Gestão de Talentos, Recrutamento e Seleção - Aula 4

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GESTÃO DE TALENTOS, RECRUTAMENTO E SELEÇÃO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Olá! 
A busca pelo desenvolvimento de uma organização geralmente está 
relacionada à sua capacidade de conhecer o segmento, o mercado em que 
atua e os diversos cenários possíveis, o que exige aprendizado constante e, 
portanto, capacidade de gestão de conhecimentos e competências dos seus 
funcionários. 
O Brasil seguiu algumas tendências teóricas em aprendizagem 
organizacional, tentando ampliar os conceitos de aprendizagem, focando 
mais na importância da natureza processual e dinâmica da aprendizagem que 
deve estar presente na prática de gestão organizacional. Portanto, além da 
capacidade de mapear, codificar e transformar o conhecimento dos 
colaboradores, é necessário promover a sua partilha específica para 
enriquecê-los através de trocas e relações diárias que visam melhorar as 
competências desejadas e necessárias para garantir a eficácia 
organizacional. 
Nesta aula você lerá sobre aprendizagem organizacional e descobrirá 
o que os principais estudos desenvolvidos no Brasil têm a dizer sobre o 
assunto. Você também aprenderá o que é gestão da informação e quais são 
suas possibilidades no nível individual e coletivo das organizações. 
 
Bons estudos! 
 
AULA 4 – 
DESENVOLVIMENTO 
ORGANIZACIONAL 
 
 
 
4. APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL NO BRASIL 
Atualmente, pensar no desenvolvimento da organização exige perceber o 
quanto é importante contribuir com os aspectos pedagógicos dos colaboradores da 
organização, seja para completar competências existentes, seja para adquirir novos 
conhecimentos e desenvolver as competências necessárias para se manter 
competitivo no seu segmento de mercado. Assmann (2004, p. 19) enfatiza que 
vivemos numa sociedade de aprendizagem onde “[...] toda a sociedade deve entrar 
num estado de aprendizagem e transformar-se numa vasta rede de ecologias 
cognitivas?”. Esta expressão surgiu a partir do desenvolvimento da chamada 
sociedade da informação, que significa a difusão das tecnologias digitais de 
informação e comunicação (TDICs) e o crescimento da sociedade da informação. A 
força motriz por detrás deste movimento foi a globalização na década de 1990, que 
teve um impacto definitivo na forma como as organizações (e as pessoas) operam, 
comunicam e negociam, e onde concentram os seus objetivos e estratégias. 
Já em 1990, Peter M. Senge enfatizou em A Quinta Disciplina que é necessário 
"[...] acabar com a ilusão de que o mundo consiste em forças separadas que não estão 
conectadas entre si. O autor enfatizou que, segundo ele, as organizações devem 
adaptar-se à situação que se iniciou, o que exige mais dinamismo, flexibilidade e 
adaptabilidade, diz, é o que as organizações aprendem: 
[...] Organizações onde as pessoas continuam a aumentar a sua capacidade 
de criar os resultados que realmente desejam, onde são encorajadas formas 
de pensar novas e inclusivas, onde é dada liberdade ao esforço coletivo e 
onde as pessoas estão constantemente a aprender a aprender juntas 
(SENGE, 2002, p. 37). 
Essas ideias estão contidas em diversos documentos de organismos 
multilaterais como a Organização das Nações Unidas (ONU), a Organização das 
Nações Unidas para a Educação, a Ciência e a Cultura (UNESCO), a Comissão 
Econômica para a América Latina e o Caribe (CEPAL) e a Organização Econômica. 
Cooperação e desenvolvimento. (OCDE) etc. - que influenciou diretamente o Brasil 
nas esferas econômica e educacional nas décadas de 1990 e 2000, enfatizando a 
importância de aprender, “aprender a aprender” e principalmente “para a vida”. 
Atualmente, Ball (2020) referiu-se à urgência da educação no ambiente organizacional 
com o termo Educação Global S.A., que expressa a atualidade da aprendizagem nas 
novas redes políticas da sociedade e seu protagonista dentro da lógica neoliberal. 
 
 
No entanto, a aprendizagem organizacional difere do conceito de “organizações 
que aprendem” de Senge (2002), que segundo Antonello e Godoy (2011) é entendido 
como um dos muitos aspectos da aprendizagem organizacional na perspectiva da 
gestão e liderança, especialmente a chamada conexão com o pensamento sistêmico. 
Deve-se enfatizar que a aprendizagem organizacional tem sido estudada nas últimas 
décadas sob diferentes perspectivas da psicologia, antropologia, sociologia, política e 
gestão, o que levou a uma cadeia de teorias relacionadas à aprendizagem, à gestão 
do conhecimento e ao desenvolvimento organizacional. 
No Brasil, os estudos organizacionais utilizaram teorias internacionais 
relacionadas aos seus potenciais áreas de cobertura e isso é destacado por 
Takahashi e Fischer (2009, documento online): 
No Brasil, o aprendizado da pesquisa de campo estava geralmente associado 
a temas relacionados, como estratégia, cultura organizacional, qualidade 
total, recursos humanos e, muitas vezes, habilidades. Exemplos de estudos 
nacionais incluem Fleury e Oliveira Jr. (2001), Loiola e Bastos (2003), Fischer 
e Silva (2004), Fleury e Fleury (2004), Ruas e Antonello (2003), Bitencourt 
(2001), Antonello (2005) e Ruas (2005). 
Os trabalhos recentes de Antonello e Godoy (2011) e o estudo de Bispo (2013) 
sobre investigação baseada na prática (PBE) são adicionados a essa lista. Portanto, 
apresentamos detalhadamente os argumentos desses autores para fornecer um 
panorama da aprendizagem organizacional no Brasil. 
Ruas, Antonello e Boff (2005, documento online) analisam o surgimento do 
conceito de competências e sua adoção gerencial no Brasil a partir das mudanças 
vivenciadas no contexto nacional, enfatizando que “[...] o conceito de competência 
está definitivamente relacionado à crescente instabilidade da atividade econômica, da 
relação entre as empresas e os seus mercados e com baixa previsibilidade e 
estreitamento de estratégias de adaptação junto dos clientes" partilha os seus 
objetivos estratégicos a todos os níveis de gestão: 
[...] de uma organização do trabalho mais estável e previsível para uma 
organização bastante diferenciada e fluida, onde os processos preditivos se 
concentram mais no que o trabalho (seu resultado) deve se tornar, e não em 
como fazê-lo (processo) (RUAS; ANTONELLO; BOFF, 2005, documento 
online). 
Vemos aqui um dos aspectos mais importantes da aprendizagem 
organizacional, que tem como foco a gestão da capacidade, sua natureza processual, 
 
 
onde “[...] a essência do trabalho deve ser gerenciar muitos casos além da capacidade 
de execução, pode identificar e escolher o que fazer para que você possa se adaptar 
à situação específica (adaptada) que você enfrenta” (RUAS; ANTONELLO; BOFF, 
2005, documento online). Orientações para que os colaboradores aprimorem suas 
habilidades analíticas e gerenciais foram aplicadas no desenvolvimento de gestores e 
equipes de autogestão. 
Bispo (2013, documento online) acrescenta, analisando a forma de aprender 
em uma organização, que “[...] o cotidiano nas organizações de trabalho consiste na 
negociação de pessoas e grupos na criação de conhecimento, o que inclui também o 
significado de aprendizado, criação de conhecimento, palavras, ações, situações e 
objetos materiais". Dessa forma, a aprendizagem é dinâmica, contextual, utilizando a 
interação entre as pessoas e o ambiente organizacional, o que se reflete em suas 
práticas. Nesse sentido, o papel fundamental de conectar as políticas e práticas das 
pessoas. Bishop (2013) utiliza a autora Silvia em sua discussão sobre a pesquisa de 
al Gherardi (2007), que dá uma contribuição importante para o aprendizado que uma 
organização precisa para compreender a prática e seu impacto: 
✓ grupo de ação; 
✓ quanto tempo leva; 
✓ reconhecimento social; 
✓ modo de vida. 
As práticas organizacionais voltadas ao aprendizado dos colaboradores 
incluem, assim, atividades desenvolvidas por um grupo ou equipe quepossuem certa 
unidade e reconhecimento desse grupo ao longo do tempo e que geralmente afetam 
a mudança ou manutenção da forma de fazer as coisas no ambiente de negócios. 
Como acrescenta Bispo (2013, documento online): “A prática é algo que confere 
identidade a um grupo organizado em torno dela, que se aprende através da interação 
dos atores sociais e dos elementos humanos e não-humanos, e é fruto do silêncio e 
da estética. A dimensão da sua interação". Portanto, as práticas organizacionais são 
cruciais para o funcionamento dos processos da empresa, porque existem em todas 
as áreas, pelo que devem ser uma prioridade na gestão de recursos humanos que 
procura desenvolver os conhecimentos e competências dos seus colaboradores. 
Compreender que a aprendizagem organizacional é um problema dinâmico e 
ambiental (político, econômico, social e cultural) que afeta as ações tanto das 
 
 
empresas como dos indivíduos. 
A essa compreensão do processo de aprendizagem organizacional e da 
natureza do ambiente pode-se somar a ideia de rede (LATOUR, 2005), que consiste 
em elementos humanos e não humanos em seus diversos contextos possíveis. Latour 
(2005, p. 129), ao discutir a teoria do ator-rede, argumentou que: 
[...] Uma rede não significa nada na forma de pontos interligados, como linhas 
telefônicas, rodovias ou uma “rede” de esgotos. Nada mais é do que um 
indicador da qualidade de um texto sobre os temas relevantes. Isto é 
característico da neutralidade, ou seja, da capacidade de cada ator forçar 
outros a tomar ações inesperadas. Um bom texto evoca redes de atores 
quando permite ao autor identificar um conjunto de relações definidas como 
tantas traduções. 
Portanto, os líderes organizacionais devem compreender que o resultado dos 
seus sistemas de gestão de desempenho depende necessariamente de vários atores 
da rede de significado da organização, onde cada elemento provoca mudanças e é 
simultaneamente moldado pelo ambiente e pelas suas relações. Esses atores moldam 
o ambiente interno e externo, local e global e seus possíveis cenários. Esta 
compreensão é essencial para implementar melhores princípios e práticas de gestão 
de recursos humanos, incluindo o desenvolvimento profissional e organizacional. 
4.1 Aprendizagem organizacional: as principais características 
A aprendizagem organizacional, considerada essencial para as organizações 
atuais, pode ser vista sob diversas perspectivas teóricas. Aqui a decompomos para 
fins didáticos, agrupando a análise de Easterby-Smith, Burgoyne e Araujo (2001) em 
duas correntes principais, uma técnica e outra social. 
Sua visão técnica enfatiza o bom uso das múltiplas informações existentes e 
transformá-las em informações direcionadas às estratégias organizacionais. A esse 
respeito, Huber (1991, p. 89) comenta que “[...] uma unidade aprende quando, por 
meio do processamento de informações, sua gama de possíveis mudanças 
comportamentais [...] uma organização aprende quando uma de suas unidades 
adquire informações, isso é considerado para a organização potencialmente útil. 
Ao referir-se a perspectiva social da aprendizagem organizacional, Easterby- 
Smith, Burgoyne e Araujo (2001, p. 4) comentam que: 
[...] concentra-se em como as pessoas se sentem em relação à sua 
experiência de trabalho. Estas experiências podem vir de fontes explícitas, 
 
 
como dados financeiros, ou de fontes tácitas, como o “instinto” de um artesão 
experiente ou a intuição de um estrategista experiente. Nessa perspectiva, a 
aprendizagem surge da interação social, geralmente no próprio local de 
trabalho. 
Esta visão sociológica da produção e aprendizagem do conhecimento orienta 
as organizações a implementarem políticas e práticas de GRH que tenham como foco 
a gestão eficaz das competências dos colaboradores, o que significa a aquisição de 
novas competências e conhecimentos de forma processual, integrada e 
interdependente entre as pessoas, os seus gestores, e líderes, incluindo aspectos 
racionais e emocionais, incluindo. 
Os pesquisadores brasileiros Antonello e Godoy (2011) encontraram diversas 
alternativas teóricas reformuladas nas últimas décadas. Eles comentam sobre isso: 
Acreditamos que ao desenvolver teorias e adotar uma perspectiva adequada 
às diferentes representações do tema, é possível identificar quatro 
características da AO que devem ser elaboradas, acrescentadas e/ou 
preservadas para a compreensão do fenômeno e delinear o conceito de CV 
para apoiar sua pesquisa empírica (ANTONELLO; GODOY, 2011, p. 43). 
As características citadas pelas autoras são estas (ANTONELLO; GODOY, 
2011): 
✓ nível de aprendizagem; 
✓ neutralidade do objetivo; 
✓ o conceito de mudança; 
✓ natureza processual da aprendizagem. 
Ao se referir ao nível de aprendizagem, deve-se entender que a aprendizagem 
organizacional é sempre potencializada a partir do relacionamento entre o indivíduo e 
os grupos participantes da organização. Assim, “[...] levanta a possibilidade de tratar 
a aprendizagem explicitamente como um fenômeno interpessoal” (ANTONELLO; 
GODOY, 2011, p. 44). Assim, a aprendizagem individual dos funcionários e a 
aprendizagem organizacional estão sempre relacionadas às relações humanas, 
influenciam-se mutuamente e mudam conforme aprática (formal e cotidiana), que se 
manifestam como efeitos recursivos dessa aprendizagem. 
 Outra característica citada pelos autores, a neutralidade objetiva, sugere que a 
aprendizagem organizacional costuma estar diretamente relacionada aos resultados 
de desempenho organizacional (positivos ou não), o que neste caso pode deixá-la 
com uma boa ou má impressão. Isso acontece em todos os níveis: individual, grupal 
 
 
ou organizacional. Segundo os autores, é melhor falar em neutralidade objetiva, para 
que o processo de aprendizagem da organização não se torne trivial, ignorando 
diferentes contextos, atores e possíveis resultados durante a implementação deste 
processo (ANTONELLO; GODOY, 2011). 
O conceito de mudança geralmente está diretamente relacionado às práticas 
orientadas para a aprendizagem no ambiente organizacional; entretanto, como 
sublinham Antonello e Godoy (2011, p. 44), isso também deve ser cuidadosamente 
considerado porque “[...] nem toda aprendizagem se manifesta como mudança 
comportamental”. Assim, muitas vezes os colaboradores aprendem a adquirir ou 
atualizar competências, mas isso nem sempre se concretiza na prática e é um 
catalisador de mudança se não for implementado. 
A característica mais poderosa da aprendizagem organizacional que merece 
maior atenção dos líderes organizacionais é a sua natureza processual. Antonello e 
Godoy (2011, p. 45) alertam que “[...] a aprendizagem é muitas vezes uma caixa preta 
quando a atenção está focada em insumos do processo, condições (facilitadores e 
barreiras) ou resultados (produtos)”. Neste caso, as organizações devem afastar-se 
de pontos de vista que limitam a aprendizagem e compreender que a sua natureza 
pedagógica é visível em todas as fases do processo e é diretamente influenciada pelas 
partes envolvidas (professores e formandos), pelos recursos existentes e disponíveis 
e pelo ensino. /o clima de aprendizagem é causado pelas práticas de aprendizagem 
da organização em relação às relações interpessoais entre os participantes, entre 
muitos outros fatores. 
Uma característica fundamental da aprendizagem processual é geralmente a 
avaliação formativa contínua, que ocorre em todas as fases do processo, e não 
apenas no final. Se essa característica de ensino e aprendizagem for levada para o 
ambiente organizacional, fica claro que a avaliação de desempenho do colaborador 
ocorreu apenas ao final do processo, que se baseia na análise dos resultados 
alcançados. Seria muito melhor se houvesse lugar para aprendizagem e avaliação 
contínua e sistemática no processo de criação de atribuições e tarefas. 
Assim, ao combinar os quatro elementosanalisados, poderíamos alcançar uma 
conceituação mais abrangente de aprendizagem organizacional: 
Um processo pelo qual os participantes refletem sobre as suas práticas para 
compreender as conexões entre aspectos definidores, atividades e 
resultados. Este processo pode ser pessoal ou social, mas somente quando 
 
 
é pessoal é que o termo aprendizagem organizacional é usado 
(ANTONELLO; GODOY, 2011, p. 45). 
Na aprendizagem organizacional, as pessoas aprendem sobre as práticas 
organizacionais mudando a si mesmas, a organização e as práticas aplicadas. 
Algumas organizações têm investido em processos mais estruturados para gerir o 
conhecimento dos seus colaboradores e para produzir, transformar e partilhar esse 
conhecimento e competências para benefício de todos, acelerando o desenvolvimento 
organizacional. 
4.2 Gestão de informações individuais e coletivas 
Devido às mudanças no mercado global decorrentes da globalização na 
década de 1990, organizações ao redor do mundo passaram a cuidar de forma mais 
eficaz da informação e de sua gestão para se manterem competitivas. 
Sobre esse aspecto, Zimmer e Leis (2011, p.161) comentam: 
O termo gestão do conhecimento nasceu na década de 1990 como uma 
proposta de agregar valor ao conhecimento e facilitar a comunicação dentro 
e entre as organizações. Quando utilizada corretamente, a gestão da 
informação é considerada um importante método de gestão para manter a 
competitividade de uma organização. 
Entendemos que uma organização não pode projetar melhores resultados 
apenas a partir das informações que seus colaboradores ou stakeholder produzem no 
seu dia a dia, nem apenas a partir das informações que necessariamente devem ser 
transformadas em informação. Nesse sentido, a principal característica do 
conhecimento é que ele pode ser aplicado para atender aos requisitos de uma 
determinada organização. 
Zimmer e Leis (2011) apontam que existem muitas referências teóricas que 
focam no estudo da gestão do conhecimento; contudo, com base em Nonaka e 
Takeushi (1997), sugerem que existem duas correntes opostas e complementares no 
Ocidente, a racionalista e a empirista: 
Para os racionalistas, o verdadeiro conhecimento não é o produto da 
experiência sensorial, mas de um processo mental ideal, onde a matemática 
e a lógica são os verdadeiros modelos de conhecimento, onde as verdades 
necessárias são obtidas através da intuição e do raciocínio. Mas, por outro 
lado, os empiristas argumentaram que não existe conhecimento de causas a 
efeitos e a única fonte de conhecimento é a experiência sensorial, o seu 
modelo é a ciência natural onde a observação e a experiência são muito 
importantes para a investigação (ANTONELLO; GODOY, 2011, p. 162). 
 
 
Desta forma, entendemos que o conhecimento convida a múltiplas 
interpretações, que vão desde as oposições binárias entre razão e emoção, até 
questões mais avançadas e o aspecto pragmático da sua aplicação, e até abordagens 
mais filosóficas, antropológicas e sociológicas. Embora Zimmer e Leis (2011), que 
possuem menos tradições teóricas no estudo da gestão do conhecimento 
organizacional, apontem que no Oriente, especialmente no Japão, existe uma 
compreensão mais abrangente do conhecimento com três pilares: 
✓ unidade do homem e da natureza; 
✓ unidade de corpo e mente; 
✓ unidade de si e do outro. 
Se analisarmos os dados conforme oaprendizado da organização previamente 
estudada, seu procedimento e a participação de seus participantes nas interações e 
relacionamentos existentes, então responderíamos de alguma forma a essa 
abordagem oriental, certo? 
Definindo gestão do conhecimento, Boff e Antonello (2011, p. 184) concluem: 
“Na literatura, a gestão do conhecimento (GC) é frequentemente usada para 
descrever atividades relacionadas à identificação, codificação, medição, 
armazenamento e comunicação de todos os tipos de informações. “Diz tanto ao 
conhecimento individual adquirido pelo trabalhador através da aprendizagem informal, 
como resultado da aprendizagem informal e da formação formal, conduz ao 
conhecimento que é criado coletivamente mediante intervenções e práticas 
pedagógicas proporcionadas pelas organizações. 
Para entender melhor como funciona a gestão do conhecimento, podemos 
utilizar os conceitos de conhecimento tácito e conhecimento explícito propostos por 
Nonaka e Takeuchi (1997). Segundo os autores, o conhecimento tácito é o que vem 
das nossas experiências, da nossa visão de mundo, das nossas experiências, do que 
vivenciamos e, em última análise, formamos; nos negócios, poderíamos entendê-la 
como uma competência relacionada às nossas funções e tarefas. O conhecimento 
tácito é o conhecimento óbvio que normalmente é comunicado às pessoas com quem 
trabalhamos, como formação e qualificações nas organizações. Segundo Nonaka e 
Takeuchi (1997), o desafio mais importante da gestão do conhecimento é transformar 
o conhecimento tácito em conhecimento explícito. Esta relação entre informações 
tácitas e explícitas normalmente envolve quatro possibilidades. 
 
 
Dessa forma, a socialização seria o compartilhamento e a criação de 
conhecimento tácito entre os colaboradores, o que pode acontecer por meio da 
vivência direta entre eles, da observação de procedimentos, de reuniões casuais e de 
diálogos informais. Na terceirização, o conhecimento tácito seria armazenado em 
formato escrito ou digital e poderia ser compartilhado por meio de modelos, símbolos, 
slogans ou formas de analogia. A comunicação ocorre quando as partes interessadas 
trocam informações claras e estruturadas, o que pode ser feito por meio de reuniões, 
sessões de formação, telefone ou outros meios digitais de comunicação. A 
internalização ocorre quando um indivíduo, que se deparou com informações 
explícitas, já organizadas e estruturadas, passa a conviver com elas, muda seu 
comportamento, entende que elas são importantes e viáveis e está pronto para aplicá-
las em sua vida. Use-os em sua rotina. Esta fase está relacionada com o “aprender 
fazendo”, que tem norteado a atividade pedagógica nas últimas décadas (NONAKA; 
TAKEUCHI, 1997). 
Como podemos perceber, Nonaka e Takeuchi (1997) propuseram um modelo 
de transformação do conhecimento que visa compreender como o aprendizado é 
absorvido individualmente, como cada funcionário pode expandir, compartilhar e criar 
novos conhecimentos a partir de seus relacionamentos na organização. Mas a gestão 
de dados exige que as organizações vão, além disso, e criem programas sustentáveis 
para os gerir em conjunto. Assim, Boff e Antonello (2011, p. 187) afirmam que “[...] o 
conhecimento é como uma mercadoria, onde o foco está em possuí-lo. Ele pode ser 
codificado, armazenado e enviado a outros”. Segundo esta lógica, a gestão eficaz do 
conhecimento só pode ser alcançada se existir um mecanismo que possa registar o 
conhecimento cognitivo, tácito e explícito de todos os colaboradores que trabalham 
na organização. 
Assim, o conhecimento é visto como um objeto pronto, estável, pronto, que 
pode ser apropriado e repassado a outros para alcançar algum resultado, limitando 
assim a ideia do que seria a aprendizagem. A gestão do conhecimento está então 
ligada à investigação de inovação da organização, porque a inovação só pode existir 
através da troca de informações, da partilha de informação e de canais de 
comunicação abertos construídos para o efeito. Assim, o conhecimento deve ser visto 
em um “processo” que renova, muda e modifica constantemente as pessoas ao seu 
redor, quebrando a ideia de algo pronto, de fácil absorção e transmissão. 
 
 
Inspirados em Gherard (2007), Boff e Antonello (2011) enfatizam a importância 
de uma nova proposta teórica que rompa com as ideias limitantes da gestão do 
conhecimento que costumam tratar conteúdos e práticas como objeto/resultado do 
conhecimento: 
O conhecimento é definido como ação, 'fazer' coletivo e distribuído, localizadono tempo e no espaço, que ocorre na prática de trabalho. Dessa forma, tais 
práticas constituem um lugar de aprender e de fazer, que por sua vez seria 
entendido como uma ação prática, uma predação coletiva à qual aqueles que 
participam da prática “se unem”, mobilizam recursos, utilizam ferramentas e 
utilizam o contingente e determinado - orientado para a racionalidade. 
Portanto, os líderes organizacionais devem compreender como as pessoas 
aprendem, quais elementos estão envolvidos e determinam o seu processo de 
aprendizagem, e quão importante é aplicá-lo na vida dos colaboradores. A gestão da 
informação poderia, portanto, estar relacionada de forma cíclica, sistemática e 
contínua com a aprendizagem organizacional, o que ajudaria a organização a 
desenvolver e enfrentar vários desafios relacionados com a formação de pessoal num 
momento instável e dinâmico onde as organizações globais se cruzam. Não adianta 
sermos os profissionais mais qualificados da empresa se trabalhamos de forma 
isolada e individual, certo? A existência de troca, comunicação e relacionamento cria 
conhecimento e com isso amplia, rompe fronteiras e amplia oportunidades. Esta deve 
ser a visão dos supervisores sobre as políticas e práticas de Recurso Humanos, para 
que o conhecimento e a aprendizagem sejam canalizados para a gestão do 
desempenho organizacional. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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