Lideranca e processos de gestao

Prévia do material em texto

LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 1 
 
 
 
 LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 2 
ÍNDICE 
APRESENTAÇÃO 7 
AULA 1: PENSAMENTO ADMINISTRATIVO 8 
INTRODUÇÃO 8 
CONTEÚDO 8 
EVOLUÇÃO 8 
ATIVIDADE DE TRABALHO 10 
MODELOS DE GESTÃO: ANTIGOS X NOVOS 10 
REVOLUÇÃO INDUSTRIAL: SURGIMENTO DAS MÁQUINAS 12 
REDESCOBERTA DO SER HUMANO 15 
MOMENTO ATUAL 17 
PERFIL DO GESTOR MODERNO 18 
MECANISMOS DE GESTÃO 19 
PROCESSOS NAS ORGANIZAÇÕES 20 
FUNCIONAMENTO DOS PROCESSOS 20 
APRENDA MAIS 26 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 26 
REFERÊNCIAS 28 
AULA 2: CULTURA ORGANIZACIONAL 29 
INTRODUÇÃO 29 
CONTEÚDO 29 
PRIMEIRAS PALAVRAS 29 
IMPORTÂNCIA DO FATOR HUMANO 30 
CULTURA DA SOCIEDADE 30 
CULTURA DENTRO DO AMBIENTE EMPRESARIAL 32 
ATIVIDADE PROPOSTA 1 34 
CAÇADOR DE TENDÊNCIAS 34 
CLIMA ORGANIZACIONAL: EXERCÍCIO DE FIXAÇÃO 35 
MODELOS DE GESTÃO: ANTIGO X CONTEMPORÂNEO 36 
PESQUISA DE CULTURA E DE CLIMA 37 
PROCESSOS DE COMUNICAÇÃO 38 
 
 LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 3 
DISTORÇÕES DE CONTEÚDO: RUÍDOS DE COMUNICAÇÃO 40 
MODELOS DE COMUNICAÇÃO 41 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 43 
REFERÊNCIAS 44 
AULA 3: NEGOCIAÇÃO – GESTÃO DE CONFLITOS 45 
INTRODUÇÃO 45 
CONTEÚDO 45 
CONFLITO E NEGOCIAÇÃO 45 
VISÃO POSITIVA DO CONFLITO 46 
CAUSAS DOS CONFLITOS 47 
NÍVEIS DE CONFLITOS 47 
TIPOS DE CONFLITOS 49 
CONSEQUÊNCIAS DOS CONFLITOS 50 
ORGANIZAÇÕES E CONFLITOS INTERPESSOAIS 51 
CONFLITOS E NEGOCIAÇÃO 52 
ETAPAS DO PROCESSO DE NEGOCIAÇÃO 53 
HABILIDADE DO NEGOCIADOR 55 
ERROS PASSÍVEIS DE NEGOCIAÇÕES 55 
DICAS PARA A NEGOCIAÇÃO 56 
PRINCIPAIS ESTILOS DE NEGOCIADORES 58 
ATIVIDADE PROPOSTA 59 
REFLEXÃO 59 
APRENDA MAIS 60 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 60 
REFERÊNCIAS 63 
AULA 4: TRABALHO EM EQUIPE 64 
INTRODUÇÃO 64 
CONTEÚDO 64 
RELAÇÕES PESSOAIS 64 
COMO SE DARÃO AS RELAÇÕES PESSOAIS? 65 
DIFERENÇA ENTRE EQUIPE E GRUPO 66 
EQUIPES DE ALTA PERFORMANCE 68 
VANTAGENS DAS EQUIPES DE ALTA PERFORMANCE 68 
 
 LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 4 
PILARES DO TRABALHO EM EQUIPE 69 
CONFLITOS E RELACIONAMENTOS PESSOAIS NA ORGANIZAÇÃO 71 
AÇÕES DO GESTOR 72 
APRENDA MAIS 76 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 76 
REFERÊNCIAS 78 
AULA 5: LIDERANÇA FORMAL E INFORMAL 79 
INTRODUÇÃO 79 
CONTEÚDO 79 
CONCEITOS DE LIDERANÇA 81 
LIDERANÇA E PODER 82 
O LÍDER IDEAL 84 
PARA REFLETIR 85 
CINCO QUALIDADES PARA O EXERCÍCIO DA LIDERANÇA E GERENCIAMENTO PARTICIPATIVO
 85 
LIDERANÇAS FORMAIS E INFORMAIS 87 
LIDERANÇA E PROCESSO NO TRABALHO 88 
O LÍDER E A DELEGAÇÃO 90 
APRENDA MAIS 92 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 92 
REFERÊNCIAS 93 
AULA 6: FUNÇÕES DA LIDERANÇA 94 
INTRODUÇÃO 94 
CONTEÚDO 94 
FUNÇÕES DA LIDERANÇA. CARACTERÍSTICAS DO LÍDER 94 
O MUNDO DO TRABALHO HOJE 96 
LIDERANÇA E DESENVOLVIMENTO EMPRESARIAL 98 
FUÇÕES DAS LIDERANÇA 100 
OS SETE HÁBITOS 101 
APRENDA MAIS 102 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 102 
REFERÊNCIAS 103 
 
 LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 5 
AULA 7: ESTILOS DE LIDERANÇA 104 
INTRODUÇÃO 104 
CONTEÚDO 104 
MODELOS DE LIDERANÇA 104 
ESTILOS GERENCIAIS 105 
LIDERANÇA SERVIDORA 107 
PAPEL DO LÍDER SERVIDOR 109 
LIDERANÇA SITUACIONAL 110 
BINÔMIO TAREFA-RELACIONAMENTO 112 
DIFERENÇAS ENTRE CHEFIA E LIDERANÇA 114 
O QUE OS LÍDERES PRECISAM APRENDER 115 
APRENDA MAIS 116 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 116 
REFERÊNCIAS 118 
AULA 8: MODELO DE LIDERANÇA COACHING 119 
INTRODUÇÃO 119 
CONTEÚDO 119 
INTRODUÇÃO 119 
COACHING 120 
TIPOS DE COACHING 123 
MENTORING 123 
O LÍDER-COACH 124 
APRENDA MAIS 127 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 127 
REFERÊNCIAS 128 
ANEXOS 129 
ANEXO 1: UM ANTIGO COLEGA 129 
CHAVES DE RESPOSTA 130 
AULA 1 130 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 130 
AULA 2 130 
 
 LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 6 
ATIVIDADE PROPOSTA 1 130 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 130 
AULA 3 131 
ATIVIDADE PROPOSTA 131 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 131 
AULA 4 132 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 132 
AULA 5 132 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 132 
AULA 6 133 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 133 
AULA 7 133 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 133 
AULA 8 134 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 134 
CONTEUDISTA 135 
 
 
 
 
 
 LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 7 
Liderança e processos de gestão - Apostila 
Apresentação 
A boa relação do gestor com sua equipe vem sendo o grande diferencial para 
o sucesso das empresas contemporâneas. Nesse cenário, a retenção de 
talentos está condicionada ao ambiente proporcionado pela empresa e pelas 
oportunidades de crescimento nela existentes. 
 
Dessa forma, considerado como figura central do referido processo, o gestor 
assume importância estratégica na condução de sua equipe e deve possuir 
sólida formação para se transformar em agente de desenvolvimento e 
estimulador de potencial. 
 
Nesta disciplina, discutiremos sobre os estilos de liderança presentes nas 
empresas e os modelos de comunicação e negociação necessários à gestão de 
conflitos dentro da cultura organizacional. 
 
Sendo assim, esta disciplina tem como objetivos: 
 Identificar estratégias para a negociação e a comunicação nas 
empresas; 
 Utilizar os estilos de liderança de modo adequado; 
 Gerenciar equipes de alta performance. 
 
 LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 8 
Aula 1: Pensamento administrativo 
Introdução 
Nesta aula, você saberá como as correntes de pensamento predominantes em 
diversas épocas influenciaram a forma de pensar dentro das empresas, 
gerando mudanças na gestão de pessoas. 
 
Todas as organizações possuem processos e precisam entendê-los para 
aperfeiçoá-los constantemente. 
 
Logo, a partir da compreensão dos macroprocessos organizacionais, você terá 
condições de analisar os processos internos de cada realidade empresarial e de 
redesenhá-los – quando necessário. 
 
Objetivos 
 Reconhecer as fases do pensamento administrativo e sua correlação 
com a evolução do pensamento da humanidade; 
 Identificar como o pensamento administrativo e a evolução dos modelos 
de gerenciamento estimularam a valorização das pessoas dentro das 
empresas; 
 Explicar como os macroprocessos são desenhados e como estão 
divididos nas organizações. 
 
Conteúdo 
Evolução 
Todos nós sabemos que a capacidade de evoluir é inerente à condição 
humana. Isso justifica nossa busca incessante por melhores condições de vida, 
o que tem provocado grandes alterações no cotidiano de cada indivíduo. 
 
 
 LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 9 
No ambiente empresarial, não poderia ser diferente: a forma de gerir as 
pessoas sempre se modifica. 
 
Através deste estudo, identificaremos como essas transformações ocorreram 
simultaneamente aos movimentos que dominaram o pensamento humano em 
diversas épocas da história. 
 
Durante esse percurso, duas características se destacaram no progresso do 
pensamento administrativo, levando-nos às seguintes conclusões: 
 
A evolução não é linear 
Isso significa que o referido processo evolutivo não aconteceu em uma curva 
crescente, sempre em direção à melhoria. 
 
A evolução apresentou momentos altos e baixos, além de diversas fases de 
avanços e retrocessos. A partir desse movimento contínuo, experimentamos 
novos modelos de gestão para, depois, restabelecer os antigos. 
 
A evolução não é excludente 
Essa característica demonstra que podemos admitir a existência simultânea – 
no mesmo período e local – de modelos administrativos diferentes e, por 
vezes, contraditórios. Essa é a essência do pensamento dialético1. 
 
Em outras palavras, um modelo não precisaeliminar o antecessor para ser 
válido e provar sua eficácia, pois consegue mostrar sua funcionalidade mesmo 
quando outros ainda são aplicados. 
 
 
1 Pensamento dialético 
Debate de ideias em que um posicionamento é defendido e contradito logo depois, como 
uma oposição de forças (antítese) que tendem a se dissolver em uma solução (síntese). 
Esse processo ocorre por meio do diálogo e da discussão. 
 
 LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 10 
Atividade de trabalho 
Em um período anterior à Revolução Industrial, a sociedade era agrária, e a 
maioria dos trabalhadores vivia no campo. 
 
O local de trabalho era sua própria casa ou a fazenda, o que permitia a 
convivência muito mais próxima com as famílias. Em muitos casos, inclusive, 
toda a família trabalhava unida na preparação da terra para o plantio e a 
colheita. 
 
Mas, nessa época, os nobres e o clero não trabalhavam, pois a atividade 
laboral era considerada de pouco prestígio e sem muito glamour. 
 
O conceito de que o trabalho enobrece o homem é muito recente na história 
do pensamento. 
 
 
Atenção 
 Fazendo uma analogia desse período com a atualidade, podemos 
comparar tais trabalhadores com os profissionais de hoje: aqueles 
que praticam home office2, mantendo contato com a empresa 
para a qual prestam serviços pelo computador. 
 
 
 
Modelos de gestão: antigos X novos 
Na fase da história a que nos referimos anteriormente, não havia muita 
mobilidade social, e era raro uma pessoa conseguir furar esse bloqueio. 
 
2 Home office 
Expressão inglesa que significa trabalho realizado em casa. 
 
 
 LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 11 
 
 
Havia, dessa forma, certa predestinação em relação ao futuro dos indivíduos 
no âmbito profissional: filho de artesão era artesão, filho de soldado era 
soldado e filho de rei era rei. 
 
Em um cenário com essas características, que 
funcionou por milênios, como podemos entender a 
ferramenta de gestão de pessoas? 
 
Evidentemente, não havia necessidade de requinte ou de preocupação com os 
cuidados a que estamos acostumados hoje em dia. 
 
O modelo de gestão da época resumia-se apenas à coerção e era praticamente 
centralizado na figura do capataz que, de modo geral, não possuía formação 
alguma para liderar ou compreender aspectos mais subjetivos do ser humano. 
 
Atualmente, ainda encontramos muitas situações semelhantes a essa. Você já 
deve ter assistido a reportagens sobre empregados libertados de trabalhos em 
que eram tratados como escravos ou em situação de cárcere privado. 
 
Esses exemplos comprovam o que afirmamos anteriormente: 
 
 LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 12 
Os antigos modelos de gestão ainda estão presentes no mundo 
contemporâneo e convivem com aqueles mais modernos. 
 
Esse modelo de gestão também pode ser visto na obra do pintor modernista 
Cândido Portinari, em sua obra de 1934 - O Café, onde o capataz aparece de 
forma coerciva numa liderança imposta. 
 
 
 
Revolução Industrial: surgimento das máquinas 
Com o início da Revolução Industrial, o mundo passou por uma mudança 
radical: o homem foi substituído pelas máquinas. 
 
Essa revolução impactou tanto a humanidade que nunca mais fomos os 
mesmos – as máquinas de hoje, por exemplo, são motivo de empolgação. 
 
Com a introdução das máquinas nas fábricas ou empresas, o trabalho de 5 ou 
10 homens, agora, era feito por um equipamento que funcionava sem parar, 
não pedia aumento de salário tampouco faltava por algum motivo. 
 
 LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 13 
 
Isso chamou a atenção de muitos gestores, que se entusiasmaram com a 
possibilidade de otimização do trabalho. Tanto foi assim que, para conseguir 
um emprego, o homem deveria se igualar à máquina, transformando-se em 
uma peça da engrenagem. 
 
Como consequência disso, vários trabalhadores passaram a adoecer de forma 
precoce e deixaram de manifestar sua individualidade. 
 
Afinal, esse tratamento os reduzia a meros objetos que podiam ser 
descartados quando não oferecessem o retorno desejado ou substituídos 
rapidamente quando apresentassem algum defeito. 
 
 
Galeria de vídeos 
 
Sem dúvida, o mais emblemático registro dessa situação 
encontra-se eternizado nestas cenas do filme Tempos Modernos, 
de Charlie Chaplin 
 
 
 
 LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 14 
O período de surgimento das máquinas caracterizou-se por um pensamento 
administrativo voltado para os seguintes modelos de trabalho: 
 
Modelo taylorista 
Desenvolvido por Taylor 3 , esse modelo foi marcado pelo controle do 
trabalhador e a repetição mecânica de movimentos minuciosamente 
estudados. 
 
Modelo fordista 
Para Ford4 , as tarefas deveriam ser simples, a fim de facilitar a linha de 
produção, ou seja, o trabalhador não precisava pensar muito. Esse indivíduo 
representava mais a mão de obra do que um ser reflexivo com ideias ou 
desejos de crescimento profissional. 
 
Com esse trabalho fatigante e sem prazer em que se baseavam tais modelos, 
chegou-se a afirmar que o único objetivo do trabalho era o salário e que nada 
mais interessaria ao trabalhador. 
 
 
3 Frederick Taylor 
Engenheiro norte-americano que revolucionou todo o sistema produtivo no início do século 
XX ao introduzir o conceito da chamada Administração Científica – base sobre a qual se 
desenvolveu a atual Teoria Geral da Administração. 
 
Preocupado em estudar o tempo das ações humanas nas fábricas, Taylor acreditava na 
possibilidade de redução dos tempos mortos e dos movimentos desnecessários do 
operador, o que ampliaria as condições de otimização de qualquer processo de trabalho. 
Adaptado de: http://www.infoescola.com/biografias/frederick-taylor/. 
4 Henry Ford 
Defensor da ideia de Taylor, Ford era adepto da racionalização do trabalho e foi o 
responsável pela introdução da linha de montagem: processo que permitia a circulação de 
peças sobre uma esteira até os postos de trabalho de cada operário, que adotava 
movimentos reduzidos e precisos na realização da tarefa atribuída a ele. Disso resultou o 
conceito de automação do trabalho. 
 
 
 LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 15 
Mas a utilização das máquinas para fins bélicos nas primeira e segunda 
grandes guerras mundiais fez com que muitos filósofos e pensadores de vários 
lugares do mundo se questionassem quanto ao uso e à importância dessas 
invenções. 
 
Afinal, o próprio conceito de homem estava ficando em segundo plano. Por 
isso, era necessário reverter esse quadro. Guardadas as proporções, nossa 
espécie começou a renascer. 
 
Redescoberta do ser humano 
Após a Revolução Industrial, os estudos sobre a importância do 
relacionamento humano se multiplicaram e a humanização do trabalho 
começou a ganhar um corpo teórico. 
 
Nessa fase, as pesquisas sobre motivação do trabalhador e os aspectos da 
liderança se destacaram. 
 
Uma dessas pesquisas ocorreu em uma fábrica de Western Electric, situada 
em Chicago, que contratou uma equipe de pesquisa de Harvard afim de 
averiguar a influência das condições da luminosidade na produtividade de seus 
funcionários. 
 
Depois de diversas formas de análise a conclusão que pôde extrair foi que não 
era a luminosidade que influenciava no aumento da produtividade e sim o grau 
de integração social entre os funcionários que fazia subir o nível de produção, 
ou seja, a pesquisa demonstrou a importância do fator psicológico na 
produtividadee como o relacionamento entre os diversos níveis hierárquicos 
estimula o sentimento de pertença de um grupo e de uma organização. 
 
 LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 16 
 
Essa pesquisa ficou conhecida como experiência de Hawthorne. 
 
 
 
Atenção 
 Esse período deixou grandes conquistas para o trabalhador. 
Conquistas essas que são mantidas até os dias atuais. O combate 
ao rigor excessivo da liderança, a preocupação com o ambiente 
físico do trabalho, a organização de treinamentos para o 
trabalhador (educação para o trabalho), o estímulo à autonomia, e 
a consciência do prazer e da autorrealização com o seu trabalho 
são vitórias antigas que respiramos nos ares contemporâneos. 
 
A evolução no pensamento administrativo dessa época foi provocada pelos 
reflexos da organização do trabalhador em classes. As empresas se viram 
obrigadas a se relacionarem com movimentos organizados que lutavam por 
interesses coletivos. 
Sendo assim, novas técnicas foram desenvolvidas para a condução de 
negociações e para gerenciar conflitos que, não raro, chegavam à paralização 
total das atividades empresariais. 
 
 LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 17 
 
Os direitos trabalhistas adquiridos trouxeram estabilidade aos empregados de 
muitos países e provocaram ajustes na forma de administração de empresas. 
 
Como resultado, a relação capital-trabalho se modificou, o que implicou a 
aprendizagem constante de ambos os lados. 
 
Momento atual 
Finalmente, considerado como eclético e mais flexível, o pensamento 
administrativo da atualidade tem como proposta conciliar os dois grandes 
modelos anteriores. 
 
Se pudéssemos fazer uma síntese dessa proposta, diríamos que se trata de 
respeitar as diferenças, admitindo que os desafios ainda são enormes. 
 
Mas, apesar das desigualdades e dos problemas diversos ainda presentes no 
cenário atual, seu foco está em extrair de cada um dos modelos citados o que 
há de melhor. 
 
Em outras palavras, o modelo contemporâneo de gestão propõe utilizar o 
estado da arte de cada um de seus antecessores. 
 
Diante de um cenário constantemente mutável, o pensamento administrativo 
de hoje deve estar pautado na capacidade de prontidão e de competência do 
gestor em propor mudanças sempre que necessário. 
 
 
Galeria de vídeos 
 
 LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 18 
 
Assista ao vídeo “Empresas modernas têm mudanças no 
ambiente e nas rotinas de trabalho”. 
 
Após assistir ao vídeo sugerido, você deve ter percebido que a capacidade 
para atuar no mercado de hoje envolve muito mais do que apenas ter uma 
boa formação. Atualmente, espera-se que o profissional apresente diversas 
competências, não tendo seu perfil de trabalho totalmente definido. 
 
Ele deve ter domínio técnico (competências técnicas) aliado ao lado relacional 
(competências comportamentais). Ou seja, de nada adianta ter competências 
técnicas e dominar muito bem determinadas funções se não consegue 
trabalhar em equipe ou se não é escolhido para formar uma dupla em 
determinado projeto. 
 
Além disso, cultura geral, domínio de línguas, capacidade de adaptação e 
comprometimento com a organização são exigências cada vez mais comuns 
para profissionais com desejo de carreira profissional. 
 
Perfil do gestor moderno 
Vivemos, atualmente, em um mundo globalizado que ultrapassa barreiras. 
 
Com o advento da tecnologia – cujo intuito é eliminar as distâncias –, 
acabamos nos tornando profissionais mais exigentes em relação à qualidade 
de vida e às possibilidades de crescimento dentro das organizações. 
 
Esse nível de exigência 5recai sobre aqueles que se encontram em posições 
de liderança. Diante desse cenário, cabe ao gestor moderno preparar-se para 
fazer frente ao novo perfil que dele se espera, pensando em um futuro incerto. 
 
5 Nível de exigência 
Entre as exigências mais comuns voltadas para profissionais da área de negócios, estão: 
 
 LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 19 
 
Ter a capacidade para atuar no mercado de hoje envolve muito mais do que 
apenas possuir uma boa formação. 
 
Esse profissional precisa apresentar diversas competências – sejam estas 
técnicas ou comportamentais –, articulando-as umas com as outras. Até 
porque de nada adianta dominar muito bem determinadas funções se não é 
possível trabalhar em equipe. 
 
Com a competição cada vez mais acirrada e um consumidor mais crítico e 
consciente de seus direitos, pequenos detalhes no gerenciamento 
organizacional podem significar o ganho ou a perda de importantes negócios. 
 
Mecanismos de gestão 
Para atrair e manter profissionais talentosos dentro das empresas, os gestores 
modernos devem utilizar as mais recentes ferramentas de gestão e liderança. 
 
O foco desses mecanismos está no relacionamento do seguinte binômio: 
 
 
 
Como práticas eficazes para manter a motivação do trabalhador em início de 
carreira, podemos citar a valorização da inteligência emocional e o 
empowerment 6 . Evidentemente, nada disso acontece em um mundo 
perfeito. 
 
 Cultura geral; 
 Domínio de línguas; 
 Capacidade de adaptação; 
 Comprometimento com a organização. 
6 Empowerment 
 
 LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 20 
 
O nível de estresse nunca atingiu um patamar tão alto – afinal, jamais se 
exigiu tanta perfeição dentro de prazos cada vez menores. Além disso, muitas 
pessoas associam suas noções de felicidade ao sucesso profissional. 
 
Por essa razão, o gestor precisa transformar-se em um agente de 
desenvolvimento humano, pautando sua gestão nas estratégias que 
potencializam performances, sem deixar de lado os PROCESSOS. 
 
Processos nas organizações 
Quando estudamos a forma como as empresas são gerenciadas, entendemos 
o motivo de tanta atenção aos processos: são eles que garantem a essência 
de um empreendimento e seu resultado positivo. 
 
Os processos organizam as atividades previstas pela empresa e possibilitam 
que os funcionários visualizem cada etapa da cadeia desenhada para FAZER O 
NEGÓCIO ACONTECER. 
 
Nem sempre, essa segmentação de tarefas é de simples compreensão, o que 
tem obrigado as organizações a se debruçarem, continuamente, em estudos 
permanentes de melhoria de processos. 
 
Veja, a seguir, em um nível macro, como funcionam os processos empresariais 
e entenda cada uma de suas etapas dentro de uma sequência sistêmica. 
 
Funcionamento dos processos 
Dentro de uma organização, os processos dividem-se em três grandes 
dimensões, quais sejam: 
 
Palavra de língua inglesa que significa empoderar, ou seja, dar poder ao colaborador para 
que tenha autonomia e se sinta mais comprometido com seu trabalho. 
 
 LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 21 
 
 
 
De forma bem resumida, qualquer empresa é concebida com estas finalidades: 
ser útil e apresentar soluções que contemplem as necessidades de seus 
clientes. 
 
Muitas dessas soluções, inclusive, são expostas antes mesmo da solicitação 
dos consumidores. 
 
Quando ampliamos nosso olhar sobre cada uma dessas dimensões, 
começamos a depurar suas sutilezas e a entender a importância das relações 
estabelecidas entre elas. 
 
Disso resulta a importância do gerenciamento por processos! 
 
Ao utilizar a ferramenta de gerenciamento de processos, não basta às 
empresasapenas verificar se parte deles funciona muito bem, porque outro 
segmento pode deixar a desejar. Todos devem estar comprometidos uns com 
os outros. 
 
É por isso que o gestor deve propor a interface entre as atividades da 
organização e agir como facilitador para os realinhamentos necessários. 
 
Subdividindo os processos em elementos mais detalhados, chegamos ao 
seguinte desenho: 
 
 
 LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 22 
 
 
1 - Atenção ao foco do cliente 
Atualmente, mais do que focar no cliente, devemos atentar para onde ele 
direciona suas intenções. 
 
Essa é uma tendência do gerenciamento moderno que distingue um processo 
do outro por sua qualidade. 
 
Esse pequeno detalhe faz a grande diferença: o cliente reconhece que o 
esforço da empresa está concentrado em entender exatamente sua demanda 
através de SEU ponto de vista, e não da visão de mercado. 
 
Esse rapport 7deve ser franco e natural, de modo que possamos sentir cada 
situação como verdadeiros consumidores. Quando consegue atingir esse 
padrão de atendimento, a organização incorpora tal postura como traço de sua 
cultura. 
 
A demanda do cliente deve ser analisada por completo, pois só dessa forma 
entenderemos exatamente o que ele necessita. 
 
É possível, por exemplo, sugerir algumas ideias de demandas desconhecidas 
pelos consumidores. Geralmente, essas soluções causam maior impacto 
positivo. 
 
 
7 Rapport 
Palavra francesa que significa acolhimento. 
 
 LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 23 
Portanto, saber ouvir os discursos explícitos ou implícitos do cliente é o ponto 
central de um bom atendimento. 
 
A qualidade desse serviço é representada pela percepção do consumidor 
quando sente que sua demanda passa a ser, também, NOSSA demanda. 
 
2 - Planejamento 
O planejamento é a etapa crucial de todo e qualquer processo. Trata-se do 
momento em que analisamos a conjuntura organizacional, definindo as 
possibilidades e os caminhos mais viáveis de concretização das atividades. 
 
Muitas vezes, essa fase é negligenciada em empresas cujas culturas são 
imediatistas. A consequência é o retrabalho e a surpresa com custos não 
previstos. 
 
Poderemos evitar esse quadro se planejarmos as tarefas com riqueza de 
detalhes, fazendo um levantamento de todos os cenários possíveis com foco 
no futuro. 
 
Um planejamento bem feito inclui as demandas do cliente e a viabilidade de 
soluções para determinados problemas. Para tal, devemos: 
 
 Definir metas claras; 
 Verificar quais são os recursos necessários8 para atingi-las; 
 
8 Recursos necessários 
Entre os meios necessários para a realização de um projeto, podemos destacar: 
 A quantidade de recursos humanos; 
 Os recursos materiais; 
 O aporte financeiro. 
 
Esses dados formam a matéria-prima do orçamento – como, por exemplo, o prazo de 
entrega e a faixa de preço final para o cliente. 
 
 LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 24 
 Identificar, previamente, os riscos envolvidos no processo; 
 Considerar a gama de variáveis externas que podem comprometer o 
acordado com o cliente. 
 
Finalmente, essa etapa é concluída com a elaboração do Plano de Ação – 
quando definimos O QUE, POR QUE, QUANDO, COMO, ONDE será feito e POR 
QUEM será gerenciado. 
 
3 - Gerenciamento do processo 
Este é o momento em que o gestor pode – e DEVE – mostrar toda a sua 
competência, efetivando, de modo empreendedor, aquilo que foi planejado. 
 
Sua preparação para gerenciar e executar qualquer projeto dentro de uma 
organização deve-se basear em uma única palavra: FLEXIBILIDADE. 
 
Considerando que as mudanças ocorrem com uma velocidade cada vez maior, 
muito do que foi planejado e orçado dentro de um contexto específico pode 
necessitar de novos cálculos e ajustes para garantir sua manutenção. 
 
Essas variáveis não controladas9 pela organização podem ser previstas no 
planejamento, mas isso não impede que o gestor realinhe, com frequência, os 
processos da empresa. 
 
Um gestor bem preparado deve praticar duas ações: 
 
Monitorar o andamento do projeto 
 
9 Variáveis não controladas 
Como exemplos de imprevistos a que as empresas estão sujeitas, podemos citar: 
 A demissão voluntária de profissionais-chave; 
 O atraso por parte de fornecedores na entrega de insumos importantes; 
 A alteração de marcos regulatórios em virtude de mudanças governamentais etc. 
 
 LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 25 
Esta ação pode ser concretizada através de indicadores bem definidos que são 
analisados por procedimentos frequentes de follow up10. 
 
Quando isso acontece, as pequenas variações de rumo são rapidamente 
detectadas e logo corrigidas. 
 
Aplicar o plano B 
Esta alternativa não é fruto de atitude intempestiva ou de lampejos de sorte. 
Afinal, algumas situações podem ocorrer sem que todas as variáveis tenham 
sido mapeadas e previstas no planejamento – mesmo quando este é bem 
elaborado. 
 
Nesses casos, o gestor deve ter perspicácia suficiente para agir com velocidade 
e com a intensidade correta, redirecionando o curso do trabalho. 
 
4 - Entrega de resultados 
A entrega de resultados representa o coroamento de todo projeto: é quando 
garantimos a qualidade do que foi encomendado no prazo definido. 
 
Trata-se do momento em que a empresa fornecedora tem a chance de 
encantar o cliente com uma entrega acima de suas expectativas. 
 
Essa superação tem produzido a fidelização de consumidores exigentes que, 
além de aguardarem pelo acordado, esperam algo a mais por parte do 
fornecedor. 
 
Muitas vezes, a entrega ocorre antes do previsto, em um prazo mais curto. Em 
outras ocasiões, esse serviço diferencial se apresenta em forma de garantia 
maior do produto ou de assistência técnica estendida. 
 
10 Follow up 
Expressão inglesa que significa fazer o acompanhamento. 
 
 LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 26 
 
O importante é oferecer ao cliente uma surpresa agradável! 
 
5 - Fator humano 
Finalmente, chegamos ao fator humano. Toda a linha do processo de trabalho 
que apresentamos anteriormente só é possível porque existem PESSOAS que 
lhe dão o suporte necessário. 
 
Esses profissionais formam o verdadeiro diferencial para o sucesso 
de qualquer projeto. 
 
Ao longo desta disciplina, você entenderá a importância do ser humano dentro 
das organizações e o motivo pelo qual as empresas estão buscando cada vez 
mais humanizar o ambiente de trabalho, valorizando os indivíduos que nelas 
atuam. 
 
Aprenda Mais 
Conheça o Blog Para quem quer passar e leia o post sobre a Natureza e 
evolução do pensamento administrativo encontrado no Material 
Complementar. 
 
Exercícios de fixação 
Questão 1 
Analisando a evolução do pensamento administrativo, é INCORRETO afirmar 
que no período do surgimento das máquinas: 
 
a) Foram criadas as teorias sobre motivação. 
b) A única finalidade do trabalho era o salário. 
c) A simplificação do trabalho especializava o trabalhador. 
d) O trabalhador não deveria pensar muito, mas ser alienado. 
 
 LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 27 
e) Os equipamentos representavam a perfeição, e o homem deveria imitá-
los. 
 
 
Questão 2 
O mundo atual dos negócios exige que os profissionais possuam condições de 
alto desempenho no trabalho, além do convívio adequado em equipe. Essas 
competências são, respectivamente, denominadas:a) Específicas e globais 
b) Empresariais e sociais 
c) Trabalhistas e emocionais 
d) Técnicas e comportamentais 
e) Organizacionais e relacionais 
 
 
Questão 3 
Todas as empresas possuem processos desenhados para otimizar seu 
trabalho. Entre as opções a seguir, assinale aquela que aponta a sequência 
CORRETA de macroprocessos que devem ser realizados em prol dessa 
melhoria contínua: 
 
a) Identificação da demanda, planejamento e entrega do produto. 
b) Atenção ao foco do cliente, planejamento e entrega de resultados. 
c) Planejamento, gerenciamento do processo e entrega de resultados. 
d) Gerenciamento do processo, elaboração da solução e planejamento. 
e) Identificação da demanda, elaboração da solução e entrega do produto. 
 
 
 
 LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 28 
Referências 
CARBONE, Pedro Paulo (org.). Gestão por competência e gestão do 
conhecimento. 3ª ed. – Rio de Janeiro: Editora FGV, 2009. 
 
 LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 29 
Aula 2: Cultura organizacional 
Introdução 
Nesta aula, trataremos da cultura organizacional e de suas influências na 
rotina das empresas. 
 
Além disso, enfatizaremos a importância do clima organizacional para a 
fidelização de talentos e a promoção da qualidade de vida no trabalho. 
 
Para identificar cada uma dessas particularidades no mundo corporativo, é 
preciso realizar pesquisas internas, cujos resultados auxiliam na definição de 
ações estratégicas de melhoria. Tal discussão também fará parte deste estudo. 
 
Por fim, apresentaremos os modelos e processos de comunicação, destacando 
as comunicações vertical e horizontal dentro da empresa. 
 
Objetivos: 
 Demonstrar como a cultura organizacional se estabelece dentro da 
empresa e afeta todos os seus processos; 
 Reconhecer a importância do clima organizacional como agente de 
retenção de colaboradores; 
 Identificar os processos de comunicação e seus elementos. 
 
Conteúdo 
Primeiras palavras 
Como sabemos, a cultura de uma empresa define sua forma de agir e de se 
apresentar ao mercado. É ela que, muitas vezes, desperta o interesse de um 
talento em participar de determinado processo seletivo. 
 
 
 LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 30 
Afinal, quem não deseja trabalhar em uma organização cuja cultura valoriza o 
profissional e incentiva o desenvolvimento de todos os seus colaboradores? 
 
O clima empresarial, por sua vez, reflete o prazer de se trabalhar nesse lugar e 
faz com que o ambiente seja estimulante e, ao mesmo tempo, acolhedor. 
 
Mas quais são os aspectos que envolvem a cultura e o clima organizacional? 
Nesta aula, daremos destaque a essas singularidades dentro do mundo 
corporativo. 
 
Importância do fator humano 
Provavelmente, você já ouviu que as PESSOAS são a “alma” do negócio! 
 
Esse ditado se fundamenta no fato de que o ser humano tem sido o grande 
agente de mudança tanto da sociedade quanto das empresas. 
 
Portanto, podemos concluir, sem receio, que o sucesso de um 
empreendimento está vinculado ao diferencial proporcionado pelos indivíduos 
que o conduzem. São eles que põem em prática aquilo que foi planejado. 
 
Em outras palavras, de nada adiantará um excelente desenho de processos 
organizacionais se o fator humano não estiver comprometido com ele. 
 
Para que possamos entender esse fenômeno, devemos analisar em que 
contexto tudo isso acontece. Disso resulta a importância do estudo da cultura 
organizacional! 
 
Cultura da sociedade 
Se pararmos para observar o meio social em que vivemos, entenderemos que 
a cultura dos povos se constitui por sua produção subjetiva e objetiva. 
 
 
 LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 31 
Veja, agora, em que consiste cada um desses aspectos: 
 
Produção subjetiva 
Como subjetiva, entendemos a produção mental do pensamento humano, ou 
seja, tudo aquilo que representa a cultura de um povo. 
 
São exemplos de produções subjetivas: 
 Crenças; 
 Lendas e histórias; 
 Leis; 
 Ideias; 
 Valores e padrões de comportamento etc. 
 
Produção objetiva 
Como objetiva, entendemos a produção externa à consciência do homem – 
aquela que independe de suas preferências individuais, mas se configura como 
uma convenção. 
 
São exemplos de produções objetivas: 
 A arte e o artesanato; 
 O vestuário e a alimentação; 
 O mobiliário; 
 As instituições; 
 As máquinas e as construções etc. 
 
A cultura organizacional importou esses termos dos estudos da cultura da 
sociedade e passou a utilizá-los na análise da dinâmica empresarial. 
 
Sendo assim, os conceitos de ritos, tabus, mitos e crenças podem ser vistos 
como elementos organizacionais e considerados quando há necessidade de 
preparo de diagnóstico de empresas. 
 
 
 LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 32 
Veja, a seguir, como esses modelos de produção se aplicam ao ambiente 
organizacional. 
 
Cultura dentro do ambiente empresarial 
Ao considerarmos a cultura organizacional, devemos levar em conta que a 
empresa está inserida dentro da sociedade e que é influenciada por ela. 
 
Por isso, o modelo empresarial nos permite identificar as mesmas formas de 
produção de cultura que apresentamos anteriormente, mas com características 
específicas. Vejamos: 
 
Subjetividade da cultura organizacional 
A produção de subjetividade organizacional diz respeito às normas e aos 
valores que regem a rotina administrativa da empresa. É isso que possibilita a 
organização da hierarquia e de sua rede de relações dentro do ambiente 
corporativo. 
 
Tais regulamentos organizacionais definem o que é certo e errado, normal e 
anormal, e quem será digno de promoção – por ter agido dentro das normas – 
ou de punição – por tê-las burlado. 
 
Esses traços de cultura da empresa devem ser bem entendidos por todos que 
dela fazem parte, sob pena de haver grande chance de ruído de comunicação 
ou frustração pelo não entendimento das normas vigentes. 
 
Objetividade da cultura organizacional 
A produção de objetividade organizacional está relacionada aos instrumentos 
e processos 11utilizados para se trabalhar na empresa. 
 
11 Instrumentos e processos 
No grupo de instrumentos e processos relativos à cultura da empresa, estão: 
 
 As máquinas; 
 
 LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 33 
Esse aspecto também expressa muito da cultura da organização e deve ser 
observado quando queremos entender como ela funciona. 
 
Isso pode ser percebido, por exemplo, pelas seguintes características: 
• Decoração de diversos ambientes corporativos, em que há modelos de 
cadeiras específicos para níveis hierárquicos diferentes; 
• Vagas exclusivas no estacionamento da empresa. 
 
 
Atenção 
 É comum iniciarmos a análise da cultura de uma organização a 
partir de sua procedência. 
 
No caso das multinacionais, por exemplo, devemos considerar seu 
país de origem. Já no caso das empresas nacionais, precisamos 
identificar o Estado em que sua matriz está localizada, pois é de lá 
que partem suas orientações gerais. 
 
Isso ajuda a entender o funcionamento das corporações e a 
melhor forma de intervenção em seu ambiente – quando 
necessário. 
 
 
 
 Os equipamentos; 
 O layout ou disposição do mobiliário; 
 A forma como o trabalho é dividido; 
 Os recursos materiais; 
 A linguagem específica, ou seja, os termos técnicos; 
 Os cronogramas etc. 
 
 LIDERANÇAE PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 34 
 
Material complementar 
 
Para saber mais sobre a noção de cultura dentro das 
empresas, leia o texto: 
 Cultura organizacional. 
 
Atividade proposta 1 
Agora que você já aprendeu um pouco sobre a cultura organizacional, vamos 
realizar uma atividade! 
 
Assista ao vídeo A metáfora dos cinco macacos e, em seguida, faça o que 
se pede: 
 
Analise a formação de uma cultura, traçando um paralelo entre a experiência 
realizada com os macacos e a realidade empresarial em que se demitem 
pessoas e se integram as admitidas. 
 
Caçador de tendências 
Como vimos na atividade proposta anteriormente, além da cultura interna das 
empresas, também devemos atentar para a importância das modificações na 
cultura geral que acontecem nas sociedades e podem influenciar os negócios 
da corporação. 
 
Trata-se de tendências e alterações de hábitos que devem ser identificados 
antes que os produtos e serviços da empresa fiquem defasados. 
 
O profissional que vem assumindo esse segmento chama-se Chief Culture 
Officers (CCO) – Diretores de Cultura – ou coolhunter – caçador de tendências. 
 
 
 LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 35 
Focados nas rápidas modificações de traços na cultura, esses profissionais têm 
a função de decodificar as tendências da moda, da música, do cinema, enfim, 
os comportamentos da sociedade, a fim de atualizar os traços culturais da 
empresa – seus valores e sua imagem. 
 
Tudo isso tem importância tanto para fidelizar clientes quanto para 
transformar a empresa em uma organização atraente capaz de captar e 
conseguir reter talentos. 
 
Clima organizacional: exercício de fixação 
Se a cultura de uma empresa é associada a sua personalidade, o clima 
organizacional representa sua emoção. 
 
Em outras palavras, o grau de felicidade de uma organização é medido pelas 
emoções dos trabalhadores que nela atuam – afetadas diretamente pela 
atmosfera predominante no ambiente corporativo. 
 
Quando esse clima é bem diagnosticado, podemos verificar o nível de 
motivação dos colaboradores e de sua satisfação em fazer parte daquela 
empresa. 
 
Dessa forma, é possível obter um retrato não apenas dos sentimentos de cada 
profissional mas também de cada segmento organizacional que merece ser 
investigado. Vamos ver um exemplo? 
 
Suponha que determinada empresa de grande porte esteja preocupada com o 
nível de produtividade de seu pessoal, que vem caindo ao longo dos últimos 
meses. 
 
 
 LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 36 
 
Material complementar 
 
Para saber mais sobre a noção de clima no ambiente 
empresarial, leia o texto: 
 Abordagens teóricas e dimensões empíricas do conceito 
de clima organizacional. 
 
Modelos de gestão: antigo X contemporâneo 
Antigamente, a empresa era considerada como império da racionalidade: local 
em que o trabalhador devia anular-se emocionalmente. 
 
Essa concepção respaldou muitas campanhas motivacionais fundamentadas na 
individualidade que estimulavam a luta pelo poder, o conflito e a desunião. O 
sucesso da empresa era, então, definido pela lei da sobrevivência. 
 
Mas não havia atmosfera social nem profissional que suportasse, por tanto 
tempo, um ambiente de trabalho como esse. 
 
Se toda empresa visa à melhoria de seu desempenho, de seus lucros e de sua 
imagem no mercado, como pensar em desenvolvimento sem considerar o 
clima organizacional como indicador de êxito? 
 
Por isso, a preocupação com a saúde de seu cliente interno, ou seja, com o 
bem-estar do trabalhador, começou a fazer parte do escopo das organizações. 
 
Veja, agora, como se deu a evolução dos modelos de gestão quanto ao 
entendimento do fator humano no mundo corporativo: 
 
GESTÃO ANTIGA - Modelo econômico 
A recompensa monetária bastava para motivar o profissional. 
 
 
 LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 37 
GESTÃO CONTEMPORÂNEA - Visão humanista 
O empregado passa a ser visto como sociável e suscetível ao grau de 
satisfação proporcionado pelo ambiente de trabalho. 
 
 
Em outras palavras, a relação direta entre satisfação e produtividade virou um 
FATO e tornou-se, logicamente, interesse de estudo dos gestores. 
 
Por sua vez, a identificação do clima dentro das organizações – quanto ao 
nível de prazer e de satisfação do funcionário – deixou de ser um aspecto 
incompatível com a seriedade do ambiente empresarial para ser estimulado 
como forma de agir sobre a performance desse trabalhador. 
 
Pesquisa de cultura e de clima 
A identificação dos traços de uma cultura ou do clima organizacional deve ter 
como objetivo a produção de material estratégico para a tomada de decisão. 
Portanto, qualquer erro nesse diagnóstico pode levar a empresa a uma direção 
equivocada. 
 
A forma de reduzirmos esse risco está na realização de PESQUISAS internas de 
satisfação. 
 
Com a aplicação de adequados instrumentos e perguntas bem elaboradas, é 
possível extrair, em todos os níveis, a percepção que os colaboradores 
possuem da empresa. 
 
A partir do mapeamento e da interpretação desses dados, podemos montar o 
PLANO DE AÇÃO que oferecerá respostas aos empregados. 
 
 
 LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 38 
Um dos aspectos mais delicados das pesquisas internas a que nos referimos 
está na prontidão da resposta por parte da empresa ao sinal de insatisfação 
destacado pelos colaboradores, que pode contemplar uma série de temas12. 
 
A demora quanto à prática de ações que atuem sobre esses pontos pode 
provocar a perda de credibilidade no processo e aumentar o 
descontentamento diagnosticado. 
 
Mas há uma forma de a empresa manter os funcionários satisfeitos diante da 
cultura e do clima organizacional: basta sustentar a comunicação entre seus 
pares! 
 
Processos de comunicação 
O ato de comunicação13 é utilizado, há muito tempo, pelas empresas. 
 
Os processos que o envolvem são constituídos pela dinâmica produzida por 
elementos bem definidos dentro um sistema que, em sua essência, conduz a 
informação às pessoas. 
 
 
 
12 Temas 
Entre os temas investigados pelas pesquisas de satisfação das empresas, estão: 
 Ambiente físico; 
 Modelos de recompensa e reconhecimento; 
 Ambiente psicológico; 
 Relação com chefia; 
 Satisfação com benefícios; 
 Orgulho em fazer parte da empresa; 
 Comunicação; 
 Divisão de responsabilidade; 
 Participação na tomada de decisão; 
 Delegação; 
 Autonomia no trabalho; 
 Exercício da criatividade etc. 
 
13 Comunicação 
Do grego communis que significa comum. Trata-se da tarefa de tornar conhecido algo 
comum por meio do intercâmbio de informações. 
 
 LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 39 
Esses elementos podem ser divididos em: 
 
Elementos básicos 
 
 
Elementos mais específicos 
 
 
Emissor
Quem emite a 
mensagem.
Mensagem
Conteúdo 
transmitido.
Canal de 
Comunicação
Meio utilizado 
para essa 
transmissão.
Receptor
Quem recebe a 
mensagem.
Emissor
Quem emite a 
mensagem.
Mensagem
Conteúdo transmitido.
Codificadores
Aqueles que põem a 
mensagem no código 
adequado para ser 
enviada.
Canal de 
Comunicação
Meio utilizado para 
essa transmissão.
Receptor
Quem recebe a 
mensagem.
Decodificadores
Aqueles que 
traduzem o conteúdo 
do código ao 
receberem a 
mensagem.
Feedback
Sinais que 
retroalimentam quem 
emitiu a mensagem, 
informando se ela foi 
entendida.
 
 LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 40Atenção 
 Apesar de toda a tecnologia de ponta e de toda a literatura a 
respeito desses processos, ainda encontramos muitos problemas 
de comunicação em todos os diagnósticos realizados sobre esse 
tema. 
 
Distorções de conteúdo: ruídos de comunicação 
Logicamente, os processos de comunicação nem sempre ocorrem de forma 
linear e eficaz. Em grande parte, o que percebemos está filtrado por distorções 
do conteúdo transmitido. 
 
Essas distorções acontecem pelos ruídos de comunicação, ou seja, 
interferências oriundas de fatores externos14 ou internos15. 
 
Veja o nível de concentração das informações percebidas pelos indivíduos 
dentro das organizações: 
 
 
 
 
 
 
 
14 Fatores externos 
Como exemplos de fatores externos aos processos de comunicação, podemos citar as 
informações que chegam simultaneamente ao ambiente de trabalho, as falhas no canal 
de comunicação etc. 
 
15 Fatores internos 
Como exemplos de fatores internos aos processos de comunicação, podemos citar: 
 Os estados emocionais do receptor; 
 Os bloqueios por preconceitos; 
 O cansaço etc. 
 
Fatores subjetivos e não verbais 
 
53%  Percepção pelo corpo. 
38%  Percepção pelo tom da voz. 
Palavras ditas 
 
Percepção de apenas 7%. 
 
 
 
 LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 41 
 
Em virtude da elevada chance de ruídos, os processos de comunicação 
tornam-se mais complexos. Isso expõe o cuidado que a empresa e os gestores 
devem ter ao enviar mensagens a seus colaboradores. 
 
Modelos de comunicação 
Os modelos de comunicação utilizados dentro das empresas devem ser 
analisados a partir das seguintes direções de conteúdo: 
 
 
 
 
Vertical descendente 
A direção vertical descendente configura a comunicação hierárquica dentro 
da organização. Por isso, ela acontece de cima para baixo e permite à 
autoridade enviar ordens e determinações aos colaboradores. 
 
 
 
 LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 42 
 
Sabendo que a mensagem pode ser enviada de várias formas – escrita, oral ou 
não verbal –, o que importa, nesse caso, é como seu conteúdo está sendo 
entendido pelos receptores. 
 
Vertical ascendente 
A comunicação que segue a direção vertical ascendente ocorre de baixo 
para cima e quantifica as possibilidades de que dispõe um colaborador para 
ser ouvido por seus gestores ou pela alta gestão da empresa. 
 
Nesse caso, cabe ao gestor identificar que canais são disponibilizados para 
esse fim e qual é sua real eficácia. 
 
Afinal, quantas mensagens importantes são transmitidas pelos trabalhadores, 
mas não chegam aos níveis mais elevados da organização? Além disso, esses 
conteúdos podem ser distorcidos por profissionais de níveis intermediários. 
 
 
 
Horizontal ou lateral 
As mensagens que seguem uma direção horizontal ou lateral são aquelas 
que acontecem entre pessoas ou equipes do mesmo nível. 
 
A transmissão desse tipo de conteúdo está mais livre das comunicações 
hierarquizadas e pode facilitar o trabalho, mas também atrapalhá-lo. 
 
 LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 43 
 
Nesse caso, cabe ao gestor atentar para qualquer indício de distorção da 
mensagem, estimulando que a comunicação seja instrumento para favorecer a 
troca ou o feedback. 
 
Em outras palavras, é necessário utilizar, prioritariamente, canais que 
permitam a percepção quase imediata das reações do interlocutor. 
 
 
 
 
Exercícios de fixação 
Questão 1 
Assinale, entre as opções a seguir, aquela que NÃO apresenta um dos 
elementos dos processos de comunicação: 
 
a) Ruído e receptor 
b) Emissor e receptor 
c) Mensagem e feedback 
d) Receptor e mensagem 
e) Canal de comunicação e emissor 
 
 
 
 
 LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 44 
Questão 2 
A produção de cultura organizacional segue o mesmo modelo da cultura geral, 
ou seja, ocorre de forma subjetiva e objetiva. Dentro do ambiente empresarial, 
são exemplos de produção subjetiva: 
 
a) Layout e logo 
b) Regras e normas 
c) Mobiliário e decoração 
d) Formulários e processos 
e) Maquinário e ferramentas 
 
 
Questão 3 
Ao aplicar uma pesquisa de clima, a empresa deve entender que o principal 
fator de sucesso está na prática de ações que atuem sobre os pontos de 
atenção identificados. A demora dessa atitude pode provocar diversos 
problemas, tais como: 
 
a) Dificuldade para analisar os resultados. 
b) Reconhecimento de que o colaborador está certo. 
c) Aceitação quanto à impossibilidade de executar ações. 
d) Necessidade de preparo de orçamento detalhado. 
e) Perda de credibilidade no processo e aumento da insatisfação 
diagnosticada. 
 
Referências 
TEIXEIRA, Gilnei Mourão. Gestão estratégica de pessoas. Rio de Janeiro: 
FGV, 2006. 
 
 
 LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 45 
Aula 3: Negociação – gestão de conflitos 
Introdução 
Saber conduzir situações de conflito é uma qualidade muito importante e 
essencial para empresas e pessoas. 
 
Essa capacidade é propulsora de inovações. Afinal, é dos conflitos que surgem 
oportunidades de mudança de grupos sociais e possibilidades de 
desenvolvimento pessoal e profissional dos indivíduos. 
 
Nesta aula, vamos aprender a agenciar e a gerenciar conflitos, entendendo as 
caraterísticas da atividade de negociação. 
 
Objetivos: 
 Diagnosticar a negociação e o conflito nas rotinas empresariais; 
 Empregar a negociação e a gestão de conflitos com vistas ao alcance de 
metas; 
 Descrever o gerenciamento de conflitos a partir de seus tipos e de suas 
especificidades. 
 
Conteúdo 
Conflito e negociação 
 
“Um processo de negociação bem conduzido não faz 
somente um vencedor, mas gera condições de satisfazer 
todas as pessoas envolvidas com os resultados atingidos.” 
Fonte: Sayed, 2003. 
 
Observe a charge ao lado. Ela é caricata e não condiz com a afirmação de 
Sayed, tendo em vista que a suposta mesa de negociação – representada por 
uma faca – é uma verdadeira armadilha para os trabalhadores. 
 
 LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 46 
Casos como esse geram conflitos dentro do ambiente empresarial! 
 
Os conflitos permeiam a existência humana desde os tempos mais remotos. O 
interesse nos gêneros do vizinho, em suas armas, na caverna mais privilegiada 
sempre foram motivos de ataques, invasões, saques etc. 
 
Com o advento da linguagem e dos processos da civilização, a diferença de 
interesses passou, então, a ser negociada, levando-se em conta as vantagens 
para um e outro lado. 
 
Mas o conflito não é, necessariamente, ruim, negativo ou improdutivo, como 
muitos pensam. Trata-se de uma oportunidade para repensarmos situações, 
reavaliarmos possibilidades e refazermos planos. 
 
Vamos entender melhor esse conceito? 
 
Visão positiva do conflito 
Na gestão empresarial, o conflito16 é praticamente inevitável, mas essencial 
para o sucesso das organizações. 
 
Vamos conferir por que ele é tão importante. 
 
Embora considerado desagradável em muitas circunstâncias, o conflito 
também pode apontar para direções positivas. 
 
Afinal, ele é capaz de: 
• Energizar uma situação estagnada que impede melhorias; 
• Ajudar a romper paradigmas; 
 
16 Conflito 
Relação social com funções positivas para a sociedade, desde que sua potencialidade 
destrutiva e desintegradora possa ser mantida sob controle. 
 
 LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 47 
• Aperfeiçoar rotinas viciadas e improdutivas etc.Enfim, o conflito é o momento de alçar novos voos em direção a melhorias 
organizacionais tão almejadas. 
 
Mas antes de identificarmos como é possível tratá-lo dessa forma, vamos 
conhecer quais são as causas e consequências dos conflitos, os níveis em que 
se enquadram e a tipologia atribuída a eles. 
 
Causas dos conflitos 
Uma boa administração dos conflitos deve levar em conta sua origem e seus 
desdobramentos. Como possíveis causas dos conflitos, podemos citar: 
 Frustração pessoal com pessoas que compartilham os mesmos ideais 
e que, em determinado momento, tomam direções diferentes. 
 Temperamentos e personalidades que, se não forem trabalhados 
em seu cotidiano, serão fontes de agressões, descontentamentos e 
competições desnecessárias. 
 Metas diferentes dentro do mesmo setor organizacional, que podem 
gerar insatisfação com colegas, superiores e clientes. 
 Percepções distintas que podem gerar conflitos, até porque 
analisamos o mundo de acordo com nossos modelos mentais – que são 
diferentes. No ambiente de trabalho, isso é motivo de 
desentendimentos e de inimizades. 
 
Níveis de conflitos 
Como vimos anteriormente, os conflitos podem ser causados por inúmeros 
motivos. Justamente em função disso, eles se enquadram dentro dos 
seguintes níveis: 
 
 
 
 LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 48 
Discussão 
Este nível representa o início de qualquer conflito. Trata-se do momento em 
que as partes lançam ideias diferentes e tentam fundamentá-las. 
 
Debate 
Neste nível de conflito, há a participação do lado emocional das pessoas. 
Trata-se do momento em que as tentativas de convencer a outra parte 
tornam-se mais evidentes. 
 
Façanhas 
Neste nível de conflito, as partes começam a desvalorizar os argumentos uma 
da outra, destacando, em excesso, suas posições. 
 
Imagens fixas 
Este nível de conflito inclui argumentos baseados na imagem preconcebida 
que as partes formam com relação às demais. Neste momento, a emoção não 
permite a clara percepção do outro. 
 
Loss of face 
Neste nível de conflito, a teimosia domina as partes, fazendo com que não 
aceitem os argumentos uma da outra – o que justifica a nomenclatura loss of 
face17. Por isso, muitas vezes em nome do orgulho, o conflito é mantido a 
qualquer custo. 
 
Estratégias 
Neste nível de conflito, há uma visível distorção no processo de comunicação, 
e ameaças e punições aparecem claramente. 
 
 
17 Loss of face 
Expressão de origem inglesa que, em sentido figurado, significa ficar com a cara no chão, 
ou seja, ficar em situação penosa ou vexatória – como a de quem prometeu e não pôde 
cumprir. 
Adaptado de: Dicionário Aulete online. 
 
 LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 49 
Frieza 
Neste nível de conflito, aparecem sentimentos de destruição e nenhuma 
solidariedade com o outro. 
 
Perda do controle 
O foco deste nível de conflito é a autopreservação e a preparação instintiva 
para a luta. 
 
Agressões declaradas 
Neste nível de conflito, materializa-se a agressão que pode causar sérios danos 
às partes envolvidas. 
 
 
Atenção 
 É possível aplicarmos essa descrição nivelada a qualquer tipo de 
conflito. Se reconhecermos, rapidamente, as motivações para as 
desavenças, poderemos transformá-las em conhecimento mútuo e 
sublimar a agressividade em pactos de civilidade. 
 
Tipos de conflitos 
Já sabemos que o conflito está por toda parte, mas podemos aprender a 
manipulá-lo em benefício próprio e de todos os que estão a nossa volta. 
 
A identificação do tipo de conflito a que, possivelmente, estamos sujeitos nos 
auxilia a administrá-lo e a otimizar as relações organizacionais. Vamos 
conhecer algumas dessas espécies: 
 
 
 
 LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 50 
Latente 
Muitas vezes, o conflito nem é percebido e não costuma ser declarado, mas 
aparece como um pequeno incômodo com o outro – que é facilmente 
descartado. 
 
Percebido 
Neste caso, há a percepção do conflito, mas ele ainda não é exposto. As 
partes o conhecem, entretanto, ainda usam ferramentas racionais para lidar 
com ele. 
 
Sentido 
Neste caso, a emoção se manifesta no conflito. Este é o momento de parar e 
conversar. 
 
Manifesto 
Este é o conflito aberto e percebido, inclusive, por terceiros. Trata-se de um 
grave tipo de conflito que deve ser trabalhado com a máxima urgência em 
benefício das partes e da organização. 
 
Consequências dos conflitos 
Como dissemos anteriormente, os conflitos podem gerar diversas 
consequências, não necessariamente apenas consequências negativas. Vamos 
conhecê-las? 
 
 Podem desviar a atenção das metas reais estabelecidas questionando 
grupos de trabalhos e mobilizando-os para novas mudanças desejadas. 
 Podem tornar a vida das partes sem valor, especialmente os que 
costumeiramente perdem nas negociações, o que interfere em suas 
relações pessoais e profissionais. 
 Podem favorecer a percepção cristalizada dos envolvidos, como é 
comum nas instituições. Se por um lado existem os estereótipos 
 
 LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 51 
genéricos referentes às categorias profissionais, dentro de cada 
organização, além dos tipos que fazem parte de sua cultura individual, 
como seus heróis, mitos, tipos ideais, começam a surgir seus 
“perdedores”, “ganhadores”, “culpados” e “inimigos”. 
 
Esses aspectos citados muitas vezes são considerados negativos, o que 
realmente são, mas, ao mesmo tempo, podemos enumerar outras 
consequências dos conflitos, apontando para direções diferentes, vamos vê-
las? 
 
 Podem ser fatores de socialização, quando colocam os novos 
participantes da equipe envolvidos em causas que nunca participaram 
antes. 
 Desenvolvem o equilíbrio das relações de poder, uma vez que na 
resolução de conflitos, ganhadores diferentes se evidenciam. 
 A formação de alianças é facilitada para uma determinada negociação, 
mas também fomentam a formação de alianças para proporcionar mais 
poder em conflitos específicos. 
 
Os conflitos sempre são úteis, positivos ou negativos que sejam, pois 
desempenham um papel importante para a evolução e transformação das 
organizações e das pessoas. Para se lidar com conflitos é necessário o 
conhecimento de trabalho com grupos, gerir preconceitos e tentar alinhar as 
expectativas e desejos das partes. 
 
Organizações e conflitos interpessoais 
Dentro das organizações, os conflitos podem ocorrer entre dois ou mais 
membros de uma equipe. Como já mencionamos, suas causas são variadas e 
incluem temas como valores, sexualidade, papéis não aceitos, condição 
financeira, entre outros. 
 
 
 LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 52 
A cena ao lado destaca alguns desses conflitos, quais sejam: 
• Hierárquicos: conflitos com a autoridade participante da equipe ou 
outra pertencente à organização que acontecem em função da 
discordância de normas, de estilos de liderança, de avaliações não 
reconhecidas etc.; 
• Pessoais: conflitos decorrentes de crenças, valores e expectativas 
diferentes, apadrinhamentos, competições com colegas de equipe 
etc. 
 
Para cada uma dessas manifestações de natureza conflituosa, cabe sempre a 
negociação de conflitos18! Veja, a seguir, como lidar com esse processo. 
 
 
Galeria de vídeos 
 Assista ao vídeo “Homens de honra” 
 
Conflitos e negociação 
O processo de negociação deve ser entendido como uma arte, cujos pilares 
incluem: 
 
CRIATIVIDADE + INTUIÇÃO + SENSIBILIDADE 
 
Trata-se do momento de aprendizado e aperfeiçoamento.Por isso, os bons 
negociadores utilizam a perspicácia para ouvir as partes, ponderar suas 
decisões, e equilibrar vantagens e desvantagens para cada um dos envolvidos. 
 
 
18 Negociação de conflitos 
Ciência ou estudo aprofundado que busca o equilíbrio entre as partes que o formam. 
Alguns autores descrevem as técnicas mais variadas de negociação de conflitos de acordo 
com sua natureza e intensidade. 
 
 LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 53 
O processo de comunicação está profundamente inserido no contexto de 
qualquer negociação. Para que ela seja eficiente, é importante que os pontos a 
serem negociados estejam definidos e bem fundamentados em suas 
reivindicações. 
 
Sendo assim, em todas as negociações, devemos levar em conta: 
 A identificação dos aspectos comuns entre as partes; 
 Os interesses implicados; 
 O foco centrado na busca de soluções; 
 A determinação dos benefícios das partes envolvidas. 
 
 
Fonte: BIRA & CLÁUDIA. Charges Pró-EMIA. São Paulo, 2010. 
 
Etapas do processo de negociação 
Toda negociação passa por etapas importantes a serem observadas. 
Entretanto, não devemos entendê-las como rígidas e imutáveis. 
 
1. Definição dos objetivos 
O primeiro passo no planejamento de cada negociação é determinar os 
objetivos. 
 
 
 LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 54 
Precisamos saber o que queremos e o que o outro quer, sejam: 
• Resultados ótimos; 
• Resultados reais; 
• Prioridades inegociáveis. 
 
2. Preparação 
A boa preparação é fundamental para a negociação de sucesso. Essa fase 
inclui a definição de metas, o conhecimento das exigências da outra parte, as 
técnicas de negociação e a relação pós-negociação. 
 
3. Início 
Um ambiente favorável reduz tensões desnecessárias, o que facilita a busca do 
consenso. 
 
4. Desenvolvimento 
A negociação deve sempre se basear em um planejamento preexistente, a fim 
de que os argumentos sejam fundamentados em fatos reais, e não em 
suposições ou emoções. 
 
5. Selo ou acordo 
Este é o momento de repassar toda a negociação e listar as exigências de 
ambas as partes. Por isso, a paciência é muito importante nesta fase, que 
inclui: 
• O resumo do acordo; 
• A revisão dos benefícios; 
• A checagem dos mal-entendidos; 
• A documentação dos resultados e dos compromissos assumidos; 
• A elaboração do cronograma para as próximas etapas – se 
necessário. 
 
 
 
 LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 55 
6. Avaliação 
Nesta fase, verificamos os pontos favoráveis e desfavoráveis da negociação, 
avaliamos as técnicas utilizadas e comemoramos a conquista de resultados – 
quando pertinente. 
 
Habilidade do negociador 
Dentre as descrições de muitos autores, citamos algumas habilidades 
requeridas do negociador, quais sejam: 
• Comunicação direta e eficaz, podendo usar metáforas – se 
necessário; 
• Justiça, responsabilidade, integridade, autodisciplina e confiança; 
• Interesse no aperfeiçoamento constante; 
• Aptidão para ouvir com paciência e análise; 
• Foco no lado racional; 
• Habilidade para lidar com as diferenças; 
• Persuasão no uso da linguagem corporal e gestual. 
 
Por sua experiência no assunto, Márcio Miranda também nos dá algumas 
sugestões quanto às habilidades do negociador. Assista ao vídeo ao lado e 
confira seus conselhos. 
 
Erros passíveis de negociações 
Apesar de bem intencionados, aqueles que conduzem as negociações podem 
cometer e estar sujeitos a alguns equívocos, tais como: 
• Negociar com pessoas despreparadas; 
• Não ser flexível nas posições; 
• Descontrolar-se; 
• Não ter argumentos para as proposições da outra parte; 
• Não respeitar limites e metas; 
• Não estar suficientemente preparado e se arrepender depois; 
• Assumir erros de outros; 
 
 LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 56 
• Valorizar minúcias em detrimento do todo; 
• Não administrar o conflito e fugir dele; 
• Descumprir prazos ou combinações; 
• Desrespeitar diferenças; 
• Falar muito e ouvir pouco; 
• Não usar a empatia; 
• Utilizar linguagem de difícil compreensão; 
• Desvalorizar os resultados obtidos. 
 
Mas é possível evitar esses erros! Veja, a seguir, algumas dicas para dar 
prosseguimento ao processo de negociação. 
 
Dicas para a negociação 
Veja, agora, algumas orientações para os momentos que antecedem a 
negociação e para o decorrer desse processo. 
 
ANTES DURANTE 
Procure responder às seguintes 
perguntas: 
Lembre-se sempre de: 
 
Com quem vou negociar? Ouvir com atenção; 
Qual é sua escolaridade? 
 
Ter argumentos de manobras para as propostas 
oferecidas; 
Qual é seu nível intelectual? 
 
Recusar compromissos, caso não concorde com 
seus termos; 
O que vou falar e como o farei? 
 
Tomar cuidado com concessões em demasia no 
começo; 
Que postura é mais eficaz? Nunca fechar todas as portas; 
De que forma entenderão a 
comunicação? 
Demonstrar reciprocidade de condições nas 
propostas; 
Como poderei ser interessante para a 
outra parte? 
Trabalhar com agenda para otimizar o tempo da 
reunião; 
Quais serão as resistências e como lidar 
com elas? 
Não responder impulsivamente às perguntas, que 
devem ser analisadas cuidadosamente; 
 
 Nunca desvalorizar a outra parte; 
 Não interromper o interlocutor; 
 Não deixar a reunião passar de duas horas sem 
pausas para um café. 
 
 
 LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 57 
 Objeções mais comuns 
Muitas vezes, as negociações são permeadas por dificuldades ou resistências 
impostas pela outra parte. A esses obstáculos damos o nome de OBJEÇÕES. 
 
Em função de sua natureza desafiadora, devemos encará-las como 
oportunidades para o crescimento profissional do negociador. Vamos conhecer 
as objeções que ocorrem durante o processo de negociação: 
 
Objeções ao produto ou serviço – Quando a outra parte acredita que seu 
produto ou serviço não está de acordo com suas necessidades. Nesse caso, há 
indecisão para marcar entrevistas. 
 
Exemplo: “Nesse momento, não estamos interessados.” 
 
Objeções de adiamento – Maneira de a outra parte evitar discussão naquele 
momento. Esta é a objeção mais comum que precisa ser superada. Afinal, se o 
assunto for colocado de lado, será muito provável que o envolvido na 
negociação nunca mais concorde com o que você quer. 
 
Exemplo: “Envie-me mais informações. Eu vou pensar sobre o assunto.” 
 
Objeções de preço – Neste caso, a outra parte acredita que seu preço é 
muito alto, embora não encontre nada de errado em seu produto ou serviço. 
 
Exemplo: “Não estamos em condições de arcar com estas despesas.” 
 
Objeções pessoais – A outra parte pode ter passado, anteriormente, por 
alguma experiência desagradável com um tipo de negócio semelhante ao seu. 
 
Exemplo: “Da última vez que marquei com alguém para realizar este serviço, o 
indivíduo chegou com um atraso de duas horas ou não cumpriu o combinado”. 
 
 LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 58 
Principais estilos de negociadores 
Todas as teorias e todos os modelos de negociação são fundamentados no 
estudo do comportamento humano – especialmente em situações de conflitos. 
Seja para negociar a ida ao cinema ou o fim de uma guerra, a base da 
proposição é a mesma: a solução de um conflito e a adequação das 
necessidades de ambas as partes. 
 
Essas teorias não tentam classificar o homem, mas sim entender como sua 
conduta pode potencializar os processos de negociação com vistas a 
resultados satisfatórios. 
 
Vamos ver, agora, algunsestilos próprios de negociadores: 
 
Catalisador 
Negociador criativo, cheio de ideias, flexível e empreendedor. Seu perfil é 
dinâmico e inovador. Em determinadas situações, mostra-se quase como um 
visionário. Embora considerado por outros como pouco preparado e sonhador, 
possui enorme capacidade de persuasão. 
 
Apoiador 
Negociador que valoriza muito o ser humano e tenta entender a fundo as 
necessidades do outro, o que o torna digno de muita confiança para a outra 
parte. Sua desvantagem é a falta de assertividade e de posicionamento firme. 
 
Controlador 
Negociador rápido nas decisões e assertivo. Ele tenta virar o jogo para seu 
lado e valoriza em excesso suas condições. Por isso, pode ser visto como 
insensível e desinteressado quanto aos pontos de vista do outro. 
 
 
 
 LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 59 
Analítico 
Negociador que explora ao máximo o interesse e as condições do outro. Ele 
analisa com detalhes as proposições e pode ser visto como excessivamente 
minucioso e sem visão global do tema tratado. 
 
 
Atenção 
 Nenhuma das características listadas é melhor ou pior do que a 
outra. O importante é que o bom negociador as conheça e saiba 
aplicá-las quando a situação exigir comportamentos distintos. 
 
Atividade proposta 
Leia o texto Um antigo colega (Anexo1) e responda: 
 
Se você fosse o diretor da Empresa X, como ajudaria Pedro a entender a 
situação vivenciada por ele? Justifique sua resposta com base na análise do 
tipo de conflito a que o texto se refere. 
 
Reflexão 
A situação que avaliamos na Atividade proposta pode ocorrer em qualquer 
ambiente de trabalho. Por isso, precisamos estar aptos a lidar com o 
inesperado e a negociar conflitos. 
 
Para auxiliá-lo nessa tarefa, sugerimos que siga a filosofia de trabalho do 
famoso consultor e coach 19Abraham Shapiro: 
 
 
19 Coach 
Palavra de origem inglesa que significa treinador ou instrutor – aquele cujo objetivo é 
encorajar e motivar seu cliente a atingir uma meta através de novas técnicas que 
facilitem seu aprendizado. 
Adaptado de: http://www.significados.com.br/coaching/. 
 
 LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 60 
Não deixe que seu tempo de empresa lhe faça insensível a ponto de 
se esquecer de seu tempo sem empresa! 
 
Aprenda Mais 
Conheça a página so SEBRAE e leia a matéria sobre Como melhorar sua 
empresa no link abaixo: 
http://www.sebrae.com.br/momento/quero-melhorar-minha-empresa/comece-por-
voce/negociacao 
 
Exercícios de fixação 
Questão 1 
Aponte a característica que NÃO faz parte de um processo de negociação: 
 
a) Busca de acordo e de consenso. 
b) Realização de intervalo em alguns casos. 
c) Habilidade na utilização de critérios subjetivos. 
d) Existência de, pelo menos, duas partes envolvidas. 
 
 
Questão 2 
Leia o texto a seguir: 
 
Para cada situação, há um taco certo 
Por Hugo Bethlem20 
 
As negociações são uma parte crítica da dinâmica do varejo – fazemos um 
número cada vez maior delas todos os dias em uma velocidade crescente. 
Cada negociação mexe com os estoques, com a logística e com as margens. 
Nós nos relacionamos com cerca de 5.000 fornecedores. 
 
 
20 Diretor executivo comercial do grupo Pão de Açúcar. 
 
 LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 61 
Por essas razões, nossas negociações precisam ser padronizadas tanto quanto 
possível. Não podemos deixar que cada comprador tenha uma abordagem ou 
um objetivo diferente, ou que meu estilo pessoal dite o do grupo. Também 
não podemos abrir mão da ética e da transparência – todas as condições 
envolvidas precisam ser absolutamente claras. 
 
A partir de então, surgiu a decisão de criar um estilo corporativo de 
negociação, com base no qual estamos treinando nossos profissionais. No 
treinamento, mostramos que eles devem se orientar não pelo emocional ou 
pela força, mas pelo planejamento. 
 
Sem planejamento, você não tem tempo para conhecer melhor quem está do 
outro lado e não consegue partir para a negociação munido de todas as 
informações necessárias. 
 
Mas treinar não significa criar comportamentos mecânicos. Os contextos 
mudam, e o negociador precisa saber escolher as ferramentas adequadas a 
cada caso, como se fosse um jogador de golfe selecionando o taco certo para 
aquela jogada. 
 
 
Fonte 
ROSENBURG, Cynthia. A arte do aperto de mãos. Revista Exame.com. Disponível em: 
http://exame.abril.com.br/revista-exame/edicoes/0790/noticias/a-arte-do-aperto-de-maos-
m0052279. Acesso em: 02 out. 2013. 
 
Considerando as orientações descritas no texto, avalie as afirmações 
seguintes. 
 
I. A criação de um estilo corporativo de negociação na empresa descrita 
pauta-se em estabelecer convicções éticas e promover treinamentos. O 
objetivo é fazer com que os negociadores optem por decisões racionais 
baseadas na identificação das questões em pauta na negociação e em 
 
 LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 62 
sua priorização, na construção de um leque de acordos alternativos, e 
no desenvolvimento de estratégias e táticas. 
 
II. A analogia entre o jogador de golfe e o negociador aponta para a ideia 
de que não existe um padrão ideal para aplicarmos ao comportamento 
do negociador. No entanto, é possível estabelecer estilos que, de certo 
modo, resultam em encaminhamento da negociação em consonância 
com os valores e objetivos organizacionais. 
 
III. A questão ética priorizada pela organização descrita foi um motivo 
importante para a implementação do treinamento em negociações na 
referida empresa. No entanto, sabemos que é impossível promover um 
treinamento em ética, pois a ética de um negociador corresponde a sua 
ética pessoal. 
 
Considerando as orientações do texto, assinale a opção que apresenta a(s) 
afirmação(ões) CORRETA(S): 
 
a) I 
b) III 
c) I e II 
d) II e III 
e) I, II e III 
 
 
Questão 3 
O papel de uma negociação conduzida nos princípios éticos consiste em: 
 
a) Ceder para conquistar a outra parte e tornar o processo mais fácil da 
próxima vez. 
b) Obter as vantagens desejadas, sabendo que a outra parte também 
obteve o que quis. 
 
 LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 63 
c) Utilizar o poder de persuasão para fazer com que uma das partes 
concorde com a outra e faça o que deseja. 
d) Desistir do processo quando o outro sugere ganhos não pensados que 
beneficiam a ambos, mas por vias duvidosas. 
e) Focar ao máximo no interesse de uma das partes, desqualificando a 
outra, a fim de obter ganhos para a empresa em que a primeira 
trabalha. 
 
Referências 
REIS, Ana Maria Viegas (org.). Desenvolvimento de equipes. Rio de Janeiro: 
Editora FGV, 2005. 
 
 
 
 
 LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 64 
Aula 4: Trabalho em equipe 
Introdução 
Nesta aula, trataremos da gestão de equipes. Vamos aprender a diagnosticar o 
seu nível através da análise do seu desempenho técnico e da sua integração 
interpessoal. Também vamos discutir os conceitos de grupo, equipe e time, 
entendendo quando podemos perceber uma equipe de alta performance. 
Relacionaremos a noção de capacitação técnica conjugada à qualidade do 
aspecto emocional do grupo. 
 
Objetivos: 
 Entender os aspectos do relacionamento humano quando em empresas; 
 Compreender as características dos grupos e equipes; 
 Entender como funciona uma equipe de alta performance; 
 Identificar tipos de conflitos nas equipes; 
 Descrever as ações do gestor numa equipe. 
 
ConteúdoRelações pessoais 
A constante competição nas organizações pode gerar por muitas vezes, 
disputas desnecessárias que tornam seu clima pesado, individualista ao 
extremo e favorável para o desenvolvimento de comunicações equivocadas, 
mal elaboradas e fora de contexto. 
 
As pessoas podem ser classificadas erroneamente como incompetentes, uma 
vez que por falta de treinamentos e informações, podem não corresponder às 
metas almejadas pela organização. Ao mesmo tempo, outras, podem ser ditas 
competentes, ainda que não o sejam tanto assim, mas por suas “boas 
relações” e/ou indicações, possam assim parecer. Esta ambiguidade gera um 
péssimo clima organizacional e disputas entre as equipes, tornando o trabalho 
desagradável e, até mesmo, insuportável. 
 
 LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 65 
 
Empresas são formadas por pessoas que se relacionam de uma forma ou 
outra, participantes de grupos distintos e gerenciadas por chefes em cada um 
de seus setores. O estilo da gerência vai determinar, neste cargo, o tipo de 
liderança em exercício naqueles grupos. 
 
A palavra em questão é o COMPROMETIMENTO, mas não podemos falar de 
comprometimento sem falar de consciência. Não existe comprometimento 
certo ou errado, o que existe é consciência. 
 
Podemos classificar em dois grupos os indivíduos que formam os times das 
empresas: 
Grupo I - Foco na qualidade de vida e sonhos de futuro. 
Grupo II - Foco maior na ambição materialista e pressa de “vencer na 
vida”. 
 
 
Atenção 
 Não há certo ou errado nesta classificação. Importante frisarmos a 
maneira como cada um deles busca seus objetivos. Pode ser 
através do esforço desmedido, da ética, do comprometimento, de 
caminhos tortuosos, do egoísmo ou da solidariedade. 
 
Não nos cabe aqui fazer uma análise detalhada sobre cada um 
destes grupos, mas sim, inseri-los num contexto maior, as 
Relações Pessoais no Trabalho. 
 
Como se darão as relações pessoais? 
A raiz para o estudo das relações pessoais são os próprios participantes destas 
relações, em última instância, o indivíduo. Indivíduo este que carrega sua 
história, seus sonhos, necessidades, forças e fraquezas. 
 
 LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 66 
Quais seriam então os pontos importantes de estudo para compreendermos o 
desenvolvimento das equipes? 
 
Podemos citar três pilares como a base para esta compreensão: 
 
Valores 
São o que acreditamos na vida. A partir de nossa formação de valores 
escolhemos nossa carreira, nossas companhias, moldamos nossos sonhos, 
definimos nossos preconceitos e “liberalidades”, elegemos tal indivíduo como 
importante para nosso trabalho, religião, filosofia de vida e muito mais. 
 
Modelos Mentais 
São os formadores de nossas crenças. Enraízam-se em nós desde a mais tenra 
infância e reforçam-se muitas vezes na adolescência. Com eles criamos nossos 
modelos de liderança, de relacionamentos, trabalho, diversão, entendimento 
político e cultural etc. 
 
Necessidades 
São nossa “mola impulsionadora” visceral. 
Vão desde as necessidades fisiológicas até 
as de auto-realização, como desenvolvidas 
por Maslow em sua “Pirâmide das 
Necessidades Humanas”. 
 
Diferença entre equipe e grupo 
Grupo 
Pode ser considerado um conjunto de pessoas objetivando um mesmo fim, 
porém, sem interdependência evidente de seus participantes. Por exemplo, um 
grupo de pessoas esperando atendimento na fila do banco. 
 
 
 LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 67 
Numa empresa, com ruídos na comunicação, o desenvolvimento de uma 
equipe fica prejudicado, e as pessoas acabam trabalhando individualmente e 
não rendendo tanto quanto poderiam se trabalhassem como equipe. 
 
"TODA EQUIPE É UM GRUPO, MAS NEM TODO GRUPO É UMA EQUIPE" 
 
Equipe 
Ao contrário do grupo, a equipe, além de ter um mesmo objetivo, possui 
interdependência de seus membros e, muitas vezes, conta com uma liderança 
outorgada ou imposta. 
 
Segundo Sylvia Vergara, "para que um conjunto de pessoas se torne uma 
equipe é preciso que haja um elemento de identidade, elemento de natureza 
simbólica, que una as pessoas, estando elas fisicamente próximas, ou não". De 
acordo com esta assertiva, uma equipe é mais que uma junção de pessoas 
meramente no aspecto físico. 
 
Existe uma identidade grupal emocional, simbólica ou outra, que os faz agirem 
em “harmonia” em direção ao objetivo proposto. 
 
Assim, podemos resumir as diferenças entre grupo e equipe traçando um 
paralelo: 
Grupo Equipe 
Foco na ação individual Foco na ação coletiva 
Satisfação própria em 1º lugar Satisfação com a realização dos colegas da 
equipe 
Valorizam problemas Valorizam os desafios 
Duram por apenas um “compromisso” Desejos de continuidade 
Preferem o conforto Trabalham para superar desafios e conflitos 
Informações e comunicações 
fundamentadas em dados, fatos e 
análises muitas vezes não conectadas 
Comunicação na equipe também utiliza do 
afeto como ferramenta 
 
 LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 68 
Equipes de alta performance 
Dois fatores são importantes para o bom funcionamento das equipes: 
 
Empatia 
Capacidade de observar os fatos com o olhar do outro e, assim, entender 
como este outro percebe o mundo. Este “mundo” pode ser o momentâneo de 
uma situação ou, ainda, uma visão de futuro ou interpretação do passado. 
 
Simpatia 
A capacidade de respeitar e aceitar o outro, mesmo com diferenças evidentes. 
Para que isto aconteça, a palavra “respeito” deve ser a tônica das relações. 
 
Seja numa organização empresarial ou organização informal, a constituição 
das equipes passa necessariamente pelo recrutamento e seleção, 
especialmente seleção. Tendo em mãos os objetivos, os desafios e as metas a 
serem alcançadas, devemos analisar o perfil de virtuais candidatos a 
comporem a equipe. Observamos o perfil intelectual, emocional, social e, em 
alguns casos, a disposição física. 
 
Equipes sem liderança são fadadas ao fracasso. São como um grupo de 
pessoas desorientadas tentando alcançar um objetivo sem as ferramentas e 
regras necessárias. 
 
O tema da liderança será mais explorado em aulas futuras. 
 
Vantagens das equipes de alta performance 
Equipes convivem com tarefas e desafios, o que torna menos pesado para 
cada um, individualmente, arcar com todos os desafios propostos. Há muitas 
vezes um senso de parceria e divisão das responsabilidades, diminuindo assim 
a competição interna. 
 
 
 LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 69 
Ao mesmo tempo, uma otimização do tempo é observada, o que torna a 
empresa mais competitiva “lá fora”, no mercado. 
 
Dessa forma, equipes produtivas são identificadas por algumas caraterísticas: 
 São proativas; 
 São criativas e ousadas nas tomadas de decisões; 
 Aceitam as diferenças individuais como fontes de conhecimento e 
aprendizado para o desenvolvimento de atividades e processos; 
 São regidas por disciplina, mas ao mesmo tempo, são flexíveis e estão 
constantemente reavaliando seus métodos de trabalho. 
 
VALE A PENA TRABALHAR EM EQUIPE? 
 
Equipes de alto desempenho certamente responderão a esta pergunta com um 
sonoro “SIM!”. Fundamentam sua resposta nos seguintes argumentos: 
 A equipe agrega valores aos meus próprios valores; 
 As decisões são mais ricas de resultados pelo pensamento e ação em 
conjunto; 
 A competitividade é maior frente aos concorrentes com práticas 
cristalizadas de gestão; 
 Equipes conseguem tornar o ambiente de trabalho prazeroso, leve e 
motivador para o trabalho. 
 
Pilares do trabalho em equipe 
Compromisso 
Devehaver um senso de responsabilidade e foco na interdependência entre os 
membros realizadores dos trabalhos. 
 
Confiança 
Estímulo ao desenvolvimento de cada um, sentimento de reciprocidade, 
abandono do medo ao se cometer erros. 
 
 LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 70 
 
Comunicação 
Deve ser aberta e clara, sem duplo sentido, documentada, sempre que 
possível compreensível para quem recebe e objetiva. 
 
Envolvimento 
Uma “roda” de conhecimentos deve ser acionada, assim como seu 
compartilhamento, respeito mútuo, análises em conjunto e comemorações 
quando pertinente. 
 
Todas as equipes têm seu próprio ciclo e podem durar mais ou menos tempo 
em função dos objetivos propostos. Podemos dividir o ciclo de vida de uma 
equipe em três fases, a saber: 
 
Anomia: É o início de quase todas as equipes. Caracteriza-se por uma falta de 
identidade como equipe, sem os pilares antes citados que a tornam “uma 
equipe”. Papéis ainda não definidos, metas não tão claras, afetos recolhidos e 
sentimento de dúvida quanto à sua estruturação. 
 
Heteronomia: Começam as diferenciações e a necessidade da formação de 
uma liderança para a solidificação da identidade da equipe. Afloram as 
simpatias pessoais e desenvolve-se o “perigo” da formação de panelinhas com 
filosofias diferentes de trabalho e compreensão dos fatos. 
 
Autonomia: Há a maturidade comum às equipes eficientes. Os papéis não 
são tão rígidos e o conhecimento transita abertamente por entre todos os 
membros. A falha de uma ação ou processo não é culpa exclusiva de um 
indivíduo, em muitos casos pode ser compartilhada e colocada no rol dos 
aprendizados para o futuro. 
 
No entanto, mesmo em equipes de alto desempenho acontecem problemas. 
Cada autor classifica os problemas encontrados pelas equipes à sua própria 
 
 LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 71 
maneira, ainda assim, podemos apontar três principais problemas redutores de 
sucesso. São eles: 
 
Excesso de individualismo 
Resultados “ótimos” costumam nascer de esforços conjuntos no mundo do 
trabalho. Indivíduos com um “ego muito grande” tem a tendência a não ouvir. 
Este comportamento, altamente prejudicial, é baseado na falta de experiência 
com trabalhos em grupos e deve ser desestimulado. Resistência às decisões da 
equipe, por parte de alguns membros, também prejudicam seu bom 
funcionamento. 
 
Antipatia 
A “cara amarrada”, o ar de superioridade e desdém, favorecem o afastamento 
de quem assim se comporta. Nenhuma equipe tem seu funcionamento eficaz 
com interrupções na cadeia dos relacionamentos do grupo. Devem ser 
estimulados os comportamentos de ajuda, solidariedade, paciência, amizade, 
respeito e bom humor. 
 
Morar numa caverna 
A palavra de ordem no mundo do trabalho atualmente é network, 
relacionamentos. Deve-se incentivar o diálogo, as conversas informais quando 
possível e o conhecimento inter-membros das equipes. Aquele que fica 
sozinho, com pouco ou nenhuma comunicação, pode estar deixando de 
contribuir para a otimização do trabalho, inclusive em seu próprio benefício. 
 
Conflitos e relacionamentos pessoais na organização 
Os conflitos mais comuns que podemos identificar e transportar para as 
organizações são os seguintes: 
INTRAPESSOAIS: Conflitos internos, desafios emocionais de cada um. 
INTERPESSOAIS: Conflitos com outras pessoas. 
 
 LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 72 
INTRAGRUPAIS: Conflitos dentro de um mesmo grupo de trabalho ou outros 
grupos. 
INTERGRUPAIS: Conflitos entre grupos de trabalho ou outros grupos. 
 
As causas dos conflitos podem ser as mais variadas possíveis. No caso do 
conflito intrapessoal, a causa pode ser a família, o próprio trabalho, decisões 
existenciais, relacionamentos afetivos e outras. No conflito interpessoal 
predominam as diferenças de opinião entre duas ou mais pessoas. O conflito 
intragrupal tem como origem as diferenças de pensamento entre membros da 
equipe, sentimentos negativos com a liderança, não aceitação de normas e 
outras. O conflito intergrupal caracteriza-se por posturas antagônicas entre 
suas filosofias de trabalho, metas, valores estabelecidos e tantas outras. 
 
Ações do gestor 
A comunicação é a principal ferramenta para o gestor atuar diante dos 
possíveis conflitos. É através dela que cada membro pode se expressar e o 
gestor pode equalizar informações de modo eficaz. As palavras, gestos, ideias, 
posturas etc., são sinais que expressam sentimentos e percepções que podem 
ser de grande riqueza quando traduzidas adequadamente. Portanto, a 
comunicação permite a criação de redes formais e informais pelas quais as 
informações e conhecimentos são passados e as decisões tomadas. 
 
A comunicação influencia diretamente a qualidade do relacionamento 
interpessoal, contribuindo para um maior ou menor grau de interação entre os 
membros da equipe e de troca com o ambiente externo. Refere-se também à 
maneira como os membros lidam com os conflitos que surgem no seu 
cotidiano. 
 
O conhecimento dos membros da equipe é, também, uma das principais 
ferramentas ao alcance do gestor para administrar seus desafios, rotinas e 
resultados. Esse conhecimento tem proporcionado que o gestor consiga atingir 
 
 LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 73 
a motivação do seu pessoal através dos incentivos certos. Sendo a motivação 
intrínseca, cabe ao gestor saber incentivar cada profissional da sua equipe da 
maneira que o estimule corretamente. 
 
Dizer que acredita, acenar com perspectiva de bons resultados no trabalho do 
funcionário, elogios e, em alguns casos, prêmios específicos, são exemplos de 
incentivos que provocam motivação. Dessa forma, para que o incentivo seja 
eficaz é importante que o gestor conheça individualmente cada um de sua 
equipe: traços de personalidade, vontades, gostos etc. 
 
Importante não só incentivar os que “acertam” com mais frequência, como 
também, fazer aos demais, acreditar em seus potenciais, vivê-los no dia a dia 
e, contemplarem com satisfação os resultados alcançados. 
 
Não é muito fácil manter a motivação nas equipes, principalmente com a 
pressão e as cobranças, muitas vezes exageradas, que vivemos no trabalho 
cotidianamente. 
 
Pessoas com perfis adequados às funções, remuneração justa e com normas 
estabelecidas, reconhecimento profissional, perspectiva de crescimento 
profissional e canais de comunicação abertos e eficientes, também são 
agentes motivadores de qualquer equipe. 
 
Mesmo sem existir uma fórmula perfeita, alguns pontos são consenso quando 
o assunto é motivação de equipes: 
 Incentivar o compartilhamento do trabalho e acompanhá-lo em todas as 
suas etapas; 
 Avaliar se a satisfação ao fim de um trabalho se deve ao “se livrar” 
deste trabalho, ou, ao alcance da meta proposta; 
 Reconhecer, elogiar, dizer palavras que fortaleçam a crença no próprio 
potencial; 
 
 LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 74 
 Ouvir com atenção sem interromper, mesmo que você “ache” que sabe 
onde a conversa vai chegar; 
 Delegar, como forma de mostrar confiança na capacidade da equipe; 
 Comemorar sempre que possível, os resultados alcançados. 
 
Portanto, os funcionários esperam que os líderes sejam capazes de promover a 
confiança entre os membros da equipe, que seja orientador, ouvinte, 
motivador, disciplinado e flexível, adaptável às mudanças e, em especial, que 
mostre com exemplos, o caminho para a realização dos objetivos. Podemos 
visualizar algumas dicas para que isto ocorra, abaixo: 
 Valorizar a inovação em detrimento da rotina; 
 Investir na confiança e determinação, nãovalorizando o medo; 
 Fazer do tempo um aliado produtivo no trabalho; 
 Investir também em seu próprio potencial, para que melhore 
continuamente e sirva de exemplo para a equipe; 
 Usar a comunicação de forma eficaz, clara, objetiva e esclarecedora; 
 Ser verdadeiro nas proposições, respeitando os limites individuais, 
 
Assim, o líder motivador consegue fazer com que a equipe enxergue potenciais 
adormecidos. Consegue despertar o gosto por atividades não tão atraentes 
para muitos. Suas alegria, olhar de certeza e determinação cativam, contagiam 
e servem de exemplo incentivador para a equipe. 
 
O líder motivador desenvolve talentos sabendo que, enquanto faz isto, 
desenvolve o seu mais e mais ao mesmo tempo. Terá uma equipe de alto nível 
onde os papéis, em boa parte das vezes, serão apenas “burocráticos”. 
 
Outra ferramenta de gestão é a avaliação de desempenho. Ela é uma 
ferramenta que “mede” a relação entre potencial pré-avaliado e a realização 
concreta e os resultados no trabalho. Pode ser feita também através da 
utilização de outros métodos, como a observação direta, avaliação 360º, 
dinâmicas, etc. 
 
 LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 75 
 
Ela serve, dentre outras coisas, para auxiliar no autoconhecimento, 
incrementar as relações pessoais no trabalho, subsidiar planos de 
treinamentos, avaliar processos de remuneração, promoções e transferências, 
e fornecer dados para programação e realização de benchmarking. Em última 
instância podemos dizer que o rendimento de uma organização está 
diretamente vinculado ao desempenho das suas equipes. A competência 
organizacional é resultado das competências das equipes que a compõem. 
 
Outro tema dentro de equipes de alta performance é a administração do 
tempo. Administrar tempo é dirigir o comportamento para a execução de 
prioridades. Na instituição, além da organização das rotinas individuais, temos 
ferramentas que auxiliam a otimização do tempo. Uma delas é o fluxograma, 
ferramenta essencial para a resolução de problemas encontrados em 
processos industriais, gerenciais e outros. 
 
Outra ferramenta utilizada para a administração do tempo é a Matriz G.U.T, 
que significa: Gravidade, Urgência, Tendência. 
 
 
 
Um dos grandes problemas que as pessoas percebem na administração do 
 
 LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 76 
tempo é não saber diferenciar estes três elementos, que são totalmente 
diferentes entre si. 
 
GRAVIDADE - vai definir o grau de importância para a solução dos problemas 
que se apresentam Na escala comumente utilizada, usamos uma medida que 
vai de 0 a 5. Quanto maior a avaliação, maior a urgência em reparar a falha 
ocorrida. 
 
URGÊNCIA - determina o tempo para a solução do problema apresentado. 
Urgência 5, significa que o problema deve ser corrigido imediatamente, caso 
contrário, pode gerar resultados catastróficos. Urgência 1 significa importância 
pequena sem maiores consequências. 
 
TENDÊNCIA – determina a consequência da solução ou não, a tempo, do 
problema apresentado. Um problema com urgência 2, não tem a gravidade tão 
evidente, o que faz com que sua solução possa ser adiada. 
 
Portanto, ao líder cabe conhecer as ferramentas de administração do tempo e 
gerenciá-las da melhor forma possível. Importante também que toda a equipe 
conheça as gravidades de situações que podem acontecer em seus próprios 
setores. Desta forma poderão, de forma autônoma, avaliar as necessidades de 
intervenção, promovendo o fluxo de trabalho eficaz e com menos atropelos 
que em setores administrados de forma amadora. 
 
Aprenda Mais 
Leia o artigo da revista Exame sobre Equipes de alto desempenho. 
 
Exercícios de fixação 
Questão 1 
Quais seriam os pontos importantes para a compreensão do funcionamento de uma 
equipe de trabalho? 
 
 LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 77 
 
a) Análise histórico-política das organizações. 
b) Análise de seus valores, crenças e necessidades. 
c) Estilo de liderança, tipo de remuneração e comunicação interpessoal. 
d) Posição na hierarquia da empresa. 
e) Verificação do histórico da produtividade anual. 
 
 
Questão 2 
Os conflitos intragrupais, tão comuns nas organizações, são fruto de diversas 
diferenças. Às vezes encontramos diferenças de crenças, filosofia de vida, valores, 
formas de trabalhar, dentre outros. Considerando um grupo que esteja vivenciando 
esse tipo de conflito atualmente, como seus participantes devem agir? 
 
a) Procurar os gerentes de outros grupos e relatar sua situação. 
b) Tentar negociar as diferenças dentro do mesmo grupo. 
c) Solicitar a intervenção do RH em todos os grupos para promover o 
esvaziamento dos conflitos. 
d) Evitar discutir sobre o problema, pois ele se resolve com o tempo. 
e) Focar no trabalho, pois é para isso que todos foram contratados. 
 
 
Questão 3 
 Anomia, heteronomia e autonomia são conceitos que descrevem: 
 
a) Os tipos de comportamentos assumidos por um líder. 
b) Os ciclos pelos quais passam as equipes. 
c) Tipos de conflitos comuns à grupos. 
d) Ciclos de autoridade das lideranças. 
e) Falhas comuns das lideranças. 
 
 
 LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 78 
Referências 
CAVALCANTI, Vera Lucia (org.). Liderança e motivação. Rio de Janeiro: Editora 
FGV, 2007. 
 
 
 
 LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 79 
Aula 5: Liderança formal e informal 
Introdução 
Nesta aula, abordaremos o estabelecimento da liderança. Conceitos de 
liderança e seus tipos. Trataremos da liderança formal e informal, suas 
diferenças e utilização prática. Veremos, finalmente, os conceitos de poder e 
autoridade no contexto organizacional e como o gestor deve gerenciar cada 
um deles. 
 
Objetivos: 
 Analisar a formação da liderança e sua diferença do poder; 
 Compreender o gerenciamento do poder dentro das empresas; 
 Compreender a liderança formal e informal na prática organizacional. 
 
Conteúdo 
Iniciando a conversa 
Shutz em 1978, como descrito no site http://www.diferencialbr.com.br/, afirma 
que: 
 
Toda liderança está associada a grupos determinados e, que estes grupos, 
passam por fases até seu amadurecimento e funcionamento autônomo. É 
importante que o líder tenha familiaridade com estas fases, para que possa 
transitar com eficácia nos momentos de conflito e transições comuns aos 
grupos, Vamos utilizar aqui os conceitos de inclusão, controle, afeição e 
despedida no que se refere ao desenvolvimento de treinamentos de equipes. 
 
Na fase de inclusão devemos agir de forma ativa no sentido de estimular o 
treinando a participar dos momentos iniciais assim como ficarmos receptivos à 
todas às dúvidas e inseguranças pessoais que aparecem neste momento com 
relação ao líder, aos colegas e ao grupo como um todo. Na fase de controle, 
quando o grupo está seguro de seu ritmo e seu próprio potencial de trabalho, 
 
 LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 80 
devemos estimular o debate e maiores participações para que os treinandos 
não se cristalizem em seus modelos de participação e pontos de vista e fiquem 
abertos às trocas que sempre estão acontecendo. Na fase de afeição o líder 
deve incentivar, reconhecer e elogiar cada vez mais as participações para que 
o círculo de trabalho do grupo crie uma identidade maior. É o momento mais 
delicado, pois é agora que a confiança no líder se solidifica e deve ser 
correspondida. Na fase de despedida o líder deve deixar um canal aberto para 
a comunicação após o término do treinamento, assim como auxiliar quem tem 
dificuldades em suas participações, e, estimular muito o espíritoempreendedor 
de cada um para utilizar em seus trabalhos e em suas próprias vidas. 
 
Se o líder agir de forma centralizada e autoritária vai impedir as manifestações 
espontâneas de insegurança, afeto e dúvidas que sempre aparecem em sua 
equipe. Vai também provocar a união de muitos membros do grupo no sentido 
de desmotivar os outros. Isto se dá pois vão mandar mensagens de crítica ao 
líder nas avaliações, o que iria provavelmente contaminar todos os outros 
futuros participantes. O resultado seria possivelmente muitas falhas em 
processos e uma péssima imagem da empresa para seu time de 
colaboradores. 
 
Quando o líder age colaborativamente já conhecemos os resultados: o grupo 
fica muito participativo, aberto a participações, sem medo de se expor, 
tranquilo que suas inseguranças serão bem recebidas e trabalhadas e, 
finalmente, cria-se um clima de amizade e respeito que é fundamental para o 
bom resultado de participação, conhecimento e mudanças para todos, líder e 
equipe. 
 
Na fase de "contra-dependência", o grupo está buscando sua identidade e, 
nesta etapa, o líder deve estimular o conhecimento dos participantes entre si. 
À este respeito, exercícios de "proximidade" são de muita importância para o 
estabelecimento de relações subgrupais dentro do próprio grupo maior. Esta 
busca de identidade do grupo é inerente a qualquer tipo de grupo. Cabe ao 
 
 LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 81 
líder observá-la e participar quando conveniente. O líder deve estimular 
sempre os comportamentos da autonomia e ao mesmo tempo "construções 
em conjunto" para solidificar as participações no ambiente do treinamento e 
possibilitar um resultado mais satisfatório para todos. 
 
Conceitos de liderança 
Os conceitos de liderança são inúmeros, assim como os autores que escrevem 
sobre o tema. Vamos ver algumas definições? 
 
“Liderança é um Processo de influência pelo qual os indivíduos, com suas 
ações, facilitam o movimento de um grupo de pessoas rumo a metas comuns 
ou compartilhadas.” 
HOUSE & PODSKOFF 
 
“Liderança é a realização de uma meta por meio da direção de colaboradores. 
O homem que comanda com sucesso seus colaboradores para alcançar 
finalidades especificas é um líder.” 
PRENTICE 
 
“Liderança é o processo de conduzir as ações ou influenciar o comportamento 
e a mentalidade de outras pessoas. Proximidade física ou atemporal ano é 
importante nessa definição.” 
MAXIMIANO 
 
“Liderança é o uso da influência não coercitiva para dirigir as 
atividades dos membros de um grupo e levá-los à realização 
dos objetivos do grupo.” 
JAGO 
 
Ao analisarmos os conceitos de liderança, vamos nos deparar com a descrição, 
comum a todos os autores, que líder é a pessoa que “conduz grupos”, 
 
 LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 82 
“organiza tarefas”, “resolve problemas”, “orienta e motiva no trabalho”, e 
tantas outras. 
 
Liderança e poder 
Liderança e poder costumam caminhar juntas. No ambiente organizacional 
competitivo e, ao mesmo tempo, que busca harmonia das relações, ser líder 
não é tarefa nada fácil. É preciso uma boa dose de equilíbrio, isenção de 
julgamentos, paciência e vontade de conhecer e aprender sobre o indivíduo e 
suas relações. O conceito de poder, no sentido burocrático, está associado ao 
cargo de chefia, o que não implica que esta chefia saiba exercer a liderança 
como uma de suas atribuições. Podemos dizer que chefia é cargo, ao passo 
que liderança é perfil. 
 
Vejamos as charges de Dilbert que representam bem a posição de poder da 
liderança. 
 
 
 
 
Para representar a posição do perfil de liderança, Gandhi é um exemplo 
perfeito. 
 
 LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 83 
Mohandas Karamchand Ghandi foi um líder espiritual 
e pacifista indiano. Nasceu na cidade indiana de 
Bombaim, no ano de 1869. 
 
Estudou Direito em Londres, formando-se advogado. 
Ao retornar para a terra natal, tornou-se membro do 
Supremo Tribunal de Bombaim. 
 
Em 1914 começou uma campanha pela paz entre hindus e muçulmanos, que 
viviam em conflito. Atuou contra o domínio britânico na Índia, defendendo a 
criação de um estado autônomo. Em função destas posições foi preso várias 
vezes pelos britânicos. 
 
Gandhi era contra a violência, cultivando as formas pacíficas de protesto como, 
greves, passeatas, retiros espirituais e jejuns. Foi uma das principais figuras no 
processo de independência da Índia. 
 
No capítulo 10 – Liderança, qualidade e gerência do ser humano, da 
monografia de Gestão da qualidade total, de Ricardo Alexandre de Oliveira 
Mendonça, Gerenciar é exercitar a capacidade de fazer com que outras 
pessoas se sintam motivadas para executar ações e superar obstáculos na 
busca de um objetivo. Ao contrário da antiga crença de que o líder já nasce 
feito, os modernos conceitos da administração defendem que não basta reunir 
determinadas características de personalidade para ser um bom líder, como 
também alguém que não as traga de berço não está fadado a jamais ser um 
bom líder. O ideal é que a técnica possa ser associada a uma habilidade nata, 
mas, desde que alguém se proponha a trabalhar sua forma de atuação, é 
perfeitamente possível tornar-se um bom líder através da aprendizagem de 
técnicas de gerenciamento e da adoção de atitudes coerentes com o papel que 
se espera de um líder. 
 
 
 LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 84 
O líder ideal 
Apresentar o perfil ideal sobre qualquer função sempre é arriscado, pois esse 
perfil deve estar contextualizado no tempo e no espaço. Como já vimos que 
esses fatores vêm se modificando com muita rapidez, a sua definição corre 
grande risco de ficar obsoleta em pouco tempo. 
 
Entretanto, nos parece que algumas macro-áreas vêm se mantendo 
constantes quando se investiga o perfil de um líder que é identificado como de 
alta performance. Essas áreas se dividem em competências mais focadas na 
razão e as mais focadas na emoção. Também podemos dividi-las em focadas 
no trabalho e focadas nas pessoas. 
 
Dentre as competências necessárias ao líder atual, podemos destacar: 
 
Competências Técnico-Operacionais 
Compreendem o conjunto de conhecimentos, habilidades e destrezas técnicas 
necessárias à realização de um processo de trabalho. 
 
Competências Cognitivas 
São aquelas capazes de contribuir para a excelência profissional, à medida que 
proporcionam a habilidade de aprender a aprender, pensar estrategicamente e 
introduzir melhorias no processo de trabalho. 
 
Competências Organizacionais 
Proporcionam aos profissionais a capacidade de organizar o trabalho, 
estabelecer métodos próprios, gerenciar seu próprio tempo e espaço de 
trabalho. 
 
Competências Relacionais 
Objetivam níveis ótimos de relacionamento interpessoal, que facilitem o 
entendimento e a solução simplificada de problemas, buscando o diálogo, 
negociação, argumentação e questionamento. 
 
 LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 85 
Competências Sociais 
Definem-se pela capacidade de transferir conhecimentos da vida cotidiana 
para a esfera do trabalho e vice-versa, fazendo com que toda e qualquer 
atividade profissional, seja antes de tudo, uma prática social. 
 
Competências Comportamentais 
Relacionam-se às habilidades pessoais duráveis: iniciativa, motivação, vontade 
de aprender, curiosidade, abertura às mudanças e outras. 
 
Para refletir 
“Como gerente você é pago para estar desconfortável. Se 
você está confortável, é sinal seguro de que você está 
fazendo coisas erradas.” 
Peter Drucker 
 
 
Galeria de vídeos 
 Assista ao vídeo Quem mexeuno meu queijo. 
 
Cinco qualidades para o exercício da liderança e gerenciamento 
participativo 
A melhor forma de gerenciamento é aquela que, em vez de se preocupar em 
gerenciar pessoas, preocupa-se mais em gerenciar com pessoas. É o que 
chamamos de Gerenciamento Participativo. A seguir apresentamos cinco 
regras simples a serem seguidas para tornar essa missão mais fácil, a que 
denominamos “As Cinco Qualidades Básicas do Gerenciamento Participativo”: 
1. CONHECIMENTO o mais exaustivo possível do que está acontecendo em 
sua equipe; 
 
 LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 86 
2. DISCIPLINA INTERNA de modo que possa agir com convicção a respeito 
de normas e ordens, em lugar de sentir-se coagido externamente por uma 
disciplina que você não aceita; 
3. BOM RELACIONAMENTO afetivo com pares, subordinados e superiores; 
4. PRUDÊNCIA, que o leva a agir com cautela quando não tem suficiente 
experiência na tarefa que tem em mãos; 
5. INTERESSE CONTÍNUO e permanente em aprimorar seus conhecimentos 
técnicos e equilíbrio emocional e mental. 
 
Também temos três grandes aliados que nos permitem atingir estas metas, se 
lhes dermos a devida atenção, são eles: As normas da empresa e as ordens 
superiores; o tempo, devidamente administrado e planificado; a colaboração 
como único estilo fundamental de uma chefia, seja com superiores, pares ou 
subordinados. 
 
Via de regra a equipe é o espelho da chefia, e esta consegue estabelecer 
procedimentos de forma mais eficaz através de ações concretas do que por 
meros discursos. A máxima conhecida para esse efeito é a de que “as pessoas 
seguem as pernas e não a boca de seus dirigentes”. Daí que se as normas 
forem valorizadas pelo gerente, que não só exige seu cumprimento pela 
equipe, mas também se submete a elas, se o tempo do gerente é 
administrado de forma a colocar-se disponível para a equipe e fazer frente as 
suas responsabilidades, e se adota uma postura de permanente colaboração, 
produzir-se-á uma forte tendência a ter tal comportamento imitado pela 
equipe. O somatório de suas ações pode ser traduzido por coerência! 
 
O gerenciamento participativo estimula o potencial de integração, acelera a 
resolução de problemas, valoriza e aproxima todos os membros da equipe, 
promove a sinergia, ou seja, o aumento do potencial global da equipe e 
desenvolve a qualidade e produtividade de todos os setores da empresa. 
 
 LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 87 
 
Atualmente temos conhecimento da melhoria, inclusive dos resultados 
financeiros da empresa, quando é utilizado o Gerenciamento Participativo. O 
gerenciamento participativo elimina doenças crônicas do sistema gestão de 
resistência a mudanças, especialização exagerada, interdependência, falha no 
máximo uso do talento, colisões entre as expectativas do empregado e a 
habilidade dos gerentes de lidar com elas. 
 
Lideranças formais e informais 
“Quando o trabalho está feito e a tarefa cumprida, espera-se 
que um bom líder diga: – nossa equipe foi quem fez." 
Lao-Tsé, há mais de mil anos. 
 
Podemos definir como liderança formal aquela exercida por um chefe 
constituído pelo poder organizacional (uma promoção, por exemplo). A 
liderança informal surge de forma diferente daquela definida por outros. Ela 
surgida espontaneamente e, normalmente a decorre de indivíduos com 
temperamento expansivo, com talento para agregar os demais. Eles 
influenciam decisões e, muitas vezes, podem se tornar fonte de conflito 
quando entram em rota de colisão com a liderança formalmente constituída. 
 
Vejamos então como Marilsa Tadeucci, define as diferenças entre autoridade 
formal e liderança. 
 
Autoridade Formal Liderança 
Fundamenta-se em leis de comum 
acordo que criam figuras de 
autoridade dotadas do poder de 
comando. 
Fundamenta-se na crença dos seguidores 
a respeito das qualidades do líder e do 
seu interesse em segui-lo. 
O seguidor obedece à lei incorporada 
na figura de autoridade, não à pessoa 
que ocupa o cargo. 
O seguidor obedece ao líder e à missão 
que ele representa. 
A lei é o instrumento para possibilitar O líder é o instrumento para resolver 
 
 LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 88 
a convivência social. problemas da comunidade. 
A autoridade formal é limitada no 
tempo e no espaço geográfico, social 
ou organizacional. Os limites definem 
a jurisdição da autoridade. 
A autoridade é limitada pelo grupo que 
acredita no líder ou precisa dele. Os 
limites da liderança definem a área de 
influência do líder. 
A autoridade formal é temporária para 
a pessoa que desempenha o papel de 
autoridade. 
A liderança tem a duração da utilidade do 
líder para o grupo de seguidores. 
A autoridade formal inclui o poder de 
forçar a obediência às regras aceitas 
para a convivência. 
Os líderes têm o poder representado pela 
massa que o segue. 
A autoridade formal é atributo 
singular. 
A liderança é produto de inúmeros 
fatores. Não é qualidade pessoal singular. 
 
Liderança e processo no trabalho 
Sabemos que os aspectos comportamentais determinam em muito o estilo de 
liderança utilizado na condução das equipes. Não podemos colocar em 
segundo plano, além dos aspectos comportamentais e das rotinas diárias, 
atribuições de gestão que o líder deve dispensar especial atenção. O estilo de 
liderança adotado, seja qual for, deve ser motivador, atuante, esclarecedor, 
comprometido, participativo e determinado. Por exemplo: será que o líder 
seria capaz de subir em uma escada e trocar uma lâmpada na frente de seus 
funcionários? O que acha de tirar uma teia de aranha que nem a faxineira viu, 
ou ainda, pegar um pano para limpar a roupa de alguém que derramou água 
ou café por distração! 
 
“As palavras motivam, mas o exemplo arrasta”, já dizia o sábio ditado. 
 
E quais seriam estas atribuições de gestão que o líder deve dispensar especial 
atenção? 
 
Metas 
As metas da empresa e na equipe, para serem viáveis poderiam seguir os 
seguintes tópicos: serem realistas, compartilhadas, específicas, flexíveis e 
despertarem um sentido pessoal de realização em quem está envolvido com 
 
 LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 89 
elas. Independente do tipo de liderança adotada, persuasiva, bem humorada, 
analítica ou outro estilo, o mais importante é que encontremos a maneira mais 
funcional de gerenciarmos nossas equipes para que sejam conectadas e 
eficientes. 
 
Recrutamento 
Como é feito o recrutamento dos novos talentos necessários? Na própria 
empresa ou fora? Qual a maneira de atraí-los? 
 
Seleção 
Como é feita? Quem seleciona e quais são os critérios? Os perfis já estão 
definidos? Você já formatou a “cara” que sua equipe terá? A seleção e os 
instrumentos nela utilizados devem gerar resultados que fortaleçam a marca 
da empresa assim como a agilidade dos processos internos e o diferencial no 
atendimento ao cliente. 
 
Treinamento 
Quem treina quem? O treinamento é só burocrático ou também motivacional? 
As necessidades de treinamento são metodicamente pesquisadas tanto na 
equipe quanto a partir dos resultados e imagem que a empresa passa para o 
mercado? 
 
Normas 
As normas estão bem definidas e são respeitadas por todos? Hierarquia, 
disciplina, horários, linguagem, processos, etc. 
 
Funções 
Todos conhecem as rotinas e processos de suas funções? Elas são bem 
definidas para que não haja “jogo de empurra”? Todos sabem o quê fazer, 
quem fazer, quando fazer? A quem recorrer quando há um problema? 
 
 
 
 LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 90 
Comunicação 
Estas pequenas dicassão muito importantes para uma comunicação eficiente e 
sem confusões desagradáveis: informações documentadas, claras e visíveis, 
comunicação objetiva e esclarecedora, aspectos da voz e muita atenção na 
forma como as mensagens são emitidas e entendidas. 
 
Gerenciamento de conflitos 
Administrar interesses, ouvir e se fazer ouvir observar estados emocionais, 
respeitar espaço pessoal e profissional, evitar “picuinhas “ são posturas éticas 
e participativas que ajudam a manter o bom astral na equipe. 
 
Gerenciamento do tempo 
Atas de reunião claras, tempo estabelecido para reuniões, delegação funcional, 
"voos rápidos”, planejamentos detalhados, responsabilidades definidas, 
cobrança de resultados 
 
Reconhecimento profissional 
O reconhecimento profissional é uma necessidade humana e um forte 
elemento de motivação que aumenta o comprometimento, aumenta a 
qualidade da equipe e impulsiona os resultados. 
 
O líder e a delegação 
Além do exposto, a função gerencial tem na delegação uma de suas mais 
importantes ferramentas. Seu objetivo é promover a descentralização das 
decisões, aproximando-se de onde acontecem as ações. 
 
Significa transferir poder e responsabilidade para o subordinado, cabendo a 
quem delega a adoção de um enfoque em resultados. Isto significa dizer que, 
com a delegação, a preocupação do Gerente tem que ser com o que precisa 
ser feito, ficando a cargo do executante o como. A forma como a execução é 
 
 LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 91 
conduzida para se chegar aos resultados desejados, se levada dentro de 
princípios éticos, é da competência de quem executa. 
 
O deslocamento real do poder, power shift, só acontece quando existe 
respaldo para as ações delegadas, ou seja, quem delega respeita a decisão 
tomada por quem recebeu a delegação. 
 
Delegar é aproximar as decisões das ações, com enfoque em resultados. O 
como fazer pertence ao subordinado. A delegação só é efetiva quando obtém 
respaldo por parte da chefia. 
 
Atenção 
 Um fator imprescindível para o sucesso da delegação é a 
avaliação da pessoa para quem se delega. 
 
Não se trata puramente do fator confiança no caráter destas 
pessoas. Boa parte dos gerentes comete o erro de delegar 
responsabilidades para pessoas que consideram “confiáveis” em 
termos de lisura e lealdade, e negligenciam o aspecto mais 
importante: o da competência para tomar decisões acertadas. 
Isto pode atingir proporções incontroláveis se levarmos em 
consideração que um incompetente bem intencionado pode às 
vezes, promover ações mais danosas do que o faria um 
desonesto competente. Este, pelo menos para se preservar, 
tomaria precauções que o outro sequer levaria em conta na 
hora de agir. 
 
O antídoto para evitar uma delegação desastrosa é a capacitação das pessoas 
para quem se delegará responsabilidades. Muito frequentemente gerentes, no 
afã de demonstrar reconhecimento pelas pessoas que se empenham na 
 
 LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 92 
equipe, acabam transformando excelentes técnicos em péssimos líderes, 
simplesmente porque executar bem é completamente diferente de fazer 
acontecer. Aos líderes compete fazer as coisas acontecerem através de um 
cuidadoso processo de educação e treinamento. Esta preparação não só 
elimina o medo de decidir, por parte do subordinado, como provê 
confiabilidade em suas decisões por parte da chefia, pela certeza de que 
haverá convergência para as metas a serem perseguidas. 
 
Para que a delegação funcione satisfatoriamente é necessário obedecer a 
alguns requisitos básicos. Assim, antes de efetivar a transferência de poder, é 
necessário que o gerente observe alguns preceitos fundamentais: 
1. Só delegue autoridade e responsabilidade a quem tenha capacidade. 
2. Reserve tempo para tirar dúvidas dos funcionários durante o processo 
de delegação. 
3. Não confunda delegação com atribuição de tarefas. 
4. Só delegue o que puder controlar, definindo com os subordinados como 
será este controle. 
5. Aproveite eventuais erros para treinar os subordinados. 
6. Atribua inicialmente uma pequena escala de autoridade na delegação. 
7. Promova motivação, treine e estimule a iniciativa dos subordinados. 
 
Aprenda Mais 
Leia o artigo sobre Como desenvolver lideranças formais em informais 
que se encontra no Material complementar. 
 
Exercícios de fixação 
Questão 1 
As boas práticas de liderança: 
 
a) Estimulam aptidões que desenvolvem a competitividade das empresas. 
 
 LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 93 
b) Se alinham somente às necessidades internas da organização. 
c) São fontes de dados para pesquisas sobre o tema. 
d) Desenvolvem relacionamentos afetivos duradouros. 
e) Promovem grande interação grupal. 
 
 
Questão 2 
A eficiência de uma equipe de trabalho está relacionada: 
 
a) Ao quanto ela agrada os chefes. 
b) À produtividade, resultados alcançados e da satisfação da equipe. 
c) Ao estilo da liderança. 
d) Ao modelo de cultura organizacional. 
e) À capacidade de produção e entrega. 
 
 
Questão 3 
O desenvolvimento do comportamento “liderança” está associado: 
 
a) Aos estudos sobre o tema 
b) À observação, prática, perfil e atitude para tal. 
c) Às situações de urgência em que uma liderança se faz necessária. 
d) À relação estabelecida entre o líder e seus gestores. 
e) Ao perfil esperado de liderança naquela cultura. 
 
 
Referências 
CAVALCANTI, Vera Lucia (org.). Liderança e motivação. Rio de Janeiro: Editora 
FGV, 2007. 
 
 
 
 LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 94 
Aula 6: Funções da liderança 
Introdução 
Nesta aula, você compreenderá a importância da liderança pelo aspecto do 
profissional que lidera. Abordaremos a as funções da liderança: administrativa 
e psicológica. O impacto da liderança na produtividade da equipe e a sua 
relação com o clima organizacional e a fidelização do colaborador. Também 
discutiremos as características do líder e seu papel dentro da equipe. 
 
Objetivos: 
 Identificar o cenário do mundo do trabalho contemporâneo; 
 Compreender como as lideranças se inserem nesse cenário e como se 
posicional para nele atuar; 
 Entender quais as funções da liderança dentro de uma equipe. 
 
Conteúdo 
Funções da liderança. Características do líder 
Nos últimos tempos, a discussão sobre a globalização e os avanços 
tecnológicos tem se tornado mais frequentes e acalorados. Ambos os assuntos 
têm sido colocados como causas do aumento da taxa mundial de desemprego, 
e consequências calamitosas são apontadas. 
 
A substituição de mão de obra humana por máquinas dá-se há mais de um 
século e, desde então, gera ansiedade e protestos. 
 
É um processo irreversível e inevitável. Os avanços tecnológicos ocorrem cada 
vez mais rapidamente e com impacto mundial – vide o avanço da rede de 
informação Internet. 
 
A globalização não leva, necessariamente, ao desaparecimento do emprego, 
mas a um reposicionamento diante do mercado de trabalho, à medida que 
 
 LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 95 
cargos são substituídos por máquinas e computadores, outros são criados para 
dar conta de projetos, desenvolvimento e manutenção de novos equipamentos 
e programas. É, portanto, um rearranjo baseado na capacitação profissional. 
 
A queda de barreiras políticas acelerou ainda mais o processo de globalização. 
O fluxo de comunicação entre as pessoas de diversos países aumentou de 
maneira tal que se torna muito difícil exercer um controle sobre ele. A 
consequência mais imediata e visível foi o aumento da competitividade entre 
asempresas no âmbito mundial. 
 
Se antes era possível garantir a manutenção no mercado de determinado 
produto através de medidas políticas, mesmo que a qualidade ou o preço não 
fossem atraentes, hoje a globalização da economia determina um novo padrão 
de qualidade e produtividade. As empresas precisam repensar sua produção, 
seus conceitos e políticas para permanecerem no mercado. 
 
Investir em tecnologia, para fornecer produtos melhores e mais baratos, 
tornou-se medida de sobrevivência. A velocidade das mudanças de mercado 
exige uma agilidade cada vez maior por parte das empresas e de seus 
empregados. As adaptações do processo econômico sempre geram crises com 
prognósticos sombrios, mas também produzem soluções: na concorrência 
internacional, vence quem se adaptar melhor. 
 
O termo “transnacionalidade” já tem sido empregado para designar empresas 
e produtos que tiram partido das características de várias partes do mundo – 
com preço e qualidade da mão de obra, conhecimento tecnológico, custo de 
matéria-prima e taxas de imposto. A origem não interessa tanto quanto a 
qualidade e baixo custo. Grupos multiprofissionais ou equipes autogerenciáveis 
são criados para a execução de determinado projeto e existem enquanto este 
durar, atuando dentro da empresa ou sendo enviados a qualquer parte do 
mundo. Já foi dito que a única barreira que fica entre países e empresas é a 
competência. 
 
 LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 96 
Alianças estratégicas cada vez mais se apresentam para aumentar a rapidez de 
competitividade das empresas. Os países, que insistirem em manter suas 
fronteiras fechadas, perderão a competitividade, já que tem pouco acesso a 
capitais e variedades tecnológicas. Investimentos em educação e capacitação 
profissional tornam-se prementes para o desenvolvimento econômico do país, 
sob o risco de sobrarem apenas empregos de baixa remuneração e 
qualificação. 
 
Uma reformulação dos conceitos de trabalho e emprego fez-se, então, 
necessária. A estabilidade, no emprego, deu lugar à empregabilidade e 
capacidade gerencial, nas quais o profissional aprimora-se e investe em suas 
qualificações e em recursos para se manter e crescer no mercado de trabalho. 
 
O mundo do trabalho hoje 
Uma das mudanças mais importantes que ocorreram no ambiente de negócios 
nestes últimos anos foi, sem dúvida, a absoluta ruptura nos padrões 
tradicionais da estruturação de uma carreira profissional nas empresas e 
organizações. Até mesmo nos países desenvolvidos, o emprego vitalício passou 
a ser uma mera ficção. É evidente, entretanto, que empresas continuarão a 
existir e mesmo as grandes organizações ainda terão muito tempo de vida e 
espaço no jogo dos negócios do mundo, quer criando confederações de 
pequenas empresas ou, simplesmente, pela descentralização. As organizações 
continuarão responsáveis por uma boa parcela do PIB mundial, mesmo 
perdendo terreno, relativamente, para as pequenas e médias empresas. 
 
Desta maneira é importante que ainda se discuta durante um bom tempo a 
questão crucial: que estratégias devemos usar para garantir uma efetiva 
escalada na nossa vida profissional nestes novos tempos? 
 
Alguns caminhos para a valorização da carreira podem ser apontados: 
 
 
 LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 97 
 Esqueça as corridas desenfreadas; a partir de agora o que realmente 
vale é não só o que você sabe, mas também a sua habilidade em usar 
este conhecimento. 
 O conceito de carreira deve ser substituído pelo de teia (web): nele, 
você procura conhecer um número cada vez maior de pessoas e 
estabelecer inúmeras conexões que lhe permitam adquirir mais 
experiências e habilidades. Na verdade, uma teia pode ser desfeita a 
qualquer momento e construída do zero em outro lugar. Ela é flexível e 
expansível. 
 O conceito vertical é substituído por uma malha dilatável de círculos de 
influência. 
 O sentido evolutivo tradicional de uma promoção é substituído por uma 
direção multidisciplinar e multidirecional, com as pessoas navegando de 
um projeto para o outro e de um time para o outro. A ideia de que ao 
ser promovido você está automaticamente “alinhado” para um trabalho 
maior e melhor não existe mais. 
 A primeira regra de ouro destes novos tempos: ame o que você faz. Se 
o que você faz não desperta este sentimento, você não será fabuloso o 
suficiente para competir com aqueles que trabalham desta forma. A 
pergunta-chave a ser feita é: que tipo de trabalho realmente me levará 
ao estado de apaixonado? 
 “Nunca pare de estudar novas tecnologias e habilidades gerenciais” 
deve ser considerada a segunda grande regra. 
 Procure dentro de seu ambiente as oportunidades que certamente 
existam, atuando o máximo possível como um empreendedor. É 
fundamental, nestes próximos tempos, que cada um procure 
desenvolver as suas próprias oportunidades. 
 Neste novo panorama, os aumentos salariais vão estar mais ainda 
dissociados de títulos e do número de pessoas que se reportam a você. 
 
 
 LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 98 
Liderança e desenvolvimento empresarial 
Qualidade é a satisfação total do cliente. Satisfação quer dizer bem estar, 
contentamento, e nestas circunstâncias, o Gerente deve ter sua atenção 
permanentemente voltada para atingir tal objetivo, proposta esta que 
igualmente deve se estender a todas as pessoas da empresa. Não existe outra 
forma hoje em dia de prover a manutenção da clientela e, por conseguinte, 
garantir a sobrevivência e o crescimento da organização. 
 
Com a disseminação dos modernos conceitos de qualidade em todo o mundo e 
o consequente estabelecimento de padrões internacionais, percebe-se um 
aumento contínuo e global do nível de exigência dos clientes. O mercado 
consumidor não é mais o mesmo que comprava o produto ou serviço mais 
barato. Ele hoje quer aliar as melhores condições de preço, prazo e qualidade. 
 
Os fornecedores, em contrapartida, buscam cada vez mais aprimorar os seus 
processos de acordo com referenciais consagrados pelo mercado mundial, 
estabelecidos sob a forma de certificações, prêmios e sistemas de gestão pela 
qualidade adotados pela grande maioria dos países. Tais ações de incentivo 
para a qualidade, como o próprio nome indica, se pretendem mostrar como 
estímulos para que as organizações busquem a excelência em seus processos 
de atendimento as novas exigências do mercado consumidor, mas funcionam 
também como “filtros da Qualidade”, que protegem as organizações eficazes 
contra os maus competidores. 
 
O maior exemplo disto é o momento que estamos vivendo no Brasil em 
relação ao processo de certificação ISO. Com o aumento cada vez maior de 
empresas certificadas, inicia-se um processo em cadeia em que, aquela que 
obteve a certificação dos seus próprios processos, para preservar esta 
qualidade interna, busca certificar-se de que seus fornecedores a estarão 
suprindo com insumos que lhe permitirão manter este padrão sem dificuldade. 
Assim, passa a exigir também destes a certificação para que permaneçam em 
 
 LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 99 
sua carteira de fornecedores, e a adotá-la como pré-requisito para admitir os 
novos. 
 
Assim, pouco a pouco, vai se estendendo a rede de organizações que passam 
a compor um dileto corpo considerado de excelência em produtos e serviços. 
Na mesma proporção crescem as dificuldades das que não obtém a 
certificação, ou porque não acreditaram nas barreiras que o mercado lhes 
poderia impor, ou porque não conseguiram cumprir os requisitos exigidos 
pelas normas internacionais. Traduzindo tudo isso em miúdos, a mensagem 
que os sistemasde qualidade estão passando é a seguinte: “Se você não 
consegue fazer melhor do que fez até agora, pelo menos não atrapalhe os que 
conseguem.” 
 
Outro fator que vem acontecendo com frequência cada vez mais acelerada é a 
inclusão de novas normas pelos organismos internacionais como a ISO; nem 
bem as empresas assimilaram a série ISO e há anos já se começou a falar e a 
praticar a ISO-14000, já conhecida como a “ISO verde”. 
 
Esta norma trata dos aspectos de proteção ambiental nos processos 
produtivos. O que isto pode representar de ameaça para as organizações? É, 
no mínimo, um sinal de que a barreira anterior das ISO já está se tornando 
acessível demais para as empresas, e é necessário criar novas, que aumentem 
o grau de dificuldade para sua superação. Ainda que nos pareça paradoxal, 
uma vez que a Qualidade visa eliminar o desgaste com melhores resultados, 
este contínuo aumento de dificuldade obedece a uma regra básica da própria 
qualidade, que é o princípio da melhoria contínua. Melhorar continuamente os 
processos significa ser, ao mesmo tempo, agente e paciente das mudanças 
que o mercado experimenta em sua dinâmica, é alimentar a espiral da 
Qualidade num processo permanente de aumento do seu próprio padrão de 
exigência: uma “barreira” é estabelecida, as organizações se preparam para 
 
 LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 100 
superá-la, o mercado passa a exigir de acordo com este novo parâmetro, que 
força as empresas a atingir um estágio superior, que com algum tempo entra 
na rotina e “zera para todo mundo.” Aí é preciso criar uma nova barreira, 
ainda mais difícil de ser superada, e o processo se repete, mas num patamar 
cada vez mais alto de exigência. 
 
Fuções das liderança 
Muito se tem escrito e falado sobre as funções da liderança. Autores 
descrevem roteiros para o líder, mas todos concordam em alguns pontos. São 
eles: 
 
Direção 
O líder através de suas ações faz com que as pessoas saibam para onde estão 
indo, torna a missão e os objetivos claros e focam seu tempo e energia na 
consecução destes objetivos. 
 
Motivação 
É função do líder criar um ambiente motivador no trabalho. Suas ações devem 
apontar para o comprometimento de todos e a formação de um time eficiente, 
focado na otimização de processos e resultados. As ações de motivação 
podem variar do reconhecimento profissional e propostas de aperfeiçoamento, 
até o aumento de benefícios e recompensas por etapas atingidas. Neste ponto 
cada organização tem sua própria filosofia de trabalho. 
 
Orientação 
O líder deve dar feedback às ações da equipe, encorajando-a a, sempre mais, 
superar desafios que se apresentam. Deve deixar clara a direção tomada e 
 
 LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 101 
acompanhar a jornada de todos, auxiliando, mediando e motivando em todas 
as fases dos processos. 
 
A visão pragmática define liderança como a relação entre líder e equipe, de 
maneira que o comportamento da liderança influencia a todos. Nesta visão 
também é postulado que só existe liderança se existirem equipes e/ou 
indivíduos dispostos a aceitar esta liderança. 
 
Os sete hábitos 
Uma ferramenta para a liderança eficiente. 
Os sete hábitos são conceitos desenvolvidos por Stephen Covey e atualmente 
usados como referência por líderes para o desenvolvimento e aprimoramento 
de seu potencial, criatividade e organização profissional. 
 
1. PROATIVIDADE: Autonomia e visão pessoal. 
2. DETERMINAR OBJETIVOS : Autodomínio. 
3. COMEÇAR COM O MAIS IMPORTANTE: Definir prioridades. 
4. PENSAMENTO NOS RESULTADOS: A busca de realização 
5. OUVIR E SE FAZER OUVIR: Empatia e comunicação esclarecedora 
6. SINERGIA: Cooperação e espírito de grupo. 
7. PLANEJANDO O TRABALHO E A VIDA: Otimização do tempo e 
capacidade de produção. 
 
Muitas vezes o líder é comparado ao camaleão. Isto se dá pela sua 
necessidade de adaptação constante às equipes, que podem assumir 
identidades diferentes em função de rotatividade, faltas, aposentadorias, 
afastamentos do trabalho, novos desafios sugeridos pela administração maior 
e muito mais. O desenvolvimento de hábitos saudáveis e funcionais como 
sugere Covey, é um caminho testado e aprovado por vários gestores ao redor 
do mundo com resultados surpreendentes para quem ainda acha que 
amadorismo na gestão e liderança podem funcionar. 
 
 LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 102 
Aprenda Mais 
Leia a matéria de Cintya Faccioli sobre Teorias de liderança que se encontra 
no material complementar. 
 
Exercícios de fixação 
Questão 1 
Quais das características compõem o rol de fatores importantes para uma boa 
liderança? 
a) Orientação, direção, motivação. 
b) Sugestão, subjetividade e incentivo de melhorias nos subgrupos 
c) Orientação e motivação completa para processos de seleção para 
futuros líderes. 
d) Garantia de motivação total durante todo o tempo. 
e) Avaliação constante com punição para quem estiver fora do padrão. 
 
Questão 2 
Dentre os fatores geradores do processo de perda de poder na chefia 
podemos destacar: 
a) A meritocracia, que promove pessoas desqualificadas sem levar em 
consideração, muitas vezes, a formação e o conhecimento de novos 
candidatos à chefia. 
b) Funcionários altamente qualificados ocupando cargos que pouco exigem 
de suas competências. 
c) Erros técnicos e administrativos constantes, comprometendo a imagem 
e a confiança que a chefia passa para a organização. 
d) Excesso de comportamento amistoso com subordinados. 
e) Atenção específica a um colaborador em detrimento dos outros. 
 
 
 LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 103 
Questão 3 
Dentre as mudanças que ocorreram nas últimas décadas quanto aos conceitos 
de chefia e liderança, podemos afirmar que: 
a) O distanciamento entre chefes e funcionários se manteve estável, com 
exceção de empresas que trabalham diretamente com o ser humano, 
como academias de ginástica, escolas, restaurantes e hospitais. 
b) Empresas cujo trabalho é essencialmente técnico e operacional, 
continuam relegando as relações entre funcionários e chefias à um 
segundo plano. 
c) Independente do objetivo da organização, podemos perceber que a 
aproximação entre chefias e funcionários tendeu a aumentar, o que 
inclusive é tema de estudos nas universidades. 
d) Cada gestor passou a receber orientações explícitas das empresas sobre 
qual estilo utilizar. 
e) O foco do trabalho da equipe está se voltando para o trabalho 
individual, complementado pelas ações da chefia, quando necessário. 
 
 
Referências 
CAVALCANTI, Vera Lucia (org.). Liderança e motivação. Rio de Janeiro: Editora 
FGV, 2007. 
 
 
 
 
 LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 104 
Aula 7: Estilos de liderança 
Introdução 
Nesta aula, abordaremos os estilos de liderança focando a primeira 
classificação dessa prática: autocrático, democrático, burocrático e liberal. 
Vamos aprofundar cada um desses estilos mostrando seus pontos fortes e 
fracos, assim como, o momento adequado de utilizá-los. Abordaremos, 
também, a abordagem da Liderança Situacional e, finalmente, a Liderança 
Servidora. 
 
Obejtivos: 
 Reconhecer as fases do pensamento administrativo e a sua correlação 
com a evolução do pensamento da humanidade; 
 Compreender como o pensamento administrativo e a evolução dos 
modelos de gerenciamento estimularam a valorização das pessoas 
dentro das empresas; 
 Entender como os macroprocessos são desenhados e como estão 
divididos nas empresas. 
 
Conteúdo 
Modelos de liderança 
Agora teremos a oportunidade de apreciar dez modelos de liderança 
encontradosmuito frequentemente nas organizações que ficaram conhecidos 
como “Os Dez Estilos Gerenciais”. Através de sua análise podemos identificar 
suas características mais marcantes, além das vantagens e desvantagens de 
sua adoção. 
 
Aos gestores é indicado que analise cada estilo para que possa desenvolver o 
seu próprio. Isso significa dizer que, via de regra, o estilo pode ser construído 
com características combinadas de vários modelos. 
 
 
 LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 105 
Não se deve esquecer, também, que nenhum gerente permanece o tempo 
todo dentro de um estilo apenas. Ele sofrerá interferências ambientais, tais 
como a própria cultura da organização e também deverá se adequar ao nível 
de maturidade das pessoas que gerencia. Cada funcionário desse gerente 
poderá exigir um determinado estilo de liderança, e consequentemente, o bom 
senso, aliado à sensibilidade no trato com pessoas e mais o conhecimento de 
técnicas de gerenciamento, irão norteá-lo quanto a forma mais adequada de 
exercer sua liderança. 
 
Estilos gerenciais 
Autocrático 
Frase Chave: “A liderança sou eu”. 
Vantagens: Afirma a autoridade através do mando. 
Desvantagens: Gera desmotivação, porque tolhe a criatividade, cerceia 
liberdade e lidera através do desrespeito e da manipulação. 
 
Democrático 
Frase Chave: “Eu respeito a maioria”. 
Vantagens: Todos os funcionários são consultados, informados A decisão é 
pela maioria. 
Desvantagens: Se presta à manipulação de líderes e parte de dois falsos 
conceitos: 
a) A maioria tem razão. 
b) As minorias não tem vez. 
 
Aristocrático 
Frase Chave: “Só a cúpula pode liderar” 
Vantagens: Visto que quem manda sabe mais, há uma certa parcela de 
segurança nas decisões. 
Desvantagens: Possibilidade de manipulação dos funcionários por parte dos 
mais bem informados e com mais poder. 
 
 LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 106 
 
Situacional 
Frase Chave: “A cada situação uma solução”. 
Vantagens: Decidir o que convém, segundo o que a ocasião exige. 
Desvantagens: Só anda a metade do caminho: decide o que convém a cada 
situação, mas o líder não participa e não compartilha suas decisões com os 
funcionários e seus representantes. É uma forma mais sutil do estilo 
aristocrático ou autocrático. 
 
Deixar fazer 
Frase Chave: “Homens livres não criam problemas” 
Vantagens: Permite a liberdade criativa e dá responsabilidade própria ao 
funcionário. 
Desvantagens: Sem comando nem direção. Permite a anarquia na empresa 
com graves conflitos internos. 
 
Diplomático 
Frase Chave: “Entender-se bem com todos a qualquer preço”. 
Vantagens: Todos estão à vontade, não há tensões nem conflitos internos, 
durante um tempo, e existe um bom entendimento com outras empresas. 
Desvantagens: Falta comando e os problemas ficam sem solução, pois o 
interesse da liderança está centrado no relacionamento. Há esquecimento do 
comando e da administração. 
 
Omisso 
Frase Chave: “Prefiro não dar opinião” 
Vantagens: Não há tensões na empresa que tenham sido provocadas pelas 
decisões das lideranças. 
 Desvantagens: Não há acompanhamento de objetivos. As soluções são 
sempre adiadas. Gera, geralmente, a lei do mais forte. 
 
 
 
 LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 107 
Robô 
Frase Chave: “Liderar é só razão. Sentimentos à parte” 
Vantagens: Mecanismo de defesa utilizado para que o líder só faça o que quer. 
Rigidez total. 
Desvantagens: Faltam Comando e Liderança autênticos. Gera 
desconhecimento e vingança. 
 
Protetor 
Frase Chave: “A bondade está acima da justiça” 
Vantagens: Em certos aspectos a boa vontade dos funcionários é motivada 
com respeito as lideranças. 
Desvantagens: Permite que pessoas incorretas se aproveitem da proteção que 
recebem ou dão. Não deixa o funcionário crescer. Falta comando nas horas 
difíceis. 
 
Democrático participativo 
Frase Chave: “Nós administramos junto com vocês, na base da lealdade, 
respeito e honestidade. 
Vantagens: Tem todas as vantagens dos outros estilos gerenciais. 
Desvantagens: Existe o perigo da fraqueza humana. No entanto, Discute, 
escuta dos funcionários os reais problemas, aceita críticas em termos de 
realidade. Faz concessões úteis, sem abandonar suas próprias 
responsabilidades. Ocupa seu próprio espaço sem fechá-lo e sem invadir o 
espaço dos outros. 
 
Liderança servidora 
“Quase nada acontece sem um sonho. E para que algo grande 
aconteça, deve existir um grande sonho. Por trás de um 
grande êxito, encontra-se um sonhador com grandes sonhos. 
É preciso muito mais que um sonhador para que se converta 
 
 LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 108 
em realidade. Mas o sonho deve existir em primeiro lugar” 
Greenleaf, 1970 
 
“Um chefe é alguém que administra, que é capaz de fazer as 
coisas. Ele pode planejar, orçar e resolver problemas. Mas isso 
não significa que ele é um bom líder. Porque um líder é 
alguém que consegue inspirar e influenciar pessoas à ação e à 
excelência. Administração é o que você faz, liderança é quem 
você é. A pessoa que você é que inspira.” 
James Hunter 
 
Greenleaf, a partir da observação da insatisfação de estudantes americanos 
com suas universidades, pôde perceber a falta de comprometimento social 
destas com a massa de alunos e, com a sociedade, em geral. Não havia uma 
preocupação entre construir conhecimento entre a universidade e a sociedade. 
À esta “ponte”, deu o nome de “servir”. Seu conceito era de que as 
organizações dispõem de um capital intelectual e social muito grande, os quais 
devem ser utilizados na formação mais humana e solidária de seus gestores. 
Conhecido como “romântico e sonhador” seu conceito se desenvolveu, anos 
mais tarde, e, atualmente, é tema de estudos e práticas organizacionais de 
gestão em todo o mundo. Inicialmente, o artigo “Liderança do Servidor”, 
influenciou algumas gerações de gestores. 
 
James Hunter, com a publicação de seus livros “O líder servidor” e o “O monge 
e o executivo”, trouxe junto com Greenleaf esta discussão para a américa 
latina. O líder servidor não está preso à formalidades burocráticas, ele se 
envolve profundamente com o trabalho do grupo, sendo um elemento 
norteador de ações, potencializando a independência e autonomia da equipe e 
seus membros. Com suas ações consegue promover um grande impacto na 
vida dos indivíduos e seu questionamento é de que como o “servir” pode 
contribuir para o desenvolvimento de todos. Prega a liderança servidora, 
comunitária, superando em muito as posições individualistas, tornando a 
 
 LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 109 
competição saudável e a transformando num elemento motivador para o 
crescimento da organização. Comprovadamente, em grupos com sentimentos 
positivos de inclusão e compartilhamentos, os resultados tendem a ser mais 
rápidos e maiores do que em outros. 
 
É fundamental ressaltar que nenhuma gestão funciona “de verdade”, sem o 
gerenciamento de processos, elaboração e realização de rotinas, admissões, 
demissões, advertências e suspensões. A liderança servidora mantém os 
processos organizacionais em funcionamento pleno e deixa ao alcance de 
todos um canal de comunicação, relacionamento e aprendizado. 
 
 
Atenção 
 As tradicionais listas de “as melhores empresas para trabalhar”, 
da revista Fortune, costumam classificá-las por seu faturamento 
e outras avaliações subjetivas. As empresas que trabalham com 
a liderança servidora crescem a cada ano e são dia a dia mais 
admiradas. Elas não perdem o faturamento em função de uma 
gestão mais humanizada. Dentre elas podemoscitar a South 
West Airlines, Wallmart, Nestlé, Marriot e outras do mesmo 
porte. 
 
Papel do líder servidor 
As necessidades de mudanças nas organizações em função de novos 
comportamentos do mercado, dos indivíduos e da tecnologia, fazem com que 
tenham seu funcionamento impulsionado diariamente por grande pressão. 
 
Os líderes devem se adaptar às mudanças e cobranças exigidas e passar as 
novas visões para suas equipes. As próprias organizações, de acordo com esta 
assertiva, devem se tornar impulsionadores de mudanças no presente para 
fundamentar um futuro que acontece a cada novo dia. 
 
 LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 110 
 
Os aliados do líder servidor, além de sua própria filosofia do “servir”, são os 
processos comuns a todas as organizações, assim como suas ferramentas de 
análise, avaliação e monitoramento. O líder servidor não deixará de usar o 
fluxograma, deixará de respeitar o organograma, continuará se atualizando em 
conhecimentos teóricos e técnicos, continuará lutando por melhorias das mais 
variadas naturezas na organização, enfim, o líder servidor tem as mesmas 
características de um bom profissional com o aspecto diferenciado de sua 
filosofia de conduta pessoal e conduta de equipes. 
 
Segundo James C. Hunter, em seu livro ‘Como se tornar um líder servidor ‘ é 
necessário ter em mente alguns princípios para conseguir ser um líder 
servidor: 
 Paciência; 
 Gentileza; 
 Humildade; 
 Respeito; 
 Altruísmo; 
 Perdão; 
 Honestidade; 
 Compromisso. 
 
Liderança situacional 
A liderança situacional é uma teoria da liderança empresarial que combina 
uma variedade de estilos gerenciais com a finalidade de atender a pessoas 
diferentes dentro da mesma organização. 
 
É oposta a visão tradicional do líder, que pode empregar as mesmas táticas de 
liderança em toda a organização. Nesta perspectiva, o líder será livre para dar 
mais ou menos ênfase em uma determinada tarefa. 
 
Embora seja destinada a proporcionar adaptabilidade, podemos enumerar 
quatro estilos da liderança situacional, cada um customizado para obter a 
maior produtividade de cada funcionário ou equipes. O líder situacional é 
adaptável e contorna os problemas rapidamente. Em momentos de crise, este 
 
 LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 111 
tipo de liderança do gestor, é de fundamental importância para a manutenção 
do bom funcionamento dos processos da organização. 
 
De acordo com Hersey e Blanchard, podemos dividir a liderança situacional em 
quatro estilos distintos: 
 
Delegar 
Ocorre quando o funcionário precisa aprender alguma tarefa. Neste momento 
o líder supervisiona a atividade, dirige para as ações corretas e desenvolve a 
confiança do aprendiz para, posteriormente, executá-la sozinho. 
 
Determinar 
Neste estilo o líder contribui com ideias e sugestões, de maneira que o 
funcionário se sinta motivado para conhecer e executar tarefas de sua alçada, 
ou novas. 
 
Compartilhar 
Aqui o líder estimula o funcionário a buscar conhecimentos e segurança para 
execução das tarefas. Ele não supervisiona nem dirige, mas fica disponível 
para apoiar quando necessário. 
 
Persuadir 
Ocorre quando o líder conhece o potencial e habilidades do funcionário. Estes 
normalmente são pessoas com muita experiência e autonomia, o que lhes 
permite ter liberdade para escolher qual o melhor caminho para a execução 
das tarefas. O líder mantém um contato pequeno, mas está à disposição para 
o que for necessário. 
 
 
 LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 112 
 
Atenção 
 Paul Hersey e Ken Blanchard criaram a teoria sobre liderança 
situacional, instituindo um modelo de como liderar de forma 
eficaz. 
 
Segundo tal teoria o líder deve pautar sua forma de liderança 
de acordo com o comportamento/maturidade do seu 
colaborador. 
 
Assim, para cada nível de 
maturidade (tipo de 
comportamento) deverá haver 
uma forma respectiva de agir do 
líder, tal como vemos no 
esquema. 
 
 
Binômio tarefa-relacionamento 
De acordo com o perfil do funcionário e o tipo de situação que se apresenta, o 
líder age da maneira que achar mais apropriada. 
 
Seguindo o mesmo padrão de compreensão, os autores Hersey e Blanchard 
propuseram que podemos identificar a necessidade do líder se adequar ao 
momento (situação) vivenciado pelo subordinado. Trata-se, portanto, de 
pautar as ações e o estilo do líder conforme a situação vivenciada pelo 
profissional a ser liderado. 
 
Veja a tabela demonstrativa dos aspectos de eficácia e ineficácia da liderança, 
de acordo com o postulado dos autores. Podemos perceber em diversas 
 
 LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 113 
organizações que sucessos ou falhas podem advir do diagnóstico adequado ou 
inadequado relativo à combinação do binômio tarefa-relacionamento. 
HERSEY, Paul; BLANCHARD, Kenneth H. Psicologia para administradores: a teoria e as 
técnicas da liderança situacional. São Paulo: EPU, 1986. 
 
Tarefa Alta - Relacionamento Alto 
Há um foco no gerenciamento por objetivos e, simultaneamente, são usadas 
ferramentas de orientação, cobrança e comunicação eficiente com o 
funcionário. 
Ponto positivo: Visto como alguém que satisfaz às necessidades do grupo 
estabelecendo objetivos e organizando o trabalho, mas também oferecendo 
um alto nível de apoio socioemocional. 
Ponto negativo: Visto como alguém que usa mais estruturação do que o 
necessário para o grupo e que muitas vezes não parece ser sincero nas 
relações interpessoais. 
 
Tarefa Alta - Relacionamento Baixo 
É o estilo de liderança cujo foco maior é na tarefa a ser realizada. A integração 
e o relacionamento com o funcionário é pequena, apenas cordial. 
Ponto positivo: Visto como tendo métodos bem-definidos para atingir os 
objetivos que são úteis aos subordinados. 
Ponto negativo: Visto como alguém que impõe métodos aos outros; às 
vezes visto como desagradável e interessado só em resultados de curto prazo. 
 
Tarefa Baixa - Relacionamento Alto 
Há uma maior preocupação com o relacionamento com a equipe do que com a 
rotina dos processos. 
Ponto positivo: Visto como alguém que tem confiança implícita nas pessoas 
e que está interessado principalmente em facilitar a consecução dos objetivos 
delas. 
 
 LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 114 
Ponto negativo: Visto como interessado principalmente em harmonia; às 
vezes visto como não disposto a cumprir uma tarefa se esta implicar no risco 
de romper um relacionamento ou perder a imagem de uma pessoa boa. 
 
Tarefa Baixa - Relacionamento Baixo 
Há o entendimento que a equipe é autônoma e conhece bem os processos da 
organização. Não há comprometimento real com os resultados nem com o 
funcionamento da dinâmica da equipe. 
Ponto positivo: Visto como alguém que delega adequadamente aos 
subordinados as decisões sobre como fazer o trabalho e oferece pouco apoio 
socioemocional quando o grupo não precisa muito disso. 
Ponto negativo: Visto como alguém que oferece pouca estruturação ou 
apoio socioemocional quando isso é necessário aos membros do grupo. 
 
“Para um liderado considerado como imaturo o líder deverá 
adotar um comportamento mais diretivo (orientação para a 
tarefa) para que os liderados sejam produtivos. Todavia, o fato 
de um líder possuir um comportamento de tarefa alto e um 
baixo relacionamento não significa que sua relação com o 
liderado será pautada por um clima de animosidade. Mas sim, 
que o líder dedicará mais tempo direcionando o liderado do 
que oferecendo um apoio sócio-emocional”. 
HERSEY; BLANCHARD, 1986 
 
Diferençasentre chefia e liderança 
Chefia é cargo e liderança é perfil. Esta é uma das maiores diferenças entre as 
duas posições na gestão. É perfeitamente possível e, à cada dia, encontramos 
mais gestores (chefes), com o perfil de liderança muito desenvolvido. Também 
encontramos líderes sem vinculação alguma com cargos de chefia; são 
pessoas naturalmente com este perfil e que podem influenciar de diversas 
maneiras o funcionamento das equipes. 
 
 LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 115 
 
Ambos devem possuir conhecimento e visão da organização, seu negócio, seu 
relacionamento com o mercado, seus processos seletivos. Devem ter postura, 
aparência, hábitos adequados e vontade de vencer. 
 
Como se fosse possível separar completamente uma posição de outra, vamos 
enumerar as diferenças mais comentadas na literatura sobre o tema. 
 
LÍDERANÇA CHEFIA 
Suporte e aconselhamento Ordem e determinação 
Inspiração Imposição 
Espírito de equipe Foco individualista 
Foco nos indivíduos Foco nos processos e tarefas 
Visão de futuro Apego ao passado 
Valores, pessoas e missão Resultados e estatísticas 
 
O que os líderes precisam aprender 
Devem aprender que a verticalidade ainda existe, mas os atuais modelos de 
gestão prezam pela horizontalidade no relacionamento com as equipes. Isto é 
visível inclusive fisicamente nas grandes organizações, onde a disposição das 
salas de trabalho e das mesas dos funcionários são baixas, todos podem se 
olhar e falar com facilidade. Embora o e-mail seja uma das formas mais de 
comum de comunicação hoje nas empresas, o canal para a aproximação é 
muito valorizado. 
 
Devem aprender, também, que pessoas e processos organizacionais são 
processos diferentes e, cada um, funciona à sua maneira. Máquinas não 
precisam de diálogo, de reconhecimento e nem de aprendizado. 
 
Devem aprender que as organizações estão evoluindo com uma velocidade 
impressionante nos tempos atuais e que a seleção de suas equipes, deve levar 
 
 LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 116 
em conta, a elaboração prévia de perfis funcionais. Este perfil funcional deve 
contemplar aspectos de conhecimento técnico, teórico e, principalmente, a 
dimensão do capital intelectual e emocional de cada um dos candidatos a 
membro das equipes. 
 
Devem aprender que cargos de poder, como chefias, foram feitos para 
disseminar o conhecimento e facilitar o entrosamento e a fluidez das equipes. 
Posições de poder devem potencializar o crescimento das equipes, assim como 
trazer resultados mais que satisfatórios para as organizações, se assim, o 
momento do mercado o permitir. 
 
Finalmente, devem aprender que o conhecimento não é estático, ao contrário, 
é muito dinâmico e permeia várias áreas teóricas e da vida. Neste sentido a 
busca de atualização e aprimoramento com treinamentos e estudos, é de 
suma importância para se manter na organização um capital intelectual de alto 
nível, responsável por sua competitividade, imagem e seriedade no mercado. 
 
Aprenda Mais 
http://liderancaservidora2.blogspot.com.br/ 
 
Exercícios de fixação 
Questão 1 
Qual das afirmativas abaixo é a CORRETA? 
 
a) Chefes e líderes desempenham o mesmo papel dentro das 
organizações. A diferença é que o líder, além de chefe, alcança o lado 
emocional dos indivíduos, levando-os posteriormente quando líderes, a 
adotarem a postura da liderança servidora. 
b) Chefes são responsáveis por supervisionar rotinas e líderes são 
responsáveis por desenvolver comportamentos organizacionais. 
 
 LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 117 
c) O engajamento necessário das equipes ao cumprimento de metas da 
organização depende fundamentalmente dos fatores: motivação, 
salário, reconhecimento, crescimento na carreira e relacionamentos com 
pares, subalternos e superiores. 
d) A liderança situacional baseia-se no pressuposto de que a hierarquia 
determina o tipo de abordagem. 
e) A liderança situacional entende que o conflito está na falta de 
maturidade das equipes. A partir deste pressuposto o líder deve 
entender suas causas e contorna-los da melhor maneira possível. 
 
 
Questão 2 
A liderança servidora é fundamentada nos princípios da solidariedade, 
conhecimento das necessidades das equipes e desenvolvimento da motivação 
para resultados mais produtivos pelas equipes. Sobre isto é correto afirmar 
que: 
 
a) A liderança servidora funciona melhor em organizações com grande 
número de funcionários. 
b) Não importa o número de funcionários, liderar servindo é uma 
habilidade que pode ser aplicada à quantas pessoas forem necessárias. 
c) Determinados tipos de organizações, como as que envolvem atividades 
de risco para as equipes, não respondem adequadamente aos princípios 
da liderança servidora. 
d) Liderança servidora e liderança situacional são antagônicas e não 
devem conviver juntas na mesma organização. 
e) A mediação, como uma das características da liderança situacional, 
deve ser entendida como a capacidade de gerenciar interesses opostos. 
 
 
Questão 3 
 
 LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 118 
Liderança é um conceito estudado desde há muito tempo nas universidades e 
organizações. Podemos dizer que a liderança servidora sempre existiu, embora 
não tivesse sido categorizada então nos meios acadêmicos. Sobre esta 
afirmação assinale a alternativa errada: 
 
a) Todo chefe companheiro, mesmo não conhecendo teorias gerenciais, é 
um líder servidor. 
b) Independente do perfil, quase todos os chefes podem se tornar líderes 
servidores em maior ou menor escala. Para isto, devem fazer cursos 
sobre o tema, estudar muito e treinar o novo comportamento em suas 
equipes. 
c) A liderança servidora torna o clima organizacional menos submetido à 
pressões, faz com que o ambiente fique mais leve e ajuda a tornar as 
relações das equipes mais saudáveis e produtivas. 
d) A vontade de ajudar e participar da dinâmica das equipes é uma das 
características da liderança servidora. 
e) A gestão participativa é uma filosofia administrativa em muitas 
empresas. Isto não quer dizer, necessariamente, que haja a liderança 
servidora nestas organizações. 
 
 
Referências 
CAVALCANTI, Vera Lucia (org.). Liderança e motivação. Rio de Janeiro: Editora 
FGV, 2007. 
 
 
 
 LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 119 
Aula 8: Modelo de liderança coaching 
Introdução 
Nesta aula, trataremos do estilo de liderança mais atual: líder-coach. 
Apresentaremos as diferenças do modelo coaching para o modelo mentoring, 
demonstrando as suas práticas. Trabalharemos as competências necessárias 
para o líder-coach e a sequência desse estilo na relação com seus liderados. 
 
Objetivos: 
 Compreender o estilo de liderança denominado de líder-coach; 
 Compreender os modelos de coaching e mentoring; 
 Entender as competências do líder-coach. 
 
Conteúdo 
Introdução 
Liderança é um conceito muito debatido e, possivelmente, pouco 
compreendido ainda nos dias de hoje. Líderes são feitos, ou nascem? Por que 
as pessoas escolhem seguir certos líderes, mesmo quando ele pode ser muito 
prejudicial? Competências de gestão e liderança são sinônimos? São todos os 
gerentes, líderes e vice-versa? E por que esses líderes têm estilos tão 
radicalmente diferentes? Ghandi e Patton foram grandes líderes, mas seus 
estilos não poderiam ter sido mais diferentes. Ghandi utilizava o conceito da 
não-violência, enquanto Patton liderou um exército empenhado na destruição 
física do inimigo. 
 
Uma assertiva que todos concordam é a que diz: líderes precisam de 
seguidores. 
 
Assim sendo, o Coachinge o Mentoring aparecem como instrumentos que 
transitam pelas práticas organizadas na área de Recursos Humanos para 
desenvolver líderes de equipes. Consideradas como ferramentas inovadoras de 
 
 LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 120 
gestão, muitas vezes “mexem” com os modelos de gestão dos líderes mais 
tradicionais. Portanto, podemos dizer que o Coaching e o Mentoring são 
aliados importantes quando os gestores necessitam oferecer suporte às 
melhoria de performance de suas equipes. 
 
Coaching 
Coaching é um processo de colaboração e relacionamento que ajuda as 
pessoas a fazer mudanças positivas e desejadas em suas vidas, ao longo de 
um período relativamente curto de tempo, por meio de acompanhamento 
pessoal, conversas poderosas e significativas. É uma parceria que incentiva os 
indivíduos a produzir resultados, em suas vidas pessoais e profissionais. No 
Brasil começou a se destacar como técnica de mudanças nos anos 2000. Hoje 
muitos cursos livres e cursos de especialização adotam o coaching como 
disciplina de destaque em suas grades de ensino. 
 
O coaching possui fundamentação teórica baseada em quatro pilares. São eles, 
a Psicologia Positiva, a Metodologia Socrática, a Teoria Sistêmica e a Psicologia 
Sociocultural. 
 
Em sua essência, o coaching é uma técnica para ajudar as pessoas a descobrir 
como podem atingir suas metas, sejam metas organizacionais ou pessoais. 
Ajuda, também, na descoberta do que realmente querem na vida e como 
podem percorrer o caminho para alcançá-lo da forma mais autêntica e pessoal. 
Podemos dizer que coaching é um processo de descoberta pessoal e/ou 
profissional, que para acontecer, é necessária a presença de dois personagens, 
o coach e o coachee. Coachee é a pessoa que se submete ao processo de 
coaching. 
 
Via de regra, o coachee tem uma ou mais questões a tratar e juntamente com 
o coach, promove estratégias e prazos para atingir as metas no tempo 
determinado. Ao contrário da psicoterapia, por exemplo, ao coach não foca 
 
 LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 121 
nos problemas ou obstáculos que se apresentam no caminho do coachee, mas 
como ele fará para superá-los. Importante ressaltar que a solução sempre vem 
do coachee e não cabe ao coach emitir opinião ou sugerir alternativas. 
 
O coaching se utiliza mais da experiência do diálogo socrático, da maiêutica, 
do que outros métodos de investigação. Isto significa que seu foco, ou melhor, 
o foco do coach, é provocar no coachee a investigação do seu mundo interno 
para buscar as referências ou para a criação de estratégias para as mudanças 
desejadas. 
 
Cabe ao coachee formular suas próprias respostas a partir dos horizontes que 
vislumbra nas sessões. Sua construção é constantemente adicionada de 
informações, vivências e soluções que incorpora nos encontros, nas tarefas e 
nas reflexões que faz. Ele deve tentar “arrancar” de dentro de si estas 
respostas, como propõe a maiêutica socrática. Seu novo cabedal de 
referências vai se descortinando à medida que mergulha na experiência do 
coaching. 
 
O coach por sua vez deve ter muito cuidado para não se investir de um papel 
de terapeuta, especialmente se tiver formações e prática na área. Ele deve 
esquecer as ferramentas de sua formação original ao máximo e, só utilizá-las, 
caso sejam de valor e adequadas para o processo. Importante também ao 
coach que fique atento aos próprios sentimentos durante os encontros. Não é 
difícil se sensibilizar com situações dolorosas e deixar a técnica em segundo 
plano, em detrimento da criação de um companheirismo, ou amizade 
desnecessárias e improdutivas para o coachee. A confusão de papéis e 
sentimentos descaracteriza todo o processo e pode destruir o trabalho 
começado com capricho e disciplina. 
 
Cabe ao coach pesquisar e valorizar com o coachee os recursos que este 
dispõe para as mudanças que pretende. O coach usa as ferramentas e 
referenciais teóricos que julga necessários e satisfatórios para seu trabalho, 
 
 LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 122 
desde que não descaracterize o processo de coaching e se torne qualquer 
outra coisa. Ele não ensina ou dá explicações como nos treinamentos 
tradicionais; tampouco dá uma resposta caso haja dificuldades por parte do 
coachee. Cabe ao coachee por sua vez aprender a desenvolver seu potencial 
para atingir suas metas. Podemos dizer que ao passar pelo processo de 
coaching, o indivíduo terá ferramentas para fazer um “autocoaching” sempre 
que necessário. Sua capacidade de perceber e pensar os próprios recursos 
ficou mais aguçada após a experiência. Quando se vir numa situação em que 
seja necessário atravessar sozinha uma ponte desconhecida, saberá fazê-lo 
sem grandes dificuldades. 
 
A prática nos mostra que o processo de coaching ultrapassa o período 
contratado e se insere na vida do indivíduo como uma poderosa ferramenta 
para reflexão e pesquisa de soluções. Ele pode inclusive adaptar e ensinar o 
método aos filhos, parentes e amigos em geral, como nos contam 
informalmente depois do processo terminado. A ferramenta num contexto não 
“oficial” pode ser utilizada de maneira superficial, porém funcional, para a 
exploração e busca de resposta para situações familiares, afetivas e de 
qualquer outra natureza. Esta talvez seja uma das benesses que o coachee 
leva de “brinde” do processo. 
 
Por se tratar de uma prática recente de relação profissional o coachee deve 
buscar previamente informações sobre este tipo de trabalho. Deve também 
buscar informações sobre o profissional que pretende contratar para o 
processo. Para tanto pode solicitar uma entrevista inicial para que se 
conheçam e investiguem mutuamente o conteúdo a ser explorado. 
 
Em resumo podemos dizer que os treinamentos se utilizam de técnicas e 
ferramentas que têm a função de instruir o treinando em alguma habilidade 
específica. O coaching por sua vez se utiliza de técnicas e ferramentas que tem 
a função de induzir o indivíduo a pensar de forma mais ampla, conhecer e 
 
 LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 123 
utilizar mais seu arsenal de recursos e obter a resposta para o que deseja por 
si próprio. 
 
Tipos de Coaching 
Os bons resultados produzidos pelo processo de coaching fizeram emergir uma 
série de publicações e cursos voltados para o assunto. De maneira geral temos 
duas áreas onde o processo de coaching atua com mais intensidade: 
 
Coaching Pessoal 
Lida com questões pessoais como relacionamentos, carreira, projetos e 
sonhos, vida financeira, etc. 
 
Coaching Organizacional 
Promove o potencial da organização com o objetivo de aumentar o 
desempenho das equipes, otimização de processos e autonomia dos 
indivíduos. 
 
Para que possamos realizar o trabalho de coach é necessária a formação 
prévia e, para que este trabalho seja ainda mais eficiente, que passemos pelo 
processo como coachee, aquele que se submete ao processo de coach. 
 
Mentoring 
Todos nós temos a necessidade de uma visão ampliada, que está fora da 
nossa vida normal e experiência profissional. O poder do mentoring é criar 
uma oportunidade de colaboração entre duas pessoas, para a realização de 
metas e resolução de problemas, em outras palavras, proporcionar a visão 
ampliada da realidade. 
 
Em português, mentor pode ser definido como um conselheiro de alguém 
inexperiente, e mentoring como supervisão ou monitoria, ou seja, um 
orientador que aconselha e aponta direções. 
 
 LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 124 
 
Importante frisar que o coach não aconselha nem orienta; este sim é papel do 
mentor, que age como alguém inspirador paraas mudanças pretendidas. 
 
Muita confusão ainda se faz com práticas que visam desenvolver pessoas. As 
ações de coaching e mentoring são confundidas com programas de terapia e 
consultoria. Veja, abaixo, essas diferenças. 
 
Coaching Mentoring Terapia Consultoria 
Foco no futuro e no 
desenvolvimento do 
potencial 
Profissional com muita 
vivência organizacional 
Foco nas disfunções 
do cliente (conscientes 
ou não) 
Alta formação técnica 
em sua área 
profissional 
Provoca a evolução do 
estado atual para o 
estado futuro 
(melhoria) 
Atua na mesma área 
de mentorado 
Sua base de ação está 
no passado ou no 
presente 
Foco no 
desenvolvimento 
organizacional 
Construção do Plano 
de Ação 
Orienta e aconselha 
sobre carreira e 
evolução profissional 
Identifica sintomas 
para chegar às causas 
Fornece ferramentas 
para a organização 
Curto prazo (três 
meses) 
Indica caminhos para 
se desenvolver 
Prazo mais longo Faz intervenções 
quando necessário 
 
O Líder-coach 
Cada vez mais o coaching vem sendo utilizado para subsidiar as ações de 
líderes que desejam estimular o potencial de suas equipes. Esse estímulo 
requer que o líder possua habilidades específicas e que as utilize nos 
momentos corretos. Ou seja, devem ser aplicadas nos momentos onde o líder 
deseja provocar a autonomia e o empowerment de seus subordinados e os 
mesmos já dominem as informações básicas para elaborar respostas e 
construir algumas estratégias. Caso contrário, o indicado seria utilizar o 
mentoring de forma a garantir que alguns caminhos fossem apresentados pelo 
líder e servissem de início para que os liderados construíssem um plano de 
ação. 
 
Vamos ver algumas habilidades necessárias ao líder-coach: 
 
 LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 125 
1 - CRIAR UM CLIMA ABERTO E DE APOIO PARA A CONVERSA 
 Procurar desenvolver a confiança, incentivando comunicações abertas e 
de duas vias; 
 Respeitar a individualidade do coachee. Ele pode ou não ter um estilo 
similar; 
 Ser paciente se o coachee parece desfocado. Importante auxiliá-lo a se 
concentrar apresentando e discutindo opções. 
 
2 - DEMONSTRAR BOA CAPACIDADE DE OUVIR. 
 A maioria de nós precisa melhorar nossa habilidade de escuta, já que 
temos a tendência a falar mais do que ouvir e interromper as pessoas 
mais do que deveríamos. 
 Fazer perguntas abertas para obter do coachee respostas descritivas e 
explicativas; 
 Confirmar o entendimento do que foi falado pelo coachee e continuar o 
diálogo 
 
3 - FORNECER FEEDBACK CONSTRUTIVO 
 Fazer elogios e críticas construtivas sobre como melhorar. 
 Sempre se concentrar em comportamentos que podem ser alterados 
(não traços de personalidade!), e comportamentos que são apropriados 
dentro da organização / área / ambiente. 
 Deixar o coachee definir as metas iniciais e, em seguida, dar feedback. 
 Ajudar o coachee a fazer metas específicas e realistas com prazos; 
acompanhar as pequenas vitórias e fornecer incentivos constantes. 
 Aceitar a possibilidade de eventualmente não superar barreiras com o 
coachee e pensar em novas estratégias. 
 Considerar e discutir formas adicionais para o coachee para obter 
conselhos e informações que ele ou ela precisa. Sugerir 
mentores/colegas quando for o caso e tentar ajudá-lo a aumentar sua 
rede de contatos. 
 
 
 LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 126 
Como consequência do estímulo provocado pelo processo, alguns resultados 
são verificados nos subordinados. Dentre eles, podemos destacar: 
 Autoconhecimento 
 Desenvolvimento de técnicas para o auxílio na superação de 
dificuldades, melhorias de competências profissionais e qualidade de 
vida 
 Possibilidade de melhorar a qualidade das parcerias 
 Desenvolver competência para melhor performance 
 Ter mais habilidade para usar tipos diferentes alternativas 
 Motivar com mais foco nos resultados 
 Planejar com maior nitidez 
 
 
Vamos ver um caso prático do líder-coach: 
Adaptado de: http://www.blogsgradual.com.br/espacodela/2010/03/17/coaching-
%E2%80%93-estudo-de-caso-1/ 
 
Este caso é de uma jovem executiva que tinha um objetivo bem definido: 
melhorar sua postura profissional na questão comunicação para gerar 
melhores resultados. Ela será identificada por Senhora A. 
 
Esse objetivo foi levantado durante as primeiras conversas com seu gestor que 
utilizou o modelo líder-coach. Aplicando técnicas e ferramentas, como por 
exemplo, a metodologia socrática, a Senhora A chegou à conclusão que 
melhorar sua comunicação traria muitos benefícios em sua carreira e, por 
consequência, para sua vida de forma geral. Falta definir o prazo para se 
estabelecer uma meta completa. Ela definiu que queria atingir seu objetivo em 
seis meses. A meta estava completa. 
 
Depois disso, Senhora A passou a pensar em como atingir essa meta. Criou 
muitas oportunidades para se expor a situações que a fizessem experimentar, 
aprender e evoluir em sua habilidade de comunicação. Como tarefa, ela 
 
 LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 127 
passou a fazer apresentações para a sua equipe, trazendo para as conversas 
com o líder-coach o seu aprendizado em cada tarefa. Melhorava em alguns 
pontos e fazia algumas simulações com seu gestor de forma a estar cada vez 
mais preparada para os momentos cruciais. 
 
A técnica de ensaiar com alguém orientando é muito poderosa e antecipa o 
momento onde será colocada à prova. Ao final de seis encontros, a Senhora A 
se sentia segura em fazer apresentações e deu por concluído o processo. 
 
Cabe ressaltar que a Senhora A foi uma excelente coachee, pois assumiu que 
a responsabilidade de buscar um melhor desempenho também era tarefa dela. 
Isso é uma condição fundamental para o êxito do processo. 
 
Aprenda Mais 
Leia a reportagem O líder coach e sua importância corporativa da revista 
Abril que se encontra no material complementar. 
 
Exercícios de fixação 
 
Questão 1 
O que é coaching? 
 
a) Processo de liderança que incentiva comportamentos adequados nas 
organizações. 
b) Ferramenta gerencial que motiva a autodescoberta. 
c) Reunião motivacional entre líder e funcionário. 
d) Processo de mudança realizado utilizando as competências técnicas de 
um coach. 
e) Processo de mudança utilizando a relação interpessoal com um 
mentoring. 
 
 
 LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 128 
Questão 2 
O trabalho do líder-coach é: 
 
a) Ensinar caminhos para as mudanças pretendidas. 
b) Ouvir com atenção os relatos do coachee. 
c) Diagnosticar as necessidades do coachee e apontar soluções. 
d) Planejar em conjunto as metas pretendidas e acompanhar o trabalho 
para sua realização. 
e) Acompanhar o coachee em suas realizações profissionais. 
 
 
Questão 3 
Dentre as habilidades do coach assinale a alternativa ERRADA: 
 
a) Criar um clima aberto e de apoio para a conversa. 
b) Demonstrar boa capacidade de ouvir. 
c) Fornecer feedback construtivo. 
d) Avaliar o coachee por suas não realizações. 
e) Estabelecer uma relação de confiança desde o começo do trabalho. 
 
 
Referências 
BEHNKEN, S. P. Coaching e educação corporativa. In: Starec, C.(Org.). Gestão 
da Informação, Inovação e Inteligência Competitiva. Rio de Janeiro, Ed. 
Saraiva, 2012. 
 
 
 
 
 
 
 LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 129 
Anexos 
Anexo 1: Um antigo colega 
 
Você é um diretor de uma Empresa e lhe chega o seguinte caso: Pedro é um 
antigo funcionário da Empresa, com 10 anos de casa. Durante os quatro 
primeirosanos, trabalhou exclusivamente num setor e seu desempenho era 
satisfatório, quando, então, este setor foi totalmente reformulado. Seus 
serviços foram informatizados e realizados pela internet, gerando extinção de 
cargos e redução de pessoal. 
 
Pedro, a partir de então, tem estado trabalhando em vários setores, porém 
não consegue firmar-se em nenhuma posição. Seus supervisores pedem seu 
remanejamento ou sua dispensa, alegando não apresentar bom desempenho. 
Ele não consegue aprender o serviço e não tem motivação. 
 
A situação tornou-se mais grave, pois se alastrou pela Empresa e não há mais 
nenhum setor que queira recebê-lo. 
 
Sentindo a gravidade do problema, Pedro lhe procurou, por ser seu velho 
amigo e também antigo na Empresa, para tentar manter-se no emprego. Você 
lhe deve um favor, pois ele lhe ajudou num problema há muitos anos que 
poderia ter comprometido a sua imagem diante de todos os funcionários. 
 
Durante a conversa, Pedro informou que, após sua primeira transferência, 
jamais foi treinado ou orientado quando assumia um novo cargo. Ninguém lhe 
dava atenção. Entregavam-lhe o serviço e ele tinha que aprender sozinho. 
Embora se esforçasse muito, não era capaz de superar sozinho suas 
dificuldades. Além disso, cada vez que era remanejado, nunca lhe 
perguntavam se ele aceitava aquele trabalho, ou se tinha condições para 
desempenhá-lo. Também nunca lhe disseram porque mudaria de função ou 
setor. Queixou-se que só foi elogiado uma vez por todos esses anos. 
 
 LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 130 
Chaves de resposta 
Aula 1 
Exercícios de fixação 
Questão 1 – A 
Justificativa: O surgimento dos estudos sobre motivação ocorreu na época de 
redescoberta do ser humano. 
 
Questão 2 – D 
Justificativa: São as competências focadas nos aspectos técnicos e nos 
aspectos atitudinais. 
 
Questão 3 – E 
Justificativa: Após identificar as necessidades do cliente devemos elaborar as 
soluções e, finalmente, entregar o que foi desenvolvido. 
 
Aula 2 
Atividade proposta 1 
Exercícios de fixação 
Questão 1 – A 
Justificativa: O ruído interfere na comunicação, mas não é considerado como 
um de seus elementos. 
 
Questão 2 – B 
Justificativa: Dizemos que é subjetivo quando a produção está basicamente na 
mente das pessoas. Ou seja, não está materializada em objetos ou processos. 
 
Questão 3 – E 
Justificativa: Sem ações reais após a pesquisa os profissionais perdem a 
confiança na empresa e potencializam a insatisfação. 
 
 LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 131 
 
Aula 3 
Atividade proposta 
O conflito faz parte do processo de crescimento de todo ser humano. Por isso, 
não devemos vê-lo apenas pelo lado negativo. 
 
Entretanto, no caso de Pedro, as mudanças foram sendo implementadas sem 
que ele se preparasse para elas. Seu gestor não apresentou propostas de 
desenvolvimento para municiá-lo de ferramentas que o ajudassem a 
desempenhar suas novas funções. 
 
O conflito, então, foi instaurado: aquele que é SENTIDO pelo colaborador, que 
põe toda a sua emoção na conversa com o diretor, e MANIFESTO, porque é 
aberto e declarado para toda a organização. 
 
Nesse caso, não houve negociação com o funcionário – ele apenas foi 
submetido às imposições de seu ambiente de trabalho. Agora, a empresa não 
dispõe de uma solução para enquadrar o colaborador em seus setores. Isso 
aconteceu porque não foram tomadas medidas de precaução para lidar com a 
situação. 
 
Nunca se esqueça: as ações preventivas devem ser SEMPRE priorizadas. 
 
Exercícios de fixação 
Questão 1 – C 
Justificativa: Quanto mais critérios objetivos forem utilizados, mais o foco 
permanecerá no tema, e não nas pessoas. 
 
Questão 2 – C 
 
 LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 132 
Justificativa: O item III está incorreto, pois o tema ética pode ser conteúdo 
dos treinamentos oferecidos aos negociadores. 
 
Questão 3 – B 
Justificativa: A negociação ética baseia-se no princípio do ganha-ganha – 
quando ambas as partes se sentem realizadas e satisfeitas. 
 
Aula 4 
Exercícios de fixação 
Questão 1 – B 
Justificativa: Esses pontos são a base para se entender os comportamentos 
utilizados dentro de uma equipe. 
 
Questão 2 – B 
Justificativa: Visando a harmonia da equipe a negociação deve ser sempre a 
estratégia usada. 
 
Questão 3 – B 
Justificativa: Considerados com etapas “evolutivas” de um grupo, os ciclos 
indicam em qual momento essa evolução se encontra. 
Aula 5 
Exercícios de fixação 
Questão 1 – A 
Justificativa: A liderança deve potencializar sua equipe de forma a transformá-
la em uma das estratégias para a empresa atingir suas metas. 
 
Questão 2 – B 
Justificativa: A conjugação dos fatores objetivos – resultados – com os fatores 
psicológicos – prazer no trabalho – formam a combinação da equipe de alta 
performance 
 
 LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 133 
 
Questão 3 – B 
Justificativa: Essa competência inclui características pessoais com a prática – 
habilidade – do seu exercício. 
 
Aula 6 
Exercícios de fixação 
Questão 1 – A 
Justificativa: A liderança conjuga fatores focados no trabalho – orientação e 
direção – com fatores relacionais que produzem motivação nas pessoas. 
 
Questão 2 – C 
Justificativa: A liderança inclui um fator muito importante: confiança. Ao 
perdê-la o gestor entra num processo de desgaste. 
 
Questão 3 – C 
Justificativa: A era do capataz acabou. A liderança de hoje deve ser vista como 
um agende de desenvolvimento das potencialidades da equipe em prol de 
metas comuns. 
 
Aula 7 
Exercícios de fixação 
Questão 1 – C 
Justificativa: A combinação dos fatores objetivos com os subjetivos é que 
promovem o envolvimento de um profissional com a empresa. 
 
Questão 2 – B 
Justificativa: Liderar servindo significa se preocupar em como ajudar para 
melhorar o trabalho de quem está abaixo na hierarquia. Isso independe do 
número de liderados. 
 
 LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 134 
 
Questão 3 – A 
Justificativa: Utilizar o estilo da liderança servidora é mais do que apenas ser 
companheiro dos subordinados. 
 
Aula 8 
Exercícios de fixação 
Questão 1 – D 
Justificativa: Estando no gerúndio, coaching indica um movimento. Esse 
movimento é em direção à meta e, para isso, utilizamos um planejamento. 
 
Questão 2 – D 
Justificativa: ao utilizar o estilo coaching o líder deve estimular que o 
subordinado encontre suas próprias respostas aumentando, assim, sua 
autonomia. 
 
Questão 3 – D 
Justificativa: o foco do coach sempre deve estar no positivo e nas 
potencialidades. 
 
 
 LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 135 
Conteudista 
Sérgio Paulo Behnken 
Mestre em Psicologia pela Pontifícia Universidade Católica do 
Rio de Janeiro (PUC-RJ), Especialista em Psicologia 
Organizacional e do Trabalho e em Psicologia Clínica pela 
Federação das Faculdades Celso Lisboa (FFCL), formado em 
Coaching pelo Instituto Internacional de Coaching e em Líder-
Coach – Coaching Clinic – pela Pro-Fit/Corporate Coach 
University, e graduado em Psicologia pela FFCL. Atua na área 
de Psicologia, com ênfase em Recursos Humanos, 
trabalhando, principalmente, com os seguintes temas: 
educação corporativa e aprendizagem organizacional, 
coaching, treinamentos comportamentais, motivação, 
indicadores de performance em Recursos Humanos (RH), 
qualidade de vida no trabalho e desenvolvimento de potencial. 
Possui experiência em Gestão de Unidades de Negócios (UEN) 
em três campi da Universidade Estácio deSá (UNESA) e na 
Coordenação do curso de Psicologia da mesma instituição. 
Além disso, foi Gerente do setor de RH da Fundação João 
Goulart, na Prefeitura do Rio de Janeiro, e Diretor da 
Associação Brasileira de Recursos Humanos (ABRH-RJ). 
Atualmente, é psicólogo, coach e consultor organizacional, 
sócio-diretor da Potencial PSI – Desenvolvimento do Potencial 
de Pessoas e Organizações – e membro da Associação 
Brasileira de Psicologia Organizacional e do Trabalho (SBPOT). 
Atua, também, como professor de Liderança e Gestão de 
Pessoas na Fundação Getulio Vargas (FGV) e de Psicologia e 
Gestão de Recursos Humanos nos cursos de Graduação e Pós-
Graduação da UNESA. Exerce, ainda, a função de avaliador do 
Ministério da Educação e Cultura (MEC), além de ser coautor 
de livros na área de Gestão Estratégica da Informação. 
 
Currículo Lattes: lattes.cnpq.br/9529303154696604 
 
 
 
 
 
 
Atualizado em: 14 de Outubro de 2013