GQT - Reengenharia

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REENGENHARIA
AULA: 13 
Conceitos Iniciais
O conceito da reengenharia é relativamente novo, surgiu por volta do ano de 1993, seguindo uma tendência que vinha anteriormente relacionada aos conceitos da revolução proposta pelos japoneses no segmento da administração das organizações e das políticas e métodos da qualidade total .
A reengenharia propõe uma ruptura radical dos métodos, uma reinvenção da administração, uma reinvenção radical de todos os processos deficientes. 
Conceitos Iniciais
“A Reengenharia parece uma metodologia para quem havia perdido a paciência com Qualidade Total, melhoria dos processos, mudança de cultura organizacional, etc.”.
“A reengenharia é a implementação de mudanças radicais que, ao redesenhar os processos de trabalho, visam melhorar, de forma dramática, a eficácia da empresa, em todos os seus aspectos tais como custos, qualidade, serviço e velocidade.”
Hammer e Champy, MIT
CONCEITOS BÁSICOS
O que indica que uma organização precisa enfatizar um processo de mudança drástica é a percepção, por parte de seus dirigentes, de que existe acentuada defasagem entre o que ela faz e o que as outras empresas do mesmo segmento fazem.
Quanto maior a divergência, mais importante será iniciar a reengenharia.
CONCEITOS BÁSICOS
PROCESSOS:
Como fazemos as coisas?
É a melhor maneira?
Podemos fazer de outra forma?
Como a concorrência faz?
CONCEITOS BÁSICOS
 PRODUTOS:
O que representa?
É o cliente que deseja?
Fazemos da melhor maneira?
Com qual qualidade?
O que a concorrência oferece?
CONCEITOS BÁSICOS
SERVIÇOS:
Para que servem?
São úteis?
Atuamos de forma adequada?
Atuamos de forma adequada no pós-venda?
Qual a diferença com a concorrência?
TIPOS DE REENGENHARIA
Do Negócio
Questiona a empresa inteira, tanto suas estratégias, a cultura que adota, a filosofia de trabalho que pratica, como lida com as informações e etc.
Do Processo
Busca analisar, redefinir, reinventar cada processo empresarial em seus mínimos detalhes.
É redesenhar o que a empresa faz para fazê-lo mais rápido, melhor e com menos custos e recursos.
FASES DA REENGENHARIA
Preparação: Listar todos os processos da organização, selecionar aqueles que serão redefinidos e viabilizar os recursos necessários para esta atividade;
Planejamento: Garantir os recursos necessários: tempo, dinheiro e pessoas; estruturar as equipes de trabalho e distribuir as tarefas entre seus membros;
Implementação: Analisar os processos selecionados (responsável, envolvidos, pontos fracos e pontos fortes), reinventar o processo, avaliar o impacto das mudanças e implementá-lo;
Avaliação: Medir e comunicar os resultados obtidos, controlar o processo como um todo e gerir o impacto das alterações efetuadas em outros processos.
Downsizing
É um processo que incentiva e promove o incremento da responsabilidade atribuída aos funcionários, proporcionando-nos a oportunidade de poder provocar o achatamento na pirâmide hierárquica, funcionando eventualmente com menos funcionários, porém imbuídos de maior responsabilidade; com isso, pode-se obter um enxugamento sadio dos níveis hierárquicos e ainda aumentar o poder de decisão de cada um dos níveis, proporcionando poucas distorções nas informações e podendo ainda reduzir o quadro funcional.
Downsizing
A curto prazo
Envolve demissões, achatamento da estrutura organizacional, reestruturação, redução de custos, e racionalização.
A longo prazo
Revitaliza a empresa com a expansão do seu mercado, desenvolve melhores produtos e serviços, melhora a moral dos funcionários, moderniza a empresa e principalmente, a mantêm enxuta, de forma que a burocracia não venha a se instalar novamente, uma vez amenizadas as pressões. 
Palavra-chave: Fundamental
Agir no fundamento;
Por que fazemos que fazemos?
E por que fazemos desta forma?
A reengenharia não parte de qualquer pressuposto, ou suposições embutidas em qualquer processo.
Palavra-chave: Radical
Radical, Radix, Raiz;
Não implantar mudanças superficiais;
Desconsiderar todas as estruturas e os procedimentos existentes;
Inventar novas formas de realizar o trabalho.
Palavra-chave: Drástica
Não diz respeito a melhorias marginais ou de pequenas quantidades, mas a saltos quânticos de desempenho;
A reengenharia só deve ser aplicada quando houver necessidade de destruir o que existe.
Palavra-chave: Processos
Palavra-chave mais importante!
Orientação por processos;
Processo é definido por conjunto de atividades, mas os objetivos das atividades não são maiores do que o objetivo do processo.
Definição dos autores
É o repensar fundamental e a reestruturação radical dos processos empresariais que visam alcançar drásticas melhorias em indicadores críticos e contemporâneos de desempenho, tais como custos, qualidade, atendimento, velocidade.
Em um processo de reengenharia a organização precisa se livrar dos seus entraves de burocracia, deixar de lado velhos paradigmas e focar no novo processo.
Caso 01 Ford x Mazda
No princípio de 1980, enquanto a indústria automobilística Americana se encontrava numa grande depressão, as empresas e indústrias Japonesas aumentavam drasticamente as performances dos seus processos, dia a dia.
Desenvolviam produtos duas vezes mais rápido utilizando equipes oito vezes mais produtivas e ainda respondiam aos pedidos dos seus clientes, dez vezes mais rápido.
A Ford americana
A Ford, empresa Americana bastante conhecida, com o intuito de rentabilizar o seu departamento de contabilidade fez um estudo de todo o processo desde a compra de material até ao seu pagamento.
Só na América do Norte existem mais de 500 empregados neste departamento. Era sabido pelos gestores que racionalizando alguns processos e instalando um novo sistema de computadores conseguiriam um corte nos custos de cerca de 20%.
Dura Realidade
A Ford estava bastante contente com o plano até olhar para a Mazda. Enquanto que a Ford aspirava a 400 pessoas, a Mazda conseguia que na totalidade do departamento de contabilidade trabalhassem apenas 5 empregados.
Mesmo olhando ao tamanho da Mazda, que é bastante menor, proporcionalmente a Ford tinha 5 vezes mais empregados do que deveria ter.
O Processo
Quando o departamento de compras da Ford emite uma nota de encomenda, manda uma cópia para o departamento de contabilidade.
Mais tarde, quando nos armazéns são recebidas as encomendas o encarregado envia a fatura respectiva para a contabilidade.
É serviço da contabilidade verificar se realmente foi feito o pedido da encomenda, esperar pela ordem de pagamento, averiguar todos os documentos respectivos e só então é mandado o pagamento à respectiva entidade. 
O problema do processo
O departamento passa a maior parte do tempo em discrepâncias entre a nota de encomenda, a fatura e a ordem de pagamento.
Nestes casos, um contador é encarregado de investigar as discrepâncias, suspendendo o pagamento, gerando novos documentos e é claro, contatando as respectivas entidades. 
A solução
A solução estava em "deixar fora" os atuais processos e começar de novo, utilizando o poder da moderna tecnologia da informação para redesenhar completamente os processos, de forma a alcançar profundos melhoramentos na sua performance.
Com este fim a Ford instituiu o "processo sem ordem de pagamento". 
O resultado
Agora quando o departamento de compras envia a nota de encomenda ao fornecedor, coloca a informação numa base de dados. Não envia cópia nenhuma para ninguém.
Quando chega a mercadoria ao armazém, é o próprio encarregado que verifica na base de dados se existe correspondência com algum pedido feito.
Se encontra então aceita e introduz a transação no sistema.
Senão simplesmente não aceita a encomenda. A comparação é feita automaticamente e de imediato.
O resultado
O próprio computador prepara o cheque, que a contabilidade enviará para o vendedor. Não há problemas com
as ordens de pagamento, já que, a Ford pede a todos os fornecedores para não as mandarem. 
Os números do resultado
A Ford não se contentou com aumentos modestos que planeou no início. Optou por mudanças radicais e conseguiu melhorar drasticamente.
Quando a Ford implementou o novo processo, conseguiu 75% de redução nas suas despesas e não os 20% que conseguiria com um programa convencional. 
Casos Brasileiros
EMPRESAS QUE APLICARAM A REENGENHARIA
COM SUCESSO:
IBM: Reduziu o tempo na produção de um computador de 7 dias para um dia.
GENERAL ELETRIC: Melhorou o sistema de fornecimento e abastecimento de energia, com pedidos automáticos controlados pelo próprio fornecedor.
XEROX: Diminui o prazo de entrega ao produto para o mercado, melhorando os processos de planejamento, qualidade de seus produtos e administração. MC DONALD´S: Aumentou a eficácia do planejamento e controle de estoque, através da informatização de suas lojas.
EMPRESAS QUE APLICARAM A REENGENHARIA
INSUCESSO:
GENERAL MOTORS: Na época do lançamento do Cadillac, os processos não foram aplicados adequadamente ás estratégias da empresa, pois as inovações não foram bem aceitas pelo processo, que até então era "antiquado".
 KODAK: Implantou um novo software, que não foi adaptado pelo sistema. Os programas custavam caro e foram implantados arbitrariamente, estes possuíam poucas funções era difícil de ser modificado.
CURIOSIDADES
Alguma curiosidade sobre a Reengenharia: 
 • A maior parte dos casos ocorreram entre 1987 e 1993. Sendo o ano de destaque 1992 quando ocorreram 40%.  • Com relação às localidades onde foram implantadas a reengenharia na sua maioria foram em empresas Paulistas 50,6%, ainda que com suas filiais em outros estados. O Rio Grande do Sul fica em segundo lugar com 12,7% dos casos.
  
CURIOSIDADES
Os grupos empresariais nos quais, mas se aplicou a reengenharia, são os dos setores eletroeletrônicos e de alimentos com 30% do total dos casos. 
 • As áreas de administração e produção são as mais atingidas pelos projetos de reengenharia com 43% dos casos.    
Comparação