UCA001_Administracao_RH_tema9

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Gestão de Benefícios
Taciana Lucas de Afonseca Salles
Introdução 
Todo profissional espera ser recompensado por seu trabalho, esforço e dedicação. No 
entanto, oferecer apenas a remuneração tradicional, a partir de um salário base, já se tornou ultra-
passado. Por essa razão, a gestão dos benefícios é algo que deve ser encarado com seriedade, 
pois pode influenciar os resultados da organização como um todo.
Objetivos de aprendizagem
Ao final desta aula, você será capaz de:
 • identificar práticas da gestão de benefícios na organização.
 • reconhecer indicadores de avaliação do plano de benefícios.
1 Formas de gestão
Atualmente, as pessoas desejam receber também outros elementos subjetivos que são 
essenciais para a satisfação pessoal (STADLER; PAMPOLINI, 2014).
EXEMPLO
Dentre os elementos subjetivos que provem satisfação temos: reconhecimento, 
prestígio, desafios, necessidade de pertencer a um grupo social etc.
Assim, a forma como a organização valoriza seus colaboradores tornou-se uma questão 
estratégica na gestão de pessoas. Por isso, “o sucesso dos processos de remuneração consiste 
em gerir recompensas que interessam aos colaboradores e tornem a empresa atraente sob os 
aspectos de retribuições e valorização” (KNAPIK, 2012, p. 261). Mas então como fazer a gestão 
dos benefícios?
Basicamente, a gestão dos benefícios vai seguir as mesmas características do plano geral 
de remuneração e recompensas. Nesse sentido, a empresa pode adotar um modelo tradicional ou 
moderno de gestão (KNAPIK, 2012). 
http://atende2.fabrico.com.br/user/view.php?id=94&course=2
SAIBA MAIS!
Entenda como fazer uma gestão de benefícios estratégica a partir de um modelo 
matemático, lendo o artigo de Oliveira e Leone (2008), disponível em <http://www.
scielo.br/pdf/ram/v9n2/06.pdf>. 
No modelo tradicional, as decisões sobre remuneração e os benefícios são baseadas na 
organização burocrática e rígida e nas descrições de atividades e responsabilidades de cada um. 
Suas características são: inflexibilidade, pois não considera as particularidades; ter falsa objetivi-
dade, pois parece ser racional, mas reduz e limita a empresa a um organograma; ter metodologia 
desatualizada, trabalhosa e pouco ágil; ser conservador, reforçando a hierarquia e as linhas de 
comando; ser contraditório às necessidades atuais, dificultando as mudanças; ser dissociado da 
visão estratégica da empresa (KNAPIK, 2012).
Figura 1 – Remuneração tradicional baseada no cargo
Fonte: Vaju Ariel/Shutterstock.com
Já o modelo moderno, conhecido como remuneração estratégica, é mais aplicável nas orga-
nizações prontas para a mudança, com estruturas flexíveis, pouca hierarquia, cargos amplos e 
gestão participativa. Está fundamentado em formas diferentes de valorizar as pessoas, visando 
melhorar a motivação e o desempenho, aumentando assim a competitividade da empresa. Ali-
nhado ao planejamento estratégico, os sistemas modernos buscam envolver as pessoas, desen-
volvendo suas competências e remunerando pelo desempenho. (KNAPIK, 2012)
FIQUE ATENTO!
Enquanto o modelo tradicional busca a manutenção do sistema hierárquico, o mo-
delo moderno varia em função da estratégia e do desempenho do profissional.
Além disso, os benefícios podem ser geridos: pelos próprios colaboradores, o que chamamos 
de autogestão; por outra empresa, isto é, por terceirização; e de forma mista (LUZ, 2000)
Segundo Wood Jr. e Picarelli Filho (2004 apud KNAPIK, 2012), dentro da remuneração estra-
tégica, temos a remuneração:
 • fixa: inclui a remuneração baseada no cargo, nas habilidades operacionais que podem 
ser observadas e mensuradas, nas competências gerenciais que resultem em cresci-
mento e inovação; o salário indireto, que oferece benefícios e vantagens; e a previdência 
complementar, que oferece planos de previdência privada; 
 • por desempenho: inclui a remuneração variável, vinculada a metas individuais, grupais 
e organizacionais (PLR, comissões e bônus); e a participação acionária, ligada aos obje-
tivos de lucratividade.
Nesse sentido, a empresa com visão moderna irá mesclar as diferentes formas de remunera-
ção de acordo com os objetivos estratégicos, priorizando aquelas que estimulem comportamen-
tos e desempenhos desejados, que valorizem o indivíduo e seus resultados, independentemente 
do seu cargo. 
Vejamos agora como podem ser concedidos os benefícios.
2 Formas de concessão
A elevada competitividade e a necessidade de as organizações atraírem e manterem seus 
profissionais motivados e engajados fizeram que surgissem variadas e criativas formas de con-
cessão de benefícios.
Uma vez que o salário, via de regra, obedece a um valor mínimo e máximo estabelecido pela 
legislação e que sofrem incidência de descontos do INSS (Instituto Nacional de Seguridade Social), 
do FGTS (Fundo de Garantia por Tempo de Serviço) e do IR (Imposto de Renda), as empresas 
encontraram nos benefícios, uma forma mais livre de recompensar seus colaboradores, sem acar-
retar tantos impostos. Além disso, os benefícios tornaram-se uma forma de diferenciar a empresa 
no mercado, sendo muitas vezes fator de decisão para os candidatos que possuem propostas de 
mais de uma empresa (CHIAVENATO, 2015).
EXEMPLO
Se a empresa oferecer auxílio-educação e horário flexível, por exemplo, se desta-
cará no mercado e atrairá profissionais mais jovens que se interessam por esses 
benefícios.
Existem basicamente três formas de concessão de benefícios: para cumprir as obrigações 
legais, por mera liberalidade e por contrato.
Figura 2 – Colabores satisfeitos com os benefícios
Fonte: Rawpixel.com/Shutterstock.com
Os benefícios legais são obrigatórios e/ou regulamentados pela legislação trabalhista, pre-
videnciária, custeados pelas empresa por meio de encargos sociais, visando à proteção e apoio, 
como salário-família, salário-maternidade, licença maternidade, auxílio-doença, auxílio acidente, 
férias, aposentadoria, horas extras, adicional noturno; ou custeados diretamente como auxílio 
transporte, creche durante período de amamentação (para empresas com mais de trinta mulhe-
res), intervalo para amamentação, estabilidade provisória da confirmação da gravidez até cinco 
meses após o parto, adicional insalubridade e periculosidade, entre outros (ORSI, 2015).
Há também os que são fixados em contrato de trabalho, por meio de acordo sindical. Eles 
podem ter seus custos rateados com o colaborador, seguindo as exigências legais, como é o caso 
do vale transporte, vale alimentação, plano de saúde e outros, ou custeados pela empresa, como 
cesta básica, anuênio e estabilidade para os que estão se aposentando.
FIQUE ATENTO!
Por serem comuns a todas às organizações, os benefícios legais não funcionam 
como um diferencial competitivo nem para atrair e reter os profissionais.
Os benefícios espontâneos ou concedidos por mera liberalidade são aqueles que a empresa 
não é obrigada a dar, mas concede como forma de diferenciação no mercado e atração de profissio-
nais, por exemplo, refeições custeadas, seguro de vida em grupo, empréstimo consignado em folha 
de pagamento, complementação de aposentadoria, plano de saúde, plano odontológico, reembolso 
farmácia, serviço social, clube, horário flexível, auxílio-educação, entre outros (CHIAVENATO, 2015).
Figura 3 – O lazer: um benefício espontâneo
 Fonte: Kzenon/Shutterstock.com
Por fim, cabe ressaltar que se deve planejar bem a concessão de benefícios espontâneos, 
pois, segundo a constituição existe o fator habitualidade, segundo o qual um benefício espontâneo 
concedido regularmente pelo empregador por meses ou anos é incorporado ao contrato de traba-
lho e torna-se um direito adquirido, sendo a empresa passível de punição caso venha a suspender 
o benefício (BRASIL, 1988).
3 Indicadores de avaliação de um plano de benefícios
Para saber se um plano de benefícios está sendo interessante aos empregados e aos empre-
gadores, é importante, antes de tudo, definir os objetivos desejados com cada benefício, somente 
assim é possível delimitarformas de avaliar se eles estão sendo alcançados a contento, estabele-
cendo indicadores de avaliação do plano de benefícios (CHIAVENATO, 2014).
Indicadores, como o próprio nome diz, são elementos que indicam algo, são instrumentos para 
medir o desempenho da empresa, ou seja, servem para acompanhar se as metas e os objetivos 
estão sendo alcançados. Além disso, ajudam a verificar a evolução de um acontecimento específico, 
permitindo comparar dados atuais com dados passados visando entender se os resultados estão 
melhorando ou não. Trata-se, portanto, de uma ferramenta de gestão. (CHIAVENATO, 2014)
FIQUE ATENTO!
Qualquer atividade que resulte ou possa ser transformada em número pode se tor-
nar indicador de desempenho.
Via de regra, um plano de remuneração e benefícios visa, além de recompensar as pessoas 
pelo trabalho feito, controlar alguns comportamentos e estimular outros. Dessa forma, a empresa 
pode desejar diminuir a número de faltas, atrair novos talentos e reter os existentes, fornecer maior 
satisfação e qualidade de vida no trabalho visando maior comprometimento e produtividade, entre 
outros (CHIAVENATO, 2015).
SAIBA MAIS!
Leia o artigo de Sancinetti et al (2011) para conhecer um estudo sobre índice de 
absenteísmo: <http://www.scielo.br/pdf/reeusp/v45n4/v45n4a31.pdf>
Assim, a empresa pode estipular diversos indicadores como o índice de absenteísmo, de 
rotatividade, de produtividade, de satisfação e qualidade de vida, etc., visando avaliar até que ponto 
os benefícios estão trazendo resultados. Alguns desses objetivos e indicadores podem ser obser-
vados na figura a seguir.
Figura 4 – Relação de indicadores por objetivos
OBJETIVOS INDICADORES
Melhorar imagem da empresa e atrair talentos
Relação candidato/vaga; número de candidatos 
interessados.
Reter talentos Índice de rotatividade
Promover satisfação Pesquisa de clima
Reduzir custos e adequar às práticas de mercado Pesquisa de benefícios
Fonte: adaptado de LUZ, 2000.
Por fim, cabe lembrar que, na atual realidade organizacional, novas formas de trabalho, de tec-
nologia e de responsabilidade são introduzidas a todo momento, gerando necessidades diferentes 
tanto nas empresas quanto nas pessoas. Dessa forma, a gestão dos benefícios deve ser continua-
mente avaliada, a fim de acompanhar tais mudanças e fazer as adequações necessárias para que 
os benefícios continuem promovendo os resultados esperados pela organização (ORSI, 2015).
Fechamento
Nesta aula, você teve a oportunidade de: 
 • saber quais são as práticas da gestão de benefícios na organização.
 • conhecer os indicadores de avaliação do plano de benefícios.
Referências 
BRASIL. Constituição da República Federativa do Brasil. 1988. Disponível em <http://www.planalto.
gov.br/ccivil_03/constituicao/constituicao.htm>. Acesso em 18/11/2017.
CHIAVENATO, Idalberto. Remuneração, benefícios e relações trabalhistas. 7. ed. rev. e atual. 
Barueri-SP: Manole, 2015.
___________. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 4.ed. 
Barueri-SP: Manole, 2014.
KNAPIK, Janete. Gestão de pessoas e talentos. Curitiba: InterSaberes, 2012.
LUZ, Ricardo S. Gestão de Benefícios: a experiência Brasileira. Rio de Janeiro: Qualymark, 2000.
OLIVEIRA, Patrícia Whebber Souza de; LEONE, Rodrigo José Guerra. Gestão estratégica de benefí-
cios: proposição de um modelo matemático para assistência médica dos funcionários. RAM, Rev. 
Adm. Mackenzie, São Paulo, v. 9,n. 2, p. 104-127, Abr. 2008. Disponível em <http://www.scielo.br/
scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1678-69712008000200006&lng=en&nrm=iso>. Acesso em: 
16 nov. 2017.
ORSI, Ademar. Remuneração de pessoas nas organizações. Curitiba: InterSaberes, 2015.
SANCINETTI, Tânia Regina et al. Taxa de absenteísmo da equipe de enfermagem como indicador de 
gestão de pessoas. Rev. esc. enferm. USP, São Paulo, v. 45 n. 4, p. 1007-1012 Ago. 2011. Disponível em 
<http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0080=62342011000400031-&lng=en&nrm-
iso>. Acesso em 16 nov. 2017 .
STADLER, Adriano; PAMPOLINI, Claudia Patricia G. Gestão de pessoas: ferramentas estratégicas 
de competitividade. Curitiba: InterSaberes, 2014.
http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/constituicao/constituicao.htm
http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/constituicao/constituicao.htm
http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1678-69712008000200006&lng=en&nrm=iso
http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1678-69712008000200006&lng=en&nrm=iso
http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0080-62342011000400031&lng=en&nrm=iso
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