zona de acordo #6 #6 
Acordo final 
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Moedas de 
troca 
(nossas e 
deles) 
Prioridade 
para nós 
Prioridade 
para eles 
Oferta 
de 
abertura 
Alvo 
desejado 
Ponto 
de 
saída 
Alvo 
desejado 
deles 
 
 
 
 
 
 
Tabela 3 - Formulário de negociação. Fonte: Elaborada pelo autor (2022). 
 
Toda negociação envolve a distribuição de resultados. Uma negociação em que 
há uma única questão é puramente distributiva. Para tanto, deve-se tomar cuidado para 
que o ganho de um dos lados não seja a perda do outro; o desafio é identificar onde as 
duas faixas se cruzam. Procure sempre evitar discutir posições, separando as pessoas 
dos problemas e centralizando nos interesses e nas zonas de opções para proveito 
mútuo. 
A última etapa é a avaliação e o monitoramento. É a etapa na qual você consegue 
o êxito na negociação. No entanto, a importância se dá ao fato de que o acordo sempre 
pode ser melhorado. Se após um ano da negociação você tirar uma hora com a outra 
parte para melhorar o acordo antes celebrado, dando errado, você perderá apenas uma 
hora de seu trabalho. 
A ancoragem diz respeito à ficar preso ao curso inicial de uma negociação, ou 
seja, cuidado com ela. Responder a uma oferta inicial sugerindo ajustes, oferece à 
âncora alguma medida de credibilidade. Assim, por vezes, ameaçar abandonar a mesa 
de negociações é melhor que concordar com um ponto inicial inaceitável. Por exemplo, 
imagine que você está buscando uma casa para comprar e decidiu fazer uma oferta no 
valor de R$ 400.000,00. Este foi amplamente pesquisado por você e encontra-se na faixa 
de venda dos imóveis similares localizados na mesma região. Contudo, no primeiro 
contato com o vendedor, este afirma que a casa tem um grande significado para ele, e 
que, por isso, está disposto a vender por R$ 1,5 milhão. Esse é o tipo de negociação que 
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abandonar a mesa é mais viável do que lançar propostas baseadas em um alto valor 
ancorado. 
Assim como a ancoragem, o excesso de confiança pode inibir acordos 
mutuamente benéficos. Muitas das tendências podem combinar e, conjuntamente, 
inflacionar a confiança de um negociador em suas avaliações e escolhas. Quando um 
negociador está excessivamente confiante na aceitação de sua posição em particular, 
fica reduzido o incentivo de fazer concessões. 
Por fim, veja algumas receitas estratégicas para que você consiga negociar de 
forma racional. Considere sempre avaliar o que você fará caso não feche o acordo com 
a outra parte; o que a outra parte fará caso não feche o acordo com você; as verdadeiras 
questões da negociação (objetivos e interesses); o quanto é importante cada questão 
para você; a importância de cada questão para a outra parte; a área de barganha; onde 
há a possibilidade de trocas; o grau onde você pode ser afetado; e o grau onde a outra 
parte pode ser afetada. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 
 
 
 
BAZERMAN, M. H.; NEALE, M. Negociando racionalmente. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2009. 
 
CHIAVENATO, I. Comportamento organizacional: a dinâmica do sucesso das 
organizações. 3. ed. Barueri: Manole, 2014. 
 
FISHER, R.; URY, W.; PATTON, B. Como chegar ao sim: a negociação de acordos sem 
concessões. 2. ed. Rio de Janeiro: Imago, 1994. 
 
GALLO, C. Comunicação é tudo: os segredos dos maiores comunicadores de negócios 
do mundo. São Paulo: Landscape, 2007. 
 
KAHNEMAN, D. Rápido e devagar: duas formas de pensar. Rio de Janeiro: Objetiva, 
2012. 
 
 
 
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