Papeis e Competências do RH Contemporâneo O que pensam Presidentes, Vicepresidentes, Diretores e Especialistas Brasileiros na Área?

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Papeis e Competências do RH Contemporâneo: O que pensam Presidentes, Vice-
presidentes, Diretores e Especialistas Brasileiros na Área? 
 
Autoria: Anderson de Souza Sant’Anna, Daniela Martins Diniz, Susan Mara Gaudensi Paiva, 
Fatima Bayma de Oliveira 
 
RESUMO: 
 
Este artigo tem como propósito central investigar papel e competências requeridas ao RH, no 
contemporâneo. Para tal, procede-se revisão teórica que explora estudos nacionais e 
internacionais sobre a função RH e o construto Competências. Em termos metodológicos, a 
pesquisa pode ser caracterizada como estudo de casos múltiplos, de natureza qualitativa. Os 
resultados revelam percepções unanimes quanto à prevalência de modelos de gestão de 
pessoas ainda centrados na “dimensão operacional”, sinalizando discrepâncias entre o 
discurso de um “RH Estratégico” e as práticas organizacionais. Em relação a seu papel, 
caberia ao RH enfatizar questões como a “promoção de organizações mais humanas”. 
 
INTRODUÇÃO 
 
 As transformações tecnológicas, econômicas e mercadológicas que marcam o contexto 
contemporâneo dos negócios e das organizações, assim como a crescente ênfase atribuída aos 
“talentos e competências humanas” como fatores centrais de diferenciação competitiva, têm 
implicado em pressões por mudanças no papel desempenhado pelas áreas de Recursos 
Humanos (RH), demandando uma visão mais “estratégica” e “proativa” por parte de seus 
gestores e profissionais, bem como a incorporação de práticas de gestão mais aderentes a tais 
pleitos (PRAHALAD e HAMEL, 1990; BARTLETT e GHOSHAL, 1987). Nesse “novo” 
contexto, o RH depara com a incumbência de executar papeis “diferenciados”, por vezes bem 
mais complexos e mesmo paradoxais (ULRICH, 1998). 
 Afinal, ao mesmo tempo em que as áreas de RH são convocadas a sustentar 
atribuições clássicas de agente “fiscalizador” e “legal” (CANÇADO, COUTINHO, 
ALMEIDA, SANT’ANNA, 2005), as forças competitivas lhe requerem posturas mais 
“estratégicas”. Demandam-lhe, portanto, a ampliação de seu escopo de atuação, que além das 
rotinas e atividades operacionais, devem incorporar postura mais “protagônica” no desafio de 
levar a organização a atrair, desenvolver e reter os “talentos e competências” requeridos a um 
padrão de competitividade baseado na “acumulação flexível” (ULRICH, 1998; 
SANT’ANNA, 2002; SILVA e TORRES, 2011; HARVEY, 1989). 
 Para fazer frente a esse “escopo ampliado”, pesquisas apontam para a prevalência de 
discursos que preconizam “novos” papeis a serem desempenhados pelo RH, ao mesmo tempo 
em que dão conta quanto a amplo conjunto de competências a serem desenvolvidas por seus 
membros. Dentre os vários estudos que abordam tais construtos merece destaque 
contribuições de autores, tais como Ulrich (1998), Evans, Pucik, Barsoux (2002) e, no Brasil, 
Sarsur, Sant'Anna, Resende (2003), Lacombe e Tonelli (2001), Gubman (2004), Cançado et 
al. (2005), Tanure, Evans, Cançado (2010), Tolfo e Piccinini (2011), Silva e Torres (2011), 
dentre outros. 
 A despeito da ênfase em um “RH Estratégico”, bastante disseminada no contexto 
empresarial e acadêmico, os estudos revelam que tal característica parece, todavia, distante de 
encontrar respaldo no dia-a-dia das organizações - notadamente brasileiras - estando as áreas 
de RH ainda bastante centradas em “atividades operacionais”. Em decorrência, questiona-se a 
contribuição da área para o aprimoramento da “performance” organizacional, bem como se os 
modelos de gestão de pessoas em voga realmente “evoluíram” nessa direção (CANÇADO et 
al., 2005; CESAR, BIDO, SAAD, 2006). Destarte, como salienta Silva e Torres (2011), cabe, 
inclusive, questionar se não seria mais adequado se falar de um movimento “reformista”, em 
 
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contraposição a processo de “transformação” que sustentasse e legitimasse uma “nova” gestão 
de RH. 
 Diante desse quadro, este artigo apresenta resultados de pesquisa direcionada a 
investigar papeis e competências requeridos aos profissionais de RH, no contexto 
contemporâneo dos negócios. Como objetivos específicos buscou-se analisar, sob a ótica de 
principais “atores” envolvidos na condução de tais áreas - Presidentes de empresas, Vice-
presidentes (VPs) e Diretores de RH e Especialistas da área: (1) o papel desempenhado pelas 
áreas de RH; (2) os papeis potenciais a serem exercidos por seus gestores e profissionais; (3) 
as competências a eles requeridas. 
 Como referencial teórico procedeu-se a revisão de estudos internacionais e nacionais 
sobre a função RH - sob perspectiva sócio-histórica - e de sua manifestação em organizações 
brasileiras. O referencial contemplou, também, discussão sobre papeis e competências 
requeridas aos seus profissionais vis-à-vis desafios requeridos à consecução de suas funções, 
no contemporâneo (ULRICH, 1998; SARSUR, SANT'ANNA, RESENDE, 2003; GUBMAN, 
2004; TANURE, EVANS, CANÇADO, 2010). 
 Em termos metodológicos, a pesquisa que subsidiou os resultados deste estudo pode 
ser caracterizada como um estudo de campo, de natureza qualitativa, baseada na adoção do 
método de estudo de casos múltiplos (YIN, 2005). A coleta de dados compreendeu trinta e 
duas entrevistas em profundidade realizadas com os grupos de entrevistados alvo do estudo: 
Presidentes, Vice-Presidentes e Diretores de RH e Especialistas na área. A análise dos 
discursos desses diferentes “atores” possibilitou a comparação entre os casos, corroborando e 
agregando novos elementos à literatura sobre o tema. 
 Em termos de sua relevância, o presente artigo revela-se significativo, notadamente, ao 
ampliar estudos desenvolvidos sobre a função “RH” na atualidade, analisando papeis e 
competências requeridas a seus profissionais, sob a perspectiva da cúpula das organizações e 
da área, bem como de importantes formadores de opinião na área, no Brasil. Finalmente, não 
se pode desconsiderar suas potencialidades em contribuir com resultados que venham a 
propiciar às organizações o desenvolvimento de projetos de mudança na função que possa 
pronunciar um real caminho para a “modernidade” (TOURAINE, 1993), ao considerar uma 
de suas dimensões centrais, porém, muitas vezes, ignorada: o elemento humano. 
 
2 REFERENCIAL TEÓRICO 
 
2.1 Contextualizando a gestão de RH: do operacional ao estratégico? 
 
 As pressões em torno da competitividade, os progressos tecnológicos, a superação das 
fronteiras geográficas - em função, em particular, dos processos de globalização da economia 
e dos mercados - e as mudanças nas condições mercadológicas, evidenciam, segundo diversos 
autores, a relevância de as organizações revisitarem seus modelos de gestão, em particular 
aqueles direcionados à gestão de seus elementos humanos (GONÇALVES, 1997; 
PRAHALAD e HAMEL, 1990; BARTLETT e GHOSHAL, 1987). 
 Conforme salientam Prahalad e Hamel (1990) e Bartlett e Ghoshal (1987), na medida 
em que fontes tradicionais de vantagem competitiva, tais como tecnologia e mão-de-obra 
barata, não mais se revelam suficientes para proverem uma posição competitiva sustentável, 
os indivíduos e suas competências passam a ser enfatizados como elementos centrais de 
diferenciação estratégica. Sob essa perspectiva, a sustentabilidade dos negócios e das 
organizações depende cada vez mais da capacidade de os mesmos em desenvolver pessoas, o 
que requer que direcionem maior atenção às suas políticas de RH. 
 A gestão de pessoas se apresenta, nesse quadro, como uma das áreas da organização 
mais sensível a variações no contexto, às variáveis ambientais e organizacionais (SILVA e 
 
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TORRES, 2011; TANURE, EVANS, CANÇADO, 2010). Exemplos dessa influência, além 
de fatores já mencionados, são impactos gerados pelas mudanças ocorridas na natureza do 
trabalho (SILVA e TORRES, 2011). De acordo com Lacombe e Tonelli (2001), os 
tradicionais contratos psicológicos firmados entre trabalhador e empresa, que previam uma 
relação duradoura, são apresentados como obsoletos face à flexibilização das relações de 
trabalho e à emergência de novas formas de se trabalhar. 
 Ademais,fatores organizacionais como a automação de funções, a sofisticação dos 
mecanismos de controle, assim como a elevação das pressões sobre os trabalhadores, 
incluindo-se aquelas por contínua atualização profissional, tem produzido efeitos decisivos 
nas políticas e práticas de RH (STOREY, 1995). 
 Se, por um lado, tais transformações trazem à tona a importância de as organizações 
adotarem modelos de RH mais “estratégicos”; por outro, estudos revelam que políticas e 
práticas de gestão de pessoas, notadamente em instituições brasileiras, encontram-se 
“defasadas”, a despeito de discursos de “modernização” amplamente disseminados no 
contexto corporativo contemporâneo (TANURE, EVANS, CANÇADO, 2010), registrando-se 
indícios do predomínio de abordagens organizacionais pouco inovadoras, senão 
eminentemente “burocráticas”, com impactos substantivos na forma de gestão de seus 
elementos humanos (GONÇALVES, 1997). 
 Evidencia-se, ademais, no Brasil, o “desenvolvimento” de áreas de RH com quase 
meio século de “atraso” em relação a processos ocorridos nos países desenvolvidos 
(TANURE, EVANS, CANÇADO, 2010). No país, com a implantação de plantas industriais 
“modernas”, a partir do século XX, a função RH é concebida, porém limitando-se, de início, 
ao registro e processamento da folha de pagamento da “mão-de-obra”. 
Na década de 1930, o fortalecimento do movimento sindical e a criação de leis 
destinadas a regulamentar as relações trabalhistas resultaram em importantes modificações 
nas condições de trabalho. Nesse contexto, assiste-se à implantação dos primeiros 
“Departamentos de Pessoal” (SARSUR, SANT'ANNA, RESENDE, 2003; CANÇADO et al., 
2005). 
 Decisivo nesse “estágio” foi o estabelecimento da “Consolidação das Leis do Trabalho 
– CLT”, em 1943, legislação que ainda hoje regula nossas relações de trabalho. Não obstante 
esse significativo passo, o principal papel da área de pessoal, ainda consistia na adoção de 
medidas destinadas a assegurar o cumprimento da lei, conferindo ao setor caráter 
eminentemente “funcional-legal”. 
 Com o intuito de modificar tal situação, dão-se, a partir dos anos 1970, movimentos 
orientados a imprimir à gestão de RH traços menos “burocráticos” (CANÇADO et al., 2005). 
Assim, a década de 1980 se vê marcada por esforços para se incluir e valorizar, dentro do 
escopo clássico de atuação da área, funções voltadas a ampliar o “comprometimento” das 
pessoas, incluindo a adoção de sistemas de benefícios, recompensas, melhoria do “clima 
organizacional” e da participação do trabalhador em aspectos vinculados ao exercício de suas 
tarefas. A despeito desta “evolução”, as atividades realizadas pelo RH se viam ainda 
caracterizadas por uma abordagem fortemente operacional, embora de formato mais 
“processual” (GUBMAN, 2004). 
 Com a intensificação da abertura do mercado brasileiro, na década de 1990, as 
organizações brasileiras buscam incorporar práticas de gestão de RH cada vez mais 
“modernas”, se baseando, sobretudo, em modelos concebidos em outros países, como o Japão 
e os Estados Unidos da América (TANURE, EVANS, CANÇADO, 2010). Tais assimilações, 
não raro, sem devidas adequações às especificidades do contexto nacional e, em decorrência, 
desconexas com a realidade local, colocando-se em questionamento a contribuição do RH 
para o negócio das empresas (CASTRO, KILIMNIK, SANT’ANNA, 2008; LACOMBE, 
2006). 
 
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 De acordo com Gubman (2004), muito embora se possa falar em alguns “avanços”, 
diversos autores consideram que a função e, por conseguinte, a área de RH se não 
“transformaram”, mantendo-se no “paradigma tradicional”, focado na regulação da força de 
trabalho. No máximo, teriam se sofisticado, introduzindo abordagens mais orientadas à 
captura do “comprometimento”, incorporando, para tal, estratégias mais aderentes ao contexto 
e às competências por ele requeridas para o desempenho dos negócios. Assiste-se, desse 
modo, maior ênfase em tentativas de se alinhar as estratégias das organizações - inclusive do 
setor público - aos objetivos institucionais, evidenciando a relevância de papel igualmente 
mais “estratégico” do RH e suas contribuições à performance da organização (GUBMAN, 
2004; SILVA e TORRES, 2011). Cançado et al. (2005) acrescenta que outra intenção 
esperada do RH foi a busca por maiores conexões entre os processos internos das instituições, 
bem como de suas próprias áreas. 
 Essa “nova” abordagem, amplamente difundida no contexto atual, baseia-se nas 
noções de uma gestão de pessoas conectada às estratégias das organizações, orientada para 
resultados, bem como ao desenvolvimento de contextos capacitantes que estimulem um 
comportamento competente, por parte de seus “talentos humanos”. Diversos autores 
denominam essa fase de “RH Estratégico” ou de “Gestão Estratégica de RH” (MINER e 
CRANE, 1995; ALBUQUERQUE, 1999; ULRICH, 2000; SARSUR, SANT'ANNA, 
RESENDE, 2003; CANÇADO et al., 2005). 
Consequentemente, registram-se movimentos de alteração da nomenclatura atribuída à 
área, objetivando deslocá-la dos significantes “Departamento de Pessoal” ou “Departamento 
de RH” para outros, mais “humanizados”, como “Gestão do Capital Humano”, “Gestão de 
Pessoas”, “Gestão de Gente” ou “Gestão de Talentos”. 
 Tais abordagens, em linhas gerais, reforçam os pressupostos de um “RH Estratégico”. 
Dentre elas cabe salientar a de Carrig e Wright (2006), os quais sugerem que as práticas de 
RH deveriam ser caracterizadas como mais afins à noção de entidades “Transformacionais”, 
em contraposição às “Transacionais” - que se limitam às atividades administrativas e 
operacionais inerentes ao RH - e às “Tradicionais” - que se compõem de processos 
organizacionais que visam dar suporte aos trabalhadores em seus contextos de trabalho, bem 
como a ampliar o comprometimento com a organização, englobando práticas de recrutamento, 
treinamento, avaliação de desempenho, dentre outras. 
As práticas “Transformacionais”, nessa direção, consideradas de natureza mais 
“estratégica”, na medida em que buscam atrelar as atividades de RH aos objetivos 
organizacionais, por meio da inclusão de metas de gestão de pessoas ao planejamento 
estratégico da empresa. Ademais, as práticas “Transformacionais” fundamentar-se-iam na 
premissa de integração entre os processos, inclusive internos de RH (CARRIG e WRIGHT, 
2006). 
 A despeito do discurso do “RH Estratégico”, conforme anteriormente salientado, 
pesquisas têm sugerido que tais premissas não encontram respaldo esperado no dia-a-dia da 
gestão (CANÇADO et al., 2005; SARSUR, SANT'ANNA, RESENDE, 2003; CESAR, BIDO 
e SAAD, 2006; SILVA e TORRES, 2011). O modelo de RH predominante, em particular nas 
empresas brasileiras, é ainda pouco “sistêmico”. Ademais, parece longe de colocar o ser 
humano como ponto central de suas estratégias. Sob essa perspectiva, Cançado et al. (2005: 4) 
afirma que as políticas de RH “representam ainda as antigas proposições, sob nova 
roupagem, o que demonstra o reduzido avanço do humanismo praticado pelas empresas”. 
Diante do exposto, retomamos à nossa já mencionada questão: Não seria mais apropriado se 
falar, no máximo, em “reforma” da função RH haja vista as considerações quanto a mera 
difusão de “novos discursos”, sem lastros em uma real “transformação”, mais profunda em 
seus fundamentos e estrutura? 
 
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Cesar, Bido, Saad (2006) e Silva e Torres (2011) defendem essa hipótese. Para eles o 
que predomina é, de fato, um discurso sobre a gestão de pessoas que pouco se reflete em 
termos concretos. Estudos desses autores revelam o que intuitivamente poder-se-ia suspeitar: 
defasagem entre propostas teóricas da área e sua efetiva aplicação. Como resultado, segundo 
esses autores, o RH não teria efetuado o salto qualitativo que lhe possibilitaria uma atuação 
efetivamente estratégica. 
 Nessa direção, as políticas de RH que sustentam os discursos em voga estariam 
vinculadas às dinâmicas de poder e saber típicas do “Scientific Management” contemporâneo, 
o qual influencia - praticamente como“discurso único” - a maneira como os profissionais da 
área lidam com os fenômenos relacionados ao humano, assim como a forma como suas 
lideranças definem seu papel e políticas (SILVA e TORRES, 2011). 
 Procedida à contextualização da função RH, na contemporaneidade, a próxima seção 
contempla revisão acerca dos papeis e competências requeridas a seus profissionais. 
 
2.2 Papeis e competências do “novo” RH 
 
 Face às transformações discutidas na seção anterior, ao RH contemporâneo é 
demandado ampliar seu escopo de atuação, superando a ênfase em atividades “operacionais”, 
assumindo papel mais “protagônico” no processo de desenvolvimento, valorização e retenção 
de pessoas, notadamente aquelas tidas como “estratégicas” aos negócios da organização. 
Como consequência, depara-se com amplo repertorio de papeis e competências a serem 
desempenhados, dentre eles, participar mais diretamente da elaboração das estratégias 
empresariais, ser o principal agente entre as pessoas e a direção da organização e cuidar da 
“cultura organizacional” (CANÇADO et al., 2005). 
 Segundo Cesar, Bido, Saad (2006), os profissionais de RH deveriam, ainda, assumir 
papel de “consultores” ou “coaches” da gestão, funcionando como parceiros do presidente, 
dos gestores e dos “colaboradores”, fomentando contextos favoráveis para que as pessoas 
coloquem em prática suas capacidades, provendo as informações necessárias em termos da 
dimensão pessoas. Em suma, fornecendo o suporte estratégico, no que se refere às pessoas, 
para que os “resultados” da organização sejam realizados. 
 Dentre os modelos teóricos que abordam a função RH destaca-se a recorrência ao 
modelo de múltiplos papeis, de Ulrich (1998). O autor defende a ideia de que os profissionais 
de RH devem exercer diferentes papeis, classificados em: (1) Parceiro Estratégico, (2) 
Especialista Administrativo, (3) Agente de Mudança, (4) Intérprete das Necessidades dos 
Trabalhadores. 
 Como “Parceiro Estratégico”, compete ao RH definir práticas de gestão de pessoas 
que contribuam para os objetivos estratégicos da organização. Pressupõe-se, nessa direção, 
pleno alinhamento entre as políticas de RH e as estratégias do negócio. Por outro lado, o papel 
do RH como “Especialista Administrativo” contemplaria a realização das atividades 
administrativas e de rotina relativas ao RH, tais como processos de admissão e rescisão, 
recrutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento, sendo comum que empresas optem 
pela terceirização de diversos desses serviços (ULRICH, 1998). 
 Ao RH enquanto “Agente de Mudança” compete, por sua vez, o papel de preparar o 
contexto cultural para que as transformações necessárias se processem na organização. Nesse 
escopo é fundamental o desenvolvimento de ações de sensibilização, preparação e capacitação 
das pessoas para fazerem frente ao novo cenário. Por fim, como “Intérprete das Necessidades 
dos Trabalhadores”, o RH deve desenvolver ações que gerem o comprometimento dos 
funcionários, seja criando canais de interlocução com as pessoas, seja criando contextos 
organizacionais favoráveis à aprendizagem e à aplicação das competências individuais 
 
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requeridas. Como resultado é esperado que os trabalhadores desempenhem um trabalho mais 
orientado aos resultados empresariais. 
 Outro modelo teórico que aborda os papeis de RH é o de Evans, Pucik, Barsoux 
(2002), revisitado por Tanure, Evans e Pucik (2007) e Tanure, Evans, Cançado (2010). A 
partir de pesquisas realizadas em empresas europeias e norte-americanas, Evans, Pucik, 
Barsoux (2002) verificaram que a gestão de RH assume diferentes “faces” ou “perspectivas”, 
que podem ser evidenciadas a partir de três dimensões: (1) “Construtor”, em que se busca um 
alinhamento interno entre a função RH e demais funções da organização; (2) “Parceiro de 
Mudança”, em que se visa o alinhamento da organização em relação ao ambiente externo; (3) 
“Navegador”, por meio do qual se busca auxiliar a organização quanto a lidar com contextos 
contraditórios e de alta complexidade. 
 Na dimensão da “Construção” propõe-se uma integração das práticas de RH e dessas 
com as demais funções da empresa de modo que a estratégia da organização seja suportada 
políticas coerentes de RH. Trata-se, em linhas gerais, de perspectiva orientada para o interior 
da empresa (EVANS, PUCIK, BARSOUX, 2002). 
 Na segunda “face” - “Parceiro de Mudança” - o RH busca contribuir com estratégias, 
em termos da dimensão pessoas, visando possibilitar que a organização se “adapte” e 
aproveite as mudanças do ambiente, sob uma “gestão estratégica de RH”. Nessa fase, o RH 
deve envolver os gerentes de linha, responsáveis pela execução das mudanças internas 
necessárias a cada “nova” estratégia (EVANS, PUCIK, BARSOUX, 2002). 
 Por fim, a “face” “Navegador’” do RH consistiria em seu status mais avançado, em 
que a estratégia da organização e as ações de RH estão profundamente conectadas. Por meio 
de ações decisivas, em termos de gestão de pessoas (capacitação, valorização, 
reconhecimento), o RH possibilitaria a criação de contextos organizacionais favoráveis à 
atuação mais competente das pessoas, contribuindo para que a organização lide mais 
efetivamente com atributos como ambiguidades e incertezas. 
 O modelo de Evans, Pucik, Barsoux (2002), foi, todavia, concebido com base em 
pesquisas desenvolvidas em contextos europeu e norte americano, não captando, portanto, a 
realidade brasileira. Nesse sentido, Tanure, Evans, Pucik (2007) após revisão da literatura 
nacional identificaram outra “face” do RH anterior à do “Construtor”, denominada pelos 
autores de “Executor”. A inclusão de tal dimensão no modelo inicial apresenta-se 
significativa, em particular, na medida em que se observou, em diversas empresas brasileiras, 
que o RH restringia-se ao exercício de funções operacionais, sendo seu papel 
predominantemente “legal” e “fiscalizador”. 
 Vale salientar que na “face” de “Executor”, o RH visa implementar práticas mais 
“modernas e sofisticadas”, porém essas apresentam, não raro, baixa consistência interna e sem 
maior aderência à estratégia global da organização. Finalmente, ressalta-se que as quatro 
“faces” do RH representam, de certa forma, um “processo”, sendo a “face” “Executor” o 
estágio inicial e a perspectiva “Navegador”, o estágio mais avançado (TANURE; EVANS; 
CANÇADO, 2010). 
 Considerando-se os papeis contemporâneos que o RH tem sido demandado a 
desempenhar, emerge uma nova questão: Quais competências passam a ser requeridas aos 
profissionais da área? 
Do ponto de vista teórico, ressalta-se que o construto Competência não é recente, 
tendo sido amplamente discutido por diversos pesquisadores, sobretudo, a partir de 1980. A 
despeito das várias contribuições teóricas não há, todavia, consenso acerca de sua definição 
(SPENCER e SPENCER, 1993; BOYATZIS, 1982; MCCLELLAND e DAILEY, 1972). 
 Para Sant’Anna (2002), apesar das diferentes abordagens, alguns pontos comuns 
podem ser identificados. Em primeiro lugar, a competência é comumente apresentada como 
um conjunto de características ou requisitos - saberes, conhecimentos, aptidões, habilidades - 
 
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indicado como condição capaz de produzir resultados esperados (SPENCER e SPENCER, 
1993; BOYATZIS, 1982). Outro ponto comum é a conformidade desse conceito com o 
discurso empresarial vigente, bem como com as demandas advindas dos processos de 
reestruturação e de modernização produtiva em voga (STROOBANTS, 1997). 
 Uma definição amplamente utilizada nos estudos sobre competência é a de Stroobants 
(1997) que a define como resultante de três componentes: Saberes ou conhecimentos formais, 
que podem ser traduzidos em fatos e regras; Saber-fazer, que pertence à esfera dos 
procedimentos empíricos, como os conhecimentos tácitos que se desenvolvem na prática do 
trabalho; e Saber-ser, entendido como o saber social, incluindo interpretações e visões do 
mundo. Kilimnik et al. (2004) corroboram que as competências são contingências, na medida 
em que são desenvolvidase exercidas em contextos específicos. 
 De modo geral, algumas competências têm sido mais demandadas no contexto de 
negócios contemporâneos que, segundo Sant’Anna (2002), tratam-se de conhecimentos, 
habilidades e atitudes mais abrangentes que aquelas requeridas em etapas anteriores do 
desenvolvimento do capitalismo. O autor acrescenta que, tendo em vista a valorização da 
inovação e da flexibilidade, tem-se enfatizado mais amplamente competências interativas, 
comunicativas, sociais e comportamentais, incluindo “virtudes” como paciência, tolerância, 
predisposição para apreender a perspectiva do outro e compreender suas atitudes. Além desses 
“atributos”, deve-se mencionar a disposição para aceitar e integrar as mudanças 
(SANT’ANNA, 2002). 
 Nessa direção, de acordo com Steffen (1999), dentre as competências mais valorizados 
no contexto atual, encontram-se as competências intelectuais, cognitivas, relacionais, 
emocionais e de liderança, superando a ênfase no domínio de competências técnicas, típicas 
da noção de qualificação (saber-fazer). 
 Em nível gerencial, Barlett e Ghoshal (1997) identificam três tipos de competências 
relevantes: características da personalidade (atitudes intrínsecos ao caráter do indivíduo), 
atributos de conhecimento (conhecimento e experiência adquiridos por treinamento e carreira) 
e habilidades especializadas (vinculadas a características específicas do trabalho). 
 Em relação às competências específicas ao profissional de RH, Silva e Torres (2011) 
defendem que o indivíduo deve entender do negócio da empresa, além das práticas e 
ferramentas específicas da área de RH. Além disso, os autores sugerem que o profissional seja 
capaz de preparar o contexto organizacional para as pessoas se beneficiarem dos processos de 
mudança, bem como criar contextos de trabalho favoráveis ao desenvolvimento da capacidade 
individual. 
 Cançado et. al (2005) e Lacombe e Tonelli (2001) sugerem que o gestor de RH deve 
assumir cada vez mais o papel de “consultor”, no sentido de atender às demandas dos demais 
gestores e profissionais no que se refere à gestão das pessoas, realizando, concomitantemente, 
conexões entre as diversas áreas organizacionais. Para tanto, “o perfil do profissional inclui 
um conhecimento global, atenção com os resultados finais da organização, trabalho em 
parceria com as outras áreas e atuação estratégica em lugar de rotina burocrática, além de 
contínuo autodesenvolvimento” (CANÇADO et al., 2005: 3). 
 É relevante notar que diversas pesquisas têm enfatizado a importância, dentro do 
“novo” papel esperado das áreas de RH, que seus profissionais desenvolvam, portanto, 
competências mais abrangentes, mais vinculadas ao negócio da organização (CANÇADO et 
al., 2005; LACOMBE; TONELLI, 2001; SILVA e TORRES, 2011). Tais resultados podem 
ser reflexo do papel “funcional” clássico que o RH executa nas últimas décadas, sinalizando 
que a área deve repensar seu escopo de atuação. 
 Finalmente, vale salientar observação de Lacombe e Tonelli (2001) de que o conjunto 
dos profissionais da organização, independente da área a que se vinculam, deve estar 
preparado para atuar como “gestores de pessoas”. Assim, cabe ao profissional de RH o papel 
 
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de aconselhamento e coordenação dos esforços para que os gestores possam desempenhar, 
com eficácia, esse “novo” papel. 
 
3 METODOLOGIA 
 
 Em termos metodológicos, a investigação que subsidiou os resultados apresentados 
neste artigo pode ser caracterizada como um estudo de campo, de natureza qualitativa, 
conduzida por meio do método de estudo de casos múltiplos. Tal método consiste na análise 
exaustiva de objetos empíricos, sejam eles situações, pessoas ou organizações, bem como a 
natureza dos fenômenos que os compõem (EISENHARDT, 1989; YIN, 2005). É indicado 
quando o fenômeno em estudo é complexo, contemporâneo e insere-se num contexto real, 
como é o caso da presente pesquisa que investigou os papeis e as competências requeridas aos 
gestores de RH, no atual contexto dos negócios. 
 Outra vantagem da adoção de pesquisa qualitativa é que a mesma contribui para o 
entendimento holístico do problema estudado, bem como possibilita a análise do impacto das 
variáveis contextuais na ocorrência do fenômeno (YIN, 2005). O estudo de casos, por sua vez, 
possibilita ao investigador identificar fatores que estimulam a ocorrência de um evento, bem 
como compreender a interação que se estabelece entre tais variáveis. Assim, se torna possível 
visualizar o caso pesquisado como uma rede de inter-relações na complexidade em que ela se 
apresenta (BONOMA, 1985; GREENWOOD, 1973). 
 A escolha do(s) caso(s) em pesquisa qualitativa constitui, todavia, decisão crucial, na 
medida em que tem implicações na relevância dos resultados do estudo. Tal escolha, portanto, 
não pode ser aleatória, mas intencional, orientada para a riqueza com que o fenômeno se 
apresenta (EISENHARDT, 1989; YIN, 2005). Como a intenção foi captar e comparar 
diferentes visões sobre os papeis e competências do RH, o estudo empírico contemplou 
“atores” representativos a essa tarefa, a saber: (1) Presidentes de empresas; (2) Vice-
presidentes e Diretores de RH; (3) Especialistas formadores de opinião, na área. 
 No que tange ao primeiro grupo de entrevistados foi realizado um total de 07 (sete) 
entrevistas com o principal executivo de grandes organizações nacionais e multinacionais, 
atuantes no Brasil, incluindo representantes de setores, tais como: farmacêutico, cosméticos, 
educação, telecomunicações, consultoria e público. 
 Em relação aos executivos de RH foram contemplados 12 (doze) ocupantes de cargos 
da alta adminsistração - Vice-presidentes e Diretores de RH - de organizações de grande porte 
atuantes no país. Observa-se, também, diversidade dos segmentos de atuação de suas 
empresas, sendo duas do setor financeiro, duas do setor automotivo e as demais dos setores de 
saúde, comunicação, construção civil e siderurgia. A maior parte dos executivos possui mais 
de vinte anos de experiência na área e dez anos na atual empresa. 
Por fim, o terceiro grupo foi formado por 13 (treze) especialistas, identificados por 
seus conhecimentos, reputação e experiência em temas vinculados à gestão de pessoas. Mais 
especificamente, foram selecionados 07 (sete) professores de instituições brasileiras de ensino 
superior, 04 (quatro) consultores e 02 (dois) responsáveis por associações vinculadas à 
promoção do RH e/ou universidades corporativas. 
 Por considerar as óticas de três grupos de respondentes (presidentes versus VPs e 
diretores versus especialistas), a pesquisa pode ainda ser caracterizada como um estudo 
comparativo de casos, tendo sido possíveis análises entre achados obtidos em cada grupo de 
entrevistados (YIN, 2005) e de cada um com os demais. Foi possível, também, revelar 
padrões de casos, bem como dessemelhanças e contradições. 
 Como principal instrumento de coleta dados foi utilizado roteiro de entrevistas 
semiestruturadas. Dentre as principais categorias exploradas nas entrevistas merecem 
destaque: a função RH nas organizações brasileiras: uma análise sócio histórica; papeis e 
 
9 
 
frentes de atuação dos gestores e profissionais da área; competências requeridas a seus 
profissionais e desafios à “Gestão Estratégica de Pessoas” e ao “RH Estratégico”. 
 Nessa direção, cabe mencionar que para tratamento dos dados coletados foi utilizado o 
método de análise de conteúdo, por categoria (FLICK, 2009; RICHARDSON, 1985). Essa 
metodologia consiste no uso de técnicas de sistematização, interpretação e descrição do 
conteúdo das informações coletadas, a fim de compreender melhor o discurso, aprofundar 
suas características e extrair os detalhes mais importantes. Como resultado foi possível 
examinar várias dimensões dos relatos dos entrevistados e construir inferências a partir deles. 
Para facilitar essa etapa foram criadas categorias de análise com base na literatura e revisadas 
à luz das evidências da pesquisa (EISENHARDT, 1989; GODOY,1995). 
 Para tal, cabe registrar a adoção, como auxílio no tratamento dos dados empíricos 
coletados, do software de tratamento qualitativo de dados N-vivo 9.0, seguindo-se passo-a-
passo os processos de codificação e categorização, conforme indicados por Flick (2009). 
Desse modo, buscou-se, primeiramente, a geração exaustiva de categorias representadas por 
um conjunto de códigos referentes a diversas impressões, críticas e fatores convergentes sobre 
o tema de estudo (GIOIA e THOMAS, 1996), resultando nas seguintes categorias: “Papeis da 
área de RH”, “‘Novos’ papeis requeridos ao RH e seus profissionais”, “Competências 
individuais requeridas aos profissionais de RH”, conforme apresentados na seção, a seguir. 
 
4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS 
 
4.1 Papeis da área de RH 
 
 Primeiramente serão apresentados achados referentes às percepções dos três 
grupamentos de entrevistados quanto ao papel do RH nas organizações a que se vinculam. 
Como resultado, cabe mencionar, a priori, serem unânimes percepções dos respondentes de 
que o modelo de RH predominante é ainda hoje caracterizado pela adoção de instrumentos de 
“gestão tradicional”, com ênfase em “atividades operacionais” e em “perspectivas de curto 
prazo”, reforçando achados identificados em diversos estudos anteriores (CESAR, BIDO e 
SAAD, 2006; SILVA e TORRES, 2011). 
 Os entrevistados revelam, ainda, serem poucas as iniciativas de “amplitude sistêmica”, 
“global” e de “longo prazo” desenvolvidas pelo setor, bem como alertam que as ferramentas 
utilizadas pelo RH não se renovam: 
 
O pessoal do RH é muito atento aos formalismos. Que é um pedaço importante. A gente não 
pode deixar de fazer folha de pagamento bem feita, você deve ter um plano de cargos e 
salários, na questão das legislações. Mas isso é mecânico. (...). O que é estratégico é, 
efetivamente, cuidar da cultura da organização, porque dependendo do clima que você tem na 
organização, você é mais ou menos produtivo (Entrevista Especialista 3). 
 
As áreas de RH não se livraram do estilo e nem dos paradigmas do passado na forma de poder 
colaborar com a empresa. Ainda estão muito atreladas a vícios de ferramentas e modismos. E 
eu vejo muito pouco, a área de RH fazer a diferença para construir um ambiente de 
aprendizado (Entrevista Presidente 3). 
 
 Comparando os achados com modelos apresentados na revisão teórica deste artigo 
corroboram-se achados quanto à predominância da função do RH como “Especialista 
Administrativo” (ULRICH,1998) ou “Executor” (TANURE, EVANS, CANÇADO, 2010). 
 Os entrevistados reconhecem a importância de o RH executar “tarefas operacionais, 
sob sua responsabilidade”, todavia, apontam que as áreas deveriam ampliar seu escopo de 
atuação, incluindo atividades mais “estratégicas”, como “participar mais ativamente do 
planejamento estratégico organizacional”, executar “iniciativas mais ousadas de 
 
10 
 
desenvolvimento das pessoas”, bem como assumir de forma mais ampla o “cuidado em 
relação ao ambiente institucional”. 
 Ao mesmo tempo evidenciam percepções quanto à fraca integração entre as diversas 
atividades de RH - e entre suas subáreas - dificultando a criação de um “conceito mais 
sistêmico de gestão de pessoas”. O esforço de maior conexão entre seus processos internos, 
sinalizado por Cançado et al. (2005), não tem sido, portanto, alcançado pelos profissionais da 
área. Desse modo, o RH “perde a capacidade de uma crítica mais sistêmica” em relação à sua 
abordagem: 
 
E a gente diagnosticou que não conseguimos ter em RH indicadores de RH estratégicos, que 
deem um mapa de como está a organização do ponto de vista de pessoas. Tem-se muita 
informação picada, sem ter uma análise geral do que isso significa (Entrevista Presidente 7). 
 
 Uma questão emergente das entrevistas com especialistas é a percepção de que o RH 
“copiou” o modelo de funcionamento de outros setores (como Finanças e Marketing), 
passando a atuar com ênfase no “resultado financeiro do negócio”, desconsiderando, no 
entanto, seus “impactos na gestão de pessoas”. De tal modo, entende-se - e surpreende-nos - 
que o RH se afastou do papel que efetivamente deveria exercer, conforme salienta um dos 
Especialistas entrevistados: “Eu acho que o RH na verdade aprendeu o discurso do negócio e 
esqueceu o discurso das pessoas” (Entrevista Especialista 11). 
 Entende-se, ademais, que o RH adotou tal postura “visando se legitimar perante a 
organização”, haja vista ser comum a seus profissionais sentirem-se “fora do discurso 
dominante em outros setores da organização, sobretudo se o presidente não atribui ao setor 
papel efetivamente estratégico”, ou “seus principais executivos advém de áreas mais hard, 
como Finanças e Operações”. Nessa linha, “processos de negação ou de racionalização de seu 
papel [na perspectiva psicanalítica] daria conta de que o RH seguiria a lógica de 
funcionamento do sistema para que seus projetos sejam aceitos na organização”: 
 
O que eu acho que o RH precisa destruir? O seu complexo de inferioridade. Então, a primeira 
coisa para ele ser um melhor líder de RH, ele precisa se achar ‘capaz de’. Capaz de enfrentar o 
CEO, capaz de enfrentar os seus pares, capaz de enfrentar a sua equipe, capaz de aumentar a 
relevância estratégica do RH dentro das decisões da empresa (Entrevista Presidente 6). 
 
 Não obstante, executivos de RH entrevistados - VPs e Diretores a área - justificarem 
que tal “subjacente sentimento de inferioridade”, por parte seus profissionais, decorre mais de 
sentimentos decorrentes de “percepções de papel secundário que a área assume na 
organização”, “não se pode negar a desvalorização da função ‘pessoas’ nas empresas”, como 
salienta um dos Diretores entrevistados: “Enfim, toda aquelas coisas toda que ninguém quer, 
acabam caindo aqui no RH” (Entrevista, Diretor 3). 
 Soma-se a isso que o apoio e realização de projetos em RH demandam significativo 
“esforço por parte de seus gestores”, além do fato de que muitas dessas iniciativas são 
classificadas como “despesas”, ao invés de “investimentos”. Por fim, há percepções de que a 
importância do RH na empresa “depende diretamente do valor que o presidente atribui a essa 
função”. Desse modo, se “o executivo principal não trata o RH como parceiro estratégico, o 
papel do setor tende a ficar limitado” (Entrevista Diretor 2). 
 Especialistas entrevistados, também, confirmam “esse cenário”: “Se o RH não estiver 
subordinado diretamente ao diretor-presidente, não tem condições de ser estratégico. Cada 
presidente tem o RH que merece” (Entrevista Especialista 3). Por outro lado, relatos desse 
grupo advertem quanto à “falta de atitude mais proativa da área, no sentido de defender as 
suas causas e demostrar o real valor dos projetos envolvendo a dimensão da gestão de 
pessoas”. 
 
11 
 
 Para que o RH assuma efetivamente essa posição mais “estratégica”, diversos 
entrevistados, nos três grupamentos, revelam como necessário “mudança de postura por parte 
dos executivos da área”. Além disso, o RH deveria revisitar questões colocadas à organização, 
no sentido de ampliar seu escopo de atuação e conexões de suas funções com os objetivos 
estratégicos, de modo que a área possa, “de fato, ser ouvida e valorizada”, conforme 
corrobora o Especialista 5. 
 
A área de gestão de pessoas, primeiro, tem que conseguir se incluir na alta gestão da empresa. 
Segundo, para ela conseguir isso ela tem que se fazer respeitar, para ela se fazer respeitar ela 
tem que saber o que ela está falando e fazendo. (Entrevista Especialista 5). 
 
 Em suma, se por um lado, a organização pode limitar o desenvolvimento do RH como 
parceiro estratégico - pela estrutura formal ou por opção do presidente - por outro, é 
necessário um RH “mais ousado e articulado”, “de mindset mais global”, “mais antenado com 
as mudanças na sociedade”, mais atento a “transformações que se processam na configuração 
em outras áreas e campos do saber, nas humanidades, nos demografics”, enfim com questões 
mais “afins e alinhadasa uma perspectiva mais ampla dos negócios e da organização”. 
 
4.2 “Novos” papeis requeridos ao RH e seus profissionais 
 
 Os presidentes, VPs e diretores, assim como especialistas entrevistados apontam 
diversos papeis que poderiam ser incorporados ao setor. De modo geral e conforme 
evidenciado na subseção anterior, depreende-se certo consenso em relação aos seguintes 
“novos” papeis: (1) Promover organizações mais humanas; (2) Desenvolver, reconhecer e 
valorizar as pessoas; (3) Cuidar da cultura organizacional e do ambiente interno; (4) Promover 
a gestão de pessoas, ao longo de toda a organização. 
 Aspecto recorrentemente citado nas entrevistas com os três grupos de entrevistados é a 
demanda por um papel mais “proativo” do RH na promoção de uma “organização mais 
humana e orientada para as pessoas”. Embora afirmativas como “a organização existe por 
causa das pessoas” e “as pessoas não são mais um recurso à disposição da empresa” possam 
parecer óbvias, os respondentes demonstram que, na prática, “aumenta a cada dia as pressões 
e o nível de demanda e controle sobre os trabalhadores”, conforme amplamente discutido por 
Storey (1995). 
 No Brasil, a situação parece não diferir das organizações investigadas por esse autor,. 
Ao contrário, “desconsidera-se, amplamente, aspectos chave da ‘dimensão humana’”, haja 
vista a prevalência de modelos de gestão ainda “bastante tradicionais e burocráticos”, 
conforme reforçado por Gonçalves (1997). Em outros termos, as premissas de “modernidade” 
ainda parecem se concentrar na instância do “discurso”. Nesse contexto, caberia ao RH “o 
papel de rever as políticas que norteiam a gestão das organizações contemporâneas” e atuar 
no sentido de “humanizar” o ambiente institucional, conforme corrobora relato, a seguir: 
 
O presidente recém-admitido foi interpelado pela imprensa e falou assim: “Qual é o seu grande 
objetivo como presidente dessa empresa?” E ele virou e falou assim: “Humanizá-la!” Uma boa 
fala! Por quê? Naturalmente porque ele viu que a linha do que estava sendo conduzido é 
desumano (Entrevista Especialista 5). 
 
 Outra importante “frente de atuação do RH”, mencionada pelos executivos de RH e 
especialistas entrevistados, está vinculada ao “desenvolvimento de competências e à 
promoção de excelência em capital humano”. Isso, abrangendo iniciativas de suporte, 
capacitação, reconhecimento e valorização das pessoas, com vista a estabelecer, ao mesmo 
tempo, “ambiente favorável para que os indivíduos se desenvolvam técnica e 
 
12 
 
emocionalmente”, bem como para “utilizarem, de forma plena, seus atributos de 
competência”. 
 Os relatos revelam que tais questões encontram-se, também, dentre as principais 
preocupações dos presidentes entrevistados. Foram comuns questionamentos envolvendo o 
papel de RH na resposta a indagações tais como: “Como desenvolver, reter e valorizar as 
pessoas?” ou “Considerando-se os objetivos da empresa, quais competências são 
necessárias?” 
 Constata-se, igualmente, amplo número de relatos que destacam a relevância do papel 
e atuação do RH junto à dimensão da “cultura organizacional”, seja possibilitando “a 
transmissão das diretrizes da alta administração às instâncias organizacionais”, seja 
“transmitindo as necessidades das pessoas ao presidente”, seja “desenvolvendo ações para a 
criação de um ambiente com valores compartilhados”, conforme prenuncia estudo de 
Cançado et al. (2005). 
 De acordo com diversos entrevistados, nos três grupamentos investigados, o diretor de 
RH constitui o principal “porta-voz” da área, cabendo a ele trazer a tona questões da cultura 
da organização junto à cúpula estratégica da empresa. Sob essa perspectiva entende-se que o 
principal executivo de RH deve “disseminar os valores da organização, verificando se são 
compatíveis com os propósitos das pessoas ou se representam apenas um ‘discurso’, 
“provocando os indivíduos a refletirem sobre tais questões”. A capacidade em desempenhar 
tal papel, destacam, pode “gerar insights relevantes para a melhoria do ambiente institucional, 
contribuindo, também, para uma tomada de consciência acerca dos valores predominantes”. 
 “Outra frente de atuação do RH”, indicada pelos três grupos de entrevistados, 
vinculada-se à “promoção da gestão de pessoas ao longo de toda a organização”, a “como os 
gestores das diversas áreas da empresa lidam com questões vinculadas à ‘gestão de pessoas’”, 
esperando-se que o RH “atue como parceiro dos setores, criando relações de confiança” e 
fornecendo a “assessoria necessária para a gestão de pessoas ao longo da organização”, 
função que Cesar, Bido e Saad (2006) denominam de “consultores de gestão”. 
 Dentre temas de “responsabilidade” do RH, o grupo de presidentes, em específico, 
enfatizou o papel do diretor da área no “apoio à elaboração do planejamento estratégico da 
empresa”, bem como “representante das pessoas perante o presidente” (CANÇADO et al., 
2005). Em outros termos, os presidentes esperam do RH “papel mais estratégico”, implicando 
em “novos” tipos de competências a serem desenvolvidas por seus gestores e profissionais: 
 
O RH tem esse papel de trazer a voz do povo sem filtros para o top management da 
organização. Mas, por outro lado, também tinha obrigação de trazer para essa base da 
organização as seguintes direções: quais são as estratégias? (Entrevista Presidente 6). 
 
 Finalmente, vale reiterar a relevância atribuída à função do RH como “facilitador das 
mudanças organizacionais”, mencionada pelos diretores entrevistados, cabendo à área 
colocar-se como “o principal interlocutor de questões da cultura organizacional, 
considerando-se que transformações do mundo atual e das organizações demandam 
adaptações culturais, em que o RH deve deter as competências necessárias para dar suporte às 
áreas nesse processo”, conforme evidenciadas na próxima seção. 
 
4.3 Competências individuais requeridas aos profissionais de RH 
 
 Para fazer frente aos papeis requeridos a esse “novo” RH, os entrevistados 
recomendam o desenvolvimento e aplicação por seus membros de competências, as quais 
poderiam ser agrupadas em três categorias: (1) Negócios e Estratégia; (2) Relacionais e 
 
13 
 
Interpessoais; (3) Cognitivas e Emocionais. Ressalta-se que esses grupos representam as 
competências mais enfatizadas pelos três grupos de entrevistados. 
 No bojo das competências de “Negócios e Estratégia” pode-se identificar repertório 
diverso de “atributos”, envolvendo conhecimentos “mais abrangentes e sofisticados”. Em 
decorrência, elas foram agrupadas em duas subcategorias: (1) visão estratégica do negócio: 
orientação para resultados; alinhamento do RH com a estratégia; compreensão do ambiente 
externo e do setor de negócios da empresa, mindset global; (2) visão sistêmica da dinâmica 
interna: leitura sistêmica da empresa; compreensão das partes, do sistema e suas conexões. 
 Tais achados reforçam argumentos de estudos anteriores que sinalizam a importância 
de os gestores de RH desenvolverem competências vinculadas ao negócio da organização e 
que lhes permitam “maior amplitude de visão” (LACOMBE; TONELLI, 2001; SILVA e 
TORRES, 2011). Não obstante tais demandas, os achados sinalizam que a “área ainda têm 
atuado com grande ênfase no ambiente interno”, descuidando de “variáveis ambientais que 
interferem no funcionamento mais estratégico da empresa”? 
 
O meu segundo parêntese é que gerir pessoas é gerir pessoas numa empresa, logo em um 
contexto, você tem que ter conhecimento do negócio (Entrevista Especialista 5). 
 
 No entanto, 
 
Para você conseguir dar esse impacto você tem que entender dos fundamentos da indústria. 
Então não é só uma leitura de gente, você tem que ter uma leitura de ‘business’ e conseguir 
fazer a integração das duas (Entrevista Diretor 8). 
 
 Não obstante, em decorrência das “pressões por se alinhar o RH com o negócio, o 
setor passou a enfatizar os resultados da empresa, esquecendo-se das pessoas”, o profissional 
de RH depara-se, uma vez mais, como dilema de “como equilibrar ações e conhecimentos 
relativos aos resultados do negócio, cuidando ao mesmo tempo da dimensão humana da 
organização?” 
 O segundo grupo de competências necessárias ao gestor de RH - “Relacional e 
Interpessoal” - inclui a capacidade de “mobilizar, articular e influenciar”; achados 
convergentes com Sant’Anna (2002). Começando por “valorizar a dimensão humana”, os 
entrevistados ressaltam a importância do “carisma, da comunicação e da capacidade de se 
estabelecer relações de confiança”, bem como de “influenciar os jogos de poder”. Como o RH 
se articula com todos os setores da organização, o profissional da área deve estar, ademais, 
“preparado para sustentar ideias, gerar confiança e mobilizar pessoas”, conforme evidencia o 
relato abaixo: 
 
O executivo de RH precisa ser um absoluto articulado, porque ele tem que permear por toda a 
organização. Ou seja, ele tem que sentar com a produção, marketing, finanças. Precisa ter 
carisma. Porque ele não vai conseguir influenciar ninguém. A liderança dele precisa ser por 
adesão, por espontaneidade (Entrevista Especialista 3). 
 
 Finalmente, o terceiro grupo de competências enfatizado refere-se à habilidade dos 
gestores de RH em “lidar com pessoas”, o que implica o desenvolvimento de “capacidades 
emocionais e comportamentais”. Inclui-se nesse grupo aspectos como, “preocupação com a 
dimensão humana, sensibilidade e capacidade de entender o outro”. Ou seja, valorizam-se 
elementos “subjetivos inerentes ao ser humano, atitude rara nas organizações 
contemporâneas”. Afinal, é “muito comum que o profissional seja reconhecido somente pelo 
seu desempenho técnico”: 
 
 
14 
 
Tem que ter sensibilidade. Ele não pode ficar preso nos sistemas, ele tem que ser um pensador, 
um transformador, ele tem que fazer uma boa leitura de ambiência, uma boa leitura de cultura. 
(...) Isso o que você está falando são competências que são de lidar com o humano, o aspecto 
intangível (Entrevista Especialista 1). 
 
 Além das competências que foram consenso entre os três grupos de entrevistados, 
merece destaque relatos de diretores que enfatizam a importância de os profissionais da área 
“deterem conhecimentos específicos da função RH”. Em outros termos, os profissionais de 
tais áreas devem “ter domínio das atividades, práticas e ferramentais específicos da área de 
RH” (Entrevista Diretor 8). Finalmente, os presidentes sugerem que os gestores da área 
devem ter “habilidade para lidar com ambiguidades e incertezas”, no sentido de estarem aptos 
a “preparar a organização para processos de mudança”, como criticamente analisado por 
Sant’Anna (2002). 
 
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS 
 
 Cabe-nos, a priori, retornar à questão inicial proposta para fins deste artigo, qual seja: 
Qual o papel do RH e que competências são requeridas a seus profissionais com vistas a 
atuarem com maior efetividade no contexto contemporâneo de negócios? Como resultados da 
pesquisa empírica que subsidiou seus resultados, os achados revelam, de início, significativa 
convergência entre as percepções dos três grupos de entrevistados. 
 Desvelam, nessa direção, percepções unânimes quanto ao modelo de RH ainda hoje 
predominante nas organizações, marcado pela adoção de “instrumentos tradicionais”, com 
ênfase em “atividades operacionais” e pela “perspectiva de curto prazo”. Nessa direção, 
tomando como base os modelos de papeis de RH discutidos na revisão teórica verifica-se que 
a gestão de RH pode ser classificada como mais afim ao tipo “Executora” (TANURE, 
EVANS, CANÇADO, 2010) e seus profissionais como “Especialistas Administrativos” 
(ULRICH, 1998). 
 Evidentemente, os entrevistados consideram existir tarefas operacionais que são de 
responsabilidade precípua do RH, todavia, advertem que a área “deveria ampliar seu escopo 
de atuação”, incluindo “atividades mais estratégicas”, como “promover iniciativas de 
desenvolvimento das pessoas” e “cuidar do ambiente institucional”. 
 Tais resultados corroboram estudos anteriores que argumentam não haver maiores 
ressonâncias entre o discurso contemporâneo sobre RH e as práticas vividas. Em outros 
termos e a despeito do discurso de um “RH Estratégico”, amplamente disseminado nos 
contextos organizacional e acadêmico, tal não se encontra respaldo no dia-a-dia da gestão. 
Assim, questiona-se a contribuição do RH para o desempenho das organizações, bem como se 
os modelos utilizados pelas áreas “evoluíram do operacional ao estratégico” (CANÇADO et 
al., 2005; CESAR, BIDO e SAAD, 2006). 
 Sob a ótica dos três grupos de entrevistados, a área de RH deveria, ademais, incluir em 
sua agenda questões como a “promoção de organizações mais humanas”; mais “estímulos ao 
desenvolvimento e valorização das pessoas”; maior “cuidado com a cultura organizacional” e 
maior ênfase à “promoção da gestão de pessoas, ao longo da organização como um todo”. 
Espera-se, desse modo, que os profissionais da área desempenhem “múltiplos papeis” - mais 
complexos e, por vezes, mais contraditórios - assumindo uma postura de “parceiro 
estratégico”, “facilitador da mudança”, “representante das pessoas” e “disseminador das 
diretrizes institucionais”. Ao mesmo tempo, os presidentes entrevistados esperam que a área 
“interfira e auxilie na concepção do plano estratégico da organização”. 
 Com relação às competências requeridas aos profissionais da área, os resultados 
corroboram achados de pesquisas anteriores que enfatizam a importância do desenvolvimento 
de “capacidades mais abrangentes”, notadamente “aquelas de caráter social, relacional e 
 
15 
 
comportamental”, superando a ênfase em “habilidades técnicas e específicas a determinadas 
áreas de conhecimento”. Nessa direção, os presidentes, vice-presidentes e diretores de RH e 
especialistas entrevistados recomendam o desenvolvimento de três grupos de competências: 
“Cognitivo-emocionais”, “Relacionais” e associadas ao “Negócio e à Estratégia da 
organização”. 
 Análise comparativa dos resultados revelam desafios, angústias e paradoxos 
vivenciados pelo RH contemporâneo. Dentre eles, ainda pairam dúvidas sobre “como 
equilibrar a execução de papeis estratégicos com atividades operacionais”, se “o profissional 
de RH deve realizar dadas atividades ou delegá-las a demais áreas da organização” - ou 
surpreendamo-nos, uma vez mais - sobre “qual identidade o profissional de RH deve assumir: 
parceiro, fiscalizador, legalista ou agente de mudança”. Adiciona-se, a (re-)descoberta de que 
“gente constitui o objeto da função RH”. A natureza e escopo dos achados e “dilemas” 
corroboram a noção de que área de RH encontra-se, no limite, em um “ponto de inflexão”, 
porém ainda distante de ter promovido um “salto qualitativo”, que a conduzisse a um papel 
efetivamente “estratégico”. 
 
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