O Balanced Scorecard em gestão de facilidades

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O Balanced Scorecard (BSC) na Gestão de Facilities 
Publicado em 6 de outubro de 2017 
Mayb Berniz - Gerente de Projetos e Processos Workplace na Sonda TI 
 
Do Conceito BSC: 
 O Balanced Score card é um sistema de mensuração de desempenho empresarial que 
complementa as medições financeiras tradicionais com avaliações sobre o cliente, determina os 
processos internos que devem ser aprimorados e analisa as possibilidades de aprendizado e de 
crescimento. 
 Trata-se de metodologia de medição e gestão de desempenho desenvolvida pelos professores 
da Harvard Business School (HBS) Robert Kaplan e David Norton, em 1992. 
Também identifica investimentos em recursos humanos, sistemas e capacitação que poderão 
influir positivamente nas atividades da empresa. 
Kaplan e Norton dividiram em quatro as estratégias de perspectivas de negócio: 
 
1. Perspectiva Financeira; 
2. Perspectiva Cliente; 
3. Perspectiva Processos internos; 
4. Perspectiva Aprendizado e Crescimento. 
 
 Perspectiva financeira 
Esta perspectiva resume as três fases do ciclo de vida da empresa: 
Crescimento – Estágios iniciais de seus ciclos de vida e em fase de crescimento, investem no 
desenvolvimento de novos produtos e serviços. 
Sustentação – Empresas em fase de crescimento investem, buscando manter ou aumentar 
gradativamente seu market share. 
Colheita – Fase em que a empresa investe em manutenção dos ativos imobilizados e capacidade. 
Com base no ciclo de vida da empresa podemos apresentar três temas estratégicos citados por 
Kaplan e Norton: 
- Crescimento e mix de receita. 
- Redução de custos e melhoria da produtividade. 
- Utilização de ativos/estratégias de investimento. 
 
 
Perspectiva clientes 
 
Esta perspectiva refere-se à criação de valor para o cliente, variando de acordo com o setor de 
atividade. 
Kaplan e Norton acentuam que o conjunto de atributos se divide em três categorias: 
- Produtos ou serviços. 
- Relacionamento com os clientes. 
- Imagem e reputação. 
Eles ainda argumentam que estas medidas decorrem das propostas de valor e, por serem 
comuns a quaisquer empresas, propõem os seguintes indicadores: 
- Market Share. 
- Retenção de clientes. 
- Captação de clientes. 
- Satisfação de clientes. 
- Lucratividade de clientes. 
- Perspectiva de processos internos. 
 
Para estudar a cadeia de valores de uma empresa dentro dessa perspectiva, sugerem-se três 
grandes processos genéricos: 
- Inovação; 
- Operação; 
- Pós-venda. 
 
Podemos citar alguns indicadores de desempenho nessa perspectiva como: 
 
- Inovação – Tipo de medida: pesquisa básica e aplicada e desenvolvimento de produtos. 
- Operações – Tipo de medida: medidas de tempo, medidas de qualidade e custo. 
- Pós-venda – Tipo de medida: tempo, qualidade e custo. 
 
 
 
 
- Perspectiva aprendizado e crescimento. 
Podemos citar nessa perspectiva três categorias de objetivos: 
- Capacidade dos funcionários; 
- Capacidade dos sistemas de informação; 
- Motivação, empoderamento e alinhamento. 
 
Podemos citar alguns indicadores de desempenho nessa perspectiva como: 
 
Capacidade dos funcionários – Medida ou Indicador: satisfação e retenção dos funcionários, 
produtividade e lucratividade dos funcionários Capacidade dos sistemas de informação – 
Medida ou Indicador: índice de cobertura de informações estratégicas. 
Motivação, empoderamento e alinhamento – Medida ou Indicador: Taxa de melhorias efetivas 
nos processos críticos, nível de ganhos compartilhados entre outros. 
Segundo Souza (2005), as quatro estratégias de perspectivas de negócio, originariamente 
adotadas pelo BSC, asseguram o alinhamento do desempenho organizacional ao desempenho 
humano, propiciando vantagens à gestão do desempenho humano. 
 
Facilities Management 
 
Apesar de pouco difundido e reconhecido em nosso país, o Facilities Management (FM) é uma 
Disciplina de Gestão Híbrida que combina pessoas, propriedades e processos de gestão, 
objetivando fornecer serviços vitais em apoio às Organizações. 
 O objeto do estudo relatado neste artigo é de conceituar um sistema de medição de 
desempenho que integra o Core Business das Organizações com o Facilities Management, 
visando uma melhor utilização dos recursos e uma perfeita utilização das edificações, no intuito 
de se estabelecer uma vantagem competitiva. 
 
A Medição do Desempenho em FM 
 
Vale a pena notar que não existe um acordo universal sobre a definição de "Performance”. 
Em termos simples, o desempenho é o encontro entre a intenção de prestar-se um serviço e 
seus potenciais benefícios com o resultado da satisfação dos usuários. 
O desenvolvimento de indicadores de desempenho dentro do contexto da gestão empresarial é 
importante na medida em que define a contribuição dos seus serviços de facilidades no 
cumprimento dos objetivos corporativos das organizações. 
 
Mesmo em ambientes, onde a medição de desempenho não foi adequadamente abordada, a 
aceitação da aferição de performance tem se tornado crescente. 
As organizações, de hoje, constantemente reveem a composição do seu core business e a forma 
como ele opera. Portanto, a atenção deve ser ampliada almejando uma manutenção eficaz dos 
sistemas de apoio e da cultura da organização. 
O orçamento FM de uma organização, muitas vezes pode exigir trinta a quarenta por cento das 
despesas totais de uma organização. 
Portanto, o bom desempenho em FM é essencial. 
 
A aplicação do Balanced Scorecard em Gerenciamento de Facilidades 
 
O que realmente significa desempenho? 
Como ser capaz de medi-lo? 
São respostas essenciais para um bom exercício dos critérios de medição de desempenho. 
No Brasil, a maioria das ferramentas e “critérios” relacionados à medição de desempenho, 
provocam uma grande confusão por parte dos gestores e clientes. 
Ainda somos prematuros na definição dos KPI´s e técnicas necessárias a sua elaboração, em 
geral, não estão disponíveis em nossa literatura. 
Avaliação do desempenho em FM, de forma integrada, exige uma conciliação dos dados 
relacionados às corporações, às questões ambientais, às características das instalações prediais, 
ao comportamento dos usuários, à gestão financeira, operacionalização dos serviços, bem como 
à legislação vigente. 
E como alinhar todos estes conceitos às práticas de gestão de sua organização e expectativas do 
usuário das instalações? 
Neste contexto e, sob meu ponto de vista, os conceitos de medição de desempenho do BSC, 
podem nortear os gestores de facilidades. 
Inicialmente, deveremos considerar alguns componentes e requisitos básicos para o 
estabelecimento dos indicadores, são eles: 
Medida (relação matemática), num determinado momento, grandeza qualitativa ou 
quantitativa que permite classificar as características, resultados e consequências dos produtos, 
processos ou sistemas. 
Fórmula de obtenção do indicador que indica como o valor numérico (índice) é obtido. 
Índice – valor de um indicador em determinado momento. 
Metas – são os índices atribuídos para os indicadores a serem alcançados num determinado 
período. São pontos ou posições a serem atingidos no futuro. 
 
Vamos, então, analisar as quatro estratégias de perspectivas de negócio desenvolvidas pelos 
professores da Harvard Business School (HBS) Robert Kaplan e David Norton, em 1992, no 
contexto do Facilities Management: 
 
Da Perspectiva Financeira 
A área de FM, principalmente no que diz respeito às ocasiões de revisão de orçamentos, é 
visualizada como supérflua ou, de uma forma menos pragmática, com altos índices de custeio. 
E como o gestor de facilidades partindo da perspectiva financeira, poderá agregar valor às suas 
atividades, bem como apresentar, por meio de indicadores, um bom desempenho e resultados 
excelentes? 
O pilar que sustem a operacionalização dos serviços, sob meu ponto de vista, chama-se 
Contrato. 
É através deste instrumentoque o FM gere, acompanha e avalia sua prestação de serviços. 
Cabe ressaltar, antes de prosseguirmos, que para ser uma excelente ferramenta de gestão, os 
contratos devem ser elaborados com cláusulas bem definidas e que estas estejam, 
extremamente, de acordo com os serviços propostos. Caso contrário, não há ferramenta de 
gestão que faça jus às expectativas dos clientes e às habilidades dos gestores. 
 
Partindo destas premissas, perguntam-se: 
 
1. O orçamento proposto para operacionalização das instalações foi elaborado considerando 
todas as atividades necessárias? 
2. Todos os contratos de prestação de serviços estão definidos no orçamento? 
3. Se estão definidos no orçamento, as despesas mensais acompanham os valores orçados? 
4. Quais ferramentas de gestão e indicadores de desempenho são utilizados para aferir estes 
parâmetros? 
 
Da Perspectiva Cliente 
 
O foco principal do BSC é em traduzir a estratégia da organização em metas mensuráveis. 
Tendo compreendido o que é importante para os negócios do cliente, medidas de desempenho 
são projetadas para monitorar a performance e metas são configuradas para melhorias. 
E como poderemos agregar valor ao trabalho do FM, na perspectiva do cliente? 
 
Através da elaboração de um modelo de gestão integrada que possibilita a criação de estratégias 
administrativas, operacionais e financeiras, que não são, necessariamente, o core business da 
empresa. 
Proporcionando metodologias para a melhoria destes serviços (non core business) e de sua 
interação com todas as áreas da empresa, executando as tarefas de forma alinhada e 
centralizada. 
E desta forma, provendo serviços com o menor custo através de ganhos de escala e 
padronização dos processos. 
 
Da Perspectiva dos Processos internos 
 
No Brasil, os constantes avanços tecnológicos da informação e comunicação, o crescimento 
econômico e social e a crescente participação no âmbito internacional contribuem para uma 
reestruturação cada vez mais efetiva, dinâmica e constante da administração empresarial, 
tornando indispensável à efetivação de sistemas de gestão integrados. 
Para a construção do BSC em FM, são necessárias algumas etapas: 
 
Alinhamento Estratégico 
Modelo de Gestão Estratégico 
Desdobramento da Estratégia 
 
Indicadores e Metas Estratégicos 
 
Alinhamento Estratégico 
O Sistema de Gestão Integrado deverá ser parametrizado nos seguintes requisitos: 
 
Planejamento. 
Implementação e Operação. 
Avaliação de Desempenho. 
Análise Crítica. 
Melhorias. 
 
 
 
Modelo de Gestão Estratégico 
 
A parametrização das atividades desenvolvidas por meio da aplicabilidade de indicadores e da 
mensuração através de acordos de níveis de serviço, permite gerenciar quantitativa, qualitativa, 
transparente e equilibradamente, todos os processos destinados às atividades non core 
business, sem prejudicar a flexibilidade e as necessidades específicas de cada cliente, 
possibilitando o aprimoramento constante da prestação de serviços. 
Por meio de processos de avaliação e diagnóstico que consistem na categorização dos diversos 
serviços, proporcionaremos um link entre técnicas de gestão e de operações, com versatilidade 
e uso eficiente de recursos, reduzindo a variabilidade nos processos de trabalho, 
proporcionando melhorias contínuas no desempenho, suportando necessidades específicas e 
diretrizes organizacionais. 
 
Desdobramento da Estratégia 
 
Organização, Planejamento e Controle: 
Partindo-se do princípio de que processos de gestão devem funcionar alinhadamente uns aos 
outros e relacionados a toda estrutura organizacional, deve-se adotar a seguinte metodologia: 
a) Proporcionar uma interface entre os processos desenvolvidos por cada departamento bem 
como na cooperação, integração e alinhamento entre todas as áreas organizacionais. 
b) Estabelecer indicadores e instrumentos de controle efetivo para uma constante 
monitorização das atividades. 
c) Definir escopos e parâmetros, objetivando concretizar-se um resultado específico, em termos 
dos serviços que se pretendem prestar. 
 
Fluxos de Trabalho 
 
Partindo-se do princípio de que as estruturas organizacionais são constituídas de processos que 
envolvem informações, pessoas e ferramentas, partiremos para a seguinte metodologia: 
Definição formal das atividades executadas pelas equipes (Procedimentos, Fluxogramas, 
Organogramas, dentre outros). 
Elaboração de ferramentas de controle de gestão (prazos, indicadores, relatórios). 
Interação e entrosamento entre as áreas clientes (administração e operação). 
 
Categorização dos Processos e Atividades Realizadas 
 
Através da implementação de uma área de Planejamento Estratégico e Controladoria, que tem 
por objetivo garantir que as atividades realizadas sejam medidas e avaliadas, acompanhando e 
monitorando o desempenho mediante os resultados. 
Por meio de processos contínuos de geração de informações, visando certificar o cumprimento 
de metas, indicadores de desempenho, acordos de níveis de serviço, cronogramas, relatórios e 
afins, assegurando a continuidade e crescimento das operações. 
 
Indicadores e Metas Estratégicos 
 
Da Perspectiva Financeira 
 
Traduzir a estratégia dos serviços (non core business) em metas e indicadores financeiramente 
mensuráveis. 
A centralização dos processos possibilitando a padronização e ganhos de escala, conferindo 
menores custos aos serviços. 
 
Da Perspectiva Cliente 
 
Estar mais próximo do cliente, entendendo sua necessidade. 
Simplificar a prestação dos serviços, buscando a flexibilização no atendimento às operações. 
 
Da Perspectiva de Processos 
 
Através de um sistema de gestão integrado, utilizado para desenvolver, implementar e 
estabelecer as políticas e objetivos da organização, gerenciar seus aspectos e impactos 
administrativos, financeiros e operacionais. 
Desdobrar a política da organização em objetivos e metas de desempenho, definindo 
procedimentos e processos operacionais a fim de garantir e direcionar a implantação efetiva de 
suas diretrizes. 
 
Da Perspectiva de Aprendizado e Crescimento. 
 
A busca pela solução dos problemas conduz os gestores a unir as partes que compõem a 
organização para formar um sistema que dará condições para administrar o todo. 
Os sistemas de informação têm por objetivo gerar informações para a tomada de decisões, os 
dados são coletados, processados e transformados em informação. 
Sistemas de informação é uma série de elementos ou componentes inter-relacionados que 
coletam (entrada), manipulam e armazenam (processo), disseminam (saída) os dados e 
informações e fornecem um mecanismo de feedback. 
Os sistemas de informação podem ser classificados de várias maneiras, porém para efeito de 
uma gestão com foco em resultados, devem ser construídos da seguinte forma: 
 
Informações Administrativas 
Informações Financeiras 
Informações Operacionais 
Informações Administrativas 
 
São as informações geradas através da aplicabilidade dos processos (o que fazer) na execução 
dos procedimentos (como fazer) que permitem mensurar o conjunto de atividades relacionadas 
ao negócio, às pessoas e aos recursos. 
 
Informações Financeiras 
Engloba um conjunto de instrumentos e métodos que permitem realizar diagnósticos sobre a 
situação financeira de uma empresa, assim como prognósticos sobre o seu desempenho futuro. 
Orçamento 
Contas a Pagar 
Contas a Receber 
Fluxo de Caixa 
 
Informações Operacionais 
 
Por meio de indicadores de desempenho, consegue-se entender o que está funcionando e o que 
não está, e fazer as modificações necessárias para atingir os objetivos estabelecidos. 
Existem algumas categorias diferentes de KPIs. Entre elas, as mais importantes: 
Os indicadores de produtividade: que podem estar relacionados à produtividade 
hora/colaborador, hora/máquina. Ou seja, estes correspondemao uso dos recursos da empresa 
a partir da avaliação das entregas. 
 
Os indicadores de qualidade: caminham lado a lado com os indicadores de produtividade, uma 
vez que ajudam a compreender qualquer desvio ou não-conformidade ocorrida durante um 
processo produtivo. 
Os indicadores de capacidade: estes Key Performance Indicators medem a capacidade de 
resposta de um processo. Podemos citar como exemplos a quantidade de produtos que uma 
máquina consegue embalar durante um determinado período. 
Os indicadores estratégicos: são aqueles que auxiliam na orientação de como a empresa se 
encontra com relação aos objetivos que foram estabelecidos anteriormente. Eles indicam e 
fornecem um comparativo de como está o cenário atual da empresa com relação ao que deveria 
ser. 
Embora algumas diretrizes básicas tenham sido descritas neste artigo, não existe uma “receita 
de bolo”, cada operação é distinta e cada cliente têm suas necessidades que, para uma gestão 
eficiente, não podem ser negligenciadas. 
Desta forma, somente através da combinação e análise de todas as perspectivas, aqui 
apontadas, poderão ser elaboradas metodologias que permitirão a aplicação do BSC aos 
processos de Gerenciamento de Facilities. 
 
Mayb Ferreira