ESTRATÉGIA EMPRESARIAL

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<p>1 - Compreensão dos ambientes: macro, meso e micro</p><p>Tópico 01</p><p>Compreensão dos ambientes: macro, meso e micro</p><p>Olá, estudante!</p><p>A definição básica de estratégia diz respeito à ligação da organização ao ambiente em que está inserida, que é externo e está fora de seu controle. Nesse contexto, a empresa procura identificar e operacionalizar estratégias que otimizem os resultados da interação estabelecida. Vem daí a importância de compreender o ambiente empresarial.</p><p>Artigo</p><p>Não precisamos ir muito longe para entender como os aspectos ambientais afetam o ambiente de negócios, afinal, presenciamos as consequências da COVID-19 no nosso dia a dia. O texto, a seguir, faz uma reflexão sobre esse cenário.</p><p>Faça a leitura do artigo 'Transformação Digital nas organizações em tempos de pandemia': disponível no recurso HSM abaixo.</p><p>HSM</p><p>Faça a leitura do artigo abaixo e reflita</p><p>Transformação Digital nas organizações em tempos de pandemia</p><p>Os impactos da Covid-19 vão muito além da crise na saúde. A pandemia vem afetando a sociedade economicamente e representa o maior choque financeiro que o mundo experimentou em décadas.</p><p>De pequenas startups a grandes empresas, todas foram forçadas a se adaptar e evoluir digitalmente para poderem operar com eficácia. As empresas que são capazes de usar a tecnologia a seu favor e repensar seu modelo de negócio por meio da transformação digital estarão bem à frente de seus concorrentes.</p><p>A transformação digital pode ser considerada a mudança dos modelos operacionais de empresas tradicionais (ou analógicas) para o mundo híbrido analógico-digital provocada pelas pessoas, como colaboradores e consumidores, empoderados pelas plataformas digitais.</p><p>**Em um cenário de tantas alterações, o que mudou na maturidade digital das em-presas? A pandemia de fato acelerou os processos de transformação digital? O que esperar para 2021? **</p><p>Essas são algumas das perguntas que o CESAR, centro de inovação, e a revista HSM Management, buscaram responder no relatório Transformação Digital nas Organizações em Tempos de Pandemia.</p><p>O Índice CESAR de Transformação Digital (ICTd) foi criado pela instituição em 2019 e já conta com mais de 2 mil respondentes únicos. Ele mapeia a percepção de gestores de organizações nos mais variados setores da economia, apontando resultados interessantes para avaliar o cenário brasileiro em relação às estratégias digitais.</p><p>Entre junho e outubro de 2020, em uma parceria entre CESAR e HSM Management, foram analisadas 844 respostas de 418 empresas que ajudaram a produzir um retrato de como as corporações nacionais entendem o tema da transformação digital e os impactos da pandemia nesse contexto.</p><p>ALGUNS DADOS RELEVANTES PRESENTES NO RELATÓRIO:</p><p>Mais de 60% dos respondentes são tomadores de decisão, ocupando cargos de diretoria, C-level, gerência ou coordenação.</p><p>**72,79% **dos participantes dizem que, com a pandemia, perceberam diversos pontos de melhoria na estratégia da organização e estão hoje muito mais propensos a investir em inovação, com o objetivo de acelerar a transformação digital em seus negócios.</p><p>Já 71,34% declaram que a pandemia antecipou melhorias de processos e o desenvolvimento de novas soluções digitais que já estão sendo implementadas e trazendo resultados.</p><p>**50,06% **dos participantes relatam que o negócio foi muito impactado pela Covid-19 e estão se reinventando para sobreviver.</p><p>48,12% dos respondentes afirmam que tiveram que lançar às pressas novas soluções digitais que se mostraram frágeis e temporárias, e que incorporá-las de maneira definitiva vai exigir mais investimentos à frente.</p><p>21,95% dizem que as soluções digitais implantadas de forma emergencial durante a pandemia não se mostraram efetivas, e que os processos antigos devem retornar o quanto antes.</p><p>'Conteúdo originalmente publicado na Revista HSM Management Edição 144'.</p><p>HSM, 2021.</p><p>Confira os objetivos da nossa unidade:</p><p>Ao final deste conteúdo, você será capaz de:</p><p>· Conhecer as influências macroambientais: demográficas, econômicas, político-jurídicas, socioculturais e tecnológicas;</p><p>· Entender a competição e análise dos concorrentes e mapear a natureza das forças competitivas na indústria;</p><p>· Identificar a natureza da análise do ambiente interno: contexto, criação de valor e desafios.</p><p>Antes de entendermos melhor o ambiente empresarial, é necessário nos aprofundarmos um pouco mais no conceito de estratégia.</p><p>O termo estratégia tem origem na linguagem militar, fazendo referência, nesse contexto, ao processo de tomada de decisão no que diz respeito ao lugar, ao tempo e às condições para determinada batalha. É uma decisão tomada antes da batalha, mas que influencia o seu andamento. Mais recentemente, utilizado em teorias organizacionais e no discurso gerencial, o termo estratégia tornou-se alvo de variados significados e de modelos diferenciados.</p><p>Alguns autores, reconhecendo a riqueza do termo, justificam a diversidade do significado de estratégia em função da complexidade de como as organizações tratam do tema. Mintzberg (2007) procurou determinar um significado para o termo, relacionando, respectivamente, como: plano, pretexto, padrão, posição e perspectiva.</p><p>Estudo Guiado</p><p>Conheça os 5P's da estratégia lendo o material indicado nas páginas 24 a 29.</p><p>Clique no link e leia o livro</p><p>MINTZBERG, H. et al. Processo da estratégia: conceitos, contextos e casos selecionados. Porto Alegre: Bookman, 2007. p. 24-29.</p><p>As decisões estratégicas devem estar alinhadas com os valores e as expectativas dos stakeholders. Elas também obedecem a uma orientação de longo prazo, influenciam toda a empresa e têm como principal objetivo obter retornos acima da média, por meio de vantagens sobre os concorrentes. Por esse motivo,  trata-se de decisões complexas, exigindo uma abordagem integrada da empresa e do seu entorno.</p><p>É possível identificar, nas empresas e nas suas unidades estratégicas de negócios, divisões da empresa. Assim, há um mercado externo diferenciado para produtos ou serviços, que é diferente para outra unidade estratégica de negócios.</p><p>Vejamos três tipos de estratégias:</p><p>(Clique nas setas para avançar ou voltar no conteúdo.)</p><p>Estratégias em nível corporativo dizem respeito ao propósito e ao alcance total de uma empresa e a como o valor será agregado às diferentes unidades de negócios.</p><p>Estratégias em nível de negócios se referem ao modo como competir de forma bem-sucedida em um mercado específico.</p><p>Estratégias operacionais versam sobre como as unidades estratégicas de negócios que compõem a empresa executam as estratégias em nível corporativo e de negócios em termos de recursos, processos e pessoal.</p><p>·</p><p>·</p><p>O sentido fundamental de uma empresa é, em primeiro lugar, lutar pela sua sobrevivência, para, na sequência,  desenvolver e obter vantagens competitivas sustentáveis que proporcionem desempenho superior e maximizem retornos. As vantagens competitivas sustentáveis são alcançadas quando a empresa implementa estratégias que geram valor que outras empresas concorrentes não conseguem reproduzir, ou seja, muito dispendioso imitá-la.</p><p>Desse modo, podemos afirmar que estratégia de negócios é um conjunto integrado e coordenado de compromissos e ações, cujo objetivo é explorar as competências essenciais da organização e alcançar uma vantagem competitiva (HOSKISSON, et al., 2009, p. 179).</p><p>Compreensão do ambiente</p><p>Como as empresas são sistemas abertos, interagindo no ecossistema, seu desempenho deve ser analisado dentro do contexto global que abrange todas as tendências do ambiente. Assim, análises ambientais baseiam-se em informações que devem ser permanentemente atualizadas, pois são mudanças inesperadas e ininterruptas. Esse processo leva economias a permanecer em constante readaptação no que diz respeito à dinâmica das alterações, tornando a análise ambiental um desafio à estratégia empresarial.</p><p>Para tanto, as empresas devem realizar análises pormenorizadas no seu entorno e, também, manter seus canais de captura de dados permanentemente abertos. Assim, será possível atualizar constantemente a informação, que se desatualiza muito</p><p>aquilo que obtêm pela proposta de valor da empresa é superior àquilo que abdicam, por não aderirem à proposta de valor da concorrência</p><p>Agora que você concluiu esta unidade, vamos testar seu conhecimento? Confira o quiz a seguir e responda-o com atenção.</p><p>image4.png</p><p>image5.png</p><p>image6.jpeg</p><p>image7.jpeg</p><p>image8.jpeg</p><p>image9.jpeg</p><p>image10.jpeg</p><p>image11.jpeg</p><p>image12.jpeg</p><p>image13.jpeg</p><p>image14.jpeg</p><p>image15.jpeg</p><p>image16.png</p><p>image17.png</p><p>image18.png</p><p>image1.png</p><p>image19.png</p><p>image2.png</p><p>image3.png</p><p>rapidamente. Uma análise do ambiente externo permite entender o impacto do contexto global nas capacidades da empresa, nas expectativas e nos propósitos da estratégia, compreendendo três áreas principais: o macroambiente, o setor de atividade, os mercados e a concorrência.</p><p>Figura 1 | O ambiente externo</p><p>O macroambiente</p><p>Confira no vídeo a seguir sobre o macroambiente em empresas.</p><p>Videoaula</p><p>Estudo Guiado</p><p>Aprofunde seu conhecimento sobre o tema lendo o artigo indicado nas páginas 47 a 52.</p><p>Clique no link e leia o livro</p><p>JOHNSON, G. et al. Fundamentos de estratégia. Porto Alegre: Bookman, 2011. p. 47-52.</p><p>Setor de atividade</p><p>Confira no podcast a seguir sobre a análise da estrutura do setor de atividade.</p><p>Podcast</p><p>Mercados e concorrência</p><p>A formulação de estratégias pressupõe, ainda, a análise da concorrência atual e potencial. Tradicionalmente, as empresas, com o objetivo de agregar valor aos seus produtos, concentravam as análises da concorrência naquelas empresas que mais diretamente interferiam nos seus mercados.</p><p>Atualmente, a concorrência deverá ser analisada pela forma como o consumidor agrega valor aos produtos e quais as alternativas ao seu dispor para satisfazer as suas necessidades. O objetivo passou a ser agregar valor ao consumidor. Assim, a análise deixa de ser feita diretamente às empresas atuantes no mesmo setor e passa a ser segmentada pela forma como elas se relacionam com o mercado, oferecendo produtos ou serviços que mais agradem os consumidores (JOHNSON et al., 2011, p. 64).</p><p>Exemplo</p><p>Como exemplo, analisemos o setor de supermercados, que tem vários tipos de varejo: lojas de proximidade, hipermercados, lojas de desconto, entre outras. Todas as empresas do setor utilizam diferentes recursos, capacidades e competem em bases distintas, como localização perto da residência, oferta de variedade de produtos ou venda de produtos mais baratos do mercado. Cada tipo de varejo compõe um grupo estratégico, que é definido como o conjunto de empresas dentro de um setor de atividade com características estratégicas similares, seguindo estratégias parecidas ou competindo em bases semelhantes.</p><p>O estudo do ambiente concorrencial completa a análise do setor de atividade em que a empresa atua e é complementar ao modelo das cinco forças de Porter, pois diagnostica capacidades relativamente iguais entre as empresas de determinado setor. Com a análise da concorrência, a empresa tenta entender quais as competências que mais impulsionam os seus concorrentes, quais os traços mais marcantes da imagem dos concorrentes na mente dos consumidores, quais os tipos de capacidades mais marcantes exibidos pelos concorrentes e de que forma os concorrentes estão superando os requisitos mínimos do negócio (HOSKISSON et al., 2009, p. 141).</p><p>Figura 2 | Componentes da análise da concorrência</p><p>A análise da concorrência informa a organização sobre os objetivos futuros, estratégias atuais, suposições e capacidade de outras organizações que oferecem concorrência direta. Essa análise poderá empregar diferentes técnicas, sempre com o intuito de possibilitar um melhor conhecimento da concorrência, a partir da coleta de dados ou de informações. Os recursos da internet permitem que as organizações e as empresas adquiram uma rápida intuição sobre a concorrência e suas intenções.</p><p>O conceito de grupo estratégico permite entender semelhanças e diferenças de características dos concorrentes. No entanto, o sucesso das empresas está relacionado à criação de valor pelos seus consumidores, identificando necessidades de consumo e se é capaz de satisfazê-las plenamente.</p><p>O entendimento dos mercados é essencial, porém, diante da diversidade de necessidades de consumo, é fundamental identificar similaridades e diferenças entre grupos de consumidores. Em resumo, é necessário definir segmentos de mercado, clientes que têm necessidades semelhantes e que, ao mesmo tempo, sejam diferentes das necessidades dos clientes de outras áreas do mercado.</p><p>Outro aspecto importante da análise de mercado é a identificação dos Fatores Críticos de Sucesso, isto é, o entendimento dos recursos do produto que são particularmente valorizados por um grupo de clientes. Esses são aspectos em que a organização deve se destacar para superar a concorrência.</p><p>Estudo Guiado</p><p>Aprofunde seu conhecimento sobre a compreensão do que os consumidores valorizam lendo o material indicado nas páginas 71 a 73.</p><p>Clique no link e leia o livro</p><p>JOHNSON, G. et al. Fundamentos de estratégia. Porto Alegre: Bookman, 2011. p. 71-73.</p><p>Oportunidades e ameaças</p><p>A identificação de oportunidades e ameaças, resultado de uma análise ambiental, é de grande valia no planejamento de opções estratégicas. A análise ambiental visa, em primeiro lugar,  a compreender o ambiente em que a empresa atua, para, na sequência, identificar as melhores oportunidades que possam ser aproveitadas pela empresa e estruturar a estratégia, de forma a reduzir ameaças identificadas pela análise. Trata-se de aproveitar uma janela de oportunidade (abertura estratégica) do ambiente competitivo que não está sendo aproveitada pelos concorrentes. Exemplos do aproveitamento de janelas de oportunidade são as estratégias do oceano azul, caracterizadas pela criação de grandes espaços livres da concorrência, aproveitando oportunidades ainda não exploradas.</p><p>HSM</p><p>Assista ao vídeo abaixo.</p><p>HSM Experience.</p><p>As oportunidades podem estar presentes, nos setores de atividade em que a empresa atua ou em outro setor que produza artigos substitutivos. Essas oportunidades também podem ser identificadas em diferentes grupos estratégicos, em inovações de produtos, serviços ou em novos segmentos de mercado. Sendo assim, oportunidades podem ser identificadas em qualquer das áreas estudadas pela análise ao ambiente externo.</p><p>A inteligência competitiva, que busca analisar informações, estratégias e capacidades dos concorrentes, é um instrumento fundamental para a identificação de oportunidades e de ameaças. Os procedimentos de inteligência competitiva utilizam informações sobre clientes, concorrentes e fornecedores, possibilitando que a empresa se antecipe às exigências do mercado. Nesses processos, a empresa deverá observar os procedimentos éticos geralmente aceitos ao colher dados de inteligência de seus concorrentes, lembrando que determinadas práticas, como a invasão de propriedade, furto de desenhos ou de documentos, são consideradas contrárias à ética e ilegais.</p><p>Agora que você concluiu esta unidade, vamos testar seu conhecimento? Confira o quiz a seguir e responda-o com atenção.</p><p>2 - Análise e dinâmica da competição</p><p>Tópico 01</p><p>Análise e dinâmica da competição</p><p>Olá, estudante!</p><p>Nesta unidade, abordaremos a forma como as empresas utilizam seus ativos na busca de vantagens que permitam diferenciação em mercados de elevada competitividade, possibilitando sua sobrevivência e  seu desenvolvimento.</p><p>Podcast</p><p>É interessante entendermos que a estratégia é estudada de diversas formas, conforme vários aspectos que influenciam a dinâmica organizacional, como:</p><p>a. o ambiente de competição;</p><p>b. as características do cenário institucional;</p><p>c. os diferenciais internos apresentados pelas empresas e que fazem com que se destaquem.</p><p>Sendo assim, essa última visão da estratégia é a que norteia os conceitos desta unidade.</p><p>Mas antes, reflita:</p><p>Quem não sonhou um dia em assistir à sua ideia de negócio se concretizar? Mas será que todos os sonhos se tornam realidade?</p><p>Confira o estudo de caso no podcast a seguir e dê continuidade ao conteúdo.</p><p>Podcast</p><p>O que teria impossibilitado que o sonho de Carlos e Bruno se transformasse em realidade?</p><p>Ao final deste conteúdo, você será capaz de:</p><p>· Diferenciar os modelos I/O (Modelo de Organização Industrial) e RBV (Visão Baseada em Recursos);</p><p>· Identificar as capacidades e recursos da organização;</p><p>· Aplicar o modelo VRIO: critérios para vantagem competitiva sustentável.</p><p>Bons estudos!</p><p>Capacidades e recursos da organização</p><p>O principal propósito de uma organização é a obtenção de retorno e, para isso, a empresa deverá sobreviver,  desenvolvendo-se de</p><p>modo sustentável. A forma como a empresa utiliza seus recursos e competências para sobreviver e prosperar é designada capacidade estratégica. As capacidades estratégicas que são inerentes à formação da empresa, designadas capacidades iniciais, são fundamentais para que a empresa atenda às exigências necessárias para competir em determinado mercado, sendo formadas por recursos e competências.</p><p>Os recursos disponíveis nas organizações podem ser tangíveis, como máquinas, equipamentos, pessoas e finanças, ou intangíveis, como informação e conhecimento. Em regra, nas empresas, os recursos são classificados nas seguintes categorias (JOHNSON et al., 2011, p. 83):</p><p>*Clique nas abas para visualizar os textos correspondentes.*</p><p>Recurso lista interativa:</p><p>· Recursos físicos</p><p>· Recursos financeiros</p><p>· Recursos humanos</p><p>· Capital intelectual</p><p>Conteúdo</p><p>Recursos físicos:</p><p>Equipamentos, instalações ou capacidade de produção da organização. A constituição de tais recursos, como idade, condição, capacidade e localização de cada um deles, determinará a sua utilidade.</p><p>Voltar para a navegação do recurso lista interativa</p><p>O sucesso empresarial não está relacionado somente à quantidade de cada recurso existente na empresa, mas, também, à forma como são administrados, ao relacionamento entre colaboradores, fornecedores e clientes, e, sobretudo, aos processos de gestão do conhecimento na empresa. Ou seja, os resultados de uma empresa dependem da sua eficiência e eficácia. Eles também estão relacionados às competências empresariais, que são as habilidades e as capacidades por meio das quais os recursos são disponibilizados eficazmente, a partir das atividades e  dos processos de uma organização.</p><p>As capacidades de uma empresa podem ser classificadas de acordo com o tipo de recursos e competências que ela apresenta.</p><p>*Clique nas abas para visualizar os textos correspondentes.*</p><p>Recurso lista interativa:</p><p>· Recursos iniciais</p><p>· Competências iniciais</p><p>· Recursos exclusivos</p><p>Conteúdo</p><p>Recursos iniciais:</p><p>São aqueles exigidos para atender às mais básicas solicitações dos clientes.</p><p>Voltar para a navegação do recurso lista interativa</p><p>Quadro 1 | Capacidades Estratégicas e Vantagem Competitiva.</p><p>Recursos</p><p>Competências</p><p>Capacidades iniciais</p><p>Recursos iniciais (tangíveis e intangíveis)</p><p>Competências iniciais</p><p>Capacidades para vantagens competitivas</p><p>Recursos exclusivos (tangíveis e intangíveis)</p><p>Competências essenciais</p><p>JOHNSON et al., 2011 [Adaptada].</p><p>Conforme podemos observar, o objetivo de qualquer empresa é maximizar o seu retorno, e, para isso, deverá otimizar os recursos e as competências de que dispõe. Assim, a escolha da estratégia correta é o ponto de partida para as empresas obterem retorno acima da média.</p><p>Modelos I/O e RBV com retornos acima da média</p><p>Existem dois modelos indicativos daquilo que a empresa deve fazer para maximizar o retorno:</p><p>· Modelo I/O (Modelo de Organização Industrial).</p><p>· Modelo Baseado em Recursos (RBV – Resource Based View).</p><p>Ambos os modelos estão baseados na análise do ambiente externo e na capacidade estratégica da empresa, porém, eles se diferenciam na forma como hierarquizam esses elementos analíticos.</p><p>Para o Modelo I/O (Modelo de Organização Industrial), o sucesso da implantação de uma estratégia empresarial é consequência das características do ambiente externo. Segundo esse modelo, o ambiente externo exerce influência dominante sobre as ações estratégicas da empresa, que busca retornos acima da média, sobrepondo-se às escolhas que os gerentes fazem no interior das organizações (HOSKISSON et al., 2009).</p><p>O Modelo I/O de retornos superiores parte de uma análise do ambiente para identificação da melhor estratégia, e, na sequência, desenvolver habilidades internas, que sejam utilizadas no processo de implantação da estratégia.</p><p>Suposições básicas do Modelo I/O:</p><p>*Clique nas setas para avançar ou voltar no conteúdo.*</p><p>O ambiente externo impõe pressões e limitações que determinam as estratégias que resultem em retornos acima da média.</p><p>A maioria das empresas que concorre em um setor específico controla recursos relevantes estrategicamente, similares e efetiva estratégias similares com base nesses recursos.</p><p>Os recursos empregados para implementar estratégias são, em grande parte, transferíveis entre as empresas. Em virtude dessa mobilidade, quaisquer diferenças de recursos que possam ocorrer entre as empresas serão de curta duração.</p><p>Os responsáveis pelas decisões organizacionais são racionais e estão comprometidos com uma atuação que preserve os melhores interesses da empresa, conforme demonstrado por seu comportamento orientado à maximização do lucro.</p><p>·</p><p>·</p><p>Figura 1 | Modelo I/O de Retornos Superiores</p><p>Conforme o Modelo I/O, a empresa realiza retornos superiores à média quando implementa a estratégia ditada pelas características dos ambientes exteriores, do setor de atividade e da concorrência. O êxito da estratégia depende, então, da desenvoltura da empresa, em desenvolver habilidades internas necessárias para implantação das estratégias requeridas pelo ambiente exterior.</p><p>O Modelo Baseado em Recursos...</p><p>(RBV) sugere que o desempenho de uma empresa pode ser explicado pela maneira como são geridos e utilizados os seus recursos, definidos como todos os ativos, capacidades, processos organizacionais, atributos, informações e conhecimentos controlados que permitem conceber e adotar as estratégias que melhorem sua eficiência e efetividade.</p><p>A visão baseada em recursos é fundamentada na perspectiva de que o ambiente interno de uma empresa, em termos de recursos e capacidades, é mais crítico para a determinação da estratégia do que o ambiente externo. Em vez de se concentrar na acumulação de recursos necessários para implementar a estratégia ditada por condições e restrições do ambiente externo, a visão baseada em recursos sugere que os recursos únicos de uma empresa fornecem a base para uma estratégia que, por isso, deve ser escolhida de forma a permitir que a empresa explore melhor suas competências essenciais relativas às oportunidades no ambiente externo.</p><p>Figura 2 | Modelo de Retornos Superiores Baseado em Recursos</p><p>Analise uma aplicação do modelo RBV, lendo o artigo "Vantagem competitiva de uma franquia no segmento de chocolates finos: um estudo na perspectiva resource-based view".</p><p>Estudo de caso</p><p>Vantagem competitiva de uma franquia no segmento de chocolates finos: um estudo na perspectiva resource-based view.</p><p>Abrir pdf</p><p>Contrário ao Modelo I/O, que partia de uma análise do ambiente externo para desenvolver capacidades internas, o Modelo RBV, primeiramente, identifica e hierarquiza os recursos internos para, a seguir, determinar a capacidade de a empresa superar seus concorrentes, com base nesses recursos, e, finalmente, identificar setores que possam ser explorados pelos recursos e capacidades da empresa e que possibilitem auferir retornos acima da média (HOSKISSON et al., 2009, p. 17).</p><p>Eficiência de custos</p><p>Confira no podcast a seguir sobre a eficiência de custas nas empresas.</p><p>Podcast</p><p>Mapeamento da natureza das forças competitivas</p><p>A obtenção de retornos acima da média é possível se as capacidades estratégicas viabilizarem a obtenção de vantagens competitivas, sustentadas ao longo do tempo. Isso deve levar os gerentes a examinar cuidadosamente quais atividades de suas empresas são especialmente importantes no estabelecimento de vantagens competitivas e quais as capacidades estratégicas que lhes são inerentes.</p><p>A vantagem competitiva pode ser alcançada com a utilização de recursos únicos, como é o caso de uma localização privilegiada dos campi de uma universidade, junto a estações do metrô, ou com produtos ou serviços patenteados. Esse tipo de vantagem também pode ser alcançado com base em competências exclusivas, como é o caso de um hospital, que conta com um médico altamente especializado em determinada doença. No entanto, devem ser consideradas algumas condicionantes das competências exclusivas, entre elas:</p><p>*Clique nas abas para visualizar os textos correspondentes.*</p><p>Recurso lista interativa:</p><p>·</p><p>Facilidade de transferência</p><p>· Sustentabilidade</p><p>· Rigidez</p><p>Conteúdo</p><p>Facilidade de transferência:</p><p>A raridade de uma vantagem competitiva pode depender de quem apresenta a competência e do quanto é fácil transferi-la.</p><p>Voltar para a navegação do recurso lista interativa</p><p>A identificação de capacidades duráveis, inimitáveis ou difíceis de obter pelos concorrentes é condição necessária à obtenção de vantagens competitivas relacionadas às competências essenciais. Assim, deverão preencher os seguintes requisitos:</p><p>*Clique nas setas para avançar ou voltar no conteúdo.*</p><p>Concernência a uma atividade ou a um processo que sustenta o valor nos recursos de um produto ou serviço tal como é apercebido pelo consumidor.</p><p>Condução a níveis de desempenho significativamente melhores do que aqueles dos concorrentes.</p><p>Dificuldade em imitar, ou, se possível, ser inimitável por parte dos concorrentes. Para isso, as competências devem ser complexas e estar enraizadas na cultura da organização. Além disso, os concorrentes devem considerar penoso detectar as causas e os efeitos que sustentam a vantagem da organização.</p><p>·</p><p>·</p><p>Estudo Guiado</p><p>Leia o material indicado nas páginas 91 a 94 e aprofunde o conhecimento sobre as três principais razões que levam ao aspecto inimitável das estratégias.</p><p>Clique no link e leia o livro</p><p>JOHNSON, G. et al. Fundamentos de estratégia. Porto Alegre: Bookman, 2011, p. 91-94.</p><p>Alcançar uma vantagem competitiva sustentável também significa evitar o risco de substituição, que poderá ocorrer se forem eliminados recursos, como é o caso da substituição da TV analógica pela digital, ou, ainda, na substituição de alguma competência, como no caso da substituição da produção manual pelas impressões 3D.</p><p>A partir de uma visão das organizações baseada em recursos, os gerentes precisam avaliar se suas empresas têm capacidades estratégicas capazes de alcançar e sustentar a vantagem competitiva. Para tanto, precisam pensar em como e para qual propósito suas capacidades estão voltadas.</p><p>a. Valorizáveis pelos compradores.</p><p>b. Raras.</p><p>c. Inimitáveis.</p><p>d. Insubstituíveis.</p><p>Se tais capacidades para vantagem competitiva não existem, então, os gerentes devem analisar se é possível desenvolvê-las (JOHNSON et al., 2011, p. 91).</p><p>A dinâmica das alterações ambientais tem se acentuado após a Terceira Revolução Industrial, quando foram desenvolvidas novas tecnologias de informação e comunicação. Essas tecnologias serviram de base para uma nova fase, que transformará a forma como o ser humano se relaciona, como as empresas produzem e como os consumidores satisfazem suas necessidades.</p><p>Fazem parte dessa nova realidade, designada revolução 4.0: a automação industrial, a computação em nuvem, a internet das coisas e as fábricas inteligentes. Nessas condições, a capacidade das empresas para desenvolver novas competências que melhor se adaptem à dinâmica das alterações ambientais tornou-se um fator crítico para a consolidação das vantagens competitivas.</p><p>Em condições estáveis, uma vantagem competitiva pode ser alcançada pela construção de competências essenciais duráveis ao longo do tempo; já em condições mais dinâmicas do mercado, a vantagem competitiva deve ser desenvolvida aumentando a capacidade de mudar, inovar e aprender, criando capacidades estratégicas dinâmicas.</p><p>HSM</p><p>Aprofunde seu estudo sobre capacidade estratégica, entendendo a relação dos conceitos de Resultados, Competências, Atitudes, Conhecimentos, Comportamentos e Habilidades, acessando o artigo indicado.</p><p>Do Modelo Cha ao Conceito do Cubo de Competências</p><p>OBJETIVOS:</p><p>· Entender a relação dos conceitos de Resultados, Competências, Atitudes, Conhecimentos, Comportamentos e Habilidades.</p><p>· Trabalhar uma modelagem prática que permita direcionar os profissionais a Atitudes de Alta Performance, através do Cubo de Competências, com objetividade e foco.</p><p>· Entender a importância do papel do Comportamento na entrega de resultados e na gestão dos talentos da organização.</p><p>CONCEITO GERAL DE ATITUDE EM PSICOLOGIA SOCIAL</p><p>O Dicionário Técnico de Psicologia1 assim conceitua Atitude no âmbito da Psicologia Social:</p><p>“É um termo que pode ser definido de acordo com vários contextos psicológicos: 1) Predisposição adquirida e relativamente duradoura para responder de um modo coerente a uma dada categoria de objetos, conceitos ou pessoas. Essa predisposição ou tendências inclui componentes manifestos (motores), ideacionais (crenças) e afetivos (emocionais). 2) Estado mental persistente que possibilita ao indivíduo responder prontamente a determinado objeto ou categoria de objetos, não como eles são, mas como o indivíduo pensa que eles são. A atitude não é diretamente observada, mas inferida da coerência dessa resposta. 3) Somatório das relações básicas (positivas e negativas) entre o eu e seus objetos: tolerância-preconceito, simpatia-antipatia, receptividade-repulsa, altruísmo-egoísmo. A atitude representa uma fusão de elementos afetivos e comportamentais que não foram adquiridos formal e conscientemente, mas de um modo incidental, do nosso meio social.”</p><p>Nessa mesma linha, diversas teorias sobre atitudes trazem, em comum, os elementos acima, que podem ser sumarizados na figura a seguir.</p><p>Como estamos interessados na aplicação do conceito de Atitude no âmbito da gestão de competências, analisemos alguns modelos que dizem respeito a essa abordagem.</p><p>ATITUDE NO CHA – COMO ELEMENTOS DA COMPETÊNCIA</p><p>Para Hamel e Prahalad2, competência é a integração e a coordenação de um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que na sua manifestação produzem uma atuação diferenciada”. O conceito de competência vai, portanto, alem do CHA. Envolve, também o conceito de Entrega (manifestação).</p><p>De fato, a literatura sobre gestão e psicologia organizacional faz frequente menção ao Modelo CHA, onde Conhecimentos significam o Saber, Habilidades o Saber Fazer e Atitudes o Querer Fazer.</p><p>Nessa modelagem, Conhecimentos, Habilidades e Atitudes proporcionam a Competência que garante as entregas na qualidade e tempo necessários aos objetivos de uma organização. Fleury & Fleury (2001)3, definem competência como “um saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos e habilidades, que agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo”.</p><p>Explicando os verbos mencionados no conceito, esses autores propõem algumas definições:</p><p>Em publicação da FGV Management4, Carbone e outros autores, baseados no trabalho de Fleury e Fleury (2001) adaptaram os componentes da Competência no seguinte diagrama:</p><p>A análise dos conceitos acima permite algumas conclusões</p><p>**A Atitude não pode prescindir do Conhecimento relativo ao problema ou situação em si, a fim de produzir Competência -**Conhecimento, por si só, não basta, para lidar com uma situação, por exemplo, de trabalho, pois os aspectos afetivos e comportamentais da Atitude influem grandemente no resultado gerado (agregação de valor econômico à organização e social ao indivíduo).</p><p>A dimensão do Saber, como apresentada acima, não implica apenas na apreensão cognitiva das informações concernentes ao problema ou situação com que o indivíduo está lidando. Implica na ação prática que transformará essa apreensão em algum resultado. Por exemplo, ao “saber agir”, a pessoa deve “julgar, escolher e decidir”, que implica em cognição e reação.</p><p>A Atitude não pode prescindir das habilidades (fluência ou maestria) expressos na ação do trabalho - Por exemplo, como “criar sinergia e mobilizar recursos e competências, compreender, trabalhar, transmitir informações, conhecimentos, trabalhar o conhecimento e a experiência,</p><p>A Atitude não pode prescindir das tendências comportamentais que farão um indivíduo reagir, de forma natural, a este ou àquele problema ou situação apresentada. Por exemplo, “ser responsável, assumindo os riscos e consequências de suas ações e sendo por isso reconhecido”. Isso pressupõe que o indivíduo tenderá a assumir mais ou menos riscos a depender de sua inclinação comportamental em relação a outro diante da mesma situação.</p><p>Atitudes, em sua definição genérica, predispõem o indivíduo a estilos comportamentais de distintas naturezas que por sua vez implicam em atitudes de performance diante de uma situação de trabalho.</p><p>Assim, na busca da sinergia entre os conceitos de Atitude no âmbito da Psicologia Social e como gerador de competência no campo pragmático da gestão, construímos uma modelagem que não conflita, mas complementa e combina os principais elementos desses campos, e que pode ser assim expressa, de forma sucinta:</p><p>Conhecimentos, Comportamentos e Habilidades produzem atitudes de desempenho, que evidenciam a competência de um profissional, numa dada atividade, ao gerar resultados para a organização e para ele próprio.</p><p>Desta forma, adaptando a figura de Carbone, chegamos ao seguinte modelo:</p><p>Esses conceitos serão detalhados a seguir.</p><p>A ATITUDE NA VISÃO DA ETALENT</p><p>A Atitude, em nossa modelagem, não é apenas um dos elementos da Competência. É a resultante dela. A Atitude de Performance é o reflexo do somatório dos Conhecimentos, Comportamentos (Estilo Comportamental) e Habilidades. Conhecimentos e Habilidades já são elementos bastante explorados nos processos de gestão. Necessário se faz, então, conceituar Comportamentos. Houaiss define “procedimento de alguém em face de estímulos sociais ou a sentimentos e necessidades íntimos ou uma combinação de ambos”. Isso considera os elementos afetivos e comportamentais de Atitude já discutidos.</p><p>Ora, Comportamento, então, tem a ver com o desejo expresso por um querer, prazer, possuir vontade interna, possuir características para tal. Algo que possa ser previsível. Em nossa terminologia, significa o estilo comportamental que faz um indivíduo considerar algumas atividades prazerosas e energizantes e outras, ao contrário, desgastantes e sugadoras de energia. Exemplo: o quanto de prazer um indivíduo pode ter realizando uma tarefa minuciosa e detalhista por um longo período de tempo e ao mesmo tempo outro indivíduo achar essa mesma tarefa extremamente desagradável.</p><p>A Figura a seguir ilustra o relacionamento entre os elementos Conhecimentos, Comportamento e Habilidades e a Atitude (de alta, média ou baixa performance) e o Resultado produzido (Entrega).</p><p>Se perguntarmos a executivos e empresários o que se deseja das pessoas, nas organizações, a resposta mais clássica será resumida numa palavra: Resultado. Isso é corroborado por nossas pesquisas com mais de 10 mil profissionais. Se resultado é o que as organizações desejam, em um processo de engenharia reversa, perguntamos: Quem são as pessoas que geram resultados? A resposta a que chegamos foi: Pessoas que tenham Atitudes de Alta Performance. É claro que observamos, muitas vezes, Atitudes de Média (AMP) ou Baixa Performance (ABP) como ilustradas na figura, que reduzem os Resultados potenciais e são muitas vezes decorrentes de lacunas de Conhecimentos, Comportamento e Habilidades.</p><p>A partir das necessidades organizacionais, são definidas atividades e metas, para cada uma das funções. Para o pleno exercício da função ou cargo, é necessário o atendimento dos três elementos: Conhecimentos, Comportamentos e Habilidades. Desta forma, o atual ou futuro ocupante da função deve deter os conhecimentos necessários, atender às exigências comportamentais do cargo e possuir níveis adequados de habilidade. Ao trabalhar de maneira sincronizada e sinérgica esses três elementos, com foco na função, o profissional apresentará a Atitude de excelente desempenho.</p><p>O CUBO DE COMPETÊNCIAS</p><p>A partir desses conceitos, idealizamos um modelo em uma visão tridimensional, relacionando esses elementos, tais como requisitados pela empresa, considerando determinada atividade, cargo ou função. Construímos um gráfico de três eixos cujas coordenadas permitem traçar uma figura que denominamos Cubo de Competências. Veja a figura a seguir.</p><p>No primeiro eixo, dimensionamos os Conhecimentos necessários à função, que vão de um nível insuficiente até um patamar suficiente. No segundo eixo, representamos o Comportamento, que vai de inadequado até adequado. No terceiro eixo, representamos a Habilidade, que vai de pouca até muita, para o exercício da função ou atividade.</p><p>Ao se definir para cada função os níveis desejados de Conhecimentos, Comportamentos e Habilidades, podemos observar o Cubo de Competências da função – aquilo que a função vai exigir dos seus ocupantes.</p><p>Cada cargo ou função, portanto, exige um tipo de Comportamento e um conjunto de Conhecimentos aplicados para o seu pleno exercício. Ao se avaliar, tendo como base a função, os níveis de conhecimentos da pessoa, o conjunto das características comportamentais e as habilidades que possui (ver os pontos vermelhos que formam o cubo vermelho) identifica-se o “volume” da pessoa em relação à sua função.</p><p>As diferenças ou lacunas encontradas entre o tamanho do cubo da função com os pontos da pessoa (indicadas pelas setas vermelhas do gráfico) indicam quais conhecimentos, comportamentos e habilidades precisam ser agregados para que o profissional possa atender ao máximo as necessidades da função.</p><p>Como conceito, a função terá sempre a forma de um cubo perfeito, pois indica a simples soma de cada um dos fatores isolados, aos quais foi atribuída a nota 1. Para as pessoas que serão avaliadas, tendo em vista a função, as notas variam em um intervalo de 0 a 1. Logo, se uma pessoa obtém 0 nos três fatores, ela será representada por um simples ponto no centro do cubo. Apresentando desníveis nos três elementos, teremos diversas variações entre linha, triângulo e hexaedros imperfeitos, de diversos tamanhos.</p><p>O entendimento claro das atividades a serem exercidas na função em conjunto com três elementos, possibilita à pessoa demonstrar atitudes de excelente desempenho. Se a organização prover, a essa pessoa, tecnologia, processos, sistemas, recursos materiais e entre outros fatores, de uma boa gestão, fatalmente ela gerará os RESULTADOS desejados por ela. De fato, sozinhos, os Conhecimentos, ou Comportamento ou Habilidades são incapazes de operar a mágica da geração de Resultados.</p><p>Cada vez mais as empresas exigem de seus profissionais, competência, formação acadêmica adequada, flexibilidade, capacidade de adaptação e talento para vencer, mas em geral não dizem quais os comportamentos que esperam dos profissionais que estão contratando. De fato, uma afirmação frequentemente observada é:</p><p>“Contratamos as pessoas por suas habilidades técnicas e demitimos essas mesmas pessoas por suas falhas comportamentais ou por não se adequarem ao cargo ou função para o qual foram contratadas”.</p><p>As empresas esperam que seus profissionais sejam motivados e que tenham competência para conduzir seus objetivos estratégicos, mas quase sempre desconhecem seus talentos e por isso, muitas vezes os alocam em áreas que absolutamente nada tem a ver com suas naturezas.</p><p>Os profissionais por sua vez, nem sempre buscam conhecer seus talentos e acabam por se deixar levar por algo que não os estimulam, e com isso, perdem muitas vezes a oportunidade de se tornarem de fato “Profissionais de Futuro”.</p><p>Ao incluir o Comportamento como um dos protagonistas na geração de Atitudes, nessa modelagem, é dado ao individuo a oportunidade de conhecer suas preferências e consequentemente o direito de escolha. Incluir o desejo e o prazer na execução de uma tarefa possibilita que o profissional possa realizá-lo não somente por obrigação, mas e principalmente, pela realização, pelo bem estar. Quando fazemos algo que não nos dá prazer e satisfação, estamos tendo atitudes contrárias ao que seria adequada aos nossos comportamentos, ao contrário daquelas atividades que nos inspiram, motivam e fazem nos sentir como não tivéssemos trabalhando.</p><p>Assim, quando fazemos algo, podemos ou não possuir as características comportamentais adequadas e que são apropriadamente diagnosticadas pela metodologia DISC. Ao possuir tais características, segundo a proposta de Marston (1928), e também nos estudos e observações da ETALENT, pode-se observar o impacto positivo que a mesma exerce na aquisição de Conhecimentos</p><p>e na potencialização das Habilidades. Ao alinhar então Conhecimentos, Comportamentos e Habilidades de um individuo com um cargo ou função que seja extremamente adequado a ele, pode-se dizer que esta sintonia significa o que no dia a dia expressamos como “a pessoa certa, no lugar certo”.</p><p>O CUBO DE COMPETÊNCIAS DO PROFISSIONAL versus OCUPAÇÃO</p><p>Analisemos as situações possíveis, quando um ou mais elementos do eixo do Cubo do profissional está em nível muito abaixo do requerido para sua função.</p><p>Não apresentam Conhecimentos, Comportamento nem Habilidades para o que estão fazendo</p><p>Nós os denominamos caóticos.</p><p>Olhe um pouco para os lados e procure identificar na sua organização ou na sua “tribo” os caóticos. São aqueles em que a medida dos três elementos, nos eixos do Cubo é praticamente nula, ou seja, não possuem Conhecimentos, ou os tem em um nível muito baixo, apresentam um Comportamento inadequado para a função e não apresentam Habilidades para seu exercício. Mesmo assim eles estão lá, sabe-se lá por que razão...</p><p>Faltam Comportamento e Habilidades. Possuem apenas Conhecimento</p><p>Esses são os teóricos.</p><p>Tente identificar os teóricos. Eles parecem possuir todo o conhecimento do mundo, mas também incapacidade de fazer as coisas acontecerem. São verdadeiras bibliotecas ambulantes. É aquele profissional que fez todos os cursos de vendas e conhece todos os modelos de vendas do mercado, apenas não consegue vender.</p><p>Faltam Conhecimentos e Habilidades. Apresentam Comportamento</p><p>Conhecidos como os enrolões.</p><p>São aqueles profissionais que se adaptam a qualquer situação, pois conseguem atuar em qualquer papel. Ler, para eles, é uma perda de tempo, coisa de “nerd”. O lema deles é “pode mandar, que eu aparo no peito e chuto fácil para o gol”. Se realmente as qualificações técnicas e de habilidade para aquela função se mostrarem necessárias, a máscara cairá.</p><p>Faltam Conhecimentos e Comportamento. Apresentam Habilidades</p><p>São os habilidosos.</p><p>Esse tipo pode desempenhar uma tarefa com muita maestria, mas de modo mecânico, sem pensar no que está fazendo e, se o problema, o ambiente, as circunstâncias ou as exigências mudarem um pouco, já não será capaz de prosseguir na mesma fluência. É o digitador que trabalha muito rápido, mas, perguntado sobre o conceito expresso no texto, não terá a mínima ideia a respeito.</p><p>Faltam Habilidades. Possuem Conhecimentos e Comportamento</p><p>São os inexperientes.</p><p>Falta-lhes a prática, o treinamento para aproveitar o potencial que possuem e exibir as atitudes de alta performance que trarão resultados para as empresas. Se houver dedicação, treinamento e prática constante chegarão ao status de talentosos.</p><p>Falta Comportamento. Apresentam Conhecimentos e Habilidades</p><p>São os forçadores de barra.</p><p>Há anos desempenham bem sua função, baseados na experiência e nos conhecimentos técnicos, mas frequentemente se questionam: “é isso realmente o que eu quero?” ou “não gosto do que faço, mas não me resta alternativa”. Alguns desses profissionais passam anos sem ter clareza da realização que poderiam experimentar, se buscassem uma atividade compatível com seu estilo comportamental.</p><p>O risco desse tipo de situação é não ser sustentável, pois indivíduos que desempenham bem, embora não sejam comportamentalmente adequados a ela, em algum momento podem para de adquirir os conhecimentos necessários e mesmo treinar mais, transformando-se em caóticos ou meramente habilidosos. Quando novas exigências ou demandas surgirem, ele não estará preparado.</p><p>Faltam Conhecimentos. Apresentam Comportamento e Habilidades</p><p>Poderíamos chama-los de despreparados.</p><p>Profissionais assim podem estar abraçando uma nova atividade, um novo projeto ou mesmo um novo campo de trabalho, onde seus conhecimentos são ainda insuficientes. Ou então são profissionais experientes mas que se deparam com novas tecnologias, metodologias, ferramentas e necessitam se atualizar. Dentro de nossa premissa de que “é mais fácil adquirir conhecimento do que mudar comportamentos”, suportada por pesquisas, trata-se de um problema contornável, pois o que não falta, hoje em dia, são cursos e plataformas de acesso ao conhecimento.</p><p>Apresentam Conhecimentos, Comportamentos e Habilidades adequados à Ocupação que exercem</p><p>Temos aqui os talentosos.</p><p>Eles trazem os resultados, por exibirem Altitudes da Alta Performance, e sabem que devem se atualizar sempre, treinar cada vez mais e mergulhar no autoconhecimento para continuar seu processo de desenvolvimento comportamental permanentemente. Portanto, são as “joias da coroa” da organização e devem ser apoiados. Porém, a responsabilidade por sua carreira é exclusivamente deles e eles sabem disso.</p><p>Na tabela abaixo, procuramos sumarizar os tipos e as soluções em cada caso.</p><p>A RELATIVIDADE DOS PESOS DE C1, C2 E H CONFORME A OCUPAÇÃO</p><p>Outro aspecto importante é que os três componentes podem ter pesos iguais ou relativos, a depender da função. Assim, eles podem ter pesos específicos diferentes, de acordo com a situação e do cargo em questão. Vale lembrar que o Comportamento assume, nessa perspectiva, um papel preponderante, porque o "querer fazer" necessita da "aptidão" ou "talento", ou seja, da combinação dos Fatores DISC que proporcionará a natural busca e absorção de Conhecimentos necessários e a "vontade de praticar" que proporcionará a Habilidade necessária.</p><p>Os três componentes da modelagem C1C2H = A precisam ser mensurados de acordo com um padrão referencial para o cargo ou função. Como funciona isso?</p><p>Para o exercício de uma determinada função numa empresa, o indivíduo terá examinado os Conhecimentos, através de uma bateria de testes, exames, provas específicas e principalmente as competências necessárias. Terá também avaliado o nível de Habilidade requerida, através de práticas anteriores (experiência na função e avaliações positivas de antecedentes dessas práticas), horas de treinamento, simulações, estudos de caso e outras técnicas. Para o comportamento, terá sua avaliação de perfil comportamental DISC comparada com o perfil DISC do cargo. A pontuação de um candidato estaria no intervalo de 0 e 1 de adequação para cada um dos elementos. Como medir a adequação total na modelagem C1C2H=A? E como compará-la com outros candidatos? Ilustremos com um exemplo.</p><p>Imaginemos uma situação em que 3 profissionais (A, B e C) se candidatam a uma determinada vaga e tem avaliado seus 3 elementos da modelagem. A empresa estabeleceu os seguintes pesos: Comportamento, 60%; Conhecimentos, 20%; Habilidades, 20%. Isso não significa que os Conhecimentos e Habilidades não sejam importantes, mas a experiência mostra que a adequação do perfil comportamental DISC ao perfil DISC do cargo proporcionará maiores chances de viabilizar a complementação de conhecimentos necessários ao perfeito exercício de cargo. Esta percepção é ratificada pela pesquisa da ETALENT, que no seu resultado concluiu que "é mais fácil adquirir conhecimentos do que mudar comportamentos".</p><p>Realizadas as avaliações, verificaram-se os resultados mostrados na tabela a seguir.</p><p>Embora o Candidato C demonstre mais Conhecimento que os demais, seu nível final de adequação é de 0,73, estando em terceiro lugar. Apesar do nível de Habilidade do Candidato B ser o maior, dentre os três, ele está em segundo lugar.</p><p>Cabe aqui a pergunta: o Comportamento sempre pesará mais numa avaliação final de adequação? Nossas observações indicam que não, isso porque em alguns casos o peso do conhecimento ou mesmo da habilidade pode sobrepor-se aos aspectos comportamentais. Um piloto de corrida que não conheça todos os conceitos acerca do automóvel, e que tenha um comportamento questionável, poderá ter uma habilidade técnica perfeita necessária para ter sucesso nas pistas. Em cargos ou funções em que tenha necessidade de relacionamentos, longa duração na posição, grande níveis de persistência, entre outros, normalmente tem indicado que o aspecto comportamental assume importância fundamental.</p><p>Isso porque, é muito improvável que indivíduos com níveis muito diferentes de Conhecimento sejam cogitados para ficar entre os finalistas</p><p>de um processo seletivo. Além disso, entre candidatos que tivessem níveis parecidos, embora não idênticos, de Conhecimentos e Habilidades, a experiência mostra que contratar o perfil comportamental adequado permite ao individuo potencializar seu talento natural e trazer os resultados, dentro do escopo de sua função, para a empresa.</p><p>RESUMO</p><p>Na modelagem ETALENT:</p><p>Resultados - melhores ou piores - de uma organização são produto de Atitudes - de Alta, Média ou Baixa Performance - de um profissional.</p><p>Os elementos que constituem a Atitude de Alta, Média ou Baixa Performance são os Conhecimentos, Comportamento e Habilidades exibidas por um profissional em relação às exigidas por um cargo ou função específica. C1C2H = A = R.</p><p>Os indivíduos apresentam diferenças, nesses três elementos, em relação à função que exercem. Isso requer diferentes tipos de ação por parte do indivíduo e atenção por parte da empresa.</p><p>O modelo tridimensional do Cubo de Competências permite visualizar o “volume” do profissional em relação ao “volume” de sua função e identificar os gaps nos vários elementos.</p><p>O Comportamento é o elemento que consolida e “dá liga” aos Conhecimentos e Habilidades. Quanto mais se gosta de uma atividade, mais se estuda e pratica, elevando a Atitude e os Resultados.</p><p>No mundo de hoje, Conhecimentos e Habilidades são mais fáceis de trabalhar do que Comportamentos. Por isso, a atenção que se deve dar ao Comportamento na Atração de Talentos.</p><p>DO MODELO Cha ao conceito do Cubo de Competências. HSM Experience, 2020.</p><p>Assim, depois de estudarmos os fundamentos das vantagens competitivas e a forma como as empresas utilizam os recursos e as competências disponíveis para criar e manter vantagens, podemos entender as razões pelas quais o empreendimento de Carlos e Bruno não deu certo.</p><p>Estudo de caso</p><p>Por que o empreendimento de Carlos e Bruno não deu certo?</p><p>Ao lançar no mercado um novo modelo de bike, os recursos e as competências apresentadas por Carlos e Bruno foram necessárias para atender às exigências básicas dos consumidores e sustentar a principal vantagem competitiva, traduzida, neste caso, na inovação. Isso tornou, ainda que momentaneamente, o negócio exitoso.</p><p>Com o decorrer do tempo, o negócio não prosperou, pois Carlos e Bruno não avaliaram se a empresa possuía capacidades estratégicas capazes de sustentar essa vantagem competitiva, que, embora valorizada pelos compradores, não era inimitável.</p><p>Em mercados fortemente competitivos, o sucesso empresarial não depende somente da quantidade de cada recurso existente, pois a manutenção de vantagens competitivas requer que as empresas estejam habilitadas a desenvolver competências essenciais que não possam ser imitadas ou copiadas por outros.</p><p>Agora que você concluiu esta unidade, vamos testar seu conhecimento? Confira o quiz a seguir e responda-o com atenção.</p><p>3 - Diagnóstico para definição do Core Business</p><p>Começar Aula</p><p>Tópico 01</p><p>Diagnóstico para a definição do core business</p><p>Olá, estudante!</p><p>Você já parou pensar que o conceito de valor, para o cliente, está mudando?! Observe o trecho que segue.</p><p>Artigo</p><p>A nova pirâmide de necessidades</p><p>Eric Almquist, membro da famosa consultoria Bain & Company, após quatro anos de estudos, propôs um novo desenho da pirâmide de necessidades humanas, desenvolvida pelo psicólogo Abraham Maslow na década de 1950. Conforme Almquist, atualmente, há 30 necessidades que, se adequadamente supridas, podem levar à criação de valor aos consumidores e, dessa forma, trazem vantagens competitivas para as empresas que os servem.</p><p>Fonte: A nova pirâmide de necessidades (HSM Experience). Disponível em: https://experience.hsm.com.br/posts/a-nova-piramide-de-necessidades?utm_medium=search&utm_term=criar+valor. Acesso em: 27 fev. 2022.</p><p>Qualquer empresa tem, como propósito, agregar valor aos seus clientes, pois somente dessa forma poderá se manter, desenvolver e aumentar o seu valor. Para que isso seja possível, a empresa deve criar e manter valor na proposta que faz a seus clientes. Mas, para o cliente, o que é valor?</p><p>Figura 1 | O que é valor</p><p>Os objetivos, a seguir, ilustram a proposta desta unidade de estudo.</p><p>Ao final deste conteúdo, você será capaz de:</p><p>· Conhecer o mapeamento das competências: de essenciais para core business.</p><p>· Identificar mecanismos para criar e desenvolver competências essenciais e de core business, por meio da análise da cadeia de valor e outsourcing.</p><p>Nesse contexto, analisaremos como os recursos e as competências essenciais de uma empresa podem gerar valor e, com isso, serem obtidas vantagens competitivas, que servirão de base à formulação de estratégias de sucesso.</p><p>A essência do negócio de qualquer empresa (core business) é função da opção estratégica, pois, para se manter e desenvolver sustentavelmente, necessita empregar não somente de recursos exclusivos – aqueles que sustentam decisivamente a vantagem competitiva e que outros não podem imitar ou obter –, mas, também, de competências essenciais, habilidades e capacidades pelas quais os recursos são disponibilizados, por meio das atividades e dos processos de uma empresa.</p><p>As empresas se servem da sua capacidade inicial para satisfazer às necessidades básicas de seus clientes e poderem permanecer no mercado. Ao utilizarem recursos exclusivos e competências essenciais, difíceis de serem obtidos ou imitados pelos seus concorrentes, as empresas buscam obter retornos acima da média.</p><p>Antes de iniciarmos, confira o estudo de caso a seguir.</p><p>Podcast</p><p>Análise interna e criação de valor</p><p>O conceito de valor tem sido amplamente estudado, sobretudo, por acadêmicos da área de marketing, que buscam caracterizar cada abordagem, conforme os clientes agregam valor para si e, consequentemente, para a organização. Leia o artigo "Uma revisão crítica sobre o uso de diferentes conceitos de valor no marketing", dos professores Ségio Mello e André Leão, e aprofunde esse tema tão importante no contexto da estratégia empresarial</p><p>Estudo Guiado</p><p>Uma revisão crítica sobre o uso de diferentes conceitos de valor no marketing.</p><p>DE MELLO, S. C. B.; DE SOUZA LEÃO, A. L. M. Uma Revisão Crítica sobre o obre Uso de Diferentes Conceitos de Valor no Marketing. RAC - Eletrônica, [s. l.], v. 2, n. 1, p. 37–53, 2008.</p><p>Abrir pdf</p><p>A abordagem de valor se fundamenta na racionalidade do processo de aquisição, com base na relação de custo e benefício: a diferença entre os valores que o cliente ganha (benefícios funcionais e subjetivos), comprando e usando um produto, e os custos (dinheiro, esforço, custo físico ou psíquico) para obter esse produto e que se traduz em preferência do cliente pela empresa, que, dessa forma, seguirá valorizada.</p><p>Uma empresa, por meio da análise de sua organização interna, determina aquilo que pode fazer, isto é, as ações permitidas por seus recursos, capacidades e competências essenciais únicos. O principal objetivo da análise dos recursos internos e da avaliação da cadeia de valor consiste em criar uma vantagem competitiva, que conduza a um desempenho superior da empresa.</p><p>Com a liberalização das economias e a facilidade na deslocalização de produções, resultantes do fenômeno da globalização, as vantagens competitivas tradicionais utilizadas pelas empresas, como o custo da mão de obra, o acesso facilitado a recursos financeiros e matérias-primas ou a comercialização em mercados protegidos tendem progressivamente a se extinguir. Isso impacta o potencial das empresas em criarem valor. Mudanças significativas no potencial de criação de valor podem ocorrer na economia global, ao serem utilizados os recursos e capacidades de uma empresa, o que requer, dos gestores, reações rápidas, que acompanhem a dinâmica das alterações ambientais.</p><p>Desse modo, as decisões relativas a recursos, capacidades e competências essenciais são caracterizadas por três condições (HOSKISSON et al., 2009):</p><p>*Clique nas abas para visualizar os textos correspondentes.*</p><p>Recurso lista interativa:</p><p>· Incerteza</p><p>· Complexidade</p><p>· Conflitos intraorganizacionais</p><p>Conteúdo</p><p>Incerteza:</p><p>Relativa às características dos ambientes geral</p><p>e setorial, das ações dos concorrentes e das preferências dos clientes;</p><p>Voltar para a navegação do recurso lista interativa</p><p>Figura 2 | Componentes da análise interna, que conduzem à vantagem competitiva</p><p>É propósito essencial de qualquer empresa entregar valor aos seus clientes, sob a forma de bens ou serviços pelos quais esses estejam dispostos a pagar. A criação de valor ocorre quando a empresa satisfaz às exigências de eficiência operacional de seu ambiente externo, enquanto utiliza simultaneamente suas próprias capacidades, para estabelecer uma posição estratégica viável.</p><p>Competências essenciais</p><p>Empresas que almejem retornos acima da média devem identificar as suas competências essenciais, isto é, atividades que a empresa executa especialmente bem em comparação aos concorrentes e adiciona valor ímpar a seus bens e serviços por um longo período. No entanto, nem todos os recursos e capacidades de uma empresa são competências essenciais, ou seja, bens que possuem valor competitivo e o potencial para servirem de fonte de vantagem competitiva. Assim, é possível afirmar que toda competência essencial é uma capacidade, mas nem toda capacidade é competência essencial. Existem dois critérios para que a empresa identifique e desenvolva competências essenciais:</p><p>1. Pela aplicação do modelo VRIS (valor, raridade, imitabilidade e substituibilidade) - metodologia que analisa recursos e capacidades da empresa, deduzindo que as competências essenciais devem obedecer às seguintes condições:</p><p>· serem valiosas, pois ajudam a empresa a neutralizar ameaças e a explorar oportunidades;</p><p>· serem raras, pois não existem em grande número e empresas;</p><p>· serem difíceis de imitar, pois somente a empresa as possui (marca valiosa ou excelente relacionamento entre funcionários, por exemplo);</p><p>· serem insubstituíveis, pois não existe equivalente estratégico.</p><p>Atenção!</p><p>Recentemente, essa metodologia foi ajustada e passou a ser designada pelo acrônimo VRIO, substituindo a condição de substituibilidade pela de organização.</p><p>Quadro 1 | Combinação de recursos para determinação de vantagens competitivas.</p><p>Recursos VRIO</p><p>Elementos de Competitividade</p><p>Valioso</p><p>Raro</p><p>Difícil de imitar</p><p>Aproveitado pela empresa</p><p>Não</p><p>Não</p><p>Não</p><p>Não</p><p>Desvantagem competitiva</p><p>Retorno abaixo da média</p><p>Sim</p><p>Não</p><p>Não</p><p>Sim/Não</p><p>Paridade competitiva</p><p>Retornos médios</p><p>Sim</p><p>Sim</p><p>Não</p><p>Sim/Não</p><p>Vantagem temporária</p><p>Retornos entre médios e acima da média</p><p>Sim/Não</p><p>Sim/Não</p><p>Sim/Não</p><p>Sim/Não</p><p>Vantagem sustentável</p><p>Retorno acima da média</p><p>Elaboração do autor, 2020.</p><p>2. Outro critério para identificar competências essenciais se baseia na análise da cadeia de valor.</p><p>A cadeia de valor é o modelo normalmente utilizado pela empresa, para entender à estrutura de custos e identificar os diversos meios que poderão ser utilizados para facilitar a implantação de sua estratégia comercial. As empresas também podem utilizar esse modelo para determinar quais competências devem ser mantidas e desenvolvidas (pois são competências essenciais) e quais deverão ser terceirizadas.</p><p>Figura 3 | Cadeia genérica de valor</p><p>No modelo da cadeia genérica de valor, as atividades primárias estão diretamente relacionadas à criação e à comercialização dos produtos e dos serviços. As atividades de suporte ajudam a promover a melhoria da eficiência e da eficácia das atividades primárias. Uma análise das atividades primárias e de suporte permite avaliar o potencial de geração de valor das atividades primárias e de apoio, de forma a relacionar a capacidade estratégica da empresa com a de seus concorrentes, avaliando, dessa forma, as competências essenciais.</p><p>De forma complementar à análise da cadeia genérica de valor, que reflete a participação da empresa na agregação de valor, a rede de valor – conjunto de elos intraorganizacionais e de relacionamentos necessários para criar um produto ou um serviço – possibilita uma visão global do processo de criação de valor. Semelhante às cadeias globais de valor, que permitem uma visão sistêmica do processo de criação de valor de um produto ou de um serviço, as redes de valor possibilitam entender as tarefas que requerem especialização e que contribuem para sustentar a excelência na criação de valor em produtos e serviços.</p><p>Vivemos numa época em que a especialização, fruto das competências, é fator determinante para a obtenção de vantagens competitivas e, por isso, a compra externa de atividades que normalmente eram executadas no interior da empresa se tornou habitual. Distribuição, segurança, serviços de call center ou treinamento são, entre outras, atividades que a empresa opta por "comprar no exterior", ao invés de "internamente". As empresas devem ter uma visão muito nítida acerca de quais atividades desejam empreender, criando ou desenvolvendo competências, e as que não desejam e que, por isso, devam terceirizar.</p><p>Saiba mais</p><p>Aprofunde os conhecimentos sobre o modelo VRIO, no artigo 'VISÃO BASEADA EM RECURSOS: ANÁLISE DOS RECURSOS E CAPACIDADES UTILIZADOS POR DUAS EMPRESAS DO RAMO ALIMENTÍCIO'.</p><p>Disponível no PDF abaixo e no link: https://engemausp.submissao.com.br/17/anais/arquivos/375.pdf</p><p>Abrir pdf</p><p>Terceirização</p><p>Mudanças contínuas nos mercados levam as empresas a procurarem novas formas de satisfazerem seus consumidores, sem perderem as vantagens competitivas que as diferenciam da concorrência e, para isso, necessitam desenvolver ou criar competências. Quando o custo/benefício de desenvolver ou de criar competências internamente não compensa, as empresas podem optar pela terceirização, comprando, de fornecedores externos, atividades capazes de gerar valor superior ao que obteriam internamente.</p><p>A terceirização é aconselhável quando uma determinada atividade da cadeia genérica de valor não é uma competência essencial e poderá ser adquirida com vantagem em fornecedores externos. É fato que manter competências internas não essenciais significa custos extras, mas, também, garante menores riscos e facilidade de reverter a decisão de terceirizar.</p><p>Aprofunde seu conhecimento sobre o tema de terceirização, lendo o artigo "O processo de terceirização de serviços hoteleiros: motivações e fundamentos teóricos", ouvindo, na sequência, o podcast da professora Simone Cardoso.</p><p>Estudo Guiado</p><p>Leia o artigo 'O processo de terceirização de serviços hoteleiros: motivações e fundamentos teóricos'</p><p>SATO, K. H. et al. O processo de terceirização de serviços hoteleiros: motivações e fundamentos teóricos. Revista Brasileira de Pesquisa em Turismo, [s. l.], v. 7, n. 1, p. 129–148, 2013. DOI 10.7784/rbtur.v7i1.572.</p><p>Abrir pdf</p><p>Podcast</p><p>Benchmarking</p><p>A Fundação Nacional da Qualidade (FNQ) define benchmarking como:</p><p>Método para comparar o desempenho de um processo ou produto com o seu similar, que esteja sendo executado de maneira mais eficaz e eficiente, dentro ou fora da organização, visando entender as razões do desempenho superior, adaptar à realidade da empresa e implementar melhorias significativas.</p><p>Saiba mais</p><p>Aprofunde o conhecimento sobre benchmarking, consultando o e-book publicado pela Fundação Nacional da Qualidade, “Benchmarking”.</p><p>Disponível em: https://fnq.org.br/comunidade/e-book-14-benchmarking/</p><p>A capacidade estratégica das empresas deve ser avaliada em termos relativos, pois diz respeito à capacidade de atender e superar o desempenho dos concorrentes. Uma análise de benchmarking permite comparar as capacidades estratégicas de uma empresa com outras concorrentes, utilizando, dentre outras, as seguintes abordagens genéricas (JOHNSON, et al., 2011):</p><p>*Clique nas abas para visualizar os textos correspondentes.*</p><p>Recurso lista interativa:</p><p>· Benchmarking histórico</p><p>· Benchmarking setorial</p><p>· Benchmarking best-in-class</p><p>Conteúdo</p><p>Benchmarking histórico:</p><p>Compara desempenho atual com o de anos anteriores.</p><p>Voltar para a navegação do recurso lista interativa</p><p>O benchmarking permite obter referenciais comparativos pertinentes, que avaliem a competitividade da empresa nas diferentes perspectivas do negócio, pelo entendimento da evolução da empresa ou pela comparação entre os processos empresariais</p><p>às melhores práticas do mercado. Dessa forma, o benchmarking possibilita identificar competências essenciais, permitindo que a empresa elabore programas de desenvolvimento ou, no caso de recrutamento, identifique o perfil mais adequado, para seus colaboradores.</p><p>SWOT</p><p>Peça fundamental de um diagnóstico situacional, a análise às forças, fraquezas, oportunidades e ameaças (SWOT – Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats), tudo isso permite identificar os principais elementos do ambiente de negócios e da capacidade estratégica de uma organização, com maior probabilidade de causar impacto no desenvolvimento estratégico.</p><p>Estudo Guiado</p><p>Consulte um exemplo de uma análise SWOT, lendo desde o final da página 102 até 104, do livro 'Fundamentos de Estratégia'.</p><p>Clique no link e leia o livro</p><p>JOHNSON, G.; SCHOLES, K.; WHITTINGTON, R. Fundamentos de Estratégia. [Minha Biblioteca].</p><p>A análise de SWOT realiza uma comparação das forças, fraquezas, oportunidades e ameaças entre a empresa e suas concorrentes. Nesse sentido, a empresa estará melhor preparada para enfrentar eventuais ameaças ou para aproveitar novas oportunidades. Ao utilizar uma análise de SWOT para estudos relacionados a futuras opções estratégicas, é importante considerar o dinamismo e a radicalização das mudanças ambientais, que podem inviabilizar uma análise anteriormente efetuada.</p><p>Ao identificar as capacidades estratégicas necessárias para proteger a empresa de ameaças, aproveitar oportunidades e a fortalecer suas operações, pode ajudar na identificação de estratégias e na capacidade que a empresa tem para enfrentar essas opções estratégicas. No entanto, as conclusões de um SWOT são normalmente demasiadamente genéricas para justificarem a criação ou desenvolvimento de capacidades estratégicas. Por isso, a identificação de capacidades estratégicas pode até amparar-se num SWOT, mas precisa obedecer a pesquisas mais aprofundadas (JOHNSON, et al., 2011).</p><p>HSM</p><p>Leia a opinião de Michael Porter, 'o pai da estratégia moderna', sobre criação de valor e estratégia na ocasião da HSM ExpoManagement 2009.</p><p>Michael Porter</p><p>Seja único- Querer ser o melhor é um erro, assim como colocar metas de crescimento em primeiro plano</p><p>Um dos palestrantes mais esperados da ExpoManagement, Michael Porter deu início a sua apresentação falando da experiência de fazer parte do evento: “Este é um dos encontros mais interessantes do mundo na área de gestão”. O autor do clássico Vantagem Competitiva das Nações (ed. Campus/Elsevier) e professor da Harvard Business School veio ao Brasil para nos recordar os fundamentos da estratégia, por ele difundidos desde os anos 1980, no atual contexto de competição.</p><p>O “pai da estratégia moderna” salientou que o pior erro que uma empresa pode cometer é competir dentro das mesmas dimensões de seus rivais, almejando ser a melhor. “Você deve lutar para ser o único. Declarar que quer ser o melhor é uma maneira muito arriscada de esboçar a estratégia”, alertou, referindo-se às declarações de missão. O risco reside no fato de ser o cliente soberano ao decidir quem é o melhor. “Então, é um objetivo falso, que o leva a tentar fazer demais.”</p><p>A chave é decidir a quem você vai entregar seu valor único. Dessa maneira, não se permite que o mercado conduza a empresa. A estratégia, portanto, define uma abordagem diferenciadora para competir, bem como as vantagens competitivas únicas nas quais ela será baseada.</p><p>Um exemplo de entrega de valor único é o da Ikea, rede sueca de lojas de móveis. Ao entregar seus produtos em caixas para que o cliente os transporte e os monte por sua conta, conquista uma fatia de mercado que busca design e qualidade relativamente melhores, mas que não pode pagar por uma mobília superior. Ao mesmo tempo, a empresa tem economia de custos. “Eu odeio a Ikea”, confessou Porter, “mas minha filha, que está na universidade, a ama.”</p><p>O ponto de partida para desenvolver uma estratégia é definir os objetivos financeiros, tendo em mente que o propósito maior da organização é criar valor econômico (veja “Cuidado com as metas de crescimento!”, abaixo). É preciso ter cuidado para não cair na armadilha de confundir desempenho econômico com valor para os acionistas. “O valor para o acionista é o resultado, e não a meta”, distinguiu o palestrante. “Muitas empresas, porém, olham para o preço da ação para saber se estão bem ou mal.” Como as ações são negociadas rapidamente e detidas por gestores de capital, os interesses dos acionistas e da empresa não são os mesmos. “O que me assusta é que isso está destruindo o próprio capitalismo. Isso significa que não se pode tentar agradar ao atual acionista.”</p><p>Crescendo estrategicamente</p><p>“É ilusão pensar que crescer em segmentos novos e não atendidos é lucrativo”, disse Porter. Segundo ele, para crescer de maneira estratégica, as empresas devem:</p><p>• Fortalecer características únicas, introduzindo novas tecnologias, recursos, produtos ou serviços que potencializem atividades da cadeia de valor.</p><p>• Aprofundar a posição estratégica (em vez de ampliá-la) em relação aos clientes existentes.</p><p>• Expandir geograficamente com o mesmo posicionamento, colocando, sem demora, as companhias adquiridas na direção estratégica da organização. (A globalização facilita a estratégia, porque a empresa pode atender a uma necessidade específica em regiões diversas do mundo.)</p><p>• Ampliar o mercado em que a empresa é única, expandindo o conjunto de necessidades dos clientes aos quais pode atender de modo único.</p><p>Para que o líder consiga sucesso nessa empreitada, um aviso de Porter: “A estratégia não é um processo democrático. Não se trata de fazer todo mundo feliz, de incorporar as ideias de todos. O CEO tem de fazer uma escolha clara e não pode tolerar pessoas que atrapalhem essa direção”.</p><p>“Estratégia é a decisão deliberada de não atender às necessidades de alguns”</p><p>Cuidado com as metas de crescimento!</p><p>Segundo Michael Porter, o propósito fundamental da empresa é criar valor econômico. Quando o rendimento é maior do que o custo de capital, cria-se valor. No entanto, muitas empresas confundem essa meta com a de crescimento, que deve ser a segunda. Metas de crescimento podem destruir a estratégia. “Nenhuma empresa quebra por ser lucrativa demais, e sim por querer crescer demais”, preveniu o professor.</p><p>“Se não há eficiência operacional, a estratégia não importa”</p><p>Equívocos comuns entre os emergentes</p><p>Tendo atuado em muitas economias emergentes, Porter identificou algumas situações frequentes. Observe:</p><p>Muita preocupação com:</p><p>· preço</p><p>· participação de mercado</p><p>· produto</p><p>· exportar o mesmo produto doméstico</p><p>Em vez de:</p><p>· Valor</p><p>· posição única</p><p>· experiência do cliente</p><p>· fazer sob medida para outros mercados</p><p>Porter sobre o Brasil</p><p>“Há muito otimismo em relação ao Brasil e sinto uma energia boa no ar. O País está avançando, é empolgante. Existem enormes oportunidades de negócios por aqui e muitos gestores ótimos. É preciso, porém, maturidade estratégica.”</p><p>“As ações brasileiras estão lá em cima. Acho que isso não significa que vocês tenham melhorado tanto em tão pouco tempo.”</p><p>Na visão de Michael Porter, as preocupações com questões sociais serão determinantes para as empresas no período pós-crise. No entanto, poucas integraram a questão social na estratégia, de modo a reforçar vantagens competitivas.</p><p>“Uma empresa saudável depende de uma sociedade saudável”, disse o professor. Portanto, as empresas devem trabalhar com as comunidades; elas têm de assumir a liderança. Cabe aos ativistas, agentes de serviços sociais e governos apoiá-las. “Chegou a hora de adotar uma estratégia econômica racional e estancar o custo insustentável das abordagens ultrapassadas.”</p><p>HSM ExpoManagement 2009</p><p>Fica evidente que as empresas utilizam as suas vantagens competitivas para gerarem valor que oferecem aos seus clientes, na forma de proposta de valor.</p><p>Figura 4 | O valor para o cliente</p><p>Para isso, realizam atividades que executam especialmente bem, em comparação aos concorrentes, e adicionam valor ímpar a seus bens e serviços, por um longo período. Os clientes agregam valor quando</p>