Negociação de conflitos PDF

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NEGOCIAÇÃO E GESTÃO 
DE CONFLITOS 
2
Sofia Lara Todão Szenczi
São Paulo
Platos Soluções Educacionais S.A 
2022
NEGOCIAÇÃO E GESTÃO DE CONFLITOS
1ª edição
3
2022
Platos Soluções Educacionais S.A
Alameda Santos, n° 960 – Cerqueira César
CEP: 01418-002— São Paulo — SP
Homepage: https://www.platosedu.com.br/
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Coordenador
Tayra Carolina Nascimento Aleixo
Revisor
Larissa Maria Palacio dos Santos
Editorial
Beatriz Meloni Montefusco
Carolina Yaly
Márcia Regina Silva
Paola Andressa Machado Leal
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)_____________________________________________________________________________ 
Szenczi, Sofia Lara Todão
Negociação e gestão de conflitos / Sofia Lara Todão 
 Santos Silva, Marília Liotino dos Santos. – São Paulo: 
 Szenczi. – São Paulo: Platos Soluções Educacionais S.A., 
2022.
32 p.
ISBN 978-65-5356-167-0
1. Negociação. 2. Gestão de conflitos. 2. Poder. 
I. Título. 3. Técnicas de speaking, listening e writing. I. 
Título. 
CDD 333.7
_____________________________________________________________________________ 
 Evelyn Moraes – CRB: 010289/O
S997n 
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fotocópia, gravação ou qualquer outro tipo de sistema de armazenamento e transmissão de 
informação, sem prévia autorização, por escrito, da Platos Soluções Educacionais S.A.
https://www.platosedu.com.br/
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SUMÁRIO
Apresentação da disciplina __________________________________ 05
Negociação: conceitos, definições e propósitos ______________ 07
Processos negociais: o trajeto da negociação ________________ 20
O perfil negociador: estilos de negociação e processos 
comunicacionais _____________________________________________ 31
Princípios e técnicas da gestão de conflitos __________________ 43
NEGOCIAÇÃO E GESTÃO DE CONFLITOS
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Apresentação da disciplina
Com transformações constantes, o mercado vem exigindo cada vez mais 
habilidades e competências para a negociação. Atualmente, é necessário 
compreender não apenas o funcionamento das organizações, mas 
também as relações que devem ser estabelecidas entre o capital 
humano delas, e um fator de extrema relevância em tal processo é 
a comunicação, pois é necessário saber o modo de se comunicar de 
acordo com o perfil de cada pessoa.
Diante disso, desenvolver soft skills que otimizem os processos negociais 
são fatores cruciais para que a organização e seus colaboradores 
estejam à frente no mercado atual.
Na disciplina de Gestão de crises e reputação, você irá compreender os 
processos gerenciais e como atuar neles, desenvolvendo habilidades e 
competências para identificar tipos de negociações e como agir diante 
delas e otimizando seus processos comunicacionais para construir 
processos negociais de sucesso por meio de uma comunicação efetiva 
com base na escuta ativa e rapport, compreendendo o caminho de 
uma negociação de sucesso com base em interesses, construindo uma 
negociação ética em que ambos os lados sejam protagonistas.
Aprenderá, ainda, conceitos da negociação, tais como suas fases, 
estágios e estratégias, para que possa planejar sua negociação e 
executá-la com sucesso, alcançando resultados. Considerando, também, 
o desenvolvimento da inteligência emocional e a da relação interpessoal, 
uma vez que negociar envolve relações humanas e suas peculiaridades.
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Em gestão de conflitos, você irá adquirir o ferramental necessário para 
gerir conflitos em seu cotidiano, sabendo identificá-los e suas causas, 
níveis, dimensões, tipos e estilos, para que, assim, possa administrá-los 
da maneira ideal e eficaz, mediando-os e gerando suas resoluções.
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Negociação: conceitos, 
definições e propósitos
Autoria: Sofia Lara Todão Szenczi
Leitura crítica: Larissa Maria Palacio dos Santos
Objetivos
• Compreender os conceitos básicos da negociação.
• Estabelecer conhecimentos para desenvolver 
habilidades e competências para negociar.
• Reconhecer os tipos de negociação.
• Construir bases sólidas para a negociação.
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1. Negociação: conceitos, definições e 
propósitos
Nesta Leitura Digital, você estudará a base teórica que elucidará os 
conhecimentos básicos da negociação, uma vez que para toda receita 
deve haver ingredientes que a constitua, também no saber é necessário 
compreender conceitos, definições e conhecimentos fundamentais na 
área da negociação.
De acordo com o dicionário Dicio ([s.d.]), a palavra negociar, vem do 
latim negotiatus, que vem do passado negotiare, tendo como significado 
“fazer negócios”. A expressão negociação possui diversas definições, 
dentre elas: ato de negociar; transação; conversa que ocorre com 
o objetivo de chegar a um acordo. Um ponto relevante sobre a 
negociação, que muitas vezes é esquecido, é que ela deve visar os dois 
lados e nunca beneficiar apenas um deles.
As negociações podem acontecer entre duas partes, ou, se necessário, 
com uma terceira parte, por exemplo, um interveniente, que pode 
mediar as relações negociais de diferentes naturezas, podendo 
ocorrem em formatos B2B, B2C, B2B2C, B2G, dentre outros, não sendo 
necessariamente negociações de compra e venda, como também que 
envolvam outros interesses.
Para Cohen (2004), negociar é usar a informação e o poder com a 
finalidade de influenciar o comportamento em uma rede de tensão. Já 
para Fisher, Ury e Patton (1994), a negociação é um processo bilateral, 
com objetivo de chegar a uma decisão conjunta, nesse sentido, ambas 
as afirmações corroboram com o fato de que a negociação deve ser 
realizada de maneira pacífica e com clareza para que se alcance o 
melhor resultado.
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Figura 1 – Mãe e criança chorando
Fonte: mapodile/iStock.com. 
Faz-se importante perceber que os seres humanos negociam desde 
seu nascimento, e é por meio do choro que os primeiros processos de 
negociação se instauram, uma vez que o recém-nascido chora para 
obter atenção de seu cuidador, alimento e suprir suas necessidades 
primordiais, estabelecendo, assim, seus primeiros processos negociais. 
Deve-se considerar que tais interações são lapidadas ao longo da vida, 
inclusive sendo possível adquirir habilidades e competências refinadas 
em relação a prática.
Existem três tipos de negociação que devem ser conhecidos: ganha-
ganha; ganha-perde; e perde-perde.
a. Ganha-ganha: é o tipo de negociação mais adequada, em que a 
tentativa é para que os dois lados tentem encontrar juntos uma 
solução para ambas as partes.
b. Ganha-perde: em tal teoria, um dos lados segue firme com suas 
convicções, que pode ser deixar o outro vencer ou manter-se 
firme para que ele desista.
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c. Perde-perde: é quando ambas as partes buscam vencer acima de 
tudo, traçando muitas vezes objetivos injustos.
Antigamente, os interessados em questões relacionadas à negociação 
tinham uma visão simplista deste processo, imbuindo à negociação 
o objetivo único de atendimento das próprias necessidades, visando 
levar vantagens sem que houvesse preocupação com os interesses da 
contraparte. A este tipo de negociação atribuía-se o nome de ganha-
perde, em que cada avanço de uma parte pode ocorrer o recuo da outra.
Não é novidade que processos de negociação são normalmente 
delicados, pois conciliar posições que beneficiem os dois lados é 
extremamente difícil, quando se analisa que negociações pautadas em 
posições conflitantes acabam por se estender por um longo período e 
nem sempre possuem sucesso em suas finalizações, gerandoum jogo 
improdutivo e, muitas vezes, sem final satisfatório. O ideal é que ocorra 
uma mudança de perspectiva, buscando uma nova visão na negociação 
para que ambas as partes tenham seus objetivos alcançados.
Na atualidade, a negociação passou a ser vista como um processo 
entre partes interdependentes. A interdependência consiste na ligação 
existente entre os negociadores, em que o interesse das partes depende 
de ambas para que sejam mutuamente satisfeitas, dependendo, 
assim, de uma negociação pautada em interesses e não em posições. 
As posições nas negociações ocorrem quando um ou ambos os lados 
não realizam concessões, sendo necessário que ambos os lados sejam 
flexíveis, para que o processo tenho como base os interesses mútuos.
Quando uma negociação é feita com base em interesses, a 
probabilidade de sucesso em relação a uma negociação que é feita 
baseada em posições é significativamente maior, uma vez que ambos 
os lados são avaliados e buscam um acordo com base no ganha-ganha, 
que, consequentemente, culmina em um relacionamento que abre 
portas para negociações futuras.
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A interpendência pode ser colocada enquanto fator decisório para 
que haja uma negociação, sendo a essência dela, um exemplo disso 
é uma relação de compra e venda, este tipo de negociação tem como 
pressuposto o interesse mútuo de ambas as partes em concretizar o 
negócio.
Figura 2 – Homens apertam as mãos em reunião
Fonte: nortonrsx/iStock.com.
Diante de todo o exposto, fica nítida a necessidade da construção de um 
processo que inspire confiança a qual deve ser validada pelo conceito 
de legitimidade, que por sua vez consiste na elaboração de um acordo 
justo, que contemple ambas as partes.
Outro ponto de extrema relevância é que devemos separar as 
pessoas do problema; em um processo de negociação, não faz sentido 
levar as ações de ambas as partes para o lado pessoal, sendo de 
responsabilidade da organização selecionar pessoas que tenham 
interesses neutros em alguns processos para que seja uma negociação 
justa e legítima.
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Faz-se necessária a reflexão: Você negociaria em um terreno duvidoso?
Surge, então, a necessidade de preparar-se bem e evitar ter dúvidas 
ao negociar, criando um ambiente propício que transmita segurança e 
confiabilidade no processo, tendo firmeza em suas palavras para que se 
possa levar um interesse sólido para a mesa de negociação.
1.1 Informação, tempo e poder
Para Cohen (2004), existe uma receita perfeita para que se obtenha 
sucesso na negociação e, para tanto, o mesmo se baseia na fórmula: 
sucesso = tempo x informação x poder. Embora não se trate de uma 
equação matemática, ele compreende que se algum ponto dela for igual 
a zero, a probabilidade de sucesso também será zero.
A palavra poder, tem conotação de autoridade. No dicionário traz como 
definição: capacidade; permissão; controle; dominação; e força. Ou seja, 
palavras que mostram a importância do termo, inclusive em meio a 
uma negociação. Muitos teóricos discorrem sobre o termo, sendo para 
Foucault uma rede de relações que possui movimentos e receptores 
envolvidos e Bordieau traz o poder simbólico, que consiste em poder de 
construção, seja de valores, hierarquias, dentre outros.
No contexto da negociação, o poder confere ao negociador a 
autoconfiança necessária para defender interesses e alcançar acordos 
satisfatórios, em que quanto mais autonomia para recompensar e punir, 
maior será o poder que um exercera sobre o outro, considerando que 
uma maior autonomia gera maior flexibilidade e maiores concessões em 
uma negociação, gerando plenitude nas negociações ou o contraponto 
de estratégias menos flexíveis.
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Figura 3 – Desenho de mulher em posição de heroína
Fonte: nazarkru/iStock.com.
Ainda para o autor, destaca-se sete de onze poderes descritos em 
sua obra, sendo eles: poder coercitivo; poder de conexão; poder de 
recompensa: poder de referência; poder de informação; poder de 
especialista; e poder legítimo.
• Poder coercitivo: tem como base o medo e o uso da força, com a 
aplicação de sanções e condições incomodas, induzindo a outra 
parte a ceder.
• Poder de conexão: tem como base as ligações entre as partes, 
considerando partes importantes dentro de uma organização ou 
sistema.
• Poder de recompensa: baseado em ganhar ou perder, envolvendo 
ambas as partes.
• Poder de referência: é tomado como base os traços de uma das 
partes, geralmente uma personalidade forte e marcante.
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• Poder de informação: tal poder tem como base uma informação 
relevante que é percebida como valiosa para a outra parte e poder 
ser usada na negociação.
• Poder de especialista: é quando uma das partes possui 
especialidade, habilidade ou conhecimento que pode influenciar 
na decisão da outra parte.
• Poder legítimo: é a autoridade que gera tal poder, quando 
demonstrada no sistema o qual pertence um indivíduo, grupo 
ou organização e quanto mais alto a posição, maior é o poder 
legítimo.
O negociador deve conhecer os poderes do outro, para que possa 
identificar ferramentas a serem utilizadas nos processos de negociação, 
com o objetivo de que ele fortaleça sua estratégia negocial com 
argumentos sólidos.
As fontes de informações podem ser uma análise comercial, uma 
pesquisa de mercado, internet, artigos e periódicos, análises de 
portfólios, históricos de negociações, mídias sociais e/ou impressas, e 
até mesmo a comunicação entre as partes.
Outro fator que não poderá ficar de lado, é o tempo, que é um recurso 
fundamental do processo. É relevante perceber como os negociadores 
utilizam seu tempo e qual é a dedicação nas etapas dos processos, 
compreendendo de que maneira eles os conduzem.
É preciso compreender que o tempo está associado ao passado, 
presente e futuro, que são as maneiras como se identificam as fases da 
negociação, sendo elas: planejamento; execução; e controle.
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1.2 O objeto da negociação
Quando falamos em negociação, o ponto crucial é o seu objeto que 
deve ser definido com foco e impessoalidade. Considera-se que este é o 
elemento mais importante do processo de negociação e que, portanto, 
é o norteador de todo o trajeto a ser percorrido. Como consequência 
de sua importância, o objeto da negociação tornou-se o ponto mais 
estudado por teóricos da área.
O objeto não é definido de modo aleatório, e sim derivado de uma 
decisão estratégica, que deve ser construída com base em interesses 
e mitigando os resultados que ele trará, sabendo se seus impactos 
serão positivos ou negativos. Diante de tal relevância, é fundamental 
compreendê-lo profundamente.
Se existem dois pontos que quando se misturam podem atrapalhar o 
sucesso das negociações são o objeto e o capital humano. O primeiro 
deve ser mantido sempre no centro da negociação por uma questão 
clara: ele é o ponto pelo qual o processo ocorre, e a finalidade para que 
exista tal ação, exigindo constante atenção para que nada faça com que 
se desvie dele.
1.3 Fases e estágios da negociação
1.3.1 Planejamento e preparação
Bons negociadores nunca saem de casa despreparados, pois 
geralmente, no cotidiano, é comum que antes de se tomar uma decisão 
importante, haja um preparo que ofereça base a negociação, se possível 
pautados em poder, informação e tempo.
Não se deve iniciar uma negociação em situação de insegurança e 
despreparo, sendo regra básica se preparar com seriedade e conhecer 
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o terreno alheio como a palma da mão. Tal preparo impulsionará a 
atuação do negociador e ampliará as chances de obtenção de sucesso 
ao êxito.
Planejamento e preparo são geradores de poder e, conhecendo detalhes 
relevantes, as expectativas que geram ansiedade e insegurança, saem de 
cena e dão lugar a um processo com bases seguras para que ambos os 
lados sejam beneficiados.
Figura 4 – Mesa de reunião
Fonte: rawpixelltd/iStock.com.
Segundo Ferraz (2015), em seu livro Negocie qualquer coisa com qualquer 
pessoa, a preparação ocorre em cinco fases, sendo elas: Autoanálise; 
Análise de seu oponente; Definição demetas; Estratégias de concessão e 
Gestão de conflitos/como lidar com gente difícil.
Não é novidade que o autoconhecimento é peça chave para toda a 
qualquer ação que se tome. Dito isso, com a negociação não poderia ser 
diferente. Saber como você agirá diante das situações, lhe dará poder e 
segurança para conduzir os processos, sendo seguido por analisar seu 
oponente, em que o autor fala que o jogador deve se colocar no lugar 
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de seu oponente, o que facilita compreender quais serão os próximos 
passos do outro, antecedendo a definição de metas a serem alcançadas, 
compreendendo, em seguida, as estratégias de concessão que está 
disposto a fazer caso necessário, sabendo de suas consequências. 
Por fim, a gestão de conflitos, que consiste em saber lidar com o 
outro, tendo jogo de cintura para contornar contratempos para que a 
negociação seja satisfatória.
Estágios da fase de execução
Figura 5 – Escada com processo de fases
Fonte: vertigo3d/iStock.com. (ID: 1286232663)
Compreender os estágios da fase de execução fica mais claro se você 
pensar que está em busca de um endereço sem sabê-lo, tendo como 
informação apenas a região em que ele se localiza, você provavelmente 
terá dificuldades de chegar ao destino. O mesmo ocorre nos processos 
negociais, em que se faz necessário a construção de um framework a ser 
seguido. Para isso, observe os seguintes passos:
1. Preliminares: durante as preliminares, expresse valores, criando 
um ambiente positivo, sendo de extrema relevância adquirir 
conhecimentos sobre a outra parte.
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2. Abertura: tenha foco no objeto e clareza nos interesses, definindo 
o escopo, os termos, a natureza e parâmetros do processo.
3. Exploração: durante a exploração, identifique interesses, busque 
compreender alternativas que sejam relevantes para ambas as 
partes, mantendo a estrutura do acordo e seguindo as ações 
necessárias.
4. Encerramento: mantenha e estrutura desenhada anteriormente 
na formalização do acordo para garantir que tudo seja cumprido.
Durante todo o processo de negociação, deve-se manter controle 
constante, para que seja possível construir alicerces sólidos que 
transmitam credibilidade.
1.5 Abordagens básicas na negociação
Quando é realizada a pesquisa no tema negociação, inúmeros teóricos 
trazem duas abordagens possíveis em tal assunto: as distributivas e as 
integrativas.
As abordagens distributivas são para que valores sejam reivindicados, o 
ganha-perde, tendo as informações como recurso de troca, não agindo 
com clareza em todos os momentos, considerando que uma das partes 
pode esconder ou dissimular as preferências, manipulando acordos e 
contratos, gerando, em muitas situações, um ambiente desarmônico. 
Dessa forma, dificulta a negociação, devido a disputas de poder e 
estratégias que podem gerar questionamentos e insatisfação de uma 
das partes, além de encerrar a relação diante do arrependimento de 
uma das partes em ter cedido.
Por outro lado, as abordagens integrativas visam a criação de valor 
e baseiam-se em comportamentos abertos, que são pautados em 
compartilhamento de informações de forma mútua, o chamado 
ganha-ganha, que trazem as percepções que possuem sobre valores, 
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preferências, dentre outros interesses, para que o processo possa fluir 
de maneira harmoniosa.
Ambas são retratos das ações humanas, uma vez que devemos 
compreender a necessidade da inteligência emocional dentro de tais 
processos, tendo o olhar voltado para os fins que devem ser atingidos.
Foram abordados conceitos, definições e pontos cruciais para que se dê 
um primeiro passo em relação aos processos de negociação, trazendo 
conteúdo para que se construa uma negociação com bases sólidas, 
compreendendo de que maneira tais conceitos podem influenciar 
diretamente no sucesso e nos resultados a serem alcançados, enfatizado 
as relações entre interdependência, legitimidade, informação, tempo e 
poder, que são cruciais na gama de saberes relevantes ao tema.
Referências
COHEN, Herb. Você pode negociar qualquer coisa. 15 ed. Rio de Janeiro: Record, 
2004.
DICIO. Dicionário Online de Português. [s.d.]. Disponível em: https://www.dicio.com.
br/negociar/. Acesso em: 2 maio 2022.
FERRAZ, Eduardo. Negocie qualquer coisa com qualquer pessoa. São Paulo: 
Gente, 2015.
FISHER, Roger; URY, William; PATTON, Bruce. Como chegar ao SIM. 2. ed. Rio de 
Janeiro: Imago, 1994.
LEWICKI, Roy L.; SAUNDERS, David M.; MINTON, Jonh W. Fundamentos da 
negociação. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2002.
MARTINELLI, Dante P.; ALMEIDA, Ana P. Negociação e solução de conflitos: do 
impasse ao ganha-ganha através do melhor estilo. São Paulo: Atlas, 1998.
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Processos negociais: o trajeto 
da negociação
Autoria: Sofia Lara Todão Szenczi
Leitura crítica: Larissa Maria Palacio dos Santos
Objetivos
• Adquirir habilidades para construir um processo de 
negociação.
• Conhecer estratégias e táticas, compreendendo suas 
aplicações.
• Desenvolver habilidades emocionais para o processo 
de negociação.
• Compreender técnicas que possam contribuir para a 
construção dos processos.
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1. O caminho da negociação
Essa leitura busca elucidar os conceitos de estratégias e táticas, para 
que sejam aplicadas ou identificadas dentro dos processos negociais, 
trazendo informações acerca do desenvolvimento das habilidades 
emocionais para tais momentos, cooperando para a construção de 
estratégicas relevantes para que a negociação ocorra de maneira 
produtiva.
Em uma negociação, não se pode esperar o que acontecerá passo a 
passo, sem que se tenha organização e conhecimento das etapas a 
serem seguidas para que se alcance sucesso e se desenvolva de maneira 
fluida. Por isso, é de extrema importância conhecer a etapa em que se 
está em quaisquer processos em que se esteja atuando.
Figura 1 – Pessoas reunidas em momento de decisão
Fonte: PeopleImages/iStock.com. 
Se analisarmos a negociação, sob a luz dos processos, teremos quatro 
momentos cruciais, sendo eles:
a. Pré-negociação: é um período de suma importância, no qual o 
foco é conhecer as forças, fraquezas, ameaças e oportunidades 
(SWOT). É necessário obter clareza de dados, conhecendo os 
https://www.istockphoto.com/br/portfolio/PeopleImages?mediatype=photography
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perfis da empresa e do negociador, sabendo avaliar a ZOPA (zona 
de possível acordo) que veremos a explicação mais à frente. 
Considera-se, ainda, que a abertura deve ser cordial e positiva, 
gerando sempre boas impressões, pois é neste momento que se 
definem as regras do jogo.
b. Negociação: consiste no momento da execução, em que o 
negociador deve se encontrar preparado, com o processo 
estruturado, para que se construa uma abertura cordial e positiva, 
gerando uma boa impressão para que o processo possa fluir. É 
nesse ponto que as relações interpessoais ocorrem, devido ao 
encontro dos negociadores, e é preciso observar atentamente as 
ações do outro, dando ênfase na escuta ativa. Se necessário, a 
estratégia deve ser revista, por exemplo, se ocorrerem diversos 
encontros. Ademais, é imprescindível registrar o encerramento da 
negociação.
c. Fechamento: esse é o ponto decisivo na negociação, em que o 
resultado pode ser positivo ou não, em que ocorre a descoberta, a 
consideração e a decisão. Trata-se de uma fase que não pode ser 
vista de modo isolado, mas que deve ser pensada desde o início 
da negociação.
d. Pós-negociação: é preciso oferecer um acompanhamento 
verificando o que foi acordado, tendo foco no que foi estabelecido 
na pré-negociação, pois, faz-se relevante acompanhar, tendo 
controle dos aspectos da negociação, construindo credibilidade 
com a outra parte, mas, também, com o mercado.
Compreender o momento da negociação e o que ele consiste é uma 
ferramenta de muita importância para que se adquira poder em tal 
processo, pois tais conceitos subsidiam o negociador a compreender 
onde se está e para onde deseja ir, posicionamento estratégico: 
conduzindo uma negociação.
Para falar de negociação é preciso compreender o conceitoda barganha 
posicional, que consiste em um método tradicional de negociação, 
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com base em disputas de poder ou vontades, o chamado ganha-
perde, que não mantém o compromisso de desenvolver ou manter os 
relacionamentos interpessoais, mas que visa apenas as posições e não 
os interesses de manutenção das relações em longo prazo.
Em um processo de negociação, ambas as partes devem ter seus 
interesses contemplados, e na negociação onde ocorre a barganha 
posicional, as posições são extremistas, buscando muitas vezes 
ludibriar a outra parte quanto a verdade e a questão é que quanto mais 
extremada for a negociação, maior será o gasto com tempo e energia 
para que um acordo seja alcançado, gerando um ambiente pesado e em 
muitas situações a desistência.
1.1 Técnicas de negociação
Você já ouviu falar em método de negociação de Harvard? Este tipo de 
técnica é conhecido por ter sua base em princípios, também chamada 
de “negociação dos méritos”, sendo criada em meados de 1979, quando 
o tema foi abordado pela Universidade de Harvard (EUA). A instituição 
estabeleceu o “Método de Negociação de Harvard”, também chamado 
de HNP (Harvard Negotiation Project), e o trabalho envolveu docentes 
e estudantes, que juntaram teoria e prática desenvolvendo ideias 
relevantes ao tema.
O principal objetivo da técnica é evitar os problemas da barganha 
posicional, sendo indicada uma abordagem colaborativa, em que os 
negociadores sejam parceiros e não opositores, buscando o melhor 
cenário para ambos os lados ainda que muitas vezes acabem não 
conseguindo satisfazê-los.
Os quatro princípios a serem abordados são:
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1. Não misture pessoas e problemas: é necessário se colocar no 
lugar do outro, compreendendo as percepções de cada um, jamais 
deduzindo as intenções do outro, criando um clima colaborativo 
entre as partes. O controle emocional de não levar a negociação 
para o lado pessoal é sinônimo certo de sucesso.
2. O foco deve estar nos interesses e não nas posições: negociar 
é atender os interesses de ambas as partes, embora tenham 
posições distintas, é necessário que se encontrem interesses 
em comum, sendo flexíveis na busca de soluções e adaptações 
necessárias quando houver. No caso de uma proposta recusada, 
explique seus interesses antes de entrar na defensiva, e pergunte 
qual seria a melhor solução para atender os interesses de ambos.
3. Crie opções de ganhos mútuos: é importante buscar uma 
infinidade de possibilidades, antes de bater o martelo em 
um único caminho. Uma sugestão é o uso do brainstorming 
(técnicas que estimula a criação de soluções criativas), para que 
sejam criadas soluções amplamente vantajosas. Para que isso 
seja possível, não poderá haver medo de perguntar para obter 
informações, e sim ter o questionamento enquanto construção de 
processos com ganhos mútuos, sendo as partes empáticas para 
que se alcancem os melhores resultados.
4. Tenha critérios objetivos: é extremamente importante 
que, até mesmo antes de sentar-se à mesa, todos tenham 
conhecimento das regras do jogo. Com critérios objetivos, com 
base em padrões justos, considerando o mercado, precedentes, 
histórico, opiniões técnicas, valores, legitimidade, dentre outros, 
a negociação ocorre de maneira clara e flui de melhor maneira. 
Lembre-se de buscar compreender ao invés de ceder a situações 
de pressão.
Diante de tais pontos, é possível compreender que existem pontos que 
devem ser seguidos para que a negociação não se torne um processo 
tradicional.
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Embora existam diversas técnicas e modelos, a grande verdade é que, 
em um processo de negociação, sempre existirá a possibilidade de não 
acordo, e quando isto ocorre, é utilizado o conceito de MACNA (BATNA, 
em inglês) que é A Melhor Alternativa em Caso de Não Acordo, que 
consiste em identificar e desenvolver a melhor alternativa para satisfazer 
os interesses, em caso de fracasso.
Quanto melhor desenvolvida for a MACNA, melhor será a posição na 
negociação e claro, quanto pior ela for, maior será o esforço para que 
o atual acordo seja fechado, considerando o desperdício de tempo e o 
aumento das concessões. Percebeu o quanto faz sentido conhecer tal 
conceito e saber aplicá-lo?
Outro fator de extrema relevância a ser compreendido é que não 
importa de que maneira ocorra a negociação, ela nunca poderá estar 
fora da ZOPA (Zona de Possível Acordo), pois, para que se alcance o 
sucesso, é necessário que ambos compreendam as reais necessidades, 
valores imutáveis e interesses.
Ela é considerada a área em que todas as partes envolvidas encontrem 
um terreno comum, falando a mesma língua, pois é nesse ambiente 
que ocorre o comprometimento das partes para que os acordos sejam 
efetivados em prol de ambas as partes.
Até aqui, discutiu-se conceitos relevantes, porém, a “ancoragem” merece 
um palco especial, uma vez que em uma negociação, ela é o ponto mais 
intrigante, devido à percepção que existe de que a primeira proposta, 
independentemente de eventuais erros é tida como âncora para o 
processo negocial, estabelecendo os primeiros parâmetros, ou seja, uma 
espécie de ponto de partida.
O ponto negativo em tal conceito está ligado à tendência humana 
da reação, que faz com que a contraproposta seja colocada, muitas 
vezes, de maneira equivocada e apressada, sem que se analise 
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adequadamente e, com isso, percebe-se a necessidade de desancorar e 
entrar em um processo de revisão caso seja necessário.
Em um olhar amplo, o uso de táticas pode ser tido como ponto benéfico 
nas negociações, porém, se for realizada uma análise profunda em 
relação a tal ponto, ficará claro que com o tempo a utilização de técnicas 
acabam por ocasionar a manipulação dos processos, ludibriando as 
percepções das demais partes. Com isso, seu uso deve ser ponderado 
anteriormente para que o negociador não perca a credibilidade.
Em um processo de negociação faz sentido que se busque compreender 
a outra parte, ouvindo com atenção, mantendo o silêncio quando o 
outro realiza uma explanação e concordando sempre que possível, 
mesmo sem fazer concessões. Tudo isto porque não é uma tarefa fácil 
para nosso o cérebro atacar alguém que está concordando com o que 
está sendo dito, ainda mais se for iniciado um processo de rapport. 
Esse processo consiste em uma técnica que coopera para a criação de 
conexões profundas com a outra parte, gerando relações duradouras.
1.2 Estratégias de negociação
Figura 2 – Pessoa observando
Fonte: Maartje van Caspel/iStock.com.
https://www.istockphoto.com/br/portfolio/mammamaart?mediatype=photography
27
Você pode se questionar: Por qual motivo estudar estratégias e técnicas, 
uma vez que devemos negociar por interesses mútuos? E a resposta 
é simples: quando temos estratégias, estamos atentos, sabemos o 
caminho que percorreremos, já que elas priorizam alcançar resultados, 
conservar as relações interpessoais ou até mesmo, buscando o meio 
termo em uma situação delicada de negociação.
O uso do poder é uma estratégia visando o ganhar ou perder, tudo 
ou nada, com base em submissão e dominação, não sendo a mais 
adequada a ser utilizada, mas é importante ter conhecimento da 
existência para que se possa detectar quando utilizada e proteger os 
interesses para que não se caia em uma negociação com base em 
barganha posicional.
A estratégia de fuga-desconhecimento consiste em perde-ganha, em 
que uma das partes possui um foco menor tanto em resultados quanto 
em relações, o que faz com que a parte fuja de conflitos, evitando a 
negociação.
O amaciamento se pauta no perder-perder, não gerando engajamento, 
em que as partes têm como prioridade o relacionamento, deixando de 
lado alguns ou todos seus objetivos em relação a negociação, levando 
em consideração e colocando como primordial o relacionamento.
A barganha é uma estratégia que acaba sendo muito presente nos 
processos negociais, consistindo em cada parte desistindo de alguns 
objetivos, formalizando compromissos, buscando uma solução que 
atinja um meio termo, que podeaté atender ambas as partes.
E o sonho de todo negociador é a estratégia do givers-gain (ganha-
ganha), que consiste em um método racional e benéfico para as partes, 
construindo relações duradouras, o fortalecimento da credibilidade e até 
o nome no mercado, sendo claramente a mais indicada.
28
É de extrema importância salientar que todas as estratégias devem ser 
utilizadas de acordo com os interesses, para que se possa ir ao encontro 
da missão das organizações, as políticas que culminam na cultura 
organizacional, considerando a legitimidade, a informação, o tempo e o 
poder, elementos imprescindíveis para que uma negociação se inicie e 
tenha pleno sucesso.
1.3 Estratégia emocional
Embora as negociações respeitem a máxima de que não se trata de 
pessoas, devemos compreender que os processos são conduzidos por 
pessoas, que trazem consigo suas verdades, seus valores e crenças, 
considerando tal ponto se pode compreender que um ponto relevante 
e pouco discutido na área é a inteligência emocional que deve ser 
trabalhada durante o preparo do negociador.
Figura 3 – Homem expressando diversas emoções
Fonte: FeodoraChiosea/iStock.com.
Para Daniel Goleman (1995), é preciso compreender o que está por 
trás de um sentimento (por exemplo, a mágoa que dispara a raiva) e 
como aprender a lidar com as ansiedades, com a ira, com a frustração 
e com a tristeza. Diante de tal afirmação, os conteúdos principais para a 
educação emocional, divididos em quatro aspectos são:
29
1. Autoconsciência: que significa compreensão do sujeito das 
próprias emoções, possibilidades, limites, valores e motivações.
2. Autogestão: capacidade de gerenciamento das próprias emoções, 
em forma de contínuo diálogo interno, para clareza mental.
3. Consciência social: capacidade de perceber o que se passa com o 
outro.
4. Administração de relacionamentos: saber lidar com as emoções 
alheias, a partir da consciência de suas próprias emoções.
A educação emocional é útil para diminuir e controlar as emoções 
negativas que podem obstruir processos, inclusive os de negociação. Um 
indivíduo que aprende a controlar suas próprias emoções e desenvolver 
relacionamentos interpessoais satisfatórios, tem facilidade em realizar 
um bom networking; nos processos negociais, tem maior facilidade para 
controlar seus impulsos e ter foco nos interesses a seres contemplados.
Alguns teóricos, como Ury, Fisher e Patton (1994), trazem em seus 
pressupostos que não devemos rejeitar ou aceitar uma posição 
logo no primeiro momento, sempre considerando-a algo possível, 
posteriormente procurando os interesses inerentes a mesma. Assim:
[...] quando um outro lado expuser sua condição, não a rejeite e nem a 
aceite. Trate-a como uma opção possível, procure os interesses por trás 
dela. Busque princípios que ela reflete e pense em meios de aproximá-la. 
(URY; FISHER; PATTON, 1994, [s.p.])
Diante da afirmação acima, se faz possível compreender a diferença 
das habilidades para negociar entre uma pessoa que desenvolveu sua 
inteligência emocional e outra que não busca desenvolver tais soft 
skills, considerando que nem sempre é fácil fazer concessões ou até 
mesmo manter uma postura emocional saudável em um processo de 
difícil resolução. Uma vez que se lida com a negociação desassociando 
a questão emocional, surge um contexto com base em informações 
30
que oferecem clareza ao negociador para que ele possa compreender e 
atuar em tal processo.
Nessa leitura, foi possível compreender os processos que definem os 
momentos da negociação, buscando analisar o uso de estratégias e 
técnicas e o que cada uma delas implica em tais processos, detalhando 
as técnicas de negociação de Harvard, amplamente utilizada com base 
em princípios. Considerando e elucidando a importância da inteligência 
emocional para que se inicie e desenvolva um processo negocial, 
enfatizando a importância da utilização da MACNA (BATNA, em inglês), 
no caso de fracassos, e a importância para ambas as partes de se 
manter na ZOPA (Zona de Possível Acordo), a junção de tais conteúdos 
visa uma base sólida para a construção de habilidades e competências 
para a realização de processos negociais.
Referências
FISHER, Roger; URY, William; PATTON, Bruce. Como chegar ao SIM. 2. ed. Rio de 
Janeiro: Imago, 1994.
GOLEMAN, Daniel. Inteligência Emocional: A teoria revolucionária que redefine o 
que é ser inteligente. Rio de Janeiro, Objetiva, 1995.
LEWICKI, Roy L.; SAUNDERS, David M.; MINTON, Jonh W. Fundamentos da 
negociação. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2002.
VOSS, CHRIS. Negocie como sua vida dependesse disso. Rio de Janeiro: Sextante, 
2019.
31
O perfil negociador: estilos 
de negociação e processos 
comunicacionais
Autoria: Sofia Lara Todão Szenczi
Leitura crítica: CLarissa Maria Palacio dos Santos
Objetivos
• Identificar os estilos de negociação e 
comportamento dos negociadores.
• Compreender a teoria dos jogos e sua aplicação nas 
negociações.
• Conhecer os processos comunicacionais efetivos e 
empregá-los nas negociações.
• Desenvolver habilidades para construir um roteiro 
de negociação.
• Construir uma negociação ética.
32
1. Com quem estamos negociando
Houve um tempo em que o mercado de trabalho buscava colaboradores 
que possuíam características específicas, e apenas um saber era o 
suficiente para que se mantivessem em uma empresa, em muitos 
casos, por décadas. Entretanto, os tempos mudaram e, atualmente, são 
necessárias soft skills (também conhecidas como habilidades sociais, 
emocionais e comportamentais) que vão além dos saber técnico, 
buscando a práxis constante. Esta leitura trará conteúdos que irão 
cooperar para que se possa compreender como as pessoas negociam 
de acordo com seus perfis, buscando desenvolver habilidades e 
competências atreladas à comunicação efetiva para uma negociação de 
sucesso, pautada na ética e isenta de incertezas.
Não somente no âmbito das negociações, mas também no cotidiano, é 
necessário compreender que existem diferentes estilos de pessoas, o 
que pode impactar diretamente nos estilos de negociação.
De acordo com a teoria de sócio estilos, existem quatro perfis: analítico; 
assertivo; integrador; e participativo. No quadro a seguir, podemos 
compreender as características de cada um deles.
Quadro 1 – Perfis de sócio estilos
Perfil Características
Analítico
Os indivíduos deste perfil são ligados a processos, 
normas, detalhistas, desenvolvem um raciocínio 
lógico, sendo disciplinados e prudentes em suas 
decisões.
Assertivo
Tais indivíduos gostam de resultados, dominam as 
situações, têm decisões assertivas, mantendo o 
foco e a determinação, o que faz com que sejam 
impacientes em algumas questões.
33
Integrador
Os integradores gostam de unir as pessoas, sen-
do compreensivos, visando sempre uma boa con-
vivência, buscando manter as tradições e sendo 
ligados a pessoas.
Participativo
Este perfil preza pelo otimismo, mantendo um bom 
clima, tendo a confiança enquanto peça chave, 
sempre motivado e motivando ao outros, mantém 
a positividade e sua influência.
Fonte: elaborado pela autora.
Segundo Chiavenato (2000, p.128), “o homem se caracteriza por um 
padrão dual de comportamento, tanto pode cooperar como pode 
competir com os outros”, e as ações dependeram do ambiente em que 
ele estiver inserido, pois quem entra em uma negociação com base em 
posições e não interesses, encara a situação como um campo de batalha 
e não em um âmbito de alinhamento de necessidades a serem sanadas.
Para que se desenvolva habilidades e competências para negociar, é 
imprescindível que haja um entendimento dos perfis citados acima, 
o que se torna possível a partir do desenvolvimento da inteligência 
interpessoal, que consiste no modo que um indivíduo interage com 
outro. Nas organizações possuir tal inteligência coopera para a 
construção de ambientes harmoniosos, em que se pratica a escuta ativa 
e constrói-se equipes formadas por protagonistas em suas funções, 
considerando essa uma habilidade extremamenterelevante para líderes 
e negociadores.
Gardner (1994) traz conceitos que descrevem quais as habilidades 
latentes quando se busca o desenvolvimento da inteligência 
interpessoal, possuindo o indivíduo facilidade em sua comunicação, 
sendo interessado pelas pessoas e causas sociais, atuando como 
mediador de conflitos e construindo relações duradouras com 
facilidade e entrega de valor. Considerando tais dados, compreende-se 
34
a importância do investimento em treinamentos na área por parte das 
empresas, uma vez que comportamentos influenciam diretamente em 
resultados.
O fato é que a negociação é um processo orgânico que todos passaram 
em algum momento, pois todo e qualquer ser humano um dia esteve 
ou estará diante de uma situação que envolva um tipo de negociação. 
Lembre-se que cada processo de negociação é único, uma vez que 
é realizada entre seres humanos com perfis comportamentais 
diferenciados.
Para Martinelli e Almeida (1998), utilizar os estilos de negociação é 
necessário para que se possa responder a questões fundamentais, que 
tragam questionamentos sobre comportamentos na negociação, e quais 
seriam os mais adequados ou mais efetivos, o que pode cooperar para a 
construção da negociação e durante sua execução.
Quando o estilo da outra parte é reconhecido, é possível prever as ações 
que serão tomadas, tendo os negociadores um estilo primário que é o 
que acaba definindo sua maneira de negociar seguido de um ou dois 
estilos secundários, que trará a complementação para saber o que deve 
ser considerado em tal processo de negociação.
Embora existam diferentes estilos de negociação, todos eles amparados 
por teorias, não se pode concluir que um estilo de negociação é certo 
ou errado. Na maioria das vezes os estilos são inspirados nas teorias 
motivacionais de Maslow e MacGregor com bases em necessidades, 
sendo possível que cada pessoa possua determinada característica 
marcante em seu estilo de negociar. Outro ponto que não pode 
ser deixado de lado é que cada um deve conhecer seu próprio 
estilo de negociar, para que possa potencializar suas qualidades e 
conhecer também seus pontos fracos que devem ser melhorados 
constantemente.
35
Figura 1 – Estilos de negociação
Fonte: Patcharin Saenlakon/iStock.com. 
1.1 Negociando com a Teoria dos Jogos
A Teoria dos Jogos consiste em uma teoria matemática que visa 
compreender como os envolvidos em uma situação buscam os melhores 
resultados, sendo tais conceitos de extrema relevância nos processos 
negociais.
Embora a teoria tenha sido desenvolvida por Morgenstern e Von 
Neumann, quem trabalhou sobre ela foi John Nash, conceituando-a 
como um estudo que analisava as tomadas de decisões de um 
determinado indivíduo quando os resultados alcançados dependem do 
que outros indivíduos possam decidir.
Sabemos que negociar envolve pessoas e, consequentemente emoções, 
culminando na construção de relações muitas vezes duradouras. John 
Nash introduziu, assim, um elemento cooperativo na Teoria dos Jogos 
em que quando os envolvidos cooperam um com o outro, ambos saem 
ganhando, pressuposto que ficou conhecido como equilíbrio de Nash.
36
Figura 2 – Teoria dos Jogos
Fonte: JantaneeRungpranomkorn/iStock.com.
Nas negociações, utilizar a Teoria dos Jogos consiste em uma alternativa 
para que se haja a construção de relação durante a negociação e que ela 
possa ser o início de muitos negócios entre os envolvidos.
2. Processos comunicacionais na negociação
2.1 A linguagem corporal no processo negocial
Sabe-se que a comunicação vai além da linguagem oral, sendo a 
linguagem corporal uma forma de comunicação de extrema importância 
nos processos comunicacionais, abrangendo gestos, postura corporal, 
expressões faciais, gesticulação, o olhar e a aproximação entre locutor 
e interlocutor, sendo tal linguagem a primeira forma de comunicação 
humana.
Durante o processo da negociação, é preciso ter atenção em relação à 
linguagem corporal, uma vez que a insegurança ou posturas agressivas 
37
possam ser percebidas pelo outro, causando um distanciamento entre 
as partes ou até mesmo, dúvidas ou incertezas.
Por outro lado, a expressão corporal pode e deve ser utilizada em favor 
do interlocutor, cooperando para que se possa reforçar a mensagem 
que está sendo transmitida por meio da linguagem oral.
Desse modo, é importante adotar uma postura corporal condizente 
com a mensagem que está sendo transmitida durante a negociação, 
considerando pontos essenciais como os códigos de determinados 
grupos, a cultura das partes negociantes e o cuidado para que se passe 
as reais intenções e sentimentos. Além disso, é também importante 
que o negociador saiba ler e compreender a linguagem corporal de seu 
interlocutor, identificando suas reais intenções e sentimentos, para que 
assim tenha condições de direcionar o processo negocial e readequar a 
rota caso seja necessário.
2.2 Comunicação assertiva: negociando com clareza
Figura 3 – Reunião on-line
Fonte: martin-dm/iStock.com.
38
No dicionário, a palavra assertividade, consiste na “capacidade de ser 
claro e afirmativo em relação àquilo que se pensa, quer, sente ou faz” 
(FERREIRA, 2010). Porém, deve-se prestar atenção na confusão frequente 
que as pessoas fazem entre ser assertivo e ser agressivo, em que muitos 
se autointitulam diretos sendo, na verdade, grosseiros em suas falas.
Quando a assertiva é confundida, muitas vezes acontece o que se chama 
falha na comunicação, um caminho para negociações improdutivas 
que podem não alcançar os objetivos propostos, sendo a solução para 
este fato, um bom preparo e atenção com a comunicação, bem como a 
maneira como se comunica a mensagem.
Você deve se perguntar: Qual seria o perfil de uma pessoa assertiva? 
Pois bem, uma pessoa assertiva se comunica de maneira calma e 
natural, mantendo uma posição clara e transparente, fundando suas 
decisões em análises imparciais, enfrentando o problema e não a pessoa 
de seu interlocutor, sendo firme com seus valores, porém, flexível 
quando necessário e sempre justo.
Sabe-se que a comunicação subjetiva consiste em expor intenções, 
sentimentos e valores, sendo a comunicação objetiva a exposição de 
fatos e dados.
Na negociação, uma comunicação é eficaz quando cativa o interlocutor 
e estabelece credibilidade, o que ocorre por meio da comunicação 
subjetiva e quando existe a capacidade de informar e argumentar, a 
partir da comunicação objetiva, uma vez que sejam feitas de modo 
assertivo.
A palavra comunicação deriva do latim communicare, que significa 
partilhar e/ou tornar comum, máxima que traz a importância de que 
ambos construam um diálogo que os coloque “na mesma página do 
livro”, de modo que nenhuma comunicação pode ser feita sem que haja 
uma conexão mínima entre o emissor e o receptor.
39
Uma técnica muito importante para criar a mencionada conexão é 
o rapport, que consiste em produzir uma sensação de sincronização 
entre as pessoas, quando uma mostra interesse na opinião e nos 
pensamentos da outra, fato que vem para somar em um processo de 
negociação, uma vez que gera sintonia e empatia entre as partes.
O rapport pode ser considerado um espelho, em que o interlocutor 
se identifica com a outra parte, reconhecendo nela seus próprios 
comportamentos, gerando maior receptividade e tranquilidade na 
relação. Tal técnica pode ser aplicada de modo verbal, paraverbal ou não 
verbal.
O modo verbal consiste na utilização de uma linguagem similar à de 
seu interlocutor; o paraverbal se dá pela mimetização do modo de falar 
(altura e tom de voz); e o modo não verbal, que está ligado à replicação 
da postura corporal, sendo todas as definições compreendidas uma vez 
que o rapport é gerador de pertencimento.
Outro ponto de extrema relevância e imprescindível na comunicação 
é a escuta ativa, que é uma maneira de ouvir e responder ao outro, 
buscando sempre melhorar a compreensão para que se construa 
uma confiança mútua, sendo considerada uma habilidade de extrema 
importância para osucesso da negociação.
Para um bom negociador não é suficiente apenas falar e ouvir, é preciso 
comunicar com assertividade, praticar a escuta ativa e gerar rapport na 
comunicação para que se obtenha sucesso nas negociações.
2.3 Storytelling nas negociações
Pouco se fala de storytelling quando o assunto é construir um roteiro 
de negociação, portanto, não apenas para roteiros, mas, para toda e 
qualquer apresentação de ideia ou até mesmo a construção de um pitch, 
deve existir um framework que garanta que se tenha começo, meio e 
40
fim. No âmbito das negociações, compreender como o storytelling pode 
contribuir para a construção de um roteiro de sucesso, pode ser um 
grande diferencial frente ao avanço de tais processos.
Entende-se por storytelling a arte de contar histórias com propósito, 
engajando os receptores e os conectando com o assunto que está sendo 
tratado. Para que um roteiro de negociação seja um roteiro de sucesso, 
deve possuir os seguintes pontos:
1. Promessa: a promessa consiste em trazer a atenção para o 
assunto ou situação presente e na negociação, podemos entender 
como estágio preliminar que cria um âmbito positivo, firmando 
valores a serem seguidos.
2. Viradas: as viradas definem o caminho que deve ser seguido, onde 
se define a natureza da negociação, os parâmetros e escopo do 
negócio.
3. Clímax: podemos considerar o momento em que tudo acontece, e 
nas negociações é onde de fato ela ocorre, sendo possível ajustar 
a rota se preciso for.
4. Desfecho: este ponto pode ser o que fará tudo valer a pena, ou 
até mesmo o ponto em que a negociação se encerra, sendo o 
momento em que os passos seguintes ficam claros e os termos 
são fechados. É a assinatura do contrato.
Compreendendo tal caminho, pode-se garantir que o negociador 
chegará preparado para expor o que for necessário para o sucesso da 
negociação.
41
3. A ética nas negociações
Figura 4 – Negociação
Fonte: fizkes /iStock.com.
Os estudos acerca da ética surgiram inicialmente na antiguidade 
clássica, contando com Aristóteles como seu percursor em seu livro Ética 
a Nicômano, tendo também Sócrates sua importância para o surgimento 
de tal conceito.
A ética é uma palavra proveniente do grego ethos que significa, em sua 
essência, hábito, costume ou caráter, conceitos que para Aristóteles 
se relacionam com os princípios de areté, que quer dizer virtude 
eudaimonia, conceito ligado a felicidade.
Nas negociações, a adoção de uma postura ética gera confiança 
entres as partes, considerando que quanto mais uma pessoa utiliza de 
estratégias e artifícios antiéticos na negociação menos credibilidade 
ela terá e, consequentemente, as pessoas terão receio de iniciar uma 
negociação com ela.
42
Diante disso é importante que o negociador esteja atento a pontos 
relevantes que cooperem para uma negociação ética, sendo 
eles: o cumprimento das leis, o respeito ao interesse das partes, 
desenvolver uma negociação justa com base em interesses, evitando 
exigências descabidas e preservando valores e princípios éticos, 
independentemente do comportamento da outra parte.
Nesta leitura, foram elucidados os processos comunicacionais que 
podem cooperar com o negociador durante o processo da negociação, 
trazendo técnicas que cooperam com sua atuação, não colocando um 
ou outro enquanto protagonista da ação, mas ambos, para que possam 
negociar com base em interesses mútuos.
Referências
CHIAVENATO, Idalberto. Administração: teoria, processo e prática. São Paulo: 
Makron Books, 2000.
FERREIRA, A. B. H. Dicionário Aurélio da língua portuguesa. FERREIRA, Marina B.; 
ANJOS, Margarida dos (Coord.). 5. ed. Curitiba: Positivo, 2010.
FIANI, Ronaldo. Teoria dos Jogos: para cursos de administração e economia. 2. ed. 
Rio de Janeiro: Elsevier, 2006.
MARTINELLI, Dante P.; ALMEIDA, Ana P. Negociação e solução de conflitos: do 
impasse ao ganha-ganha através do melhor estilo. São Paulo: Atlas, 1998.
RÍOS, Aníbal S. Negociação e teoria dos jogos. São Paulo: Revista dos Tribunais, 
2018.
SALEM, Richard. Empathic listening. In: BURGESS, Guy; BURGESS, Heidi (Ed.). Beyond 
intractability. Boulder: Conflict Information Consortium; University of Colorado: 
2003.
WEIL, Pierre; TOMPAKOW, Roland. O corpo fala: a linguagem silenciosa da 
comunicação não-verbal. 56. ed. Petrópolis: Vozes, 2003.
43
Princípios e técnicas da 
gestão de conflitos
Autoria: Sofia Lara Todão Szenczi
Leitura crítica: Larissa Maria Palacio dos Santos
Objetivos
• Elucidar as definições de conflitos.
• Desenvolver habilidades e competências para a 
resolução de conflitos.
• Compreender conceitos acerca do tema que 
cooperem nos processos negociais.
44
1. Conceitos e definições de conflitos
Nesta leitura, será trabalhado um conceito que acompanha o 
surgimento das civilizações e se faz presente ainda hoje. Seja em 
um pequeno desentendimento no café da manhã ou uma guerra 
significativa por territórios, o conflito estará presente. Este material 
apresenta conceitos e definições que cooperam para o desenvolvimento 
de habilidades e competências para a gestão de conflitos.
Inicialmente, é necessário compreender o termo conflito. No dicionário, 
as definições de conflito consistem em: falta de entendimento ou 
oposição violenta entre duas ou mais partes. A expressão vem do 
latim conflictu, trazendo o significado de choque, embate, reencontro, 
discussão, desordem, oposição, momento crítico, dentre outras 
definições que envolvem decisões – fato que corrobora com a máxima 
de que o conflito é uma constante no desenvolvimento de nossa 
sociedade.
Figura 1 – Conflito
Fonte: retrorocket/iStock.com. 
Embora, atualmente, o conflito seja tido como algo inaceitável, devendo 
ser evitado, ele se faz presente desde os primórdios das civilizações, 
45
considerando que, historicamente, o universo humano é construído por 
conflitos e conquistas, que resultaram a expansão de muitos povos pelo 
globo.
George Simmel (1983) explica que se trata de uma associação humana 
em que ocorre o contato que poderá gerar a união entre as partes, um 
ponto de partida de extrema relevância para que o conflito não seja 
visto como o fim das relações, uma vez que tal interpretação faz com 
que seja necessário que as partes se reconheçam.
Em âmbito organizacional, o conflito é uma situação perturbadora e 
muitas vezes, extremamente delicada, deixando de lado o fato de que 
ele pode ser agente de mudanças e a porta de entrada para inovações.
Na gestão de conflitos, é importante que o líder esteja atento a seus 
colaboradores, em relação às expressões verbais e não verbais, 
praticando constantemente a escuta ativa e compreendendo os 
conteúdos dos conflitos. A inteligência interpessoal e emocional são 
grandes aliadas que facilitam o processo decisório embasado em 
informações certeiras.
Figura 2 – Comunicação
Fonte: CurvaBezier/iStock.com.
Como citado acima, a escuta ativa deve ser compreendida para que 
seja utilizada enquanto ferramenta, uma vez que ela consiste em uma 
46
técnica da comunicação em que se escuta atentamente o que o outro 
está dizendo, não apenas com ouvidos, e sim, com os sentidos.
Uma vez que os conflitos são inevitáveis nas organizações, o diferencial 
está na maneira como eles serão administrados. Em outras palavras, é 
necessário obter controle sobre os conflitos, para tanto, é fundamental 
manter a calma, tranquilidade e inteligência emocional para que se 
possa lidar com as adversidades.
2. Como identificar um conflito
2.1 Causas dos conflitos
Em relação ao processo de surgimento de conflitos, Robbins (2009) 
ensina que são cinco os estágios que levam a sua instauração: (1) 
oposição latente ou incompatibilidade; (2) cognição e personalização; (3) 
intenções; (4) comportamento; e (5) consequências.
A oposição latente ou incompatibilidade, pode ser entendida como a 
presença de elementos que, apesar de não levarem diretamente ao 
conflito, criam a oportunidade para o surgimento dele. Tais condições 
podem ser divididas em três categorias:(a) Dificuldades na comunicação 
entre as partes, que surgem a partir de ruídos na comunicação, 
dificuldades semânticas e problemas na compreensão das mensagens; 
(b) Problemas estruturais, decorrentes de divergências entre os objetivos 
específicos das diversas áreas da empresa; e (c) Incompatibilidade de 
variáveis pessoais, tais como personalidade e opiniões.
A cognição e personalização é a etapa em que a oposição latente ou 
incompatibilidade se torna concreta, isto é, quando aqueles elementos 
de divergência entre as partes se tornam claros e pessoais. Nesta etapa, 
uma das partes toma consciência da divergência (cognição) e se sente 
47
pessoalmente afetada pela situação (personalização), envolvendo-se 
emocionalmente e experimentando ansiedade, frustração, tensão ou 
hostilidade. É importante destacar que aqui, usualmente, são definidas 
as questões do conflito, sendo que tal definição tem impactos diretos 
nas consequências do conflito.
As intenções podem ser entendidas como as decisões de um indivíduo 
que o levam a agir de uma determinada maneira. No contexto da 
gestão de conflitos, a compreensão das intenções ganha relevo na 
medida em que nos ajuda a responder adequadamente a determinado 
comportamento que nos seja direcionado. A incorreta compreensão das 
intenções do indivíduo ao praticar uma ação pode levar à instauração de 
um conflito que, de outro modo, poderia ter sido evitado.
O comportamento é a etapa visível do conflito. São as declarações, ações 
e reações que visam concretizar as intenções das partes envolvidas 
no conflito. Trata-se aqui de um processo dinâmico, no qual as ações 
de uma parte promovem a reação da outra parte o que, por sua vez, 
provoca uma nova ação da primeira parte, e assim sucessivamente. É 
importante observar que esse ciclo de comportamentos pode levar a um 
aumento ou a uma diminuição da intensidade do conflito, a depender 
das intenções das partes.
O último estágio do conflito são as consequências produzidas pelo 
ciclo de ação e reação dos comportamentos. O pensamento cotidiano, 
usualmente conduz à ideia de que os conflitos são essencialmente 
negativos. No entanto, o autor aponta que isso nem sempre é 
verdade. Segundo o autor, os conflitos podem ter o que ele chama de 
consequências funcionais e consequências disfuncionais.
Por consequências funcionais, entendem-se aquelas que promovem 
o crescimento e evolução do grupo, aumentando a qualidade das 
decisões, estimulando a criatividade e a inovação. São consequências, 
em verdade, desejáveis dentro de uma organização, pois promovem 
48
a oxigenação de ideias dentro do grupo e a avaliação mais ampla dos 
pontos que possam envolver uma determinada questão, evitando-se, 
assim, o marasmo de pensamento que a homogeneidade de ideias 
promove.
Por sua vez, as consequências disfuncionais são aquelas que 
efetivamente promovem a desintegração do grupo. É a consequência 
indesejável de um conflito que fugiu ao controle, no qual a oposição 
latente ou a incompatibilidade se transformam em divergências 
irreconciliáveis em razão da absoluta incongruência entre as intenções 
das partes.
2.2 Dimensões e níveis de conflitos
A base para a construção de um
conflito, geralmente está relacionada a interesses, e o estudioso na área, 
Dubin (2003), compreende que a estrutura do conflito se divide em três 
dimensões:
1. Relacionamento versus tarefa: refere-se ao foco que cada um 
possui durante a disputa. No caso de uma disputa por bens, o 
foco seria direcionado a bens materiais, e em caso de disputas em 
relacionamentos, o foco seria em aspectos interpessoais.
2. Emocional versus intelectual: nessa dimensão, o grau de atenção 
está em componentes afetivos, considerando sentimentos como 
raiva, ódio, inveja, dentre outros.
3. Cooperar versus vencer: o grau de atenção empregado aqui 
está relacionado à culpa que compartilham acerca do conflito, 
considerando que pessoas cooperativas admitem sua parcela 
de erro e responsabilidade e buscam em conjunto solucionar o 
problema.
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Figura 3 – Acordo
Fonte: sesame/iStock.com. 
Os conflitos devem ser compreendidos por níveis, o que coopera para 
um gerenciamento efetivo e com resultados satisfatórios para ambas as 
partes, pode-se considerar quatro níveis, sendo eles: (1) intrapessoal; (2) 
interpessoal; (3) intragrupo; e (4) intergrupo.
1. Intrapessoal: este nível se refere à uma disputa interna, 
envolvendo apenas um indivíduo, surgindo muitas vezes por 
ausência de inteligência emocional, estando relacionado a 
emoções, sentimentos, valores e crenças limitantes.
2. Interpessoal: ocorre entre duas ou mais pessoas, sendo muitas 
vezes influenciado por personalidades diferentes ou até mesmo 
perspectivas, expectativas, valores ou culturas advindas de outras 
organizações em que trabalharam anteriormente.
3. Intragrupo: tal conflito ocorre entre pessoas de um único grupo 
(equipe), embora todos desejem o mesmo objetivo, acabam 
discordando da maneira como o mesmo pode ser alcançado.
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4. Intergrupo: ocorre entre grupos (equipes) distintos dentro das 
organizações, podendo ocorrer por objetivos diferentes ou até 
mesmo, falta de entendimento.
Reconhecer os níveis de conflito, coopera para a resolução dele, uma 
vez que o líder deve conhecer sua equipe, fato que em muitas situações 
otimiza a resolução, sabendo os perfis e de que maneira as situações 
devem ser abordadas com cada membro.
2.3 Áreas dos conflitos
Além de reconhecer os níveis, é de extrema importância compreender 
as áreas dos conflitos, que se dividem em tradicionais e sociais.
Os conflitos de ordem tradicionais são os que possuem pessoas que 
se reúnem por um mesmo interesse, já os conflitos sociais são as tão 
faladas negociações, em que é preciso considerar que se trate de uma 
sociedade evoluída e inovadora.
2.4 Tipos e estilos dos conflitos
Em toda e qualquer área, considerando as sensações humanas, inclusive 
a importância do pertencimento, é correto afirmar que o desconhecido 
causa medos, muitas vezes desnecessários, que acabam obstruindo 
os processos, fazendo com que não sejam alcançados os objetivos 
ou metas definidas. Na gestão de conflitos, ter agilidade de identificar 
qual tipo e estilo de conflito se trata, pode dar ao mediador um ganho 
incalculável, inclusive de tempo.
São quatro os tipos de conflitos, sendo eles: (1) o latente; (2) o percebido; 
(3) o sentido; e (4) o manifesto.
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1. Conflito latente: conflitos não declarados. O grande problema é 
que por não estarem claros, não são trabalhados pelos gestores.
2. Conflito percebido: são conhecidos pelos envolvidos, mas ainda 
não foram manifestados abertamente para a busca de soluções, 
podendo este ser percebido apenas por uma das partes e sendo a 
fagulha para que um conflito maior ocorra.
3. Conflito sentido: pode ou não ser percebido por terceiros, 
gerando impactos no time e tensão entre as partes, afetando os 
envolvidos ao ponto de gerar consequências, para as partes e para 
a organização.
4. Conflito manifesto: é a etapa que o conflito já está evidente e 
é percebido com clareza por terceiros, havendo interferências 
passivas ou ativas na dinâmica e relacionamentos cotidianos.
Uma vez que compreendidos os tipos, se deve adquirir habilidades e 
competência para conhecer os estilos, o que se torna possível tendo 
conhecimento de suas características e definições.
a. Estilo competitivo: o competitivo traz consigo a assertividade 
impondo seus próprios interesses, sendo utilizado para decisões 
rápidas, tendo o ganhar como foco, uma vez que não existe 
solução que seja positiva para ambos os lados.
b. Estilo de evitamento: não se trata de uma postura assertiva e nem 
cooperativa e como o nome já diz, o estilo tem fuga ou negação do 
conflito.
c. Estilo de compromisso: possui assertividade e cooperação, mas 
precisa que ambos renunciem a algo, considerando que possuem 
igualdade de poderes.
d. Estilo de acomodação: com muita cooperação, funciona quando 
as partes reconhecem seus erros,mantendo a harmonia e 
considerando o lado do outro, aqui também as partes podem 
renunciar a algo.
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e. Estilo de colaboração: pode ser considerado o mais completo, 
sendo o mais indicado, utilizando os conceitos da negociação na 
busca de que todos possam ganhar com a resolução do conflito.
3. Como administrar e resolver conflitos
Diante de todos os conteúdos trabalhados, fica a pergunta: E agora, 
como administrar e resolver os conflitos?
Figura 4 – Administrar conflitos
Fonte: Eva Almqvist/iStock.com.
Embora todo o conteúdo desta Leitura Digital volte-se para tal contexto, 
devemos compreender alguns conceitos importantes em relação à 
gestão de conflitos, sendo eles o papel do mediador e a mediação, que 
podem ser aplicados em conflitos de qualquer porte.
O mediador, que em uma organização pode ser um líder, tem como 
papel ser filtro, cooperando com problemas relevantes e sendo 
extremamente importância para o bom funcionamento da organização. 
É importante salientar que ele não tem a função de resolver os conflitos, 
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e sim, estimular os envolvidos a encará-lo de maneira profissional e 
inteligência emocional, identificando o real motivo do conflito. Sendo a 
mediação um método alternativo e eficaz da resolução de conflitos que 
tem a participação de uma terceira parte, o mediador, que exerce sua 
função com postura neutra e imparcial.
Robbins (2005) traz em sua obra técnicas de administração de 
problemas que podem ser vistas como cruciais, sendo como uma 
bússola para a resolução de conflitos, destacadas no quadro a seguir:
Quadro 1 – Técnicas de resolução de conflitos
Técnicas de resolução de conflitos
Resolução de problemas. As partes envolvidas no conflito se encontram com foco em identificar o problema e resolvê-lo em diálogo aberto.
Metas superordenadas. Consiste em criar uma meta compartilhada que não pode ser atingida sem a cooperação de ambas as partes.
Expansão de recursos.
Se o conflito é causado pela escassez de um recurso, a 
expansão dele pode criar uma solução para que ambos 
sejam contemplados.
Não enfrentamento. Fazer como se o conflito não existisse, fugindo dele.
Suavização. Destacar os interesses comuns para que se possa mini-mizar as diferenças entre as partes.
Concessão. As partes renunciam a algo para que se cheguem a um acordo.
Comando autoritário.
A liderança impõe autoridade formal para a resolução de 
conflitos, muitas vezes sem considerar as partes envolvi-
das.
Alternativas de variáveis humanas.
Utiliza técnicas de mudança comportamental, como cur-
sos, treinamentos, para que as atitudes sejam revistas e 
alteradas.
Alternativas de variáveis estruturais.
Modificações nas estruturas formais das organizações, 
redesenhando times, recolocando lideranças, dentre ou-
tras ações.
Fonte: elaborado pela autora.
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Tais técnicas devem ser utilizadas em conjunto com a compreensão dos 
demais conceitos, inclusive com a utilização da inteligência interpessoal 
e da escuta ativa de maneira constante, uma vez que, em todos os 
setores das organizações, devemos consideram como bem precioso 
o capital humano que é o motor que faz com que as engrenagens 
funcionem adequadamente em uma organização, gerando resultados 
satisfatórios.
Foram abordados nesta Leitura Digital conceitos e definições, bem como 
técnicas de resolução de conflitos, destacando tipos e estilos, bem 
como suas áreas e causas, para que sejam desenvolvidas soft skills que 
cooperem para a gestão de conflitos, em seu cotidiano e em sua vida 
profissional.
Referências
GIDDENS, Anthony; SUTTON, Philip W. Conceitos essenciais da sociologia. São 
Paulo: Editora Unesp Digital, 2017.
MARTINELLI, Dante P.; ALMEIDA, Ana P. Negociação e solução de conflitos: do 
impasse ao ganha-ganha através do melhor estilo. São Paulo: Atlas, 1998.
ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional. Conflito e negociação. 11. 
ed. São Paulo: Prentice Hall, 2005.
SAPHIRO, Daniel. Negociando o Inegociável. Porto Alegre: Globo Livros,2021.
URY, William. Como chegar ao sim com você mesmo: O primeiro passo em 
qualquer negociação, conflito ou conversa difícil. Rio de Janeiro: Sextante, 2015.
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BONS ESTUDOS!
	Sumário
	Apresentação da disciplina
	Negociação: conceitos, definições e propósitos
	Objetivos
	1. Negociação: conceitos, definições e propósitos
	Referências 
	Processos negociais: o trajeto da negociação
	Objetivos
	1. O caminho da negociação 
	Referências 
	O perfil negociador: estilos de negociação e processos comunicacionais
	Objetivos
	1. Com quem estamos negociando 
	2. Processos comunicacionais na negociação 
	3. A ética nas negociações 
	Referências 
	Princípios e técnicas da gestão de conflitos
	Objetivos
	1. Conceitos e definições de conflitos 
	2. Como identificar um conflito 
	3. Como administrar e resolver conflitos 
	Referências