Gestão por Competências

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<p>GESTÃO DE PESSOAS</p><p>AULA 3 –</p><p>GESTÃO POR</p><p>COMPETÊNCIAS</p><p>Prezado (a) aluno (a),</p><p>Nesta aula, vamos explorar o tema da Gestão por Competência, destacando</p><p>a importância do desenvolvimento de competências como um fator crucial para o</p><p>sucesso profissional. Com base em estudos e práticas contemporâneas, iremos</p><p>discutir estratégias e abordagens que podem ser aplicadas no ambiente de trabalho</p><p>para aprimorar tanto as competências individuais como as coletivas.</p><p>Ao longo deste material pedagógico, você terá acesso a aspectos relevantes</p><p>sobre autodesenvolvimento, interação social, engajamento, cooperação e</p><p>habilidades de questionamento. Além disso, apresentaremos ferramentas práticas</p><p>que podem ser utilizadas para promover a aprendizagem contínua e o crescimento</p><p>profissional.</p><p>Vamos explorar como a Gestão por Competência pode contribuir para o</p><p>sucesso no mercado de trabalho atual, onde a capacidade de adaptação e</p><p>aprimoramento contínuo são fundamentais para se destacar e progredir em sua</p><p>carreira.</p><p>Bons estudos!</p><p>3 GESTÃO POR COMPETÊNCIA</p><p>A construção de uma organização voltada para a aprendizagem envolve uma</p><p>reavaliação dos conceitos convencionais associados à avaliação, coordenação e</p><p>regulamentação das pessoas e de suas interações dentro da empresa. Uma mudança</p><p>de grande relevância é claramente identificada na progressiva renúncia à utilização</p><p>das descrições de cargos tradicionais como alicerces para a estruturação dos</p><p>subsistemas de Recursos Humanos.</p><p>Nas últimas décadas, houve transformações significativas no modo como as</p><p>descrições de cargos são concebidas e utilizadas nas organizações. Historicamente,</p><p>as descrições de cargos eram criadas para delimitar de forma precisa as tarefas e</p><p>responsabilidades inerentes a cada posição na hierarquia da empresa. Essa</p><p>abordagem, embora tenha fornecido clareza nas atribuições, frequentemente resultou</p><p>em uma atuação restrita dos colaboradores, centrada em cumprir apenas as</p><p>atividades delineadas.</p><p>Conforme descrito por autores como Bitencour (2005) e Mascarenhas (2004),</p><p>nas décadas de 1980, essas descrições limitavam e restringiam as atividades a serem</p><p>executadas pelos indivíduos. No cenário atual, surge uma crescente preocupação</p><p>com as expectativas de desempenho desses cargos, incluindo não apenas as</p><p>atividades essenciais, mas principalmente as perspectivas em relação à contribuição</p><p>proativa dos indivíduos para o desenvolvimento da organização. Esse foco se deve</p><p>ao fato de que, em uma organização orientada para a aprendizagem, os indivíduos</p><p>são estimulados a agregar valor à organização, indo além de suas responsabilidades</p><p>imediatas. Esse valor acrescido deve ser devidamente avaliado para fins de gestão</p><p>de pessoas.</p><p>Assim, como indicado por Dutra (2001), nos dias atuais, observa-se a</p><p>coexistência das estruturas burocráticas tradicionais das empresas com novos</p><p>parâmetros de gestão de pessoas. Muitas organizações avaliam agora seus membros</p><p>com base em critérios relacionados à eficácia de sua contribuição para o êxito</p><p>organizacional. Um exemplo notável dessas abordagens inovadoras é quando um</p><p>líder concede um aumento salarial a um colaborador que consistentemente agrega</p><p>valor à melhoria dos processos operacionais de seu setor.</p><p>No entanto, muitos sistemas de gestão de pessoas ainda se baseiam em</p><p>critérios tradicionais, como sistemas de remuneração vinculados a faixas salariais</p><p>associadas a cargos, que nem sempre refletem as contribuições efetivas dos</p><p>indivíduos. Isso faz com que muitos gestores tenham dificuldade em administrar seus</p><p>subordinados de forma coerente dentro da estrutura formal de suas organizações e</p><p>nos limites dos subsistemas de RH existentes.</p><p>Ao reconhecermos a importância do alinhamento e desenvolvimento de</p><p>competências para a competitividade de uma organização, torna-se necessário criar</p><p>um sistema integrado e coerente de gestão de pessoas que promova a interação entre</p><p>as pessoas e o intercâmbio de diferentes tipos de conhecimento, como tecnologia,</p><p>produção e gerenciamento, estimulando a aprendizagem em todos os níveis da</p><p>organização. Esse sistema deve articular diversos subsistemas de RH, indo além dos</p><p>processos tradicionais de treinamento e desenvolvimento.</p><p>Na prática, o desenvolvimento de competências organizacionais implica</p><p>recrutar e selecionar indivíduos com competências individuais específicas, além de</p><p>remunerar para promover atitudes e comportamentos alinhados com a visão</p><p>estratégica da organização. O subsistema de movimentação de pessoas deve ser</p><p>configurado e gerenciado para atender às necessidades relacionadas à construção</p><p>de competências organizacionais, e a avaliação de desempenho deve ser vista como</p><p>um instrumento de desenvolvimento capaz de integrar os interesses da organização</p><p>e dos indivíduos.</p><p>Neste momento, é possível introduzir o conceito de gestão de pessoas por</p><p>competências. Trata-se de uma abordagem alternativa à análise e gestão da atuação,</p><p>dos relacionamentos e da contribuição dos indivíduos para a organização, com base</p><p>no conceito de competência. Uma mudança abrangente nos parâmetros dos</p><p>processos de gestão de pessoas permitiria decisões mais coerentes com as</p><p>demandas de uma organização em aprendizagem. Por exemplo, a gestão de pessoas</p><p>por competências possibilita decisões de remuneração e promoção que valorizam as</p><p>contribuições efetivas dos indivíduos que mobilizam suas habilidades, reforçando seu</p><p>nível de comprometimento com a aprendizagem.</p><p>Neste momento, podemos sugerir que a gestão de pessoas por competências</p><p>é uma abordagem capaz de associar as competências individuais às competências</p><p>organizacionais, sendo, nesse sentido, uma estratégia importante para o</p><p>desenvolvimento e o alinhamento das competências. De fato, a gestão das</p><p>competências e a gestão por competências são propostas interdependentes, que</p><p>podem ser consideradas um conjunto de princípios capaz de articular a gestão de</p><p>pessoas à gestão estratégica nas organizações (MASCARENHAS, 2008).</p><p>Em termos gerais, os sistemas de gestão de pessoas por competências elevam</p><p>o desenvolvimento de competências à condição de preocupação fundamental da</p><p>função de gestão de pessoas. Isso ocorre por meio da articulação essencial entre</p><p>competências organizacionais (básicas, seletivas, essenciais e funcionais) e</p><p>competências individuais. De fato, esse é o princípio unificador da gestão de</p><p>competências.</p><p>Portanto, construir um sistema de gestão por competências requer,</p><p>inicialmente, a identificação das competências organizacionais mais relevantes para</p><p>a empresa, para então derivar as competências funcionais e as competências</p><p>individuais exigidas de seus membros (DUTRA, 2004; WOOD JR. E PICARELLI</p><p>FILHO, 2004). Ao final desse esforço, teríamos definido os parâmetros de um sistema</p><p>de gestão de pessoas que destaca a integração entre a visão estratégica da</p><p>organização, suas competências organizacionais importantes, as competências</p><p>individuais necessárias e a gestão dessas competências. Existem várias propostas de</p><p>gestão por competências.</p><p>As proposições apresentadas por Dutra (2001) destacam a importância da</p><p>atitude como um componente intrínseco ao conceito de competência individual. Não</p><p>apenas as reservas de habilidades e conhecimentos são relevantes, mas também a</p><p>maneira como essas reservas são aplicadas em prol da organização, o que é</p><p>considerado essencial na gestão de pessoas. Além das competências técnicas e</p><p>conhecimentos de um indivíduo, é incorporado o valor efetivo que ele traz para a</p><p>organização. O conceito de "valor entregue" refere-se à maneira como os indivíduos</p><p>utilizam suas habilidades e conhecimentos no contexto diário da organização, a fim</p><p>de gerar benefícios tangíveis para o coletivo.</p><p>De acordo com Dutra (2004, p. 46), o conceito de competência</p><p>possibilita a</p><p>definição do que é esperado de um indivíduo de acordo com a estratégia</p><p>organizacional e as competências institucionais. Enquanto o conceito de</p><p>complexidade permite uma especificação e mensuração mais precisa da contribuição</p><p>do indivíduo para a organização. Ao delinear os conceitos de complexidade e</p><p>competência, torna-se viável estabelecer diferentes níveis de complexidade na</p><p>entrega para cada competência.</p><p>Um exemplo prático e ilustrativo de competência que pode ser estabelecida é</p><p>a "Habilidade de Orientação Estratégica" em uma empresa educacional que oferece</p><p>cursos a distância focados na preparação das pessoas para lidarem com questões</p><p>emocionais no trabalho. Imagine uma situação em que a empresa educacional está</p><p>buscando expandir seu alcance e impacto no mercado. Para isso, é essencial que</p><p>seus colaboradores desenvolvam a competência de "Orientação Estratégica". Nesse</p><p>contexto, essa competência se traduz em:</p><p>Análise do Mercado e Tendências: Os colaboradores precisam ser capazes</p><p>de analisar o mercado de cursos a distância e as tendências em educação emocional</p><p>no ambiente de trabalho. Eles devem estar atentos às demandas e às mudanças no</p><p>comportamento do público-alvo, bem como às inovações em métodos de ensino e</p><p>conteúdo.</p><p>Alinhamento com Objetivos Estratégicos: É fundamental que os</p><p>colaboradores compreendam os objetivos estratégicos da empresa, como aumentar</p><p>a participação no mercado ou melhorar a satisfação dos clientes. Eles devem ser</p><p>capazes de alinhar suas atividades diárias com esses objetivos, tomando decisões</p><p>que contribuam para a realização das metas estratégicas.</p><p>Tomada de Decisão Baseada em Dados: A competência em orientação</p><p>estratégica também envolve a capacidade de tomar decisões embasadas em dados</p><p>e informações relevantes. Por exemplo, os colaboradores podem analisar os</p><p>resultados de cursos anteriores, feedback dos alunos e pesquisas de mercado para</p><p>tomar decisões informadas sobre o desenvolvimento de novos cursos ou</p><p>aprimoramento dos existentes.</p><p>Colaboração e Comunicação Estratégica: Para implementar com sucesso</p><p>as estratégias definidas, os colaboradores precisam colaborar eficazmente e</p><p>comunicar suas iniciativas de forma estratégica. Isso pode incluir parcerias com</p><p>especialistas em saúde mental, divulgação de novos cursos de forma atraente e</p><p>estratégica para o público-alvo e a criação de parcerias estratégicas com outras</p><p>organizações relevantes.</p><p>Avaliação e Aprendizado Contínuo: Por fim, a competência de orientação</p><p>estratégica envolve a capacidade de avaliar constantemente o progresso em relação</p><p>aos objetivos estratégicos e ajustar as estratégias conforme necessário. Isso significa</p><p>aprender com sucessos e fracassos, adaptando-se às mudanças do mercado e</p><p>buscando constantemente melhorias.</p><p>Desenvolver a competência de orientação estratégica em uma empresa</p><p>educacional como essa é essencial para sua capacidade de crescer, inovar e fornecer</p><p>soluções relevantes para um público que enfrenta desafios emocionais no ambiente</p><p>de trabalho. Isso não apenas beneficia a organização, mas também contribui para o</p><p>crescimento e o desenvolvimento profissional de seus colaboradores.</p><p>Para essa competência, é possível estabelecer níveis crescentes de</p><p>complexidade em relação à sua aplicação, conforme ilustrado no Quadro 1.</p><p>Quadro 1 - Níveis de complexidade para a competência “orientação</p><p>estratégica”</p><p>Nível Atribuições e responsabilidade</p><p>5 A. Corresponsável pelo estabelecimento da visão estratégica, missão e</p><p>valores corporativos para a organização.</p><p>B. Define, em colegiado, estratégias de longo prazo para a organização</p><p>como um todo, trabalhando intensamente na análise de cenários incertos.</p><p>C. Avalia tendências do ambiente e responde pela identificação de</p><p>oportunidades para o negócio.</p><p>D. Estabelece resultados esperados e avalia o grau de sucesso global da</p><p>organização.</p><p>4 A. Participa do estabelecimento da visão estratégica, missão e valores</p><p>corporativos para a organização.</p><p>B. Participa do estabelecimento dos objetivos estratégicos de longo prazo</p><p>para a organização.</p><p>C. Responde pelo estabelecimento de metas e objetivos das áreas sob sua</p><p>responsabilidade que contribuam para a obtenção dos resultados</p><p>estratégicos da empresa.</p><p>3 A. Participa do estabelecimento de metas e objetivos para sua área,</p><p>atentando para a coerência com os objetivos da unidade e da empresa.</p><p>2 A. Participa do estabelecimento de metas e objetivos para sua área.</p><p>B. Fornece informações relevantes de sua área que contribuam para a</p><p>construção de cenários e a definição das estratégias de sua unidade.</p><p>C. Estimula a disseminação, em sua área, dos valores, metas e objetivos</p><p>definidos corporativamente, assegurando que estejam explicitadas as</p><p>expectativas da organização perante os colaboradores.</p><p>D. Compatibiliza as ações de sua área com as estratégias, políticas e</p><p>objetivos definidos pela unidade e pela empresa.</p><p>1 A. Orienta equipes em atividades operacionais na busca dos objetivos e</p><p>metas organizacionais, identificando prioridades e direcionando as</p><p>alternativas para atingir resultados em sua área de atuação.</p><p>Fonte: Adaptado de Mascarenhas, 2008.</p><p>Podemos afirmar que a gestão de pessoas por competências pretende</p><p>incorporar de maneira sistemática as habilidades individuais aos critérios de avaliação</p><p>e regulamentação para a gestão de pessoas. A adoção desse modelo de gestão tem</p><p>várias consequências e pode servir como referência ampla para o planejamento de</p><p>diferentes subsistemas de recursos humanos. Ao adotar a gestão por competências,</p><p>é possível reorganizar a função de gestão de pessoas e estabelecer um sistema</p><p>integrado com base em novos critérios para avaliação, comparação e</p><p>acompanhamento dos indivíduos nas organizações. Os conceitos de "competência" e</p><p>"complexidade" podem ser utilizados como critérios unificadores nos diversos</p><p>subsistemas de gestão de pessoas.</p><p>De acordo Dutra é possível correlacionar o desenvolvimento das pessoas com</p><p>a remuneração, por exemplo:</p><p>O fato de, ao lidar com maior complexidade, a pessoa agregar valor à</p><p>empresa, negócio ou meio, aumenta seu valor. Essa valorização tem alta</p><p>correlação com padrões remuneratórios. Infere-se, portanto, que, ao se</p><p>desenvolver, a pessoa vale mais para a organização e para o mercado de</p><p>trabalho. (...). Em síntese, a mesma fita métrica que se usa para mensurar o</p><p>desenvolvimento das pessoas pode ser utilizada para medir padrões</p><p>remuneratórios. Desta forma há́ um único referencial que integra a gestão de</p><p>pessoas. (...). Esta mesma fita métrica poderá́ ser empregada em processos</p><p>de escolha de pessoas de dentro ou de fora da organização [processos de</p><p>recruta- mento e seleção], nas avaliações e nas definições de carreira. Com</p><p>o mesmo referencial, pode-se simultaneamente integrar a gestão de pessoas</p><p>em si e com as estratégias empresariais (Dutra, 2004, p. 43).</p><p>Um sistema integrado de gestão por competências é mais adequado do que</p><p>abordagens tradicionais de gestão de pessoas em contextos organizacionais que</p><p>enfatizam o desenvolvimento e a aprendizagem.</p><p>3.1 Desenvolvimento de competências</p><p>De acordo com uma abordagem processual da gestão estratégica, a evolução</p><p>das competências em uma empresa está relacionada à evolução de suas estratégias.</p><p>As organizações realizam o planejamento estratégico, estabelecendo visões e metas</p><p>de médio e longo prazo. As estratégias são definidas com base em estudos que</p><p>identificam as competências organizacionais seletivas, bem como os mercados nos</p><p>quais essas competências podem ser exploradas para gerar níveis superiores de</p><p>rentabilidade. No entanto, em mercados dinâmicos, os recursos estratégicos e</p><p>competências organizacionais que proporcionam vantagem competitiva a uma</p><p>empresa podem mudar.</p><p>A gestão de competências é um referencial que busca alinhar as competências</p><p>individuais e as competências organizacionais</p><p>(funcionais, básicas, seletivas,</p><p>essenciais) às estratégias. Nesse contexto, é importante destacar uma dimensão</p><p>dinâmica desse alinhamento, o que nos convida a discutir mais detalhadamente o</p><p>desenvolvimento de competências.</p><p>Para sustentar a vantagem competitiva, essas ideias sugerem a necessidade</p><p>de construir um sistema organizacional que facilite a aprendizagem e a mudança,</p><p>dependendo de um padrão consistente de ações gerenciais ao longo do tempo.</p><p>Destaca-se a importância de pensar as visões gerenciais, as rotinas e os processos</p><p>em termos de promoção da aprendizagem organizacional, permitindo a contínua</p><p>construção de competências e recursos estratégicos. Esse sistema possibilitaria o</p><p>desenvolvimento integrado de competências em diversos níveis. Construir ou</p><p>reconfigurar competências organizacionais implica no desenvolvimento de</p><p>competências individuais e funcionais, uma vez que esses níveis estão intimamente</p><p>associados.</p><p>Uma competência organizacional pode ser formada progressivamente à</p><p>medida que as pessoas mobilizam suas capacidades em interdependência com outros</p><p>recursos, interagem de forma criativa, compartilham conhecimentos para resolver</p><p>problemas e aproveitar oportunidades. Ao articular a tecnologia às suas capacidades,</p><p>formulam propostas criativas, experimentam soluções, repensam rotinas e sistemas</p><p>de gerenciamento, questionam valores e procedimentos culturais, reconstruindo</p><p>coletivamente as competências organizacionais. Em muitas organizações, esses</p><p>processos são denominados desenvolvimento de competências.</p><p>A aprendizagem por meio das interações sociais pode ocorrer de forma mais</p><p>formalizada, por meio de processos estruturados e controlados pelas organizações</p><p>(parcerias estratégicas, programas de desenvolvimento, universidade corporativa), e</p><p>de forma menos formalizada, por meio de iniciativas informais e eventos cotidianos,</p><p>muitas vezes imprevisíveis (aprendizagem no local de trabalho, equipes autônomas,</p><p>comunidades de prática, coaching). Entre os desafios práticos, a aprendizagem</p><p>organizacional envolve não apenas o desenvolvimento de competências individuais,</p><p>mas também a viabilização de novas rotinas ou padrões de desempenho</p><p>organizacional.</p><p>Segundo Mascarenhas (2008), a evolução do estoque de recursos e</p><p>competências em uma organização em aprendizagem é essencial para manter sua</p><p>vantagem competitiva. As estratégias são definidas com base nas competências, e a</p><p>implementação da estratégia gera novas configurações de recursos e competências,</p><p>o que influencia a evolução das estratégias. As setas grandes indicam uma relação</p><p>de influência de mão dupla, na qual as competências individuais estão envolvidas na</p><p>construção de competências funcionais e organizacionais, enquanto estas são</p><p>definidas em termos das estratégias empresariais.</p><p>Nessa perspectiva, as novas competências organizacionais estão</p><p>frequentemente associadas a novas estratégias, sejam elas emergentes ou</p><p>deliberadas, ou à redefinição de estratégias antigas. Portanto, uma organização em</p><p>aprendizagem deve estar atenta à importante relação entre os conceitos de</p><p>competência organizacional e funcional.</p><p>Muitas vezes, competências funcionais se tornam organizacionais à medida</p><p>que são reconhecidas pelos clientes e gestores como geradoras significativas de</p><p>valor. Quando o potencial de valor de uma competência funcional é considerado</p><p>significativo, ela pode ser associada às visões estratégicas da empresa e se tornar</p><p>uma competência organizacional seletiva. Isso ocorre com muitas empresas que</p><p>adotam estratégias emergentes à medida que a contribuição de determinadas</p><p>unidades de negócio ou macroprocessos é considerada relevante para a posição da</p><p>organização no mercado.</p><p>Podemos ilustrar essas inter-relações entre competências individuais,</p><p>competências organizacionais e estratégias. Por exemplo, uma grande empresa de</p><p>serviços de RH que busca diversificação desenvolveu internamente um projeto de</p><p>informatização de seus processos de gestão de pessoas. Através desse projeto</p><p>inovador, diversos processos internos que antes eram realizados de forma manual e</p><p>intensiva em papéis, como solicitações de férias, avaliação de desempenho e</p><p>treinamentos técnicos, passaram a ser realizados por meio de uma intranet, sem a</p><p>necessidade de intervenção do departamento de RH.</p><p>O sucesso desse projeto foi tão significativo que a empresa reconheceu seu</p><p>potencial no mercado e o adotou como uma estratégia corporativa, aproveitando a</p><p>tendência crescente das intranets nas grandes empresas. As competências</p><p>individuais e funcionais das áreas de RH e TI, que foram integradas e desenvolvidas</p><p>durante a implementação desse projeto, puderam então ser utilizadas para a criação</p><p>de uma nova unidade de negócios, explorando o mercado emergente de serviços de</p><p>gestão de pessoas informatizados.</p><p>A decisão de estruturar essa nova unidade de negócios decorreu da</p><p>emergência de uma competência organizacional capaz de sustentar uma posição</p><p>inovadora no mercado. Isso implica também o desenvolvimento de competências</p><p>individuais e funcionais adicionais, o que requer a implementação de políticas e</p><p>sistemas de gestão de pessoas coerentes. De fato, é comum nas empresas que as</p><p>competências organizacionais essenciais ou seletivas sejam inicialmente</p><p>competências funcionais.</p><p>O desenvolvimento de competências requer a implementação de sistemas e</p><p>estratégias abrangentes e integradas de gestão de pessoas. Neste momento, vamos</p><p>enfatizar o que tradicionalmente se refere ao subsistema de desenvolvimento de</p><p>pessoas, que coordena processos interativos e relacionais, mais ou menos</p><p>formalizados, para a construção de competências.</p><p>Entre as iniciativas mais formalizadas, destacam-se os programas de</p><p>treinamento e desenvolvimento, alinhados às estratégias organizacionais, como os</p><p>promovidos por universidades corporativas. Esses programas permitem que a</p><p>organização comunique aos indivíduos suas expectativas em relação às</p><p>competências necessárias. Por serem estruturados pela organização, esses</p><p>processos possibilitam a sistematização do conhecimento relevante (tácito e explícito)</p><p>para a construção de competências, alinhando-o às intenções estratégicas e</p><p>permitindo o acompanhamento do progresso das pessoas. Isso requer a definição e</p><p>aplicação de indicadores para avaliar o impacto dos programas de desenvolvimento.</p><p>No entanto, as implicações desses programas têm gerado debates.</p><p>Figura 1 - Estratégias e competências</p><p>Fonte: Mascarenhas, 2008.</p><p>De acordo com Mueller (1996), o desenvolvimento de competências depende</p><p>da integração dos indivíduos nas rotinas organizacionais e experiências de trabalho.</p><p>Retirá-los desse contexto limita o impacto desses processos, pois não promove a</p><p>mudança de comportamentos, na prática. Iniciativas formais podem facilitar a</p><p>formação de competências valiosas, mas não devem substituir as práticas do trabalho.</p><p>Por outro lado, o afastamento temporário do contexto de trabalho permite a reflexão</p><p>crítica e a construção de novos conhecimentos. É necessário combinar iniciativas</p><p>formais e oportunidades de aprendizagem no contexto do trabalho para desenvolver</p><p>competências de forma eficaz. O envolvimento nas rotinas organizacionais é</p><p>fundamental, enquanto momentos de distanciamento favorecem a análise crítica e a</p><p>aprendizagem de circuito duplo.</p><p>A interação, cooperação, disseminação do conhecimento e experimentação no</p><p>contexto de trabalho são cruciais para o desenvolvimento de competências. Para isso,</p><p>um sistema abrangente de desenvolvimento de competências deve combinar práticas</p><p>formalizadas coordenadas pelo setor de Recursos Humanos, com estímulo à</p><p>aprendizagem informal coordenada pelos líderes de equipe e dependente da</p><p>integração dos indivíduos em seus contextos de trabalho (BITENCOURT, 2005)</p><p>Uma estratégia viável é promover a aprendizagem informal no</p><p>contexto de</p><p>trabalho como parte das iniciativas formais de desenvolvimento. Isso pode gerar</p><p>padrões de desempenho organizacional únicos e difíceis de imitar. Os programas</p><p>formais devem enfatizar valores como autodesenvolvimento, interação social,</p><p>engajamento, cooperação e questionamento, alinhando os indivíduos às intenções</p><p>estratégicas e disseminando conhecimentos básicos e específicos da organização.</p><p>No caso do desenvolvimento de lideranças, é importante focar em</p><p>competências gerenciais que promovam a aprendizagem individual e organizacional,</p><p>como a conversão de conhecimentos na equipe, a mediação de conflitos, a concepção</p><p>e implementação de projetos e a comunicação. Ao articular processos formais de</p><p>desenvolvimento com os processos relacionais e cotidianos de trabalho, é possível</p><p>construir competências ao aplicar, no dia a dia, os novos conhecimentos construídos</p><p>pelas equipes.</p><p>Desenvolver competências requer a promoção e integração de práticas que</p><p>apoiem os processos de aprendizagem individuais e em grupo. Entre essas práticas,</p><p>destaca-se a avaliação de competências, o coaching e o mentoring, e a</p><p>implementação de universidades corporativas. Essa última concepção pode ser</p><p>comparada às noções tradicionais da área de treinamento de pessoas</p><p>(BITENCOURT, 2004).</p><p>REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS</p><p>BITENCOURT, C. A gestão de competências gerenciais e a contribuição da</p><p>aprendizagem organizacional. Revista de Administração de Empresas, v. 44, n. 1,</p><p>p. 58-69, 2004.</p><p>BITENCOURT, C. C. Gestão de competências e aprendizagem nas organizações.</p><p>São Leopoldo: Unisinos, 2005.</p><p>DUTRA, J. Competências – Conceitos e instrumentos para a gestão de pessoas</p><p>na empresa moderna. São Paulo: Atlas. 2004</p><p>DUTRA, J. Gestão por competências. São Paulo: Gente, 2001.</p><p>MASCARENHAS, André́. Ofenhejm. Gestão estratégica de pessoas: evolução,</p><p>teoria e critica. São Paulo: Cengage Learning, 2008.</p><p>MUELLER, F. Human resources as strategic assets: An evolutionary resource-</p><p>based theory. Journal of Management Studies, v. 33. 1996.</p><p>WOOD JR., T.; PICARELLI FILHO, V. Remuneração e carreira por habilidades e</p><p>por competências: preparando a organização para a era das empresas de</p><p>conhecimento intensivo. São Paulo: Atlas, 2004.</p>