Mapeamento e Modelagem de Processos

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DISCIPLINA: 
GESTÃO E MAPEAMENTO DE 
PROCESSOS 
AULA 2 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prof. Roberto Candido Pansonato 
 
 
2 
 
 
CONCEITO, NOTAÇÃO E REPRESENTAÇÃO: 
1. INTRODUÇÃO 
Após conhecer os conceitos de processo e gestão por processos, 
entender a importância do fluxo horizontal nas organizações e de que para se 
absorver melhor este pensamento, faz-se necessário ter uma visão sistêmica de 
todo o processo, vamos iniciar a rota 2 com foco na compreensão do 
mapeamento e modelagem de processos e suas principais técnicas e 
ferramentas. 
De acordo com Müller (2003), o mapeamento de processos nos permite 
definir e destacar quais são as atividades-chave da empresa, bem como as 
medidas de desempenho que possibilitarão o estabelecimento de um sistema de 
controle simultâneo sobre as atividades. Com o mapeamento, é possível 
visualizar onde e porque os recursos da empresa são alocados. 
A partir do mapeamento, é possível identificar as oportunidades de 
melhoria e compreender como as atividades se comportam nos processos de 
negócio das organizações, tanto para processos correntes como para processos 
propostos. 
 
2. PROBLEMATIZAÇÃO 
A empresa XYZ é uma indústria fabricante de produtos para o segmento 
de telecomunicações. Em determinado momento, houve um problema na 
entrada de material de fornecimento de uma empresa terceirizada em condição 
de anormalidade (fora das especificações dimensionais). Este material, depois 
de montado com os demais itens para formação do produto final, foi enviado ao 
cliente que detectou uma falha no produto, o que ocasionou uma reclamação. 
 
 
 
 
3 
 
Segue abaixo o fluxo de processo apresentado (resumo): 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Elaborado pelo Autor 
 
Como ocorre na maioria das empresas, focou-se mais na busca de 
possíveis culpados do que na solução da não conformidade, não chegando a 
uma solução sistêmica. 
De acordo com o fluxo estabelecido e com as informações acima, um dos 
motivos que “pode” ter causado este problema foi: 
a) ( ) Falta de implantação de técnicas de liderança dentro da organização; 
b) ( ) Comunicação ineficiente no processo; 
c) ( x ) Ausência de responsabilidades no fluxo de processo; 
d) ( ) Não houve falha no fluxo, pois o ocorrido é inerente a qualquer 
processo; 
e) ( ) Não seguimento as regras propostas por Frederick Taylor. 
 
 
 
 
LIBERAÇÃO 
DO DESENHO 
DEFINIÇÃO DOS 
PROCEDIMENTOS DE 
INSPEÇÃO 
INFORMAÇÃO 
DAS PRINCIPAIS 
COTAS DO 
DESENHO 
INSPETORES 
CONHECEM O 
PROCESSO? 
TREINAMENTO 
CADASTRO DE 
CONTROLE DE 
RECEBIMENTO SOLICITAÇÕES 
DO CLIENTE 
PRODUÇÃO 
Sim 
Não 
 
 
4 
 
Análise 
Neste caso específico que aconteceu em uma empresa real, a causa raiz 
estava na indefinição de responsabilidades das atividades dentro do processo 
estabelecido (procedimento com fluxograma sem “raias” e/ou sem indicação de 
responsáveis (“handoffs”) que será visto mais adiante). Esta indefinição fez com 
que os procedimentos de inspeção não fossem elaborados, ocasionando falta 
de informações para o controle de recebimento, o que causou sérios problemas 
no cliente. 
O mapeamento de processos tem como um de seus objetivos, apresentar 
de forma clara os diversos processos de uma empresa e suas respectivas 
atividades, para que se possa analisa-los e propor as possíveis melhorias. 
 
3. OBJETIVOS DA AULA 
 
3.1 Conhecimento efetivo: entender como se efetua o mapeamento de 
processos nas organizações e como enxerga-los. 
3.2 Conhecimento Conceitual: conceito das principais técnicas de, 
mapeamento e modelagem. 
3.3 Conhecimento Procedural: identificar as notações mais importantes e 
como e quando utiliza-las. 
3.4 Conhecimento Metacognitivo: compreender a relevância do mapeamento 
de processos para o planejamento estratégico das empresas. 
3.5 Quanto ao Processo Cognitivo 
3.5.1 – Lembrar o conceito de mapeamento e modelamento de processos 
3.5.2 – Entender qual é o objetivo do mapeamento de processos e seus 
desdobramentos. 
3.5.3 – Aplicar os conceitos referentes aos métodos mais utilizadas para 
mapeamento de processos. 
 
 
5 
 
 
3.5.4 – Analisar qual método / abordagem de mapeamento deve ser utilizado 
conforme aplicação. 
3.5.5 – Avaliar a metodologia como um todo. 
3.5.6 –Desenvolver habilidades para levantamento de dados através de 
observação e entrevistas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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 4. MODELAGEM, FERRAMENTAS E TÉCNICAS DE PROCESSOS (VÍDEO 2) 
 
 4.1 - Descrição e contextualização 
Como dito anteriormente, o objetivo do mapeamento de processos é 
buscar um melhor entendimento dos processos existentes e dos futuros para 
melhorar o nível de satisfação do cliente e aumentar desempenho do negócio, 
sendo uma ferramenta básica e primordial para execução da Gestão por 
Processos. 
Para melhorarmos o nível de entendimento desta disciplina, é importante 
diferenciarmos alguns termos que ainda geram confusões, tanto no meio 
acadêmico quanto no meio empresarial entre Gestão por Processos, 
Mapeamento de Processos e Modelagem de Processos. Mesmo na literatura 
técnica especializada, não existe um consenso, principalmente referente a 
mapeamento e modelagem e interpretações de tradução de termos técnicos. 
Gestão por processos, como mencionado na rota 1, trata-se de um 
conceito de gestão onde as empresas se organizam por processos, o que requer 
uma visão horizontal, com as pessoas trabalhando não mais em uma função, 
mas em um processo voltado para o cliente. Existem responsáveis pelos 
processos e não pelos departamentos e funções (Hammer 1998). Para retratar 
estes processos são utilizadas as ferramentas de mapeamento e modelagem de 
processos. 
O CBOK 2.0 (ABPMP, 2009) define modelagem como “um mecanismo 
utilizado para retratar a situação atual e descrever a situação futura dos 
processos de negócios”. Tem como objetivo otimizar os processos executados 
dentro de uma organização. Pode ser “dividida” em dois grandes momentos de 
análise do ambiente de negócio: situação atual (As-Is) e situação proposta (To-
Be), portanto entende “modelagem” como sinônimo de “mapeamento”. 
No conceito acima, o termo “desenho”, proveniente da tradução para o 
português do termo design refere-se a criação de novos processos ou 
modificações em processos existentes. 
 
 
8 
 
Em uma outra definição, mapeamento de processos é o entendimento de 
processos já existentes, por meio da sua descrição e representação gráfica, 
identificando sua inter-relação. É extremamente útil às empresas, visto que com 
ele consegue-se ter uma visão ampla e mais clara da organização. 
A modelagem de processos, apesar de ser um conceito comumente 
citado junto com “mapeamento”, faz uma análise mais específica e profunda do 
processo, criando um modelo de seu funcionamento com vistas a atingir algum 
objetivo, como automação ou acompanhamento de longo prazo, por exemplo. 
Para condução desta disciplina, iremos adotar as definições acima, 
estabelecendo o mapeamento como a descrição de um processo (existente ou 
não) e a modelagem como o ajuste necessário conforme modelo a ser objetivado 
(de cunho administrativo, financeiro, etc). 
 
4.2 – Principais notações para Mapeamento de Processos (vídeo 3) 
Mapeamentos ou modelos, devem ser fáceis de entender, objetivos e 
claros. Atualmente existem várias formas de notaçõesgráficas. Conforme 
PAVANI JUNIOR, SCUCUGLIA (2011), existem três fatores que devem ser 
levados em consideração para escolha da melhor notação: a cultura da empresa 
a ser mapeada, dos níveis de compreensão das partes interessadas em ler o 
modelo e do nível de detalhe e informações exigido para o objetivo do modelo. 
Abaixo estão representados os principais tipos de notações utilizados 
para modelagem de processos. 
 
4.2.1 – BPMN – Business Process Modeling Notation 
 
 
 
 
 
9 
 
Business Process Modeling Notation é um padrão de notação relativamente 
novo. É seguramente a maior e mais amplamente aceita notação para 
modelagem de processo por profissionais de “BPM”, porém como possui uma 
simbologia especial, carece do conhecimento do grande público (profissional, 
acadêmico, etc). 
BPMN – Processo Simples (Fonte: CBOK-V 2.0) 
 
 
BPMN –Fragmento de processo com mais detalhes (Fonte: CBOK-V 2.0) 
 
 
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BPMN –Fragmento de processo com raias (Fonte: CBOK-V 2.0) 
 
4.2.2 – Fluxograma 
Provavelmente o padrão de notação mais utilizado, é baseado em um 
conjunto simples de simbologia para tarefas, decisões e outros elementos 
primários do processo. Este tipo de notação está associado ao surgimento do 
movimento de “Gestão Total da Qualidade” (TQM), que surgiu da década de 
1950 e foi amplamente utilizado na década de 1970 para representação de fluxos 
de processos. Existe um padrão de simbologia baseado na norma AISI para 
fluxogramas, entretanto algumas derivações são utilizadas por profissionais de 
diversas áreas que adaptam os fluxogramas de acordo com as necessidades 
pertinentes. No entanto, um típico fluxograma deve ter uma tipologia específica 
que será vista mais adiante. 
 
 
 
 
11 
 
Fluxograma tradicional 
Fluxograma Básico (Fonte: o Autor) 
 
4.2.3 – Fluxograma com Raias 
Notação que representa como o fluxo de trabalho cruza unidades 
organizacionais (departamentos, setores, áreas ou cargos da organização). 
Possui este nome porque as unidades organizacionais são semelhantes ás raias 
de uma piscina. A vantagem na utilização de raias, como foi evidenciado na 
problematização, é que a notação permite uma fácil visualização dos 
departamentos envolvidos no fluxo. Neste aspecto, é importante salientar a 
expressão “handoff”, que significa transferência de controle, tal qual identificado 
nas raias. A priori, é de senso comum entender que, quanto menor o número de 
“handoffs” mais bem sucedido é o processo. 
 
 
 
 
 
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Fluxograma com raias 
 
Fluxograma com Raias (Fonte: o Autor) 
 
4.2.4 – SIPOC – Suppliers / Inputs / Process / Outputs / Customers 
Tipo de documentação utilizada em “Six Sigma”. Simbologia que 
possibilita visualização simples de um fluxo com a identificação dos 
fornecedores, entradas, processos, saídas e clientes. Como benefício desta 
notação, pode-se destacar (AIAG, 2006): 
a) Identifica claramente as fronteiras do processo em estudo; 
b) Resolve conflitos de equipe; 
c) Assegura que o analista tenha alcance e controle sobre o processo a 
ser estudado; 
d) Identifica os requisitos básicos. 
 
 
 
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SIPOC 
Exemplo de Sipoc (Fonte: https://prezi.com/) 
 
4.2.5 – Cadeia de Valor 
Notação introduzida por Michael Porter e tipicamente aplicada em 
Planejamento Estratégico, pressupõe um fluxo simples da esquerda para a 
direita dos processos que contribuem para gerar valor aos clientes. 
Uma cadeia de valor representa o conjunto de atividades 
desempenhadas por uma organização desde as relações com os fornecedores 
e ciclos de produção e de venda até à fase da distribuição final. 
A adoção da gestão por processos de forma corporativa quase pressupõe 
obrigatoriamente a existência de cadeias de valor para representar graficamente 
a lógica de interação dos macroprocessos de uma organização. É muito essa 
representação para abordar as relações genéricas entre os processos da 
companhia (Pavani Junior, Scucuglia - 2011). 
 
 
 
 
 
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Cadeia de Valores Genérica. Fonte: (Porter, 1966) 
 
4.2.6 – Value Stream Mapping (Mapeamento do Fluxo de Valor) 
Notação bastante utilizada em programas de “Lean Manufacturing” 
(Produção Enxuta). Na Toyota, é conhecido como “Mapeamento do Fluxo de 
Informação e Material”. 
Parte do pressuposto de mapear um fluxo de valor num quadro mais 
amplo, não só os processos individuais; melhorar o todo, não só otimizar as 
partes. É uma ferramenta que ajuda a enxergar e entender os fluxos de 
materiais, informações e de processos/pessoas para eliminação dos 
desperdícios e agregação de valor ao cliente. 
 
 
 
 
 
 
 
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O mapa de fluxo de valor é uma ferramenta qualitativa com a qual você 
descreve em detalhe como a sua unidade produtiva deveria operar para criar o 
fluxo. Números são bons para criar um senso de urgência ou como medida de 
comparações antes / depois. O mapeamento do fluxo de valor é bom para 
descrever o que você realmente irá fazer para chegar a estes números (Rother, 
Shook – 2003). 
 
Macro Fluxo de valor (Fonte: o autor) 
 
 
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Mapeamento do Fluxo de valor (Fonte: Rother, Shook - 2003) 
 
 
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4.3 – Texto Leitura Obrigatória 
 A diferença entre “desenhar” e “modelar” processos (dificuldades na 
elaboração de um bom modelo de processo) 
http://blog.iprocess.com.br/2014/01/a-diferenca-entre-desenhar-e-modelar-
processos/ 
 
4.4 – Vídeo - 7 a 10 min. 
 
4.5 - Quiz 
Analise e responda: 
No ciclo de vida do Business Process Modeling (BPM), há uma de suas 
fases que tem as seguintes finalidades: (1) entender os atuais processos 
organizacionais no contexto das metas e objetivos desejados; (2) obter e 
entender as informações oriundas de planos estratégicos, modelos de 
processos, medições de desempenho e mudanças nos ambientes externos; e 
(3) entender completamente os processos de negócio da organização no escopo 
considerado. Nesse caso, assinale, dentre as alternativas abaixo, o nome da 
fase do ciclo de vida do BPM que tem tais finalidades. 
a) ( x) Análise de Processos de Negócio 
b) ( ) Desenho e Modelagem de Processos de Negócio. 
c) ( ) Implementação de Processos. 
d) ( ) Monitoramento e Controle de Processos 
e) ( ) Refinamento de Processos. 
 
4.6 - Saiba mais - Curiosidade, vídeo do you tube, artigo, animação 
Assista ao vídeo Fábrica de Loucuras, uma comédia que mostra um 
choque cultural entre a gestão oriental (Japão) e a ocidental (EUA). Uma 
 
 
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oportunidade divertida de se verificar as dificuldades de implantação de um novo 
sistema organizacional. 
https://www.youtube.com/watch?v=f3GJORq7vXg 
 
5. FLUXO DE PROCESSOS (VÍDEO 4) 
5.1 - Descrição e contextualização 
Para se conseguir elaborar um mapeamento de processos, é necessário 
que se tenha informações sobre as atividades desempenhadas na organização. 
Estas atividades devem ser obtidas através de entrevistas pelo profissional de 
modelagem (ou mapeamento) de processos e representado graficamente por 
fluxos. Dentre as diversas notações para mapear processos, nenhuma delas tem 
se mostrado mais eficaz do que o fluxograma, por sua simples notação que 
proporciona um fácil entendimento e compreensão dentro das organizações. 
Conforme Pavani Junior, Scucuglia (2011), a modelagem do estado atual 
(As-Is) pressupõe o retrato fiel da realidade corrente dos processos da 
organização. Além disso, a estrutura hierárquica funcional deve ser representada 
no mapeamento, sendo um dos fatores para mensurar a qualidade da 
modelagem (ABPMP,2009).Portanto, para organizações ainda com a filosofia de gestão por 
processos não internalizada (ou em fase de amadurecimento), é necessário a 
escolha de uma notação que considere a realidade dos cargos do organograma 
vigente. Neste caso, os fluxogramas atendem plenamente este requisito, 
conforme mostrado na figura abaixo. 
 
 
 
 
 
 
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Estruturas Organizacionais por Processos (Fonte: Paim, Cardoso, 
Caulliraux, & Clemente, 2009) 
5.1.2 – “Os Processos dentro dos Fluxos” 
Para inserir as atividades em forma de fluxo em um mapa de processos, 
é primordial que se relembre a definição de processo: 
De forma simples Harrington (1993) define processo como uma ação que 
recebe uma entrada (input), transforma agregando valor e gera uma saída 
(output). 
Se fizermos uma simulação de uma entrevista para obter dados das 
atividades e compor o processo de lavar carros, por exemplo, provavelmente 
você irá ouvir do lavador de carros coisas do tipo: posicionar o carro dentro do 
local de lavagem, fechar os vidros, abrir a mangueira de água pressurizada, fazer 
a primeira lavagem somente com água para eliminar excessos de barro ou 
poeira, etc. Acredito que raramente o lavador saberá dizer o que ele recebe e o 
que ele entrega, ou seja, recebe carros sujos e entrega carros totalmente limpos, 
que são as entradas e saídas de um processo. Portanto, além das atividades, 
que supostamente todos que as executam devem conhece-las, também as 
 
 
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entradas e saídas devem ser mencionadas no fluxo. O que se percebe nas 
organizações é que muitos colaboradores (assim que são chamados na maioria 
das empresas), se forem questionados sobre o que eles recebem e o que eles 
entregam, provavelmente terão dificuldades em responder esta questão. Assim 
sendo, o entendimento destes elementos é de suma importância para criação do 
mapeamento do processo. 
 
5.1.3 – Mapeamentos de “baixo pra cima” e “de fora pra dentro” 
Para definição de como iniciar um trabalho de mapeamento dentro de uma 
empresa, dois principais modos de abordagem podem ser utilizados: 
a) Efeito chuveiro (top-down ou de cima para baixo): nesta abordagem, 
são definidos quais são os processos organizacionais por meio de 
reuniões, workshops, brainstorm ou por determinação de executivos. 
A partir deste momento, o profissional de mapeamento inicia o trabalho 
através de fluxogramas (ou outro tipo de notação). É a abordagem 
mais comum e a mais utilizada na condução de mapeamentos. 
b) Efeito bidê (bottom-up ou de baixo para cima): nesta abordagem, tem-
se como premissa que os fluxogramas devem ser realizados baseados 
nas atividades, porém a definição dos limites dos processos deve ser 
feita após a existência dos mesmos, onde se obtém o encadeamento 
real das atividades embasado em fatos e evidências. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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A figura abaixo ilustra as diferenças entre as duas alternativas de modelagem: 
O Efeito Bidê (Fonte: Pavani Junior, Scucuglia – 2011) 
 
5.1.4 – Macroprocesso, Processo, Sub-Processo e Atividades 
Independente da abordagem adotada (de cima para baixo ou de baixo 
para cima), os fluxos do macroprocesso, dos processos, dos sub-processos e 
das atividades (e tarefas), devem ser identificados, conforme figura abaixo. 
 
 
 
 
 
 
Fluxos (Fonte: elaborado com base em Harrington, 1993) 
 
 
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5.1.5 – Critérios para mapeamento de processos (vídeo 5) 
A priori, mapear processos através de fluxogramas ou outro tipo de 
notação, parece ser algo relativamente fácil, mas não é bem assim. Processos 
mal mapeados não irão traduzir na realidade a metodologia utilizada pela 
empresa estudada. Por experiência, muitas vezes erros no mapeamento fazem 
com que algumas empresas se precipitem ao adquirir softwares para gestão de 
processos que não funcionam na pratica. São recursos gastos sem que de fato 
agregue valor aos processos da organização. Portanto, alguns critérios devem 
ser levados em consideração, conforme segue: 
a) Foco no cliente do próximo processo 
b) Terminologia padronizada 
c) Uso pleno da tecnologia da informação (informatização) 
d) Integração entre os processos 
e) Generalidade nos processos 
f) Controle de documentos 
g) Desvinculação com a estrutura organizacional (hierárquica) 
h) Identificação de áreas/processos atuais e futuros 
i) Focos: o que/como fazer 
j) Os processos precisam ser medidos para serem gerenciados 
k) Processos são "construídos pelas equipes” 
 
5.1.6 – Os 10 Passos para mapear e modelar um processo 
Abaixo seguem alguns passos importantes para mapear e modelar um 
processo. Não se trata de uma receita ou regra rígida a ser seguida, mas sim um 
guia para melhor aplicação dos conceitos de modelagem. Elaborado com base 
em www.comexito.com.br.. 
 
 
 
 
23 
 
Passo 1 - Identificar os objetivos do processo: 
a) Os objetivos do processo estão relacionados com a razão de existir do 
processo e com o papel que ele exerce no sistema global da organização. 
b) Entender os objetivos do processo é fundamental para avaliar o quanto o 
processo adiciona valor, bem como para classificar e selecionar o correto 
tratamento a ele. 
 
Passo 2 - Identificar as saídas do processo: 
a) Saídas são produtos ou serviços produzidos por um processo. 
b) Saídas podem ser físicas (um relatório ou um produto físico como um 
televisor, por exemplo) ou informações, como uma decisão. 
c) Todos os processos, independentemente de seu tamanho ou 
complexidade, transformam entradas em saídas. 
 
Passo 3 - Identificar os clientes do processo: 
a) Muitas pessoas foram ensinadas a reconhecer os clientes como 
pessoas que recebem produtos acabados ou serviços. Uma descrição 
mais acurada de um cliente é: alguém que recebe ou usa uma saída 
de um processo. 
b) Existem duas classificações de clientes na maioria dos processos: 
 
 Clientes internos: geralmente empregados ou unidades de uma 
organização. 
 Clientes externos: indivíduos ou empresas fora da organização. 
 
 
Passo 4 - Identificar as entradas e componentes do processo: 
a) Entradas são itens físicos ou informações que são mudados pelo 
processo 
 
 
24 
b) Componentes do processo são os recursos que fazem ou auxiliam a 
transformação das entradas em saídas. Os componentes geralmente 
caem em uma das categorias abaixo: 
 
 Recursos humanos; 
 Materiais; 
 Tecnologia; 
 Métodos; 
 Gerenciamento; 
 Máquinas; 
 Meio ambiente; 
 Etc.. 
 
 
Passo 5 - Identificar os fornecedores do processo: 
a) Fornecedores são os provedores de serviços ou matérias primas que 
são entradas para o processo. As entradas que eles entregam 
permitem o início das atividades do trabalho. 
b) Existem duas categorias de fornecedores: 
 
 Fornecedores internos: pessoas na organização que fornecem 
informação, serviços ou componentes para um processo interno; 
 Fornecedores externos: que vendem matéria prima e serviços para 
uma organização. 
 
Passo 6 - Delimitar os limites do processo: 
a) Os pontos onde os processos iniciam e terminam definem os limites. 
b) O ponto de início do processo é quando entradas são recebidas de 
um fornecedor e onde as pessoas que fazem o trabalho passam a ter 
controle do processo. 
c) O ponto final do processo é quando a saída e o controle do processo 
passam a um cliente interno ou externo. 
 
 
 
25 
 
Passo 7 - Documentar o processo atual: 
a) As informações obtidas sobre o processo devem ser colocadas no 
papel. 
b) O processo documentado deve ser revisado por todos os envolvidos 
para garantirque as informações estão corretas e que não faltam 
informações. 
c) O modelo utilizado para documentação de processos pode ser o 
fluxograma. Esta metodologia tem algumas variantes, portanto deve-
se escolher a melhor metodologia a ser utilizada. 
 
Passo 8 - Identificar as melhorias necessárias ao processo: 
a) Devemos identificar qual a missão do processo para avaliar se não 
estamos fazendo demais ou de menos. O importante é obter 
resultados com eficiência e eficácia 
b) Durante a identificação das diversas atividades do processo devemos 
já identificar problemas e não conformidades a serem corrigidos 
(conhecimento de valor agregado neste momento é muito importante, 
tal qual os sete desperdícios, que será visto adiante). 
c) Os problemas identificados devem ser priorizados (através de uma 
matriz “GUT” ou do gráfico abaixo, por exemplo) e soluções para eles 
devem ser pesquisadas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Severidade x Impacto (Fonte: ABPMP 2009, p. 79) 
 
 
26 
 
Passo 9 - Conciliar melhorias a serem aplicadas ao processo: 
a) Em função dos objetivos do processo devemos escolher as soluções 
que mais foquem em atingir resultados. 
b) As soluções identificadas devem ser debatidas com os envolvidos no 
processo até que se obtenha consenso. 
c) Um plano de ação deve ser elaborado no modelo 5W2H (por exemplo) 
para implantação das soluções. 
d) As ações planejadas devem ser acompanhadas para se garantir que 
realmente sejam implantadas e sejam eficazes. 
 
Passo 10 - Documentar o processo revisado: 
a) O processo revisado deve ser documentado e aprovado pelos 
envolvidos. 
b) As ferramentas e a metodologia utilizadas podem ser diferentes da 
documentação inicial caso se tenha percebido que outra metodologia 
ou ferramenta é mais adequada. 
c) Esta alteração de metodologia e ferramenta só deve ser feita na 
análise do primeiro processo. Todos os processos documentados 
devem ser consistentes e ao final usarem a mesma linguagem 
(padrão). 
d) Os processos devem ter as conexões entre eles claramente 
identificadas 
 
5.2 – Texto Leitura Obrigatória 
Leia o capítulo 2 do livro “Gestão de Processos com Suporte em 
Tecnologia da Informação” disponível na biblioteca virtual do sistema ÚNICO e 
responda as perguntas da página 33. 
 
 
 
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5.3 – Vídeo – 7 a 10 min. 
5.4 - Quiz 
Analise e responda: 
O exercício proposto tem como objetivo fazer com que alguns conceitos 
de mapeamento sejam praticados. 
Considere o processo de fazer pipoca na panela. Imagine passo-a-passo 
o que você faria e identifique: 
a) Fornecedores: 
b) Entradas (insumos); 
c) Atividades do processo; 
d) Saídas (produto); 
e) Clientes. 
 
Neste momento, não se preocupe com padrões de simbologia, utilize uma 
simbologia macro conforme sugestão abaixo. Para melhor distribuição dos 
elementos, deixe um espaço maior para os itens de processo ou faça-os fora do 
fluxo. 
 
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Nota: 
A resposta a este exercício será apresentada na rota de aprendizagem 3 
 
 
6. SÍNTESE DA ROTA 2 (VÍDEO 6) 
O propósito desta rota foi de aguçar os conceitos de gestão por processos, 
diagramas, mapeamento de processos e modelagem de processos, pois 
frequentemente ocorrem dúvidas a respeito destes elementos, tanto da parte 
acadêmica quanto da parte empresarial. 
Outro objetivo foi o de apresentar as principais notações de mapeamento 
de processos. De entendimento quase que geral, o fluxograma é disparado a 
notação mais utilizada, no entanto existem várias outras, inclusive a baseada no 
“BPMN” que começa a ser utilizado em algumas empresas. 
 
 
 
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Para que o administrador ou o profissional de modelagem de processos 
consiga implantar o mapeamento de processos, foi abordado os principais 
passos a serem seguidos. Mais uma vez foi ressaltado que o entendimento dos 
fluxos de processo é primordial na meta de se implantar a gestão por processos 
em uma organização e o cuidado que se deve ter com softwares que são 
vendidos como solução para gestão por processos. 
 
7. APLICAÇÃO PRÁTICA 
Nesta rota deverá ser analisado um estudo de caso referente a aplicação 
dos conceitos previamente estudados. Após a análise, algumas atividades 
deverão ser realizadas conforme orientação abaixo. Após a realização das 
atividades, você receberá respostas prováveis elaboradas pelo professor. 
 
7.1 Estudo de Caso 
 
Orientações 
 
a) Leia o estudo de caso atentamente através do link abaixo: 
http://www.administradores.com.br/producao-academica/aplicacao-
de-mapeamento-de-processos-em-uma-empresa-de-pequeno-porte-
um-estudo-de-caso-visando-melhoria-continua-no-sistema-de-
gestao-da-qualidade/5933/ 
b) Identifique no texto de aprendizagem conceitos que se associam ao 
texto proposto 
c) Realize as atividades conforme abaixo: 
 
1) No estudo de caso apresentado, a metodologia (notação) utilizada para 
estruturar e compor os processos é diferente em relação as que foram 
apresentadas nesta rota. Qual foi esta metodologia, quais as 
informações que a mesma contém e quais são as principais diferenças 
em relação ao fluxograma? 
 
 
30 
 
2) No diagrama de tartaruga reformulado, uma das “patas” da tartaruga 
menciona alguns requisitos. Do que se tratam estes requisitos? Faça 
uma pesquisa e determine o conceito de um requisito de cada inicial de 
numeral (4, 5, 6, 7 e 8). 
 
 
3) A empresa estudada, a Fermetec, atua na área de tecnologia do setor 
sucroalcooleiro. Para elaboração do mapeamento do processo, mesmo 
não utilizando notações mais tradicionais, a mesma utilizou uma 
abordagem específica. Com base nos estudos até aqui realizados, qual 
foi esta abordagem? Justifique com exemplos do estudo de caso. 
 
8. ANÁLISE DO ESTUDO DE CASO 
1) A metodologia através do diagrama de tartaruga contém 
informações extras em relação aos fluxogramas, tais como: 
equipamentos/ ferramentas utilizadas, requisitos, pessoal 
envolvido e monitoramento e medição. A grande diferençacom o 
fluxograma, é que o fluxo de processo não é apresentado de uma 
forma temporal. 
2) Os requisitos representados no estudo de caso referem-se a 
seções da ISO 9000. Cada aluno deve apresentar um item de cada 
seção (4, 5, 6, 7 e 8). 
3) A abordagem utilizada está mais próxima da abordagem de baixo 
para cima (bottom-up), ou efeito bidê. 
 
 
 
 
 
 
 
31 
 
9. REFERENCIAL BIBLIOGRÁFICO 
PAVANI JUNIOR, Orlando; SCUCUGLIA, Rafael; Mapeamento e Gestão 
por Processos – BPM. São Paulo: M.Books 2011. 
Fundação Nacional da Qualidade (novembro 2009). Pensamento 
Sistêmico. Revista Excelência em Gestão. 
PAIM, Rafael; CARDOSO, Vinicius; CAULLIRAUX, Heitor, CLEMENTE, 
Rafael; Gestão de Processos: pensar, agir e aprender. Porto Alegre: 
Bookman 2009. 
STADLER, Adriano; MUNHOZ, Antonio; GUERREIRO, Karen; 
FERREIRA, Paula; Gestão de Processos com Suporte em Tecnologia da 
Informação. Curitiba: Intersaberes 2013. 
BPMN. Acesso em 14 de janeiro de 2015, disponível em www.abpmn.org 
http://www.comexito.com.br