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Unidade I
Fundamentos da qualidade
Ferramentas da 
Qualidade
Diretor Executivo 
DAVID LIRA STEPHEN BARROS
Gerente Editorial 
CRISTIANE SILVEIRA CESAR DE OLIVEIRA
Projeto Gráfico 
TIAGO DA ROCHA
Autoria 
NARA MEDIANEIRA STEFANO
AUTORIA
Nara Medianeira Stefano
Olá. Meu nome é Nara Medianeira Stefano. Tenho Pós-Doutorado 
em Engenharia de Produção da Universidade Federal de Santa Catarina, 
tenho Doutorado em Engenharia de Produção pela Universidade Federal 
de Santa Catarina. Fiz Mestrado em Engenharia de Produção, com ênfase 
na área de Qualidade e Produtividade da Universidade Federal de Santa 
Maria. Graduação em Economia pela Universidade Federal de Santa Maria. 
Com experiência empresarial na área de Economia e Administração com 
ênfase em Economia Industrial, Métodos Quantitativos e Custos. Faço 
diversas assessorias e consultorias em empresas de serviços (pequeno 
e médio porte) com relação à gestão e implementação de métodos de 
custeio, principalmente o Activity Based Costing, com várias implantações 
desses sistemas. Atuo, principalmente, nos seguintes temas de pesquisa: 
melhoria da performance dos negócios utilizando inteligência artificial 
(lógica fuzzy) e avaliação do desempenho; avaliação e diagnóstico da 
aprendizagem tecnológica em incubadoras; evidenciação da Gestão do 
Conhecimento e Capital Intelectual em empresas de médio e grande 
porte; implantação de Planejamento Estratégico e Sistemas de Qualidade; 
Gestão de custos; Gestão em serviços; Análise multicriterial; Gestão da 
inovação e empreendedorismo. Tenho mais de 5 anos de experiência 
na elaboração de materiais para EaD, experiência em escrita e revisão 
de livros na área de Administração, Economia, Contabilidade, Logística e 
Engenharia de Produção.
Sou apaixonado pelo que faço e adoro transmitir minha experiência 
de vida àqueles que estão iniciando em suas profissões. Por isso fui 
convidada pela Editora Telesapiens a integrar seu elenco de autores 
independentes. Estou muito feliz em poder ajudar você nesta fase de 
muito estudo e trabalho. Conte comigo!
ICONOGRÁFICOS
Olá. Esses ícones irão aparecer em sua trilha de aprendizagem toda vez 
que:
OBJETIVO:
para o início do 
desenvolvimento 
de uma nova 
competência;
DEFINIÇÃO:
houver necessidade 
de apresentar um 
novo conceito;
NOTA:
quando necessárias 
observações ou 
complementações 
para o seu 
conhecimento;
IMPORTANTE:
as observações 
escritas tiveram que 
ser priorizadas para 
você;
EXPLICANDO 
MELHOR: 
algo precisa ser 
melhor explicado ou 
detalhado;
VOCÊ SABIA?
curiosidades e 
indagações lúdicas 
sobre o tema em 
estudo, se forem 
necessárias;
SAIBA MAIS: 
textos, referências 
bibliográficas 
e links para 
aprofundamento do 
seu conhecimento;
REFLITA:
se houver a 
necessidade de 
chamar a atenção 
sobre algo a ser 
refletido ou discutido;
ACESSE: 
se for preciso acessar 
um ou mais sites 
para fazer download, 
assistir vídeos, ler 
textos, ouvir podcast;
RESUMINDO:
quando for preciso 
fazer um resumo 
acumulativo das 
últimas abordagens;
ATIVIDADES: 
quando alguma 
atividade de 
autoaprendizagem 
for aplicada;
TESTANDO:
quando uma 
competência for 
concluída e questões 
forem explicadas;
SUMÁRIO
Compreendendo como funciona a qualidade ................................ 10
O Noções e conceitos sobre qualidade ......................................................................... 10
Eras da qualidade ....................................................................................... 19
Contribuição dos gurus da qualidade ................................................ 25
Gestão da qualidade Total (TQM) ......................................................... 33
7
UNIDADE
01
Ferramentas da Qualidade
8
INTRODUÇÃO
Você sabia que a qualidade tem sido evidente nas atividades 
humanas desde que podemos nos lembrar? Isso mesmo. A primeira etapa 
desse desenvolvimento pode ser vista nos anos 1910, quando o carro 
“T” Model da Ford Motor Company saiu da linha de produção. A empresa 
começou a empregar equipes de inspetores para comparar ou testar o 
produto com o padrão do projeto. Isso foi aplicado em todas as etapas que 
cobrem o processo de produção e entrega, etc. assim, a qualidade está no 
topo da maioria das agendas e a melhoria da qualidade é provavelmente 
a tarefa mais importante que qualquer instituição enfrenta. No entanto, 
apesar de sua importância, muitas pessoas acham a qualidade um 
conceito enigmático. É desconcertante definir e muitas vezes difícil de 
medir. A ideia de qualidade de uma pessoa geralmente entra em conflito 
com outra e, como todos sabemos, dois especialistas nunca chegam à 
mesma conclusão ao discutir o que realmente é qualidade. Entendeu? Ao 
longo desta unidade letiva você vai mergulhar neste universo!
Ferramentas da Qualidade
9
OBJETIVOS
Olá. Seja muito bem-vindo à Unidade 1. Nosso objetivo é auxiliar 
você no desenvolvimento das seguintes competências profissionais até o 
término desta etapa de estudos:
1. Compreender o conceito de qualidade
2. Conhecer as diferentes eras da qualidade
3. Verificar as principais contribuições dos gurus da qualidade
4. Compreender os conceitos do Total Quality Management (TQM)
Então? Preparado para uma viagem sem volta rumo ao 
conhecimento? Ao trabalho!
Ferramentas da Qualidade
10
Compreendendo como funciona a 
qualidade
Ao término deste capítulo você será capaz de entender os 
conceitos e eras da qualidade, os principais gurus e suas contribuições 
e, os fundamentos da gestão da qualidade. Isto será fundamental para 
o exercício de sua profissão. As pessoas que tentaram trabalhar na área 
de qualidade sem a devida instrução tiveram problemas ao aplica-la de 
forma pratica. E então? Motivado para desenvolver esta competência? 
Então vamos lá. Avante!
O Noções e conceitos sobre qualidade
Todos conhecemos a qualidade quando a experimentamos, mas 
descrevê-la e explicá-la é uma tarefa mais difícil. Em nossa vida cotidiana, 
normalmente consideramos a qualidade como certa, especialmente 
quando ela é fornecida regularmente. No entanto, estamos todos muito 
conscientes quando está faltando.
Muitas vezes só reconhecemos a importância da qualidade quando 
sentimos a frustração e o tempo desperdiçando associado com a sua 
ausência. De uma coisa podemos ter certeza: a qualidade é o que faz a 
diferença entre as coisas serem excelentes ou comuns. Cada vez mais, a 
qualidade faz a diferença entre sucesso e fracasso.
A qualidade é uma questão importante no mundo dos negócios 
competitivos modernos. Como a “teoria da relatividade”, a qualidade às 
vezes é expressa como um conceito relativo e pode ser diferente para 
pessoas diferentes (por exemplo, um carro Rolls Royce é um carro de 
qualidade para determinados clientes, enquanto um VW Beatle pode ser 
um carro de qualidade para outros clientes).
Às vezes, as pessoas visualizam a qualidade em termos absolutos 
e, para elas, ela pode ser comparada com beleza e doçura. Segundo eles, 
pode ser comparado com certas características absolutas e o produto 
e serviços devem atingir um padrão pré-estabelecido para obter uma 
classificação de qualidade.
Ferramentas da Qualidade
11
Figura 1: A ênfase na qualidade não é algo novo, ela está presente a muito tempo no mundo
Fonte: Freepik (editado)
No mundo dos negócios de hoje, não existe uma definição única 
de qualidade aceita. No entanto, independentemente do contexto em 
que é usado, geralmente se destina a distinguir uma organização, evento, 
produto, serviço, processo, pessoa, resultado, ação ou comunicação de 
outro. Para que a palavra tenha o efeito desejado como pretendido pelo 
usuário e para evitar qualquer forma de mal-entendido na comunicação, 
os seguintes pontos devem ser considerados:
a. A pessoa que usa a palavra deve ter uma compreensão clara e 
completa do seu significado.
b. As pessoas/audiência para quem a comunicação é dirigida devem 
ter um entendimentosimilar de qualidade para a pessoa que faz 
a comunicação.
c. Dentro de uma organização, para evitar confusão e garantir 
que todos em cada departamento e função estejam focados 
nos mesmos objetivos, deve haver uma definição de qualidade 
acordada. 
A qualidade é um fenômeno complexo baseado em percepções 
de indivíduos com diferentes perspectivas sobre produtos e serviços. 
Ferramentas da Qualidade
12
Essas percepções foram construídas por meio da experiência passada 
de indivíduos e consumo em vários contextos. Consequentemente, 
a qualidade engloba o tempo e outras dimensões contextuais que 
contribuem para a complexidade do que é essencialmente uma avaliação 
subjetiva da qualidade do produto ou do serviço pelo consumidor. 
Segundo Carpinetti (2016, p. 11):
A multiplicidade de entendimentos, analisada por Gavin 
em 1992, retrata em parte a evolução do conceito de 
qualidade ao longo do século XX. Até o início dos anos 
1950, a qualidade do produto era entendida como sinônimo 
de perfeição técnica. Ou seja, a conceituação da qualidade 
era focada tanto no produto como na produção. A partir da 
década de 1950, com a divulgação do trabalho de Juran, 
qualidade passou a ser conceituada como satisfação do 
cliente quanto à adequação do produto ao uso. E, para que 
haja satisfação, é preciso que haja ausência de defeitos e 
presença de atributos que tornem o produto adequado ao 
uso pretendido e, portanto, causem satisfação.
Quando a expressão “qualidade” é usada, geralmente pensamos 
em termos de um excelente produto ou serviço que atenda ou supere 
nossas expectativas. Essas expectativas são baseadas no uso pretendido 
e no preço de venda. Por exemplo, um cliente espera um desempenho 
diferente de uma lavadora de aço comum do que de uma lavadora de 
aço cromada, porque elas têm uma classificação diferente. Quando um 
produto supera nossas expectativas, consideramos essa qualidade. 
Assim, é um tanto intangível baseado na percepção.
Ferramentas da Qualidade
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EXPLICANDO MELHOR:
O imperativo econômico para a qualidade é essencialmente 
bastante simples. O imperativo é a sobrevivência da 
organização individual e, em última análise, da economia 
total. À medida que os consumidores se tornam mais 
seletivos em suas escolhas, a qualidade deixa de ser 
um extra opcional e se torna essencial para qualquer 
organização em um mercado saturado. Do ponto de vista 
da economia total de uma nação, é mais rentável curar 
problemas de qualidade do que exportar empregos ou 
perdê-los para fornecedores alternativos. 
Há uma série de maneiras ou sentidos em que a qualidade pode 
ser definida, alguns sendo mais amplos do que outros, mas todos eles 
podem ser resumidos a satisfazer requisitos e especificações ou satisfazer 
e encantar o cliente. 
Ou seja, qualidade, pode ser descrita como atender às necessidades 
declaradas e implícitas do cliente. Pois, uma organização comercial 
produz bens e serviços para atender às necessidades de seus clientes. 
A qualidade tornou-se um fator importante na escolha de produtos e 
serviços de um cliente.
Os clientes (Figura 2) sabem que certas empresas produzem 
produtos de melhor qualidade do que outros, por isso compram em 
conformidade. Isso significa que uma empresa deve considerar como o 
consumidor define a qualidade. O consumidor pode ser um fabricante 
que compra matérias-primas ou peças, um lojista ou varejista que compra 
produtos para vender, ou alguém que compra produtos ou serviços de 
varejo pela Internet.
Ferramentas da Qualidade
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Figura 2: Qualidade de um produto ou serviços com relação ao que o cliente está disposto 
a pagar
Fonte: Freepik
Logo temos que, a qualidade do produto e do serviço é 
determinada pelo que o consumidor quer e está disposto a pagar. Como 
os consumidores têm necessidades de produtos diferentes, eles terão 
expectativas de qualidade diferentes. Isso resulta em uma definição 
comumente usada de qualidade como um serviço ou adequação do 
produto para uso. Quão bem ele faz o que o consumidor ou usuário acha 
que deve fazer e quer que ele faça?
O quadro 1 mostra as dimensões de qualidade, principalmente para 
produtos manufaturados, que um consumidor procura em um produto 
incluem o seguinte:
Ferramentas da Qualidade
15
Quadro 1: Característica da qualidade em um produto.
Fonte: Elaborado pela autora (2019)
Um cliente em relação ao custo do produto pesa essas características 
de qualidade. Em geral, os consumidores pagam pelo nível de qualidade 
Ferramentas da Qualidade
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que podem pagar. Se eles sentem que estão recebendo o que pagaram, 
eles tendem a ficar satisfeitos com a qualidade do produto.
As dimensões de qualidade de um serviço diferem um pouco 
daquelas de um produto manufaturado. A qualidade do serviço está 
mais diretamente relacionada ao tempo e à interação entre funcionários 
e clientes, sejam: acessibilidade, credibilidade, integridade, precisão, 
confiabilidade, rapidez, cortesia, eficiência, capacidade de resposta, 
conforto, eficácia, confiabilidade, competência, flexibilidade, segurança. 
Agora precisamos olhar para a qualidade da maneira como um 
produtor ou provedor de serviços a vê. Já sabemos que o desenvolvimento 
de produtos é uma função das características de qualidade (ou seja, 
adequação do produto ao uso) que o consumidor deseja, precisa e pode 
pagar.
O desenvolvimento do produto ou serviço resulta em especificações 
de projeto que devem alcançar a qualidade desejada. No entanto, uma 
vez que o desenvolvimento do produto tenha sido determinado, o 
produtor percebe a qualidade como o processo de produção é capaz de 
se adequar às especificações exigidas pelo projeto, como a qualidade da 
conformidade. O que isto significa é que a qualidade durante a produção 
se concentra em garantir que o produto atenda às especificações exigidas 
pelo projeto.
Exemplo: Se os pneus novos não estiverem em conformidade com 
as especificações, eles oscilam. Se um quarto de hotel não estiver limpo 
quando o hóspede fizer o check-in, o hotel não estará funcionando de 
acordo com as especificações do seu projeto. É um serviço defeituoso. 
Da perspectiva deste produtor, produtos de boa qualidade estão em 
conformidade com as especificações. Eles são bem feitos e, por outro 
lado, produtos de má qualidade não são bem feitos. Eles não estão em 
conformidade com as especificações. 
Alcançar a qualidade da conformidade depende de vários fatores. 
Alguns deles são os seguintes: planejamento do processo de produção 
(distinto do planejamento do produto); nível de desempenho de máquinas; 
equipamentos e tecnologia; materiais utilizados; treinamento e supervisão 
Ferramentas da Qualidade
17
de funcionários; o grau em que as técnicas estatísticas de controle de 
qualidade são usadas.
Uma consideração importante da perspectiva do consumidor sobre 
a qualidade do produto é o preço do produto ou serviço. Da perspectiva 
do produtor, uma consideração importante é alcançar a qualidade da 
conformidade a um custo aceitável. O custo do produto também é uma 
importante especificação de projeto.
Se os produtos ou serviços não puderem ser produzidos a um 
custo (Figura 3) que resulte em um preço competitivo, o produto final 
não terá valor aceitável, ou seja, o preço é maior do que o consumidor 
está disposto a pagar, dadas as características de qualidade do produto. 
Assim, as características de qualidade incluídas no planejamento do 
produto devem ser equilibradas com os custos de produção.
Figura 3: Qualidade e custos.
Fonte: Freepik
Quando falamos de algo que usa a palavra “qualidade”, isso implica 
que estamos nos referindo à extensão ou ao grau em que um requisito é 
atendido. Isso também significa que todos os princípios, metodologias, 
ferramentas e técnicas no campo da gestão da qualidade servem a um 
único objetivo, o de permitir que as organizações diminuam a distância 
entre o padrão exigido e opadrão atingido.
Qualidade é um conceito holístico e inclui duas ideias diferentes 
de qualidade, ou seja, qualidade como “consistência” e qualidade como 
Ferramentas da Qualidade
18
“adequação à finalidade’. As duas ideias acima são reunidas para criar 
qualidade como perfeição dentro do contexto da cultura de qualidade.
Portanto, qualidade reflete várias perspectivas de indivíduos, 
grupos de pessoas e sociedade. No contexto dos negócios, as pessoas 
podem ter várias opiniões sobre a qualidade, o que, é claro, pode mudar 
com o tempo e as situações.
Ferramentas da Qualidade
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Eras da qualidade
Os sistemas para melhorar e gerenciar a qualidade evoluíram 
rapidamente nos últimos anos. Durante as duas últimas décadas, mais 
ou menos, atividades simples de inspeção foram substituídas ou 
complementada por controle de qualidade, garantia de qualidade foi 
desenvolvida e refinada, e agora muitas empresas, usando um processo 
de melhoria contínua e em toda a empresa, estão trabalhando para o TQM 
(Total Quality Managment ou Gerenciamento Total da Qualidade).
Dessa, quatro etapas podem ser identificadas: inspeção, controle 
de qualidade, garantia de qualidade e gerenciamento de qualidade 
total, agora vamos verificar cada uma delas?
A) Inspeção 
A inspeção envolve medir, examinar e testar produtos, processos 
e serviços em relação a requisitos específicos para determinar a 
conformidade. O uso da inspeção foi evidente ao longo da história da 
produção organizada. No final da Idade Média, medidas especiais foram 
tomadas para inspecionar o trabalho de aprendizes e artífices, a fim 
de proteger o Clã contra alegações de trabalho improvisado ou de má 
qualidade.
Em 1911, Frederick Winslow Taylor publicou “Os Princípios da 
Gestão Científica”, em que um dos conceitos de Taylor foi claramente 
definido como tarefas realizadas sob condições padrão. A inspeção era 
uma dessas tarefas e tinha como objetivo garantir que nenhum produto 
defeituoso saísse da fábrica ou da oficina; concentra-se no produto e na 
detecção de problemas no produto; envolve o teste de cada item para 
garantir que ele esteja em conformidade com as especificações do 
produto; é realizado no final do processo de produção; e depende de 
inspetores especialmente treinados.
Paladini (2012, p. 31) destaca que:
Taylor tinha uma visão muito simplificada e imediatista 
do processo produtivo, mas, ao mesmo tempo, prática 
e objetiva. Isso fica evidente quando ele enuncia seus 
elementos de aplicação da Administração Cientifica, que 
Ferramentas da Qualidade
20
envolvem aspectos como a utilização da régua de cálculo 
e de instrumentos semelhantes para economizar tempo; o 
emprego de fichas com instruções de serviço: esquemas 
práticos para a classificação tanto dos produtos acabados 
quanto do material envolvido na fabricação etc. Na maioria 
dos casos, entretanto, nota-se a preocupação permanente 
de Taylor com o componente econômico dos sistemas 
produtivos.
A inspeção (Figura 4) era a única maneira de garantir a qualidade, 
o grau em que um conjunto de características inerentes cumpre os 
requisitos. Sob um sistema simples baseado em inspeção, uma ou mais 
características de um produto, serviço ou atividade eram examinadas, 
medidas, testadas ou avaliadas e comparadas com requisitos específicos 
para avaliar a conformidade com um padrão de especificação ou 
desempenho.
Figura 4: Inspeção baseada em características do produto.
Fonte: Freepik
Em um ambiente de manufatura, o sistema era aplicado a bens 
e materiais recebidos, componentes manufaturados e conjuntos em 
pontos apropriados do processo e antes que os produtos acabados 
sejam transferidos para o depósito. Em situações de serviço, comercial 
e de serviço público, o sistema também era aplicado em pontos-chave, 
nos processos de produção e entrega. A atividade de inspeção é, em 
geral, executada por pessoal dedicado contratado especificamente para 
o propósito, ou por auto inspeção dos responsáveis por um processo.
Ferramentas da Qualidade
21
Materiais, componentes, papelada, formulários, produtos e 
mercadorias que não estavam em conformidade com a especificação 
eram descartados, retrabalhados, modificados. Em alguns casos, a 
inspeção era usada para classificar o produto acabado, como, por 
exemplo, na produção de pérolas cultivadas.
Portanto, o sistema era um processo de triagem pós-evento 
com nenhum conteúdo de prevenção que não fosse, a identificação 
de fornecedores, operações ou trabalhadores que estejam produzindo 
produtos serviços não-conformes. Havia uma ênfase em ações corretivas 
reativas rápidas e o pensamento era baseado em departamento. Sistemas 
simples baseados em inspeção geralmente são totalmente internos e não 
envolvem diretamente fornecedores ou clientes de nenhuma maneira 
integrada.
B) Controle da qualidade
Sob um sistema de controle de qualidade, espera-se, por exemplo, 
encontrar especificações detalhadas de produto e desempenho, um 
sistema de controle de documentos e procedimentos, matérias-primas 
e atividades intermediárias de testes e relatórios de produtos, registro 
de dados elementares de desempenho de processos, e feedback das 
informações do processo para o pessoal e fornecedores apropriados.
As organizações cuja abordagem para o gerenciamento da 
qualidade é baseada em inspeção e controle de qualidade operam em 
um modo de detecção (isto é, encontrando e consertando erros). Em 
um ambiente de detecção a ênfase está no produto, procedimentos ou 
serviços prestados e nos processos de produção e entrega. 
Com uma abordagem de detecção da qualidade, os “produtos” 
não conformes são descartados, classificados e classificados, e as 
decisões são tomadas em concessões, retrabalhos, remistura, reparo, 
desclassificação, sucata e descarte. Não é incomum encontrar produtos 
passando por este ciclo mais de uma vez. Embora um sistema do tipo 
de detecção possa impedir que produtos, serviços e documentos não 
conformes sejam entregues ao cliente (interno ou externo), isso não os 
impede de serem feitos.
Ferramentas da Qualidade
22
IMPORTANTE:
De fato, é questionável se tal sistema realmente encontra 
e remove todos os produtos e serviços não-conformes. 
A fadiga física e mental diminui a eficiência da inspeção 
e é comum dizer que, na melhor das hipóteses, 100% 
da inspeção é apenas 80% efetiva. Com frequência, 
constata-se que, com uma abordagem de detecção, o 
cliente também inspeciona o produto/ serviço de entrada. 
Assim, o cliente torna-se parte do sistema de controle de 
qualidade da organização. 
Nesse tipo de abordagem, um produto não-conforme deve ser feito 
e um serviço deve ser entregue antes que o processo possa ser ajustado; 
isso é inerentemente ineficiente, pois gera desperdício em todas as suas 
diversas formas: toda a ação é “pós-evento” e retrógrada.
Não se deve esquecer que a sucata, o retrabalho, o reteste, a 
reformação etc. são esforços extras e representam custos acima do orçado 
e que, em última instância, resultarão em uma redução do lucro líquido 
(Figura 5). Pois, encontrar e resolver um problema depois que uma não-
conformidade foi criada não é um caminho efetivo para eliminar a causa 
raiz de um problema. Uma melhoria contínua e duradoura na qualidade 
só pode ser alcançada direcionando os esforços organizacionais para o 
planejamento e prevenção de problemas na origem.
Figura 5: Redução do lucro por meio de retrabalho, sucatas e reformação.
Fonte: Vexels (Vector Open Stock)
Ferramentas da Qualidade
23
Exemplos de recursos adicionais adquiridos ao progredir de controle 
de qualidade para garantia de qualidade são, por exemplo, um sistema 
abrangente de gerenciamento de qualidade para aumentar uniformidade 
e conformidade, uso das sete ferramentas de controle de qualidade 
(Estratificação; Folha de verificação; Diagrama de Pareto; Diagrama de 
causa e efeito; Histograma; Diagrama de dispersãoe; Gráfico de controle), 
controle estatístico do processo (CEP), Análise do Modo e do Efeito Falha 
(FMEA) e a coleta e uso de custos de qualidade. 
Dessa forma, a garantia de qualidade é um sistema baseado em 
prevenção que melhora a qualidade de produtos e serviços e aumenta 
a produtividade, enfatizando o planejamento de produtos, serviços e 
processos. Esta é uma abordagem proativa em comparação com a 
detecção, que é reativa. Há uma clara mudança de ênfase dos processos 
a jusante para os processos a montante e de produto para processo.
Na abordagem de prevenção, há um reconhecimento do processo 
como definido por sua contribuição de pessoas, máquinas, materiais, 
métodos, gerenciamento e meio ambiente. Também traz um sentido mais 
claro e mais profundo de responsabilidade pela qualidade e elimina a 
causa básica do desperdício e da atividade que não agrega valor àqueles 
que realmente produzem e entregam o produto e serviço.
Mudar de detecção para prevenção requer não apenas o uso de 
um conjunto de ferramentas e técnicas, mas o desenvolvimento de 
uma nova filosofia operacional e abordagem que exige uma mudança 
no estilo de gerenciamento e na maneira de pensar. Isso exige que os 
vários departamentos e funções trabalhem e atuem juntos em equipes 
multifuncionais para descobrir a causa raiz dos problemas e buscar sua 
eliminação.
Portanto, o planejamento de qualidade e a melhoria contínua 
começam quando a alta administração inclui prevenção em oposição à 
detecção em sua política e objetivos organizacionais e começa a integrar 
os esforços de melhoria de vários departamentos.
Ferramentas da Qualidade
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C) Gerenciamento Total da Qualidade (TQM)
Nos anos 1980 até os anos 1990, uma nova fase de controle e 
gerenciamento de qualidade começou. Isso ficou conhecido como 
Gerenciamento de Total da Qualidade. Tendo observado o sucesso do 
Japão em empregar problemas de qualidade, as empresas ocidentais 
começaram a apresentar suas próprias iniciativas de qualidade. O TQM, 
desenvolvido como uma frase genérica para o amplo espectro de 
estratégias, programas e técnicas focados na qualidade durante esse 
período, tornou-se o centro do foco do movimento de qualidade ocidental.
Uma definição típica de TQM inclui frases como: foco no cliente, 
envolvimento de todos os funcionários, melhoria contínua e integração 
da gestão da qualidade no total da organização. Embora as definições 
fossem todas semelhantes, houve confusão. Na subseção 1.4 dar-se 
ênfase ao TQM.
Ferramentas da Qualidade
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Contribuição dos gurus da qualidade
No mundo ocidental, os quatro especialistas em gestão de 
qualidade mais conhecidos são todos americanos, ou seja: Crosby (1979), 
Deming (1982), Feigenbaum (1983) e Juran (1988). Eles tiveram uma 
influência considerável no desenvolvimento do TQM em organizações 
em todo o mundo. Além das abordagens e filosofias desses quatro 
especialistas, a cultura japonesa de gestão de qualidade também é 
amplamente divulgada.
Nos últimos tempos, o trabalho e as ideias de vários especialistas 
em qualidade japoneses foram publicados em inglês. Eles incluem Imai 
(1986), Ishikawa (1985), Mizuno (1988), Nemoto (1987), Ozeki e Asaka (1990), 
Shingo (1986) e Taguchi (1986).
As ideias desses especialistas japoneses estão sendo aplicadas no 
Ocidente, mas talvez o trabalho de Imai, Ishikawa, Shingo e Taguchi seja 
o mais conhecido. É por esse motivo que é brevemente revisado aqui 
antes de considerar alguns dos conceitos familiares associados a como as 
empresas japonesas gerenciam um processo de melhoria contínua e em 
toda a empresa. Vamos ver esses especialistas?
A) Philip Crosby
O público de Crosby é principalmente a alta gerência: ele vende 
sua abordagem para eles e enfatiza o aumento da lucratividade por meio 
da melhoria da qualidade. Seu argumento é que maior qualidade reduz 
custos e gera lucros. Ele define qualidade como conformidade com 
requisitos não como bondade. O programa de Crosby tem 14 etapas que 
se concentram em como mudar a organização e tendem a ser um plano 
de ação específico para a implementação.
As 14 etapas são: 1. Compromisso de gestão; 2. Equipe de melhoria 
de qualidade; 3. Medição de Qualidade; 4. Custo da avaliação da qualidade; 
5. Sensibilização de qualidade; 6. Ação corretiva; 7. Estabelecer um comitê 
ad hoc para o programa de zero defeitos; 8. treinamento de supervisor; 9. 
Zero dia de defeitos; 10. Estabelecimento de metas; 11. Erro na remoção 
Ferramentas da Qualidade
26
do pedido; 12. Reconhecimento; 13. conselhos de qualidade e; 14. Faça de 
novo.
A abordagem da Crosby é baseada em quatro absolutos de 
gerenciamento de qualidade, resumidos como: a qualidade é definida 
como conformidade aos requisitos; o sistema para alcançar a qualidade 
é a prevenção e não a avaliação; o único padrão de desempenho é zero 
defeitos e; a medição da qualidade é o custo da qualidade.
B) William Edwards Deming
Se pensamento é que a qualidade, por meio de uma redução na 
variação estatística, melhora a produtividade e a posição competitiva. Seu 
pensamento inicial foi influenciado por Shewhart, considerado o pai do 
Controle Estatístico de Qualidade (CEP). Entre tantas contribuições um 
adas mais conhecidas é ciclo de melhoria continua o PDCA (planejar, 
fazer, checar, agir ou plan, do, check, act) (Figura 6).
Figura 6: O ciclo PDCA de Deming.
Fonte: Freepik
Ferramentas da Qualidade
27
Deming define qualidade em termos de planejamento, conformidade 
e em função de vendas e serviços. A visão de Deming é que a gestão 
(TQM) e o aprimoramento da qualidade são responsabilidade de todos os 
funcionários da empresa. 
C) Armand Vallin Feigenbaum
Foi o chefe mundial de operações de manufatura da General Electric 
por uma década até o final da década de 1960. Também foi o criador do 
termo Controle Total da Qualidade (Total Quality control)”.
A principal contribuição de Feigenbaum para o tema do custo da 
qualidade foi o reconhecimento de que os custos da qualidade devem 
ser categorizados para serem gerenciados. Ele identificou três categorias 
principais: custos de avaliação, custos de prevenção e custos de falha.
Esse autor destaca que a gerência deve se comprometer com: 
fortalecer o próprio processo de melhoria da qualidade; certificando-
se de que a melhoria da qualidade se torne um hábito e; gerenciando 
qualidade e custo como objetivos complementares.
Feigenbaum destaca alguns aspectos sobre a qualidade: é um 
processo de toda a empresa; é o que o cliente diz que é; custo e soma e 
não uma diferença; requer tanto fanatismo individual quanto em equipe; 
é uma forma de gerenciar; qualidade e inovação são mutuamente 
dependentes; é uma ética; requer melhoria contínua; é o caminho mais 
eficiente em termos de custo e menor investimento de capital para a 
produtividade; é implementada com um sistema total conectado com 
clientes e fornecedores.
D) Joseph Juran
Foi um dos que mais contribuiu para a literatura de gestão da 
qualidade (Figura 7) do que qualquer outro profissional de qualidade. 
Como Deming, ele teve uma influência no desenvolvimento da gestão 
da qualidade em empresas japonesas. Juran foi o primeiro a ampliar o 
pensamento em controle de qualidade, enfatizando a importância da e a 
necessidade de uma infraestrutura de apoio.
Ferramentas da Qualidade
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Figura 7: Gerenciamento da qualidade.
Fonte: Freepik
Juran define a qualidade como “adequação para o uso”, que ele 
divide em qualidade no planejamento, qualidade na conformidade, 
disponibilidade e serviço de campo. Os objetivos da abordagem de Juran 
para a melhoria da qualidade são maior conformidade e menor custo, e as 
metas anuais são definidas na fase de definição de objetivos do programa. 
Ele desenvolveu uma trilogia de qualidade compreendendo planejamento 
de qualidade, controle de qualidade e melhoria de qualidade.
O plano de Juran para a qualidade engloba as seguintescaracterísticas: criar consciência da necessidade e oportunidade de 
melhoria; defina metas para melhoria; organize para alcançar as metas; 
fornecer treinamento; realize projetos para resolver problemas; relatar 
o progresso; dê reconhecimento; comunicar os resultados; mantenha a 
pontuação; manter o impulso fazendo parte da melhoria anual do sistema 
e dos processos regulares da empresa.
As formas de abordar a gestão da qualidade, como sugerido por 
Crosby, Deming, Feigenbaum e Juran, são variações de um tema, pois, 
a diferença essencial é o foco da sua abordagem. De um modo geral, 
os ensinamentos desses quatro gurus podem ser caracterizados pelo 
foco principal de sua abordagem, como segue: Crosby (motivação para 
toda a empresa); Deming (controle estatístico de processo); Feigenbaum 
(gerenciamento de sistemas) e; Juran (gerenciamento de projetos).
Ferramentas da Qualidade
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Os pontos em comuns entre esses quatro gurus são: a importância do 
apoio e participação da alta administração; a necessidade de treinamento 
e educação da força de trabalho; o gerenciamento de qualidade exige 
um planejamento cuidadoso e uma filosofia de envolvimento em toda 
a empresa; programas de melhoria da qualidade devem representar 
atividades permanentes e contínuas.
E) Walter Andrew Shewhart
É um nome altamente reverenciado entre engenheiros modernos 
como um homem da estatística, controle de qualidade e melhoria de 
processos em uma época em que o controle de qualidade envolvia 
o descarte de itens defeituosos após a fabricação. Shewhart é das 
personalidades mais respeitadas no campo de melhoria dos processos e 
da qualidade. Suas contribuições para ajustes de processo na fabricação 
ainda fundamentais para as diretrizes de qualidade Six sigma da indústria 
moderna.
DEFINIÇÃO:
Seis Sigma é uma metodologia de controle de qualidade 
desenvolvida em 1986 pela Motorola, Inc. O método usa 
uma revisão orientada por dados para limitar erros ou 
defeitos e processos. O Six Sigma enfatiza a melhoria do 
tempo de ciclo e, ao mesmo tempo, reduz os defeitos 
de fabricação a um nível de no máximo 3,4 ocorrências 
por milhão de unidades ou eventos. Em outras palavras, 
o sistema é um método para trabalhar mais rápido com 
menos erros. 
Shewhart é mais conhecido pelo gráfico de controle, para o controle 
de qualidade de processos modernos. Estes são seguidos até hoje com 
algumas melhorias, à medida que os processos de produção se tornam 
mais complexos. Reduzir as variações para melhorar a qualidade sempre 
foi um dos maiores desafios da indústria de manufatura. O reconhecimento 
se Shewhart de duas classes de variação, isto é, “causa especial” e “causa 
comum” levou-o a melhorar seu quadro de controle.
Ferramentas da Qualidade
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Uma das outras realizações bem conhecidas de Shewhart incluiu 
o PDCA também conhecido como o ciclo de Deming. No programa Seis 
sigma, o PDCA é renomeado como DMAIC (ou Define-Measure-Analyze-
Improve-Control). A seguir iremos destacarmos as contribuições dos gurus 
ocidentais, agora vamos ver alguns especialistas orientais.
A) Masaaki Imai
Imai reuniu as várias filosofias de gestão, teorias, técnicas e 
ferramentas que ajudaram as empresas japonesas nas últimas quatro 
ou mais décadas a melhorar sua eficiência. A evidência publicada indica 
que o impacto do Kaizen (Figura 8) nas empresas japonesas tem sido 
considerável.
Figura 8: Kaizen o processo de melhoria incremental.
Fonte: Freepik (editado)
De forma sucinta, Kaizen é o processo de melhoria incremental, 
sistemática, gradual, ordenada e contínua que usa o melhor de todas 
as técnicas, ferramentas, sistemas e conceitos. O objetivo do Kaizen é 
garantir que todos em uma organização tenham a mentalidade de buscar 
uma melhoria natural contínua em qualquer coisa que façam. Também 
incentiva as pessoas a aceitar mudanças contínuas no local onde a ação 
é realizada.
Ferramentas da Qualidade
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Os principais elementos do Kaizen: adaptabilidade de pessoas e 
equipamentos; uso da tecnologia existente para otimizar a capacidade; 
envolvimento criativo de todos os funcionários; atitude “faça um pouco 
melhor a cada dia”.
B) Kaoru Ishikawa
A contribuição de Ishikawa está em três áreas principais: (1) a 
simplificação e o uso generalizado das sete ferramentas básicas de 
controle de qualidade; (2) o movimento de qualidade em toda a empresa; 
e (3) círculos de qualidade.
Ishikawa desenvolveu o diagrama de causa e efeito e também 
foi responsável por reunir a seleção de ferramentas que agora são 
conhecidas como as sete ferramentas básicas de controle de qualidade. 
Seu argumento era que essas sete ferramentas, quando usadas juntas, 
poderiam ajudar a resolver a maioria dos problemas a organização.
C) Shigeo Shingo
Ele é mais conhecido por seu trabalho em SMED (Single Minute 
Exchange of Die), o sistema de prevenção de defeitos (poka-yoke) e, em 
conjunto com Ohno, o desenvolvimento do sistema de produção da 
Toyota. Shingo identificou três etapas principais de melhoria apor meio 
do SMED: 1. diferencie e separe a configuração interna (que só pode ser 
executada quando a máquina é desligada) da configuração externa (o que 
pode ser feito enquanto a máquina está em funcionamento); 2. desloque 
os elementos internos de configuração para a configuração externa e; 3. 
melhorar os métodos envolvidos em configurações internas e externas.
A contribuição que Shingo deu para o desenvolvimento do sistema 
de produção da Toyota é lendária e seu trabalho escrito delineia vários 
métodos (por exemplo, programação, layout do local de trabalho, controle 
de estoque SMED, avaliação de erros) para melhorar a qualidade e a 
produtividade.
D) Genichi Taguchi
Em suas ideias sobre a função da perda, Taguchi (1986) define a 
qualidade da seguinte forma: a qualidade de um produto é a perda 
Ferramentas da Qualidade
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transmitida à sociedade desde o momento em que o produto é embarcado. 
Essa conclusão sobre qualidade fornece a base para as ideias de Taguchi 
para o controle de qualidade off-line.
Controle de qualidade off-line significa otimizar o processo de 
produção e os parâmetros do produto de modo a minimizar as variações 
de item a item no produto e seu desempenho. Claramente, isso concentra 
a atenção no processo de planejamento.
Taguchi promove três etapas distintas planejamento em qualidade:
1. Projeto do sistema: a configuração básica do sistema é desenvolvida. 
Isso envolve a seleção de peças e materiais e a utilização de 
estudos de viabilidade e prototipagem. No projeto de sistemas, o 
conhecimento técnico e as habilidades científicas são primordiais.
2. Parâmetros do projeto: os valores numéricos para as variáveis do 
sistema (parâmetros de produto e processo que são chamados 
de fatores) são escolhidos de modo que o sistema tenha um 
bom desempenho, não importando quais perturbações ou ruídos 
(por exemplo, variáveis incontroláveis) sejam encontrados. O 
objetivo é identificar níveis ótimos para esses fatores de controle, 
de modo que o produto e/ou processo seja menos sensível ao 
efeito de mudanças de fatores de ruído. A experimentação aponta 
essa combinação de níveis de parâmetro de produto/processo. 
A ênfase no design de parâmetros está no uso de materiais e 
processos de baixo custo na produção do sistema. É o principal 
estágio de projetar em qualidade.
3. Tolerância no planejamento: se o sistema não for satisfatório, a 
tolerância no planejamento é usado para melhorar o desempenho, 
apertando as tolerâncias.
Portanto, a atenção dada ao que é comumente denominado 
“métodos de Taguchi” tem sido amplamente utilizada por organizações 
que examinam a utilidade do planejamento experimental na realização de 
melhorias. Independentemente dos sucessos derivados do uso de seus 
métodos, o nível de consciência que ele promoveu no planejamento de 
experimentos é uma grande conquista.
Ferramentas da Qualidade
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Gestãoda qualidade Total (TQM)
O TQM é um aprimoramento da maneira tradicional de se fazer 
negócios. É uma técnica comprovada que garante a sobrevivência em 
competições de classe mundial. A cultura e as ações de uma organização 
podem ser transformadas mudando apenas as ações de gerenciamento. 
O TQM (Figura 9) é uma abordagem abrangente e estruturada para a 
gestão organizacional que busca melhorar a qualidade de produtos e 
serviços por meio de refinamentos contínuos em resposta ao feedback 
contínuo.
Figura 9: Total Quality Management.
T
Total Quality Management
Q M
Segundo Andreoli e Bastos (2017) o TQM é uma arte de gerenciar 
o todo para alcançar a excelência. O TQM também é definido como 
uma filosofia e um conjunto de benchmarks que representam a base 
de uma organização em contínuo aprimoramento. É uma aplicação 
de métodos quantitativos e recursos humanos para melhorar todos os 
processos dentro de uma organização e exceder as necessidades do 
cliente no presente e no futuro. O TQM integra técnicas fundamentais de 
gerenciamento, esforços de melhoria existentes e ferramentas técnicas 
sob uma abordagem disciplinada.
O TQM é baseado nos seguintes princípios:
a. A responsabilidade principal pela qualidade do produto recai 
sobre a alta administração. A gerência deve criar uma estrutura 
organizacional, processo de planejamento do produto e de 
produção, incentivos que encoraje e recompense a boa qualidade.
Ferramentas da Qualidade
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b. A qualidade deve ser focada no cliente e avaliada usando padrões 
baseados no cliente. Um produto não é fácil de usar e um serviço 
não é cortês e rápido, a menos que os clientes digam que estão. 
Esse fato exige que as organizações trabalhem de perto com seus 
clientes para determinar o que os clientes desejam nos produtos 
e como eles recebem valor dos produtos.
c. O processo de produção e os métodos de trabalho devem ser projetados 
conscientemente para alcançar a conformidade de qualidade. Usando 
as ferramentas e equipamentos adequados, os processos à prova de 
erros, treinando os funcionários nos melhores métodos e fornecendo um 
bom ambiente de trabalho, ajudam a evitar defeitos em vez de capturá-
los. Além disso, sistemas de produção rigorosamente sincronizados, 
com comunicação rápida entre os trabalhadores, promovem a rápida 
identificação e solução de problemas de qualidade.
d. Todos os funcionários são responsáveis por obter uma boa 
qualidade do produto. Isso se traduz em auto inspeção pelos 
próprios trabalhadores, e não por pessoal de controle de qualidade 
separado. Requer que os trabalhadores cooperem na identificação 
e resolução de problemas de qualidade.
e. A qualidade não pode ser inspecionada em um produto, portanto, acerte 
na primeira vez. Fazer certo ou fazer certo da primeira vez deve ser o 
objetivo de todo trabalhador. Métodos como poka-yoke e configurações 
de máquinas estruturadas que aumentam a chance de fazê-lo 
corretamente na primeira vez devem ser utilizados o máximo possível.
f. A qualidade deve ser monitorada para identificar problemas 
rapidamente e corrigi-los imediatamente. Os métodos estatísticos 
podem desempenhar um papel útil no monitoramento da 
qualidade e na identificação rápida de problemas. Mas a auto 
inspeção e a avaliação do trabalho pelos funcionários e as 
avaliações de qualidade do cliente são componentes importantes 
do mecanismo de monitoramento da qualidade.
g. A organização deve se esforçar para melhorar continuamente. A 
excelente qualidade do produto é o resultado de os funcionários 
Ferramentas da Qualidade
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se esforçarem para melhorar continuamente a qualidade e a 
produtividade do produto, usando experiência e experimentação. 
No entanto, a melhoria contínua não acontece sozinha ou isolada. 
Estruturas organizacionais, procedimentos e políticas de trabalho 
devem ser estabelecidos para promover e acelerar a melhoria 
contínua. Uma variedade de mecanismos organizacionais tem 
sido usada para promover a melhoria contínua, como equipes de 
trabalho, círculos de qualidade e sistemas de sugestões. Cada um 
desses métodos utiliza trabalhadores diretamente envolvidos no 
processo de produção como fonte primária de ideias de melhoria.
h. As empresas devem trabalhar com seus fornecedores e estender os 
programas de TQM para garantir insumos de qualidade. Para muitas 
empresas de manufatura, componentes e materiais adquiridos 
representam mais de 50% de seus custos de produção. Da mesma 
forma, mais de 80% dos custos são os custos de bens destinados 
à revenda. Se os fornecedores estiverem fornecendo componentes, 
materiais ou bens de baixa qualidade, a empresa compradora achará 
impossível alcançar um alto nível de qualidade em bens e serviços que 
produz. De fato, muitas empresas agora exigem que os fornecedores 
tenham programas de gerenciamento de qualidade certificados por 
clientes ou por uma organização de certificação reconhecida, como 
a International Organization for Standardization (ISO).
O objetivo da TQM é fornecer um produto e serviço de qualidade 
aos clientes, o que, por sua vez, aumentará a produtividade e diminuirá 
os custos. Com um produto de maior qualidade e menor preço, a posição 
competitiva no mercado será aprimorada. Esta série de eventos permitirá 
que uma organização alcance seus objetivos de lucro e crescimento 
com maior facilidade. Além disso, a força de trabalho terá segurança no 
trabalho, o que criará um local satisfatório para trabalhar.
O TQM exige uma mudança cultural. Quadro 2 compara o estado 
anterior com o estado do TQM para elementos de qualidade típicos. Essa 
mudança é substancial e não será realizada em um curto período de 
tempo. As pequenas organizações poderão fazer a transformação muito 
mais rapidamente do que as grandes organizações.
Ferramentas da Qualidade
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Quadro 2: Característica da qualidade em um produto.
Fonte: Elaborado pela autora (2019)
Muitas organizações, especialmente as com pequenos nichos, 
sentem-se confortáveis com seu estado atual. Eles estão satisfeitos com a 
quantidade de trabalho que está sendo realizado, os lucros e a percepção 
de que os clientes estão satisfeitos. Organizações com essa cultura veem 
pouca necessidade de TQM até que eles começam a perder participação 
de mercado. Uma vez que uma organização utiliza o TQM, ela enfrenta 
alguns obstáculos para sua implementação bem-sucedida. Alguns dos 
obstáculos são os seguintes:
a. Falta de compromisso com a gestão – para que um esforço 
organizacional seja bem-sucedido, deve haver compromisso com 
o gerenciamento do tempo e recursos organizacionais. A finalidade 
deve ser clara e continuamente comunicada a todo o pessoal. A 
gerência deve aplicar consistentemente os princípios do TQM.
b. Incapacidade de mudar a cultura organizacional – mudar a cultura 
de uma organização é difícil e requer tempo. Os indivíduos resistem 
à mudança quando se acostumam a fazer um determinado 
processo que se torna o caminho mais fácil.
Ferramentas da Qualidade
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c. Planejamento inadequado – todos os constituintes de uma organização 
devem estar envolvidos no desenvolvimento de um plano de 
implementação e quaisquer modificações que ocorram à medida que 
o plano evolua. De particular importância é a comunicação de duas 
vias de ideias entre todo o pessoal durante o desenvolvimento do 
plano e sua implementação. O objetivo deve ser atingir a satisfação do 
cliente para não atingir metas financeiras ou de vendas.
d. Falta de treinamento e educação contínuos – treinamento e educação é 
um processo contínuo para todos em uma organização. As necessidades 
devem ser determinadas e um plano deve passa a ser desenvolvido 
para atingir essas necessidades. Treinamento e educação são os 
mais eficazes quando a gerência sênior realiza o treinamento sobre 
os princípios da TQM. O treinamento informal ocorre comunicando os 
esforços de TQM a todo o pessoal em uma base contínua.e. Estrutura organizacional incompatível e indivíduos e departamentos 
isolados – diferenças entre departamentos e indivíduos podem criar 
problemas de implementação. O uso de termos multifuncionais ajuda 
a derrubar barreiras de longa data. O processo de reestruturação, a fim 
de tornar uma organização mais sensível às necessidades do cliente, 
pode ser desejado. Indivíduos que não adotam a nova filosofia podem 
ser obrigados a deixar a organização. A adesão aos seis conceitos 
básicos minimizará o problema ao longo do tempo.
f. Técnicas de medição ineficazes e falta de acesso a dados e resultados 
– as principais características de uma organização devem ser 
medidas para tomar decisões efetivas. Para melhorar um processo, é 
necessário medir um efeito de ideias de melhoria. Acesso a dados e 
recuperação rápida é necessário para tornar-se um processo efetivo.
g. Atenção inadequada aos clientes internos e externos – as 
organizações precisam entender as mudanças nas necessidades 
e expectativas de seus clientes. Mecanismos eficazes de feedback 
que fornecem dados para a tomada de decisões são necessários 
para esse entendimento. Uma maneira de superar esse obstáculo 
é dar às pessoas certas um acesso direto aos clientes. Quando 
Ferramentas da Qualidade
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uma organização não capacita indivíduos e equipes, ela não pode 
responsabilizá-los pela produção de resultados.
h. Uso inadequado de capacitação e trabalho em equipe – toda vez 
que possível, as equipes precisam ter o treinamento adequado e, 
pelo menos no começo, um facilitador e as recomendações da 
equipe devem ser seguidas. Os indivíduos devem ter poderes para 
tomar decisões que afetem a eficiência de seus processos ou a 
satisfação de seus clientes.
i. Falha em melhorar continuamente – a falta de melhoria contínua 
do processo, produto e serviço deixará qualquer organização em 
maus “lençóis”.
EXPLICANDO MELHOR:
Podemos sintetizar o TQM da seguinte forma: Começa 
com o conhecimento fornecido pelos gurus da qualidade 
(Shewhart, Deming, Juran, Figenbaum, Ishikawa, Crosby 
e Taguchi). Eles contribuíram para o desenvolvimento 
de princípios e práticas, ferramentas e técnicas (como 
por exemplo, manutenção produtiva total, ferramentas 
de gerenciamento, controle estatístico de processos, 
qualidade por planejamento, entre outros). Algumas 
dessas ferramentas e técnicas são usadas na atividade de 
realização de produtos e serviços. O feedback de clientes 
internos e externos ou de partes interessadas fornece 
informações para melhorar continuamente o sistema, 
produto e serviço de uma organização. 
Portanto, uma organização não começará a transformação 
para o TQM até que esteja ciente do fato de que a qualidade 
do produto e do serviço deve ser melhorada. A consciência 
surge quando uma organização perde participação de 
mercado ou percebe que qualidade e produtividade andam 
de mãos dadas. Também ocorre se o TQM for mandado 
por um cliente ou se a gerência perceber que a TQM é a 
melhor maneira de administrar um negócio e competir nos 
mercados doméstico e mundial.
Ferramentas da Qualidade
39
RESUMINDO:
E então? Gostou do que lhe mostramos? Aprendeu mesmo 
tudinho? Agora, só para termos certeza de que você 
realmente entendeu o tema de estudo deste capítulo, 
vamos resumir tudo o que vimos. Você deve ter aprendido 
que a qualidade tem significados diferentes para pessoas 
diferentes. É uma filosofia com dimensões e pode ser 
resumida como “fazer as coisas corretamente” para 
competitividade e lucratividade. Qualidade é um conceito 
holístico e inclui duas ideias diferentes de qualidade, como 
por exemplo “adequação ao uso”. No mundo dos negócios, 
as pessoas podem ter várias opiniões sobre a qualidade, 
o que, é claro, pode mudar com o tempo e as situações. 
Muitas pessoas, em vez de se envolverem com diferentes 
definições de qualidade, desenvolveram alguns princípios 
e conceitos subjacentes do TQM. Assim, o TQM varia de 
organização para organização e de um país para outro, mas 
tem certos princípios essenciais que podem ser
Ferramentas da Qualidade
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REFERÊNCIAS
ANDREOLI, Taís Pasquotto: BASTOS, Livia Tiemi. Gestão da 
qualidade: melhoria contínua e busca pela excelência. Curitiba: 
InterSaberes, 2017.
CARPINETTI, Luiz Cezar Ribeiro. Gestão da qualidade: conceitos e 
técnicas. 3ª ed. São Paulo: Atlas, 2016.
PALADINI, Edson Pacheco. Gestão da qualidade: teoria e prática. 
3ª ed. São Paulo: Atlas, 2012.
Ferramentas da Qualidade
	Compreendendo como funciona a qualidade
	O Noções e conceitos sobre qualidade
	Eras da qualidade
	Contribuição dos gurus da qualidade
	Gestão da qualidade Total (TQM)