GESTAO DE NEGOCIOS E ANALISES FINANCEIRA (1)

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INSTITUTO PEDAGÓGICO DE 
MINAS GERAIS 
 
 
 
Gestão de negócios e análises financeiras 
 
 
 
 
Belo Horizonte 
 
 
 
 
SUMÁRIO 
 
INTRODUÇÃO ................................................................................................. 03 
 
1 ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA ................................................................. 05 
1.1 Objetivos e metas ....................................................................................... 09 
1.2 Indicadores financeiros............................................................................... 16 
 
2 TÉCNICAS PARA GERENCIAR PROJETOS .............................................. 28 
2.1 Quadros de elementos envolvidos em projetos estratégicos ..................... 34 
2.1.1 Elementos de avaliação .......................................................................... 34 
2.1.2 Elementos de controle ............................................................................. 35 
2.2 Elementos do sucesso no gerenciamento de projetos estratégicos ........... 38 
 
REFERÊNCIAS CONSULTADAS E UTILIZADAS .......................................... 42 
 
AVALIAÇÃO .................................................................................................... 44 
 
3 
 
 
INTRODUÇÃO 
 
Sejam bem vindos ao curso de Capacitação em GESTÃO DE NEGÓCIOS E 
MARKETING que discorre justamente sobre essa área e sobre a importância das 
análises financeiras, oferecido pelo Instituto Pedagógico de Minas Gerais – IPEMIG. 
As ideias aqui expostas, como não poderiam deixar de ser, não são neutras, 
afinal, opiniões e bases intelectuais fundamentam o trabalho dos diversos institutos 
educacionais, mas deixamos claro que não há intenção de fazer apologia a esta ou 
aquela vertente, estamos cientes e primamos pelo conhecimento científico, testado e 
provado pelos pesquisadores. 
Não obstante, o curso tenha objetivos claros, positivos e específicos, nos 
colocamos abertos para críticas e para opiniões, pois temos consciência que nada 
está pronto e acabado e com certeza críticas e opiniões só irão acrescentar e 
melhorar nosso trabalho. 
Como os cursos baseados na Metodologia da Educação a Distância, vocês 
são livres para estudar da melhor forma que possam organizar-se, lembrando que: 
aprender sempre, refletir sobre a própria experiência se somam e que a educação é 
demasiado importante para nossa formação e, por conseguinte, para a formação 
dos nossos/ seus alunos. 
Nesta apostila especificamente vamos discorrer sobre a administração 
gerencial e financeira dos processos de gestão e das técnicas para gerenciar 
projetos, tão importantes para qualquer negócio e, por conseguinte, para os 
profissionais que pretender atuar na área de projeto. 
Ressaltamos que o material trata-se de uma reunião do pensamento de 
vários autores que entendemos serem os mais importantes para a disciplina. 
Para maior interação com o aluno deixamos de lado algumas regras de 
redação científica, mas nem por isso o trabalho deixa de ser científico. 
Desejamos a todos uma boa leitura e caso surjam algumas lacunas, ao final 
da apostila encontrarão nas referências consultadas e utilizadas aporte para sanar 
dúvidas e aprofundar os conhecimentos. 
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1 ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA 
 
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Devido o mercado estar cada vez mais competitivo, mutável e globalizado, 
as empresas precisam acompanhar as mudanças para ganhar competitividade tanto 
no mercado brasileiro quanto no mercado internacional. Isso pode ser feito 
buscando e utilizando ferramentas apropriadas para rever processos, analisar 
relatórios, reduzir/otimizar custos, formar preços, projetar e implementar estratégias 
adequadas o que contribuirá para a sobrevivência da empresa e também aumento 
da rentabilidade dos acionistas e investidores. 
Partimos do entendimento que o gestor de projetos necessita conhecer os 
pontos estratégicos envolvidos na administração geral, portanto aqui focaremos a 
administração financeira. 
Segundo Moreira (2011) a administração financeira visa a uma maior 
rentabilidade possível sobre o investimento efetuado pelos sócios ou acionistas, 
através da melhor utilização de recursos, de modo geral, escassos. Por isso, todos 
os aspectos de uma empresa estão sob a ótica da administração financeira, a qual 
pode ser muito complexa como veremos no capítulo que trata dos indicadores 
financeiros. 
Por hora, trataremos de conceitos básicos que todo empreendedor 
individual, micro, pequeno empresário, enfim, profissionais que irão trabalhar com os 
“números” deve saber, levando também em conta que em muitas empresas em 
pleno funcionamento, não há um controle financeiro efetivo, o que tentaremos 
mostrar ser extremamente perigoso para seu proprietário. 
Vamos começar nossas discussões pelo setor do estoque, o mais 
importante do ponto de vista econômico financeiro. 
O estoque é tão importante que todo empreendimento deveria designar um 
funcionário específico para seu controle e administração. É nesse setor que os 
empreendimentos começam a encontrar problemas crônicos. Estes se refletirão no 
financeiro: capital de giro, contas a pagar, investimentos e depois na vida pessoal 
dos sócios. 
Para que o estoque seja bem administrado é preciso que tenhamos a Curva 
ABC. Esta curva consiste em listar em ordem crescente ou decrescente (opção do 
gestor) os produtos que têm participações maiores, medianas e menores tanto em 
faturamento quanto em volume de vendas. Assim, nela encontraremos os produtos 
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que respondem pelo maior volume de vendas e faturamento; estes não podem faltar. 
Com base nesses dados faremos as programações de compra e venda. Haverá 
sempre a necessidade de um estoque mínimo. Mas apenas o suficiente para a 
empresa suportar um possível atraso na entrega de seus fornecedores. Nada de 
comprar exageros (MOREIRA, 2011). 
Alguns empreendedores acham que se o estoque estiver baixo isso é sinal 
de que o negócio vai indo mal. Não pega bem junto aos clientes. Ora, o estoque 
precisa de rígido controle, não necessariamente ser lotado até o teto. O que não 
pode acontecer é faltar aquele produto responsável pelo maior faturamento da 
empresa. A Curva ABC serve para dar esse norte para a empresa. 
A compra de matérias primas ou produtos acabados em excesso traz 
diversos inconvenientes. Entre eles, o principal é o comprometimento do capital de 
giro. Afinal, estoque parado é dinheiro que não rende. E esse dinheiro “congelado” 
fará falta em algum outro momento (MOREIRA, 2011). 
Com necessidades de caixa, o gestor buscará socorro junto a bancos, ou 
instituições financeiras, descontando cheques ou duplicatas. Mas o pior de tudo é 
quando usa o limite de cheque especial e de cartão de crédito, tanto de pessoa 
física como de jurídica, principalmente nesse momento, a situação dos juros está em 
patamares que há muito tempo não se observava. Com a chegada do desespero, é 
muito comum o empreendedor tomar medidas precipitadas, impensadas. Essas 
poderão levar péssimas consequências ao prosseguimento do negócio. 
Outro ponto importante é a conciliação bancária, contas a pagar e a receber. 
Tendo um controle aperfeiçoado sobre o fluxo de caixa, a empresa saberá 
com antecedência quando haverá sobra ou falta de dinheiro. Com isso, sua 
programação financeira será realista. Nunca se esquecendo de usar o princípio da 
prudência: pagará tudo e não receberá nada. Assim, o empreendimento deve contar 
com um volume tal de recursos que possa suportar todassuas despesas fixas. Além 
das variáveis (afinal, houve vendas) e com fornecedores (houve compras). Mas se 
houver excesso no estoque será problema. 
A melhor maneira de um pequeno ou médio empreendedor se financiar a 
custo baixíssimo é através de seus fornecedores de produtos (matéria prima, 
produtos acabados, maquinários etc.). Não que as vendas a prazo não possuam juro 
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embutido. Geralmente há. Entretanto, se houver diferença entre os valores à vista e 
a prazo, essa diferença será lançada como despesa financeira, e não como custo. 
Realmente temos que concordar com Moreira (2011) quando diz que Custos 
é uma arte. 
De nada adianta uma produção otimizada, a melhor força de vendas, 
logística impecável, recursos humanos bem treinados e motivados se o preço 
praticado estiver com sua formação errada. Poderá estar vendendo muito e tendo 
até mesmo prejuízo, como vendendo abaixo do que poderia justamente porque o 
preço está superavaliado. Com isso não consegue ganhar mercado. Perdendo 
faturamento e lucro, que é o que um negócio deve gerar para seus sócios ou 
acionistas. 
Muitos empreendedores compram determinado produto e colocam, por 
exemplo, um mark up de 2,00, ou seja, acrescentam 100% sobre o preço de custo. 
Isso apenas na intuição, mas o correto é fazer uma planilha de custos, onde devem 
ser colocados os custos fixos e variáveis acrescidos da margem de lucro desejada. 
Entre os valores em percentuais que devemos lançar nessa planilha estão 
as despesas administrativas, comerciais, custos de produção (indústria) / 
comercialização (comércio e serviços), os impostos sobre a venda (ICMS, 
PIS/COFINS) e, é claro, a margem de lucro. 
A fórmula é a seguinte: 
preço = custos + despesas + lucro. 
Assim, o preço alcançado será aquele que atende os objetivos da empresa. 
A partir daí, comparações com a concorrência poderão ser feitas. 
Após a elaboração dos custos haverá o controle sobre o lucro, que se 
destina a corrigi-lo quando o mesmo é insatisfatório. Ou seja, se a meta não for 
alcançada, correções de rumo precisarão ser efetuadas. Sejam elas nos custos, nas 
despesas ou no lançamento ou extinção de produtos/serviços. Por outro lado, se o 
lucro desejado for atingido, a empresa deverá se esforçar ainda mais para que no 
próximo exercício financeiro esse resultado positivo se repita. O controle deverá ser 
ainda mais rigoroso na administração financeira do empreendimento. Afinal, 
8 
 
 
segundo Moreira (2011) o novo ditado é “em time que está ganhando também se 
mexe”. 
Eis que aqui podemos focar um pouco as micro e pequenas empresas que 
representam 98% das empresas em atividade, empregando 67% da mão de obra 
nacional, tendo participação de 20% do Produto Interno Bruto (PIB). 
Segundo dados de uma pesquisa do SEBRAE/SP referente ao ano de 2004, 
29% das empresas não chegam a concluir o primeiro ano, 42% não atingem o final 
do segundo ano, 53% encerram suas atividades antes do fim do terceiro ano, 56% 
não ultrapassam o quarto ano, percentual que se repete ao final do quinto ano. 
Essa mesma pesquisa detectou como principais causas da mortalidade das 
empresas abertas na Junta Comercial do Estado de São Paulo entre 1999 e 2003: 
 Características empreendedoras (conhecimentos, habilidades e atitudes 
insuficientes); 
 Falta de planejamento antes da abertura; 
 Falta de políticas de apoio (peso dos impostos, burocracia, falta de crédito e 
de política de compras governamentais); 
 Baixo crescimento da economia (demanda fraca e concorrência forte); 
 Problemas de saúde, particulares, com sócios, de sucessão e a criminalidade 
prejudicam o negócio; e, 
 Deficiência na gestão do negócio, após a abertura (ex: aperfeiçoamento de 
produtos, fluxo de caixa, propaganda e divulgação, gestão de custos e busca 
de apoio/auxílio). 
Os números apresentados nos levam a inferir que o sucesso pode decorrer 
e muito de uma boa administração financeira, daí a grande responsabilidade do 
profissional contratado para trabalhar justamente nessa área. 
Introduzimos esse assunto falando em custos, estoques e afins para 
mostrar-lhes a quão importante é a administração financeira da empresa. Diríamos 
que ela é o pulmão, se as contas não fecharem o oxigênio falta e a empresa para. 
 
9 
 
 
1.1 Objetivos e metas 
 
Independente do tipo de organização, comércio, indústria, etc., certos 
princípios básicos são aplicáveis a todas como, por exemplo, o estabelecimento de 
linhas nítidas de autoridade e responsabilidade, o que possibilita o funcionamento 
eficaz, demarca responsabilidades, assegura que um indivíduo não seja 
subordinado a mais de uma pessoa e estabelece amplitudes adequadas de controle. 
Segundo Gitman (2002) a administração financeira relaciona-se 
estreitamente com a Economia e a Contabilidade. No que tange à economia, o 
administrador financeiro deve estar atento às variações na atividade econômica do 
país, bem como nas mudanças da política econômica. Já em relação à 
contabilidade, há duas diferenças básicas: uma é relativa à ênfase sobre fluxos de 
caixa e a outra diz respeito à tomada de decisões. Nessa linha de pensamento, o 
administrador financeiro realiza análises e planejamentos financeiros; toma decisões 
de investimentos e de financiamentos. 
Tradicionalmente, divide-se a área financeira de acordo com as funções 
mais importantes para cada organização e/ou natureza dos instrumentos que ela 
comporta. Entretanto, outros fatores também determinam o tamanho e a estrutura da 
área financeira: 
 A realidade e características locais; 
 O tamanho da organização; 
 Os recursos físicos, financeiros e humanos disponíveis; 
 O volume e a complexidade dos procedimentos e controles financeiros a 
serem mantidos; 
 O grau de descentralização das responsabilidades e recursos (OLIVEIRA E 
GIUSTI, 2006, p. 226). 
A gestão financeira corresponde a um conjunto de técnicas específicas, 
imprescindíveis para que a administração das organizações viabilize a perpetuação 
da entidade, a remuneração adequada dos fatores trabalho e capital e a excelência 
dos serviços prestados, ou seja, envolve o conjunto de funções administrativas 
10 
 
 
(planejamento, organização, coordenação, direção e controle) que objetiva a 
obtenção e alocação de recursos capazes de viabilizar a realização das atividades 
(OLIVEIRA E GIUSTI, 2006). 
Dessa definição pode-se, então, determinar a missão da área de 
administração e gestão financeira como sendo prover e gerenciar os recursos 
financeiros necessários à consecução das atividades e como objetivos, além 
daqueles inerentes à área: 
1)Implantar um orçamento que consubstancie o planejamento estratégico da 
instituição, segundo uma metodologia que promova: 
- a qualidade dos gastos; 
- a correta aplicação dos recursos por projetos ou atividade, evitando cortes 
lineares de orçamento; 
- um sistema de aferição de custos para fins de programação financeira, 
capaz de estabelecer uma correlação entre os investimentos e a despesa ou receita 
por eles gerada; 
2)Alimentar um sistema de indicadores de desempenho; 
3)Detectar falhas e inconsistências no sistema de apropriação contábil; 
4)Apurar os determinantes do sistema de custos na administração das 
instituições e sua utilização, quais sejam: 
- a identificação de cada atividade e seu custo correspondente; 
- a alocação dos custos a cada atividade; 
- a identificação dos direcionadores de custos (OLIVEIRA E GIUSTI, 2006, p. 
227). 
Como metas, o sistema de organização da administração e gestão financeira 
deve: 
 Atender às necessidades do processo de tomada de decisões; 
 Facilitar a interação entreos participantes do processo orçamentário, 
assegurando-lhes a troca contínua e sistemática de informações; 
 Contribuir para a integração das ações de saúde governamentais; 
11 
 
 
 Propiciar o controle, a avaliação e o ajustamento constante dessas ações 
governamentais; 
 Permitir a otimização do uso dos recursos existentes; 
 Melhorar o processo orçamentário, estabelecendo uma mensuração 
adequada que propicie, em paralelo aos indicadores de execução 
orçamentária, indicadores de desempenho, gestão, resultados e satisfação da 
população; 
 Tornar disponíveis indicadores de conformidade (orçamento versus 
execução); 
 Valorar os produtos gerados em relação aos recursos consumidos; 
 Estabelecer os indicadores adequados da efetividade da ação; 
 Medir o benefício em relação ao custo, evidenciando o retorno social ocorrido 
na gestão dos recursos disponibilizados pelo Estado ao cidadão; 
 Alcançar a gestão adequada (OLIVEIRA E GIUSTI, 2006, p. 228). 
Não há dúvidas que a administração financeira é, na atualidade, de grande 
valia para os mais diversos tipos de organizações públicas ou privadas, com ou sem 
fins lucrativos, objetivando não só a maximização das riquezas, como também o 
equilíbrio das entradas e saídas de valores, que garantem a liquidez das 
organizações. 
De acordo com Faria (2008) uma forma de organizar as funções da 
administração financeira, é separá-las em duas grandes áreas: função de tesouraria 
e funções de controladoria, ou ainda, em funções de curto e longo prazo. 
A tesouraria envolve a administração de caixa, de crédito e cobrança, do 
risco, do câmbio, do financiamento, decisões de investimento; planejamento e 
controle financeiro, proteção de ativos, relações com acionistas, investidores e 
bancos. 
A controladoria envolve a administração de custos e preços; auditoria 
interna; contabilidade; orçamento; patrimônio; planejamento tributário; relatórios 
gerenciais; desenvolvimento e acompanhamento de sistemas de informações 
financeiras. 
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Segundo Borba (2009, p. 1) na busca pela qualidade e produtividade nas 
empresas a ordem é reduzir custos e aumentar a lucratividade para financiar uma 
continuidade empresarial autossustentável. Para isso precisa-se de métodos, de 
tecnologias, de fontes alternativas de financiamentos e de treinamento envolvendo 
gestão de processos e gestão com pessoas. 
A utilização dos recursos da informática é de vital importância para dar 
confiabilidade, velocidade e segurança na fluidez das informações para o processo 
de tomada de decisões. 
Com a utilização de tais recursos, a controladoria tem reduzido a distância 
entre os analistas de sistemas, os programas e os usuários, criando novos 
conceitos: “ERP” (Enterprise Resource Planning – Sistema Integrado de Gestão 
Empresarial), “Tecnologia da Informação a serviço da gestão empresarial”, 
“Sistemas Integrados”, “Soluções em Gestão Empresarial” e “Sistemas de 
Informações e Tomada de Decisão”. É o redesenho das atividades departamentais, 
convertidas em processos e informatizadas, integrando todos os departamentos e 
setores e integralizando informações que fluem em tempo real. 
Se tomarmos como exemplo o processo de gestão de um Hospital, desde o 
planejamento estratégico, passando pelos planos de ação, orçamentos, avaliação de 
performance dessas ações e consequente correções de seus cursos, todos 
dependem de um excelente sistema de controle gerencial, que se converge e se 
integra na controladoria hospitalar. 
Para Faria (2008) a implantação da controladoria, sob qualquer modelo, 
depende exclusivamente da vontade dos gestores. Este é o desafio para quem 
pretende estar bem posicionado com a responsabilidade empresarial e social 
corporativa. 
Até o momento foi realizada uma exposição minuciosa sobre a 
administração financeira, com vistas a voltar as análises para a Controladoria, 
entretanto, é preciso deixar claro que para falar em controle é preciso passar pelo 
planejamento. 
Como diz Barreto (2008, p. 3) não se pode falar em controle sem haver um 
planejamento elaborado para verificar a ocorrência dos acontecimentos dentro da 
expectativa organizacional. Por conseguinte, não adianta elaborar um planejamento 
13 
 
 
sem uma sistemática estruturada de controle para acompanhar a execução do 
idealizado. 
Planejamento e controle são processos inter-relacionados. 
Planejar significa estabelecer os objetivos da organização, especificando a 
forma como serão atingidos. Parte de uma sondagem do futuro, desenvolvendo um 
plano de ações para atingir os objetivos alcançados. É a primeira das funções, já 
que servirá de base diretora à operacionalização das outras. 
Controlar é estabelecer padrões e medidas de desempenho que permitam 
assegurar que as atitudes adotadas são as mais compatíveis com o que a 
organização almeja. O controle das atividades desenvolvidas permite maximizar a 
probabilidade de que tudo ocorra conforme as regras estabelecidas e as ordens 
ditadas (FERREIRA et al, 1997, p. 24 apud BARRETO, 2008, p. 4). 
Oliveira (1998, p.19) conceitua controle como o conhecimento da realidade e 
a comparação com o que deveria ser, como objetivo de constatar o mais rápido 
possível as divergências e suas origens e tomar as providências saneadoras, assim, 
pode-se inferir que o controle é uma função administrativa através da qual a 
organização busca garantir sua continuidade e integridade pela adoção em tempo 
hábil de medidas corretivas, em função dos desvios observados, e pela 
reestruturação das metas pretendidas, em decorrência de modificações observadas 
na dinâmica interna e no contexto externo. 
Cabe, então, à Controladoria, “uma posição de prudência e cuidado, em 
relação a alguma informação que pareça fora dos padrões e que venha a 
comprometer os resultados da entidade” (BARRETO, 2008, p. 7). 
A área financeira, incluindo tesouraria, faturamento, custos e contabilidade, 
com a implantação da controladoria passam a ser geridas sob essa perspectiva de 
controle de gestão contábil-financeira que integra também a perspectiva de gestão 
de processos operacionais da área assistencial, tornando um modelo holístico de 
gestão na organização de saúde (BORBA, 2009). 
A proposta de controladoria técnico-operacional, na concepção do autor 
acima, não é meramente contábil-financeira, mas essencialmente de controle dos 
processos que possam racionalizar a prestação da assistência, reduzindo custos e 
14 
 
 
melhorando a performance gerencial dos processos operativos. Ou seja, é uma 
proposta técnica no sentido amplo de controle do processamento e diretamente 
envolvida na execução dos trabalhos de prestação de serviços. Na realidade é um 
modelo de assistência gerenciada integrada com a gestão de controles contábeis e 
financeiros 
A controladoria dentro dessa concepção ampla e integral das ações 
assistenciais e de gestão contábil e financeira, é instrumento essencial para 
implementação do Balanced Scorecard – BSC, que trabalha como núcleo de 
informações para consecução de todas as perspectivas, integrando gestão do 
conhecimento e aprendizado, com gestão de processos, gestão de clientes e gestão 
financeira que convergem nos resultados mensurados através de indicadores e que 
leva ao cumprimento da missão da organização, por meio de uma visão estratégica 
que conduz diretamente à consecução da perspectiva social da organização. 
O controle da gestão por intermédio dos instrumentos da controladoria é 
como um painel de navegação, pelo qual o Comandante (gestor) com auxilio do 
navegador (controller) e dos mapas de navegação, conduz a instituição por rotas 
menos turbulentas. Portanto, osinstrumentos da controladoria são mapas ou rotas 
para o curso da ação para gestão eficaz da organização. 
Na verdade, um modelo de controle gerencial deve refletir, nos seus vários 
subsistemas, conceitos adequados para a mensuração de ativos, passivos, receitas, 
despesas e custos, produzindo informação valiosa e garantindo a continuidade da 
entidade. O controle deve associar coerentemente pessoas e recursos em torno de 
metas previamente negociadas, de forma que os resultados obtidos possam ser 
avaliados, gerando as condições de orientação necessárias à continuidade 
organizacional. 
Embora a Controladoria seja por excelência uma área coordenada das 
informações sobre gestão econômica; no entanto, ela não substitui a 
responsabilidade dos gestores por seus resultados obtidos, mas busca induzi-los à 
otimização do resultado econômico. Portanto, os gestores, além de duas 
especialidades, devem ter conhecimento adequado sobre gestão econômica, 
tornando-se gestores do negócio, cuja responsabilidade envolve as gestões: 
operacional, financeira, econômica e patrimonial das suas respectivas áreas. 
15 
 
 
Se controlar é, essencialmente, acompanhar a execução de atividades da 
maneira mais rápida possível e comparar o desempenho efetivo com o planejado, 
isto é, o que tenha sido originalmente considerado desejável, satisfatório ou viável 
para a organização e suas subunidades, qual vem a ser, então, a função do 
Controller? 
Retrospectivamente, voltando na década de 1950, o controller nada mais era 
do que a pessoa encarregada de preparar as demonstrações contábeis. 
Recentemente, com o aumento da complexidade na organização das 
empresas, criou-se a necessidade de um sistema mais adequado para um controle 
gerencial efetivo, ocorrendo o desenvolvimento de uma função diferenciada e assim, 
o controller passou a ocupar outras tarefas. 
A verticalização, a diversificação e a expansão geográfica das organizações 
e o consequente aumento da complexidade de suas atividades, aliado às tendências 
de descentralização da gestão das empresas, exigiram a ampliação das funções do 
controller, bem como o surgimento dessa figura, também, nas diversas divisões da 
organização, além do lotado na administração central da companhia (SCHIMIDT, 
2002, p. 20). 
O controller exerce a autoridade de linha em seu próprio departamento, mas 
com a sua influência na organização “impele a administração rumo a decisões 
lógicas consistentes com os objetivos” (HORNGREN 1989, p. 30 apud BARRETO, 
2008, p. 16). 
A mesma autora ressalta que o controller não faz controle, no entanto, tem a 
responsabilidade de estabelecer sistemáticas de controle que auxiliarão os 
responsáveis pelas demais áreas a avaliarem o desempenho de suas atividades, 
podendo existir uma confusão com o papel do tesoureiro na organização, entretanto, 
existem pontos básicos que distinguem o papel de cada um. 
1.2 Indicadores financeiros 
 
A análise financeira de empresas é tarefa bastante complexa e de 
fundamental importância numa sociedade moderna. A análise é um processo de 
averiguação e de reflexão com determinado fim. Para se proceder à análise, é 
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necessário decompor um todo em partes, examinando com minúcia cada uma das 
partes em busca de explicações ou do entendimento do todo, da parte, ou de 
alguma característica ou anormalidade que se pretende identificar. No caso de 
análise de empresas, as razões mais frequentes que nos levam a desenvolvê-la 
tendem a ser de caráter econômico-financeiro. (NUNES ET AL, 2002). 
Segundo Ramos (1999) a análise financeira de uma empresa é geralmente 
baseada nas demonstrações financeiras da empresa em questão, sendo então os 
balanços publicados, uma das principais fontes de informações para os analistas. 
 
As demonstrações financeiras 
A análise das demonstrações financeiras de uma empresa inclui o estudo 
dos seus dados financeiros e das relações existentes entre estes dados numa 
determinada data ou ao longo do tempo. Várias técnicas de análise vêm sendo 
desenvolvidas e utilizadas no ambiente financeiro. Entre estas técnicas duas podem 
ser destacadas por sua facilidade e conveniência de utilização. 
A primeira delas é a análise horizontal e vertical dos dados de cada conta 
dos balanços da empresa. Este método consiste em calcular o percentual de cada 
conta do balanço de uma determinada empresa e compará-los aos valores 
percentuais de uma outra empresa ou de seus próprios dados ao longo do tempo. 
Após feita a análise horizontal e vertical dos dados, surge como segunda ferramenta 
de análise o estudo das demonstrações financeiras através de índices (RAMOS, 
1999). 
Segundo Manix (1997 apud Ramos, 1999), os índices fornecem uma via 
rápida para monitorar as condições de uma empresa – apesar de permitirem um 
exame apenas superficial. Ele mesmo, como responsável por conceder empréstimos 
de um grande banco, utilizava índices como parte da análise de crédito, que lhe 
auxiliavam a decidir se o empréstimo deveria ou não ser concedido. 
Quanto a utilização da análise dos índices financeiros, Gitman (2002, p. 102) 
afirma que a “análise por meio de índices financeiros é usada para comparar o 
desempenho e a situação de uma empresa com outras empresas, ou consigo 
mesma ao longo do tempo”. 
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Ele acrescenta ainda que, além dos cálculos dos índices financeiros, o mais 
importante é a interpretação dos valores destes índices. E que os insumos básicos 
para a análise baseada em índices são a demonstração do resultado e o balanço 
patrimonial da empresa, referentes aos períodos a serem examinados. 
No caso do Brasil, as quatro demonstrações financeiras principais 
requeridas segundo a Lei das Sociedades por Ações (Lei das S.A.), fontes de dados 
das empresas para os analistas financeiros são: 
(1) a demonstração do resultado do exercício, 
(2) o balanço patrimonial, 
(3) a demonstração dos lucros retidos, e, 
(4) a demonstração dos fluxos de caixa (GITMAN, 2002, p.71). 
 
Análise de índices financeiros 
Lev (1974 apud Ramos, 1999) diz que os índices podem ser vistos de uma 
maneira geral como uma relação entre duas variáveis. No caso do ambiente 
financeiro, como a relação existente entre duas variáveis financeiras. 
Entre alguns dos exemplos de relacionamento entre variáveis temos a 
relação existente entre a demanda e o preço de um determinado produto, ou os 
custos de produção em função do volume produzido. 
O que acontece na prática é que os analistas procuram fazer com que cada 
uma destas duas variáveis possua o maior número de informações possíveis, de 
forma que, através de um número índice se consiga analisar de maneira rápida e 
objetiva o maior número de informações possíveis de uma empresa. 
Foster (1986 apud Ramos, 1999), diz que os índices financeiros são a forma 
mais resumida de se analisar as demonstrações financeiras de uma empresa. Diz 
ainda que, as principais razões para se estudar dados em forma de índices são: 
1. O controle da variável “tamanho” entre a comparação de diferentes 
empresas numa determinada data ou ao longo do tempo. 
2. Tornar os dados mais consistentes através do uso de ferramentas de 
análises estatísticas, como por exemplo, análises de regressão. 
18 
 
 
3. Provar uma determinada teoria onde o índice é a variável de interesse. 
4. Explorar uma regularidade empírica observada entre os índices 
financeiros e a estimação ou predição de uma variável de interesse, como por 
exemplo, o risco de uma ação ou a probabilidade de uma empresa declarar falência. 
Foster (1986 apud Ramos, 1999), destaca ainda o controle da influência do 
tamanho de uma empresa, como a maior razãocitada para a análise de dados em 
forma de índices financeiros. 
O exposto acima são apenas algumas boas razões para estudar os índices 
financeiros. Vamos tratar agora de estudar algumas formas de comparar estes 
índices. 
A metodologia de análise de índices financeiros é a técnica de análise mais 
largamente utilizada e difundida no ambiente financeiro (FOSTER, 1986 apud 
RAMOS, 1999). 
Para responder questões como se os valores dos índices estão altos ou 
baixos, se são bons ou ruins, é necessário ter uma base de comparação. Dois tipos 
de comparação entre os índices financeiros podem ser feitas. 
Gitman (2002), classifica estas comparações como: análise cross-sectional e 
análise série-temporal e as define como: 
“Análise cross-sectional é a comparação de índices financeiros de diferentes 
empresas em um mesmo instante; envolve a comparação de índices da empresa 
com os correspondentes da principal empresa do setor ou com as médias da 
indústria” (GITMAN, 2002, p.103). 
“Análise série-temporal é a avaliação do desempenho financeiro da empresa 
ao longo do tempo, utilizando a análise financeira baseada em índices” (GITMAN, 
2002, p.105). 
Uma possível combinação destes métodos é também sugerida pela maioria 
dos autores como uma outra forma de análise. “Uma visão combinada permite 
avaliar a tendência do comportamento do índice com relação a tendência da 
industria” (GITMAN, 2002, p.105). 
19 
 
 
O objetivo da análise cross-sectional é conseguir retirar informações 
necessárias para a tomada de decisões pela comparação dos índices investigados 
com índices padrões (LEV, 1974 apud RAMOS, 1999). 
Estes índices padrões são baseados geralmente nos índices médios da 
indústria ou encontrados em publicações especializadas. 
Para uma melhor análise, alguns autores sugerem que os dados a serem 
escolhidos deveriam possuir algumas restrições. 
1. Os dados pertençam a empresas de uma mesma indústria; 
2. As empresas possuam tamanho similar; 
3. A contabilidade das empresas envolva os mesmos métodos de cálculo; 
4. As empresas estejam localizadas em uma mesma área geográfica. 
Caso contrário é quase unânime entre vários autores que as relações 
encontradas não serão de muita confiabilidade. 
Lev (1974 apud RAMOS 1999) destaca que quando os dados pesquisados 
são referentes a empresas pertencentes a indústrias ou setores diferentes, a análise 
financeira será fraca e inconsistente. E diz que há um acordo entre os pensamentos 
da maioria dos autores que antes de uma análise, há a necessidade de classificação 
das empresas em segmentos homogêneos. 
Para o mesmo autor, o problema principal da análise entre empresas 
pertencentes a segmentos diferentes é a alocação de seus custos, que como 
sabido, podem ser arbitrárias e até mesmo manipuladas pelos gerentes financeiros 
para melhorar a performance dos números da empresa, portanto vale falar sobre 
algumas precauções em relação aos índices financeiros sugeridas por Gitman 
(2002). 
1. Um único índice financeiro não fornece informações suficientes para se julgar 
o desempenho global de uma empresa. Somente quando um grupo de 
índices for avaliado é que se poderá fazer julgamentos razoáveis. Se o 
objetivo da análise for examinar apenas certos ambientes específicos da 
situação financeira de uma empresa, então um ou dois índices poderão ser 
suficientes. 
20 
 
 
2. As demonstrações financeiras quando comparadas, devem ser da mesma 
data ou mês de encerramento; caso contrário, os efeitos de sazonalidade 
podem levar a conclusões e decisões errôneas. 
3. É preferível usar demonstrações financeiras auditadas para fins de análise de 
índices financeiros. Se as demonstrações não forem auditadas, não há razão 
para se crer que os dados ali contidos reflitam a verdadeira situação 
financeira da empresa. 
4. Os dados financeiros que estão sendo comparados devem ter sido 
elaborados com os mesmos critérios. O uso de tratamentos contábeis 
diferentes – especialmente com relação a estoques e depreciação – pode 
distorcer os resultados das análises por índices financeiros, 
independentemente do tipo de análise utilizado, se cross-sectional ou série 
temporal. 
5. Quando os índices financeiros de uma empresa são comparados com os de 
outra ou com os da própria empresa ao longo do tempo, os resultados podem 
ser distorcidos devido a inflação. Esta pode fazer com que os valores 
contábeis dos estoques e dos ativos depreciáveis sejam muito diferentes dos 
seus verdadeiros valores. Adicionalmente, as baixas contábeis do custo dos 
estoques e da depreciação podem diferir dos seus valores verdadeiros e 
assim, distorcer os lucros. Estes efeitos inflacionários geralmente tem maior 
impacto, quanto maiores forem as diferenças nas idades dos ativos das 
empresas que estão sendo comparadas. Sem ajustes, a inflação tende a 
fazer com que as empresas mais antigas (ativos mais antigos) pareçam ser 
mais eficientes e lucrativas que as empresas mais novas (ativos mais novos). 
Obviamente, deve-se tomar cuidado ao comparar índices de empresas mais 
antigas com mais novas ou da própria empresa em um longo período de 
tempo. 
 
Os grupos de índices financeiros 
 
21 
 
 
Os índices financeiros podem ser subdivididos em quatro grupos ou 
categorias básicas segundo a literatura estudada. São eles: 
1. os índices de liquidez; 
2. os índices de capital de giro ou de atividade; 
3. os índices de endividamento e, 
4. os índices de rentabilidade ou lucratividade. 
Os três primeiros índices, segundo Gitman (2002) medem 
fundamentalmente risco enquanto os índices de rentabilidade medem retorno. 
 
Os tipos de análise 
De um modo geral, quando quer se avaliar o curto prazo, procura-se avaliar 
os índices de liquidez, índices de capital giro e índices de rentabilidade, uma vez que 
estes índices fornecem informações que são críticas ao curto prazo. “Se a empresa 
não puder sobreviver no curto prazo, não é preciso preocupar-se com as 
perspectivas a longo prazo” (GITMAN, 2002, p. 107) 
A utilidade dos índices de endividamento só são fundamentalmente 
validados segundo este autor, quando o analista tiver certeza que a empresa 
sobreviverá no curto prazo. 
Como regra geral, os elementos necessários para uma boa análise 
financeira incluem no mínimo, a demonstração do resultado e o balanço patrimonial. 
 
A análise de liquidez 
A liquidez de uma empresa tem haver com as condições de pagamento das 
obrigações da empresa no curto prazo. Segundo GITMAN (2002) liquidez é 
capacidade de uma empresa para satisfazer suas obrigações no curto prazo, na 
data do vencimento. 
A liquidez refere-se à solvência da situação financeira global da empresa, ou 
seja, a facilidade com que ela pode pagar suas contas. 
22 
 
 
Foster (1984 apud RAMOS, 1999), refere-se a liquidez como sendo a 
habilidade de uma empresa honrar seus compromissos de curto prazo quando estes 
vencem. 
As três medidas básicas de liquidez são: 
 o capital circulante líquido; 
 o índice de liquidez corrente; e, 
 o índice de liquidez seco. 
 
O índice de liquidez corrente 
O índice de liquidez corrente é um dos índices financeiros mais comumente 
citados. Geralmente ele mede a capacidade da empresa para satisfazer suas 
obrigações de curto prazo. É expresso por: 
Índice de liquidez corrente = 
Geralmente segundo GITMAN, um índice de liquidez corrente de 2,0 é 
mencionado como aceitável, mas esta aceitabilidade do valor do índice depende, em 
grande parte, da indústria na qual a empresa opera. 
 
O índice de liquidez seca 
O índice de liquidez seca é parecido com o índice de liquidez corrente,com 
a única diferença que este índice exclui os estoques do ativo circulante da empresa, 
por ser geralmente "o ativo de menor liquidez" (GITMAN, 1997, p.110). 
Este índice pode ser expresso como: 
 
Índice de liquidez seca = 
23 
 
 
Ocasionalmente, "é recomendado um índice de liquidez seco igual ou maior 
que 1,0. Mas da mesma forma que para o índice de liquidez corrente, um valor 
aceitável depende muito da indústria analisada." (GITMAN, 1997 p.111). 
 
A análise do giro 
Estes índices são utilizados para medir a rapidez com que algumas contas 
são convertidas em vendas ou em caixa (GITMAN, 1997 p. 112). 
Os índices mais comumente utilizados são: 
1. giro dos estoques; 
2. prazo de cobrança; 
3. prazo de pagamento; 
4. giro do ativo permanente e, 
5. giro do ativo total. 
 
O índice de giro de estoques 
"O giro dos estoques geralmente mede a atividade, ou liquidez, dos 
estoques da empresa" (GITMAN, 1997 p. 112). 
Giro de estoques = 
 
Segundo GITMAN, o giro dos estoques é significativo somente quando 
comparado ao de outras empresas pertencentes ao mesmo setor. Este índice de 
giro, quando dividido por 360 (número aproximado de dias do ano), resulta no 
número médio de dias de venda que a empresa tem em estoque. 
Giro do ativo total 
"O índice do ativo total indica a eficiência com a qual a empresa usa todos os 
seus ativos para gerar vendas." (GITMAN, 1997 p. 115). Geralmente, quanto maior o 
24 
 
 
valor absoluto deste índice, mais eficientemente a empresa parece utilizar os seus 
ativos. O giro do ativo total pode ser calculado como: 
Giro do ativo total = 
 
A análise do endividamento 
O endividamento de uma empresa tem relação geralmente com os recursos 
de terceiros. "A situação de endividamento de uma empresa indica o montante de 
recursos de terceiros que está sendo usado, na tentativa de gerar lucros." (GITMAN, 
1997 p. 115). 
De formal geral, quanto mais recursos de terceiros a empresa utiliza em 
relação ao seu ativo, maior será a sua alavancagem financeira, termo utilizado para 
descrever a ampliação do risco e do retorno ocasionada pelo uso de financiamento a 
custos fixos, como dívida e ações preferenciais. Em outras palavras, "quanto maior o 
endividamento a custos fixos, ou alavancagem financeira, de uma empresa, maior 
serão o seu risco e retorno esperados." (GITMAN, 1997 p. 116). 
Os índices mais utilizados como medidas de endividamento são: 
1. índice de endividamento geral; 
2. índice exigível a longo prazo-patrimônio liquido; 
3. índice de cobertura de juros e, 
4. índice de cobertura de pagamentos fixos. 
 
Índice de endividamento geral 
"O índice de endividamento geral mede a proporção dos ativos totais da 
empresa financiada pelos credores." (GITMAN, 1997 p. 117). De forma geral, quanto 
maior for este índice, maior será o montante de capital de terceiros, que vem sendo 
utilizado para gerar lucros. Este índice é calculado como: 
25 
 
 
Índice de endividamento geral = 
Este índice é geralmente representado de maneira percentual. Um índice de 
endividamento geral, por exemplo, de 40%, indica que a empresa financia 40% dos 
seus ativos com capital de terceiros. 
 
Índice de cobertura de juros 
"O índice de cobertura de juros mede a capacidade da empresa para realizar 
pagamentos contratuais." (GITMAN, 1997 p. 118). Geralmente, quanto maior for este 
número índice, maior é a capacidade da empresa para liquidar suas obrigações com 
juros. Este índice é geralmente calculado como: 
Índice de cobertura de juros = 
Como regra geral, GITMAN sugere que este índice possua um valor mínimo 
de 3,0 e de preferência, próximo a 5,0. 
 
A análise de rentabilidade 
Existem muitas formas de se avaliar a rentabilidade de uma empresa. Cada 
uma delas se relaciona a um tipo de retorno da empresa, por exemplo, às vendas, 
aos seus ativos, ao seu patrimônio liquido, ou ao valor das suas ações. Como um 
todo, "essas medidas permitem a quem analisa, avaliar os lucros da empresa em 
confronto com um dado nível de vendas, um certo nível de ativos, o investimento 
dos proprietários, ou o valor da ação." (GITMAN, 1997 p. 120). 
Alguns dos índices mais comumente encontrados na literatura são: 
1. margem bruta; 
2. margem operacional; 
3. margem líquida; 
26 
 
 
4. taxa de retorno sobre o ativo total (ROA); 
5. Taxa de retorno sobre o patrimônio líquido (ROE); 
6. lucro por ação e, 
7. índice preço/lucro (P/L). 
 
 
 
Margem operacional 
"A margem operacional mede o que, com frequência, se denomina lucros 
puros, obtidos em cada unidade monetária de venda. O lucro operacional é puro, no 
sentido de que ignora quaisquer despesas financeiras ou obrigações (juros ou 
impostos de renda) e considera somente os lucros auferidos pela empresa em suas 
operações." (GITMAN, 1997 p. 122). Este índice pode ser calculado como: 
Margem operacional = 
 
Margem líquida 
"A margem líquida mede a porcentagem de cada unidade monetária de venda 
que restou, depois da devolução de todas as despesas, inclusive o imposto de 
renda." (GITMAN, 1997 p. 122). Esta margem líquida é um dos índices mais 
utilizados pelos analistas, por ser este, o índice que revela o sucesso da empresa 
em termos de lucratividade sobre vendas. Este índice pode ser calculado como: 
Lucro líquido = 
 
Taxa de retorno sobre o patrimônio líquido 
27 
 
 
"A taxa de retorno sobre o patrimônio líquido (ROE), mede o retorno obtido 
sobre o investimento (ações preferenciais e ordinárias) dos proprietários da 
empresa." (GITMAN, 1997 p. 123). Este índice é calculado como: 
ROE = 
Obs: o valor deste número índice é geralmente dado em percentagem. 
 
Após dadas as definições dos índices financeiros e apresentados alguns dos 
índices mais utilizados, esperamos que seja de fácil entendimento os cálculos a 
serem realizados. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
2 TÉCNICAS PARA GERENCIAR PROJETOS 
 
28 
 
 
Estudos de Asrilhant, Dyson e Meadows (2004) mostram que existe um 
amplo espectro de técnicas disponíveis para auxiliar os gerentes na condução de 
seus projetos. 
Antes de apresentarmos tais técnicas, vamos determinar o termo “técnica” 
que genericamente é um termo que inclui modelos e métodos. 
As técnicas são aplicadas por tomadores de decisão no gerenciamento de 
um projeto ou de uma carteira de projetos, de modo a ajudá-los a lidar com as 
complexidades inerentes ao processo de gerenciamento de projetos. Segundo a 
área de gestão do conhecimento, técnicas são definidas como conhecimento 
individual explícito (COOK E BROWN, 1999 apud ASRILHANT, DYSON E 
MEADOWS, 2004). 
As técnicas podem ser divididas em tradicionais e modernas. As técnicas 
tradicionais incluem: 
1) Medidas contábeis e financeiras, e a análise de sensibilidade; 
2) Técnicas que incorporam a incerteza; e, 
3) Técnicas que lidam com certo grau de complexidade matemática, conforme é 
apresentado nos parágrafos a seguir. 
Medidas contábeis e financeiras abrangem o retorno sobre o investimento, 
receita líquida, tempo de retorno, taxa interna de retorno – TIR – e valor presente 
líquido – VPL, análise custo-benefício, VPL alavancado – combinação de VPL com 
capital próprio e VPL com capital de terceiros e Human Resource Accounting – HRA 
–, ou seja, o valor das pessoas em termos financeiros (Bontis et al., 1999 apud 
ASRILHANT, DYSON E MEADOWS, 2004). 
As medidas contábeis e financeiras desconsideram o papel da incerteza 
(Hertz, 1964; Hertz e Thomas, 1983; Dixit e Pindyck, 1994 apud ASRILHANT, 
DYSON E MEADOWS,2004). A incerteza, por sua vez, tem sido considerada um 
tópico-chave na avaliação de projetos e é incorporada por algumas técnicas 
tradicionais. 
As técnicas tradicionais que introduzem a incerteza incluem o VPL ajustado 
ao risco – VPL descontado a uma taxa ajustada ao risco (Brealey e Myers, 1996 
apud ASRILHANT, DYSON E MEADOWS, 2004) –, árvore de decisão, análise de 
29 
 
 
risco – distribuição de probabilidades de uma medida financeira (Hertz, 1964 apud 
ASRILHANT, DYSON E MEADOWS, 2004) –, métodos de previsão (Bunn e Salo, 
1993 apud ASRILHANT, DYSON E MEADOWS, 2004), análise de cenários 
(Schnaars, 1998 apud ASRILHANT, DYSON E MEADOWS, 2004), análise de 
contingências (MacNulty, 1977 apud ASRILHANT, DYSON E MEADOWS, 2004) e 
simulação – distribuição de probabilidades de uma variável técnica (Schoemaker, 
1995 apud ASRILHANT, DYSON E MEADOWS, 2004). 
Algumas técnicas tradicionais lidam com certo grau de complexidade 
matemática e estão associadas a alocação de recursos, a gestão de e a 
implementação de estratégias (Simons, 1995 apud ASRILHANT, DYSON E 
MEADOWS, 2004). Essas técnicas incluem a otimização – o uso mais efetivo de 
capital que gere resultados ótimos sob o enfoque de carteira de projetos, o 
nivelamento de capital e de recursos humanos (Miller, 1963; Chapman et al., 1987 
apud ASRILHANT, DYSON E MEADOWS, 2004), a gestão de custos – por exemplo, 
Activity Based Costing – ABC, a execução de cronogramas – por exemplo, gráficos 
Gantt, Project Evaluation and Review Technique-Critical Path Method – PERT-CPM 
– e Graphical Evaluation and Review Technique – GERT e a medição de progresso 
– por exemplo, Curva “S” e monitoramento do desempenho financeiro (Kaplan e 
Norton, 1992; Lock, 2000 apud ASRILHANT, DYSON E MEADOWS, 2004). 
De acordo com Slater et al. (1998 apud ASRILHANT, DYSON E MEADOWS, 
2004), os gerentes têm sido expostos a técnicas modernas de apoio ao 
gerenciamento de projetos que incluem opções reais, Economic Value Added – 
EVA, Balanced Scorecard – BSC e capital intelectual e podem ser integradas a 
técnicas complexas, tais como as funções utilidade e a teoria dos jogos (Smit e 
Ankun, 1993 apud ASRILHANT, DYSON E MEADOWS, 2004). 
Entretanto, conforme exposto por Dyson e Foster (1980), Bontis et al. (1999) 
e Mooraj et al. (1999 apud ASRILHANT, DYSON E MEADOWS, 2004), por um lado, 
as técnicas têm importância e uso relativos ao se considerarem os elementos 
envolvidos no gerenciamento de projetos estratégicos. Para Becker (1983), a 
maioria dos elementos envolvidos no gerenciamento de projetos estratégicos é 
multidisciplinar e nem sempre quantificável. Já para Schnaars (1998 apud 
30 
 
 
ASRILHANT, DYSON E MEADOWS, 2004), as técnicas tendem a focar nos 
aspectos que são facilmente quantificáveis. 
Por outro lado, quando as firmas adotam técnicas modernas para gerenciar 
seus negócios, os gerentes são forçados a adquirir conhecimento prático dessas 
técnicas. Entretanto, tais técnicas não são frequentemente utilizadas por algumas 
razões: os gerentes resistem a adotar novos procedimentos; as técnicas modernas 
são usualmente complexas; e não há evidências científicas de uma análise custo-
benefício positiva proveniente da aplicação dessas técnicas. 
Amram e Kulatilaka (1999 apud ASRILHANT, DYSON E MEADOWS, 2004) 
comentam sobre a diferença que existe entre o que os gerentes desejam das 
técnicas modernas e o que elas têm a oferecer. Os gerentes reconhecem as 
limitações das análises quantitativas, usam técnicas tais como o VPL, como sendo 
um mero “ritual organizacional” e adicionam seus julgamentos e intuição (Ward e 
Grundy, 1996 apud ASRILHANT, DYSON E MEADOWS, 2004). 
À medida que tal diferença aumenta, as técnicas são excluídas e os 
gerentes costumam tomar decisões subjetivas, às vezes como “desculpa para se 
confiar na própria intuição ou em atos de fé” (Ward e Grundy, 1996, p. 326). Como 
resultado, os gerentes associam o sucesso de um projeto a suas habilidades 
pessoais, e o fracasso do projeto a má sorte (McGrath, 1999 apud ASRILHANT, 
DYSON E MEADOWS, 2004). 
De acordo com Buckley (1998) e Amram e Kulatilaka (1999 apud 
ASRILHANT, DYSON E MEADOWS, 2004), o gerenciamento de projetos 
estratégicos é um processo complexo e de criação de valor para a empresa. 
Assim sendo, existe uma demanda por técnicas que facilitem a criação de 
valor e que estejam alinhadas com as necessidades gerenciais de aplicação dessas 
técnicas. A questão levantada aqui é: “Quais são os elementos envolvidos e qual é o 
papel das técnicas no gerenciamento bem-sucedido de projetos estratégicos?”. 
De modo a responder a essa questão, Asrilhant, Dyson, Meadows (2004), 
realizaram um estudo onde inicialmente buscaram identificar e definir os elementos 
envolvidos, respectivamente, na avaliação e no controle de projetos estratégicos, 
bem como examinar se tais elementos têm suporte teórico e são gerais e 
31 
 
 
abrangentes, além de verificar até que ponto as técnicas consideram, em termos 
teóricos, esses elementos, conforme discutido a seguir. 
A fase inicial da pesquisa foi composta de nove entrevistas semi-
estruturadas, que foram aplicadas a um grupo diversificado de gerentes de uma 
empresa do setor de exploração e produção (E&P). Esse setor foi selecionado por 
ser um domínio de aplicação interessante, que envolve alto nível de incerteza, 
legislação ambiental restritiva, regulamentações proibitivas e um intenso grau de 
competição. 
Para Dyson e Foster (1980, 1983), a efetividade de um processo é atingida 
caso se escolha um conjunto suficiente de elementos. Entretanto, é difícil determinar 
tal nível de suficiência. Uma alternativa é identificar um grupo necessário de 
elementos que represente o conjunto suficiente de elementos. Ademais, os autores 
argumentam que, de modo a gerar o conjunto necessário de elementos, é essencial 
examinar o nível de importância de cada um, de forma que os elementos não 
pertinentes sejam excluídos e os elementos-chave sejam mantidos. As listas dos 
elementos relevantes envolvidos, respectivamente na avaliação e no controle de 
projetos estratégicos, e suas definições operacionais obtidas por meio das 
entrevistas são vistas nos Quadros 1 e 2. 
Como as listas de elementos emergiram do mundo dos negócios, e as 
características do setor de E&P exerceram alguma influência na seleção desses 
elementos, torna-se necessário examinar se os elementos têm suporte teórico e até 
que ponto eles são gerais e abrangentes, como apresentado a seguir. 
De modo a examinar se os elementos obtidos nas entrevistas têm suporte 
teórico, é necessário procurar uma correspondência entre os elementos e a teoria. O 
conjunto de elementos de avaliação e controle proposto tem uma correspondência 
entre diferentes – às vezes conflitantes – paradigmas teóricos, e é citado por um 
amplo espectro de autores. 
Além dos elementos terem suporte teórico, é importante também investigar, 
se os elementos examinados são multidisciplinares. O caminho escolhido para 
investigar se os elementos envolvidos no gerenciamento de projetos estratégicos 
são gerais e abrangentes foi alocá-los por meio de uma estrutura, descrita a seguir. 
32 
 
 
Os elementos propostos são distribuídos em quatro perspectivas – 
financeira, ambiente externo, ambiente interno, e aprendizado e inovação –, 
apresentadas pelo BSC que refere-se a um conjunto balanceado de medidas – ou 
resultados – associadas a múltiplas perspectivas que levam a empresa na direção 
do sucesso. 
Neste estudo, a noção de “balanço” é transferida do BSC para um conjunto 
balanceado de elementos envolvidos no gerenciamento de projetos estratégicos. A 
ideia é de que um processode gerenciamento balanceado é necessário para 
assegurar o sucesso por meio de um conjunto igualmente balanceado de medidas 
de desempenho. O conceito de resultados balanceados sugerido pelo BSC foi, 
portanto, não somente associado aos resultados do gerenciamento de projetos 
estratégicos, mas também estendidos aos elementos de processo envolvidos nesse 
gerenciamento. 
Além de alocar os elementos nas perspectivas sugeridas pelo BSC, estes 
foram também classificados em três categorias: elementos de contexto, elementos 
de conteúdo e resultados. Os conjuntos balanceados de elementos envolvidos na 
avaliação e no controle de projetos estratégicos são apresentados, respectivamente, 
nos Quadros 3 e 4. 
Tendo sido apresentados os conjuntos de elementos envolvidos no 
gerenciamento de projetos estratégicos, será examinado agora até que ponto as 
técnicas, em termos teóricos, consideram tais conjuntos de elementos ao se 
conectarem aos elementos (ASRILHANT, DYSON E MEADOWS, 2004) 
Os resultados obtidos indicam que não há um ajuste perfeito entre as 
técnicas e o conjunto proposto de elementos. As técnicas não são individualmente 
suficientes para considerar todos os elementos envolvidos no gerenciamento de 
projetos estratégicos. Elas levam separadamente a soluções parciais, em que uma 
combinação de técnicas tradicionais e modernas considera a grande maioria dos 
elementos. 
Embora as técnicas sejam insuficientes per se em considerar todos os 
elementos de avaliação, a combinação de algumas delas é capaz de considerar um 
grande número de elementos. Enquanto medidas financeiras, tais como VPL e TIR, 
consideram basicamente o mesmo grupo de elementos, técnicas tradicionais que 
33 
 
 
incorporam a incerteza, com destaque para a análise de cenários, consideram outro 
domínio de elementos. 
As técnicas são também individualmente insuficientes para considerar os 
elementos de controle em sua totalidade. Entretanto, elas consideram de forma 
abrangente os elementos envolvidos no gerenciamento de projetos estratégicos. 
Uma explicação possível seria que as técnicas envolvem tanto uma abordagem 
tradicional e prescritiva baseada em medidas objetivas e quantificáveis, incluindo 
técnicas como o nivelamento de capital e o monitoramento do desempenho 
financeiro, quanto uma abordagem prescritiva e descritiva, incluindo técnicas como o 
BSC e o capital intelectual. Caso somente as técnicas tradicionais, usualmente 
adotadas pelas organizações para controlar seus projetos, fossem levadas em 
consideração, a maioria dos elementos não teria sido considerada. 
Entretanto, é insuficiente identificar, definir e validar o conjunto de elementos 
relevantes envolvidos no gerenciamento de projetos estratégicos e verificar até que 
ponto as técnicas consideram esses elementos em termos teóricos. Acima de tudo, 
é essencial que se verifique o subconjunto de elementos envolvidos no 
gerenciamento bem-sucedido de projetos estratégicos e até que ponto as técnicas 
são aplicadas na prática. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
34 
 
 
 
2.1 Quadros de elementos envolvidos em projetos estratégicos 
 
2.1.1 Elementos de avaliação 
Quadro 1 - Elementos de avaliação e definições operacionais 
 
 
 
 
35 
 
 
 
2.1.2 Elementos de controle 
Quadro 2 - Elementos de controle de definições operacionais 
 
 
 
36 
 
 
Quadro 3 - Elementos de avaliação por meio de diferentes perspectivas e 
características 
 
PERSPECTIVAS 
CATEGORIAS 
FINANCEIRA AMBIENTE 
EXTERNO 
AMBIENTE 
INTERNO 
APRENDIZADO 
E INOVAÇÃO 
Contexto 
Tempo 
Capacitação 
financeira 
Alavancagem 
financeira 
Incerteza do 
mercado 
financeiro 
Competição 
Incerteza 
econômica 
Incerteza social 
Incerteza política 
Incerteza 
ambiental 
Incerteza 
geológica 
Incerteza 
tecnológica 
Alinhamento 
corporativo 
Alinhamento de 
competências 
interdependência 
 
Conteúdo 
 Viabilidade 
Prazo 
Durabilidade 
Flexibilidade 
 
Resultado 
Fluxo de caixa 
Medidas 
financeiras 
Impacto 
ambiental 
Impacto social 
Impacto político 
Fatia de mercado 
Impacto 
organizacional 
 
 
 
 
 
37 
 
 
Quadro 4 - Elementos de controle por meio de diferentes perspectivas e 
categorias 
 
PERSPECTIVAS 
CATEGORIAS 
FINANCEIRA AMBIENTE 
EXTERNO 
AMBIENTE 
INTERNO 
APRENDIZADO 
E INOVAÇÃO 
Contexto 
Restrições 
orçamentárias 
Monitoramente de 
mercado 
Monitoramento 
econômico 
Monitoramente 
ambiental 
Monitoramente 
político 
Monitoramento 
dos marcos 
Monitoramento do 
produto 
Interação 
gerencial 
Aplicação de 
recursos 
Inovação de 
rotina 
Inovação 
tecnológica 
Conteúdo 
 
Resultado 
Metas financeiras 
Metas de prazo 
Satisfação do 
cliente 
Metas ambientais 
Posição de 
mercado 
Alinhamento 
corporativo 
Satisfação do 
empregado 
Comunicação 
organizacional 
Desenvolvimento 
do empregado 
Desenvolvimento 
tecnológico 
Adaptação 
organizacional 
 
 
 
 
 
 
 
 
38 
 
 
2.2 Elementos do sucesso no gerenciamento de projetos estratégicos 
 
Quadro 5 – Elementos de avaliação e controle (análise univariada) 
ESTÁGIO/TIPO DE 
ELEMENTO 
AVALIAÇÃO CONTROLE 
Relevante e frequentemente 
considerado 
Viabilidade; 
Prazo; Durabilidade; 
Alinhamento 
Corporativo; 
Alinhamento de Competências; 
Capacitação Financeira; 
Tempo; 
Incerteza Geológica; 
Incerteza de Mercado 
Financeiro; 
Incerteza Ambiental; 
Incerteza Tecnológica; 
Fluxos de Caixa; 
Medidas Financeiras; 
Impacto Ambiental 
Monitoramento de marcos; 
monitoramente de produto; 
interação gerencial; aplicação 
de recursos; restrições 
orçamentárias; Monitoramento 
do Mercado Financeiro; 
Monitoramento 
Ambiental; Metas Financeiras; 
Metas de Prazo; Metas 
Ambientais 
Relevante mas ocasionalmente 
considerado 
Flexibilidade; interdependência; 
incerteza econômica; impacto 
organizacional. 
 
Aprendizado; 
Monitoramento do Alinhamento 
Corporativo; 
Alinhamento Corporativo; 
Desenvolvimento 
Tecnológico; 
Comunicação 
Organizacional; 
Adaptabilidade Organizacional; 
Desenvolvimento do 
Empregado; 
Inovação Tecnológica 
 
Indiferente e ocasionalmente 
considerado 
Alavancagem financeira; 
competição; incerteza política; 
incerteza social; impacto 
político; fatia de mercado e 
impacto social 
 
Monitoramento Político; 
Monitoramento Econômico; 
Monitoramento de Mercado; 
Inovação de Rotinas; 
Satisfação do Empregado; 
Satisfação do Cliente; 
Posição de Mercado 
 
 
 
 
39 
 
 
Quadro 6 – Elementos de sucesso da avaliação e do controle (análise 
multivariada) 
ESTÁGIO/TIPO DE 
ELEMENTO 
AVALIAÇÃO CONTROLE 
Relevante e frequentemente 
considerado 
Viabilidade; 
Prazo; Durabilidade; 
Alinhamento 
Corporativo; 
Alinhamento de Competências; 
Capacitação Financeira 
Monitoramento de Marcos; 
Monitoramento de Produto; 
Interação Gerencial; 
Aplicação de Recursos 
Relevante mas ocasionalmente 
considerado 
Flexibilidade; interdependência 
Aprendizado; Comunicação 
Organizacional; 
Adaptabilidade Organizacional; 
Desenvolvimento do 
Empregado; Inovação 
Tecnológica. 
 
Indiferente e ocasionalmente 
considerado 
Alavancagem financeira 
Monitoramento Político; 
Monitoramento 
Econômico; Monitoramento de 
Mercado; Inovação de Rotinas; 
Satisfação do Empregado. 
 
 
Quadro 7 – Conjunto de técnicas de avaliaçãoFASE DA ANÁLISE TÉCNICAS RECOMENDADAS 
Concepção Análise de Risco – i.e., perfil de risco do VPL 
Planejamento 
Balanced Scorecard – para estabelecer objetivos 
e medidas 
Análise de Cenários; Métodos de Previsão – 
para considerar incertezas do mercado 
financeiro e econômicas 
Execução de Cronogramas – por exemplo, 
gráficos Gantt e GERT 
Valoração 
Medidas Contábeis – lucro líquido e retorno 
sobre investimento 
Medidas Financeiras – VPL e TIR 
Medidas Não-Financeiras – custo de 
desenvolvimento por barril e R/P 
Análise de Sensibilidade – por exemplo, preço 
do óleo, custos e reservas 
Análise de Risco – para considerar incertezas 
geológicas, ambientais e tecnológicas 
Opções Reais – i.e., o valor da postergação 
adicionado ao VPL 
Otimização – i.e., para medir o efeito combinado 
– por exemplo, VPL – de uma carteira de 
projetos 
40 
 
 
 
Quadro 8 – Conjunto de técnicas de controle 
FASE DA ANÁLISE TÉCNICAS RECOMENDADAS 
Condução 
Balanced Scorecard – para calibrar objetivos e 
medidas 
Análise de Cenários; Métodos de Previsão – 
para considerar monitoramento ambiental 
Nivelamento de Capital – limites para os fluxos 
de caixa 
Execução de Cronogramas – por exemplo, 
gráficos Gantt e Gert 
 
Revisão 
Monitoramento do Desempenho Contábil – EVA 
Monitoramento do Desempenho Financeiro – 
VPL e TIR 
Monitoramento do Desempenho Não financeiro – 
custo de desenvolvimento por barril e R/P 
Análise de Sensibilidade – por exemplo, preço 
do óleo, custos, reservas, questões tecnológicas 
e ambientais 
Análise de Risco – para considerar o 
monitoramento ambiental e tecnológico 
Opções Reais – i.e., o valor da expansão; 
contração; abandono adicionado ao VPL 
 
Re-concepção Análise de Risco – i.e., perfil de risco do VPL 
 
O resultado mais interessante do estudo em questão (que vale ser 
comparado por vocês) é o de alertar os gerentes sobre a diferença entre os 
elementos aos quais eles prestam bastante atenção no gerenciamento de projetos 
estratégicos – elementos financeiros – e os que explicam o sucesso desses projetos 
– elementos relacionados ao ambiente interno da organização. Os gerentes tendem 
a se concentrar nos sintomas ao invés de nas causas. Como um gerente de 
planejamento observou, “trabalhei para uma empresa onde tal diferença existia [e 
não foi percebida], o que levou ao desaparecimento da empresa”. 
De acordo com a pesquisa, os elementos do processo explicam o sucesso 
de um projeto estratégico mais do que seus resultados. Tal conclusão parece ser 
controversa, já que o sucesso de um projeto é diretamente avaliado por meio de 
seus resultados financeiros. Os resultados, entretanto, registram o sucesso de um 
projeto, mais do que o explicam. 
41 
 
 
A cultura do mundo ocidental tende a supervalorizar a perspectiva financeira, 
e seus gerentes são inclinados a concentrar a atenção em aspectos financeiros e 
nos relacionados ao meio ambiente. Ademais, a perspectiva do ambiente interno 
explica o gerenciamento bem-sucedido de projetos estratégicos. Em princípio, a 
convergência de aspectos financeiros, ambientais e internos é uma direção saudável 
para o gerenciamento bem-sucedido de projetos estratégicos do setor de E&P. No 
caso de situações específicas, o ambiente externo – por exemplo, aspectos sociais, 
políticos e econômicos – também deve ser considerado (ASRILHANT, DYSON E 
MEADOWS, 2004). 
Baseando-se nos resultados da pesquisa, foram propostos e validados 
conjuntos de técnicas para o gerenciamento bem-sucedido de projetos estratégicos 
do setor de E&P analisado. Apesar de os conjuntos de técnicas serem instrumentos 
efetivos no gerenciamento bem-sucedido de projetos estratégicos, eles não são uma 
garantia de sucesso. Discussões, reuniões, rede de comunicação eletrônica, peer 
reviews – grupos de revisão – e auditorias, bem como o fator humano e as questões 
organizacionais, a visão gerencial, o julgamento, a experiência, a intuição e um time 
de projeto bem treinado, complementam as técnicas no atingimento do sucesso da 
firma. 
Os estudos de Asrilhant, Dyson e Meadows (2004) terminam recomendando 
futuras direções de pesquisa, que incluem revisar os elementos envolvidos no 
gerenciamento de projetos estratégicos e das técnicas de gerenciamento de 
projetos, testar a metodologia para o setor de E&P de outros países, com destaque 
ao Brasil, ou para outras indústrias, além de examinar o relacionamento entre o 
sucesso do projeto estratégico e o sucesso da firma e adequar para outros setores. 
Finalmente, como os resultados aqui apresentados são exclusivos da 
realidade do Reino Unido (país onde foram realizados os estudos), a metodologia 
descrita pode servir como modelo para a realização de pesquisa similar no Brasil, de 
modo a proporcionar uma base de reflexão e mudanças a serem implementadas 
pelas empresas do setor de E&P sediadas no Brasil e facilitar o sucesso do 
gerenciamento de seus projetos estratégicos (ASRILHANT, DYSON E MEADOWS, 
2004). 
 
42 
 
 
REFERÊNCIAS CONSULTADAS E UTILIZADAS 
 
ASRILHANT, Boris; DYSON, Roberto G.; MEADOWS, Maureen. Projetos 
estratégicos no setor de exploração e produção de petróleo. Revista ERA 
eletrônica, jan/mar. 2004, n. 83. 
 
BARRETO, Maria da Graça Pitiá. Controladoria na gestão: a relevância dos custos 
da qualidade. São Paulo: Saraiva, 2008. 
 
BORBA, Valdir Ribeiro. Controladoria Hospitalar: instrumento para o 
desenvolvimento financeiro e técnico-assistencial. Disponível em: 
<http://www.mvsistemas.com.br/noticias.shtml> Acesso em: 20 mar. 2011. 
 
CROZATTI, Jaime. Planejamento estratégico e controladoria: um modelo para 
potencializar a contribuição das áreas da organização. ConTexto, Porto Alegre, v. 3, 
n. 5, 2º semestre 2003. 
 
FARIA, Luiz Henrique Lima. Administração Financeira e Controle orçamentário 
Empresarial. Apostila, 2008. 
 
FIGUEREDO, Sandra; CAGGIANO, Paulo C. Controladoria: teoria e prática. 2 ed. 
São Paulo: Atlas, 1999. 
 
GITMAN, L. J. Princípios de administração financeira. 7 ed. São Paulo: Harbra, 
2002. 
 
GUERREIRO, Reinaldo. A teoria das restrições e o sistema de gestão 
econômica: uma proposta de integração conceitual. Tese de livre docência 
apresentada à FEA/USP. São Paulo: 1995. 
 
INDICADORES ECONÔMICOS CONSOLIDADOS. Disponível em: 
http://www.bcb.gov.br/?INDECO 
 
MOREIRA, José Henrique Garcia. Conceitos básicos de Administração Financeira. 
Disponível em: http://www.algosobre.com.br/administracao/conceitos-basicos-de-
administracao-financeira.html Acesso em: 21 abr. 2011. 
 
NUNES, Maurício Simiano ET AL. O uso de índices financeiros: um estudo de caso 
para o setor de telecomunicações no Brasil. XXII Encontro Nacional de 
Engenharia de Produção. Curitiba – PR, 23 a 25 de outubro de 2002. Disponível 
em: http://www.abepro.org.br/biblioteca/ENEGEP2002_TR30_0691.pdf Acesso em: 
13 jun. 2011. 
 
OLIVEIRA, Luis Martins de. Controladoria: conceitos e aplicações. São Paulo: 
futura, 1998. 
 
OLIVEIRA, Marcus Torquato Nardi de; GIUSTI, Agostinho Celso Cilento. Orçamento, 
finanças e custos em administração hospitalar. In: GONÇALVES, Ernesto Lima (org.) 
Gestão Hospitalar: administrando o hospital moderno. São Paulo: Saraiva, 2006. 
43 
 
 
 
PADOVEZE, Clóvis Luís. Controladoria Estratégica e operacional: conceitos, 
estrutura e aplicação. São Paulo: Thompson Learning, 2003. 
 
PELEIAS, Ivan Ricardo. Controladoria: gestão eficaz utilizando padrões. São 
Paulo: Saraiva, 2002. 
 
RAMOS, José Paulo de Lucca. O Uso de Índices Financeiros: 
uma análise empírica. Florianópolis: UFSC, 1999. Dissertação de mestrado. 
 
RIBEIRO FILHO, José Francisco. Controladoria hospitalar. São Paulo: Atlas, 2005. 
 
SCHIMIDT, Paulo. (Org.) Controladoria: agregando valor para a empresa.Porto 
Alegre: Bookman, 2002. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
44 
 
 
AVALIAÇÃO 
 
 
1)Em qual dos setores abaixo começam os problemas crônicos de uma empresa 
que irão refletir no financeiro? 
a)estoque 
b)recursos humanos 
c)vendas 
d)marketing 
 
2)Leia as afirmativas abaixo e assinale a alternativa correta: 
I – A compra de matérias primas ou produtos acabados em excesso traz diversos 
inconvenientes. Entre eles, o principal é o comprometimento do capital de giro. 
II – Para que o estoque seja bem administrado é preciso que tenhamos a Curva 
ABC. Esta curva consiste em listar em ordem crescente ou decrescente (opção do 
gestor) os produtos que têm participações maiores, medianas e menores tanto em 
faturamento quanto em volume de vendas. 
III – Tendo um controle aperfeiçoado sobre o fluxo de caixa, a empresa saberá com 
antecedência quando haverá sobra ou falta de dinheiro. Com isso, sua programação 
financeira será realista. 
a)As afirmativas I e II estão erradas 
b)As afirmativas I e III são as únicas corretas 
c)Todas as afirmativas estão corretas 
d)Todas as afirmativas estão erradas 
 
3) A um conjunto de técnicas específicas, imprescindíveis para que a administração 
das organizações viabilize a perpetuação da entidade, a remuneração adequada dos 
fatores trabalho e capital e a excelência dos serviços prestados, ou seja, envolve o 
conjunto de funções administrativas (planejamento, organização, coordenação, 
45 
 
 
direção e controle) que objetiva a obtenção e alocação de recursos capazes de 
viabilizar a realização das atividades dá-se o nome de: 
a)Administração financeira 
b)Administração de pessoal 
c)Administração de capitais 
d)Administração de materiais 
 
4) Segundo Ramos (1999) a análise financeira de uma empresa é geralmente 
baseada nas demonstrações financeiras da empresa em questão, sendo então os 
balanços publicados, uma das principais fontes de informações para os analistas. 
Qual o primeiro tipo de análise feita? 
a)somente análise horizontal 
b)somente análise vertical 
c)análise horizontal e vertical 
d)estudo das demonstrações financeiras 
 
5) Facilitar a interação entre os participantes do processo orçamentário, 
assegurando-lhes a troca contínua e sistemática de informações. Permitir a 
otimização do uso dos recursos existentes. Valorar os produtos gerados em relação 
aos recursos consumidos dentro outros são metas da: 
a)Administração de pessoal 
b)Administração financeira 
c)Administração de capitais 
d)Administração de materiais 
 
6) Lev (1974 apud Ramos, 1999) diz que os índices podem ser vistos de uma 
maneira geral como uma relação entre duas variáveis. No caso do ambiente 
46 
 
 
financeiro, como a relação existente entre duas variáveis financeiras, entretanto, 
algumas precauções em relação aos índices financeiros são sugeridas, exceto: 
a) Os dados financeiros que estão sendo comparados não precisam ter sido 
elaborados com os mesmos critérios. O uso de tratamentos contábeis diferentes – 
especialmente com relação a estoques e depreciação – não altera os resultados das 
análises por índices financeiros, independentemente do tipo de análise utilizado, se 
cross-sectional ou série temporal. 
b) É preferível usar demonstrações financeiras auditadas para fins de análise de 
índices financeiros. Se as demonstrações não forem auditadas, não há razão para 
se crer que os dados ali contidos reflitam a verdadeira situação financeira da 
empresa. 
c) As demonstrações financeiras quando comparadas, devem ser da mesma data ou 
mês de encerramento; caso contrário, os efeitos de sazonalidade podem levar a 
conclusões e decisões errôneas. 
d) Um único índice financeiro não fornece informações suficientes para se julgar o 
desempenho global de uma empresa. Somente quando um grupo de índices for 
avaliado é que se poderá fazer julgamentos razoáveis. Se o objetivo da análise for 
examinar apenas certos ambientes específicos da situação financeira de uma 
empresa, então um ou dois índices poderão ser suficientes. 
 
7)Existem índices que medem riscos e índices que medem retorno. Qual das opções 
nos mostra um índice que mede retorno? 
a)liquidez 
b)capital de giro 
c)endividamento 
d)rentabilidade 
 
8) O índice de liquidez corrente é um dos índices financeiros mais comumente 
citados e geralmente ele mede a capacidade da empresa para satisfazer suas 
obrigações de curto prazo. A sua fórmula correta é: 
a)passivo circulante / ativo circulante 
b)ativo circulante – estoques / passivo circulante 
c)ativos circulante / passivo circulante 
47 
 
 
d)custo dos produtos vendidos / estoques 
9)Analisando o quadro 1 – elementos de avaliação e definições operacionais é 
correto afirmar que: 
a)a definição operacional para o alinhamento corporativo é a aderência do projeto 
estratégico a missão e objetivos corporativos. 
b)os fluxos de caixa tem como definição operacional custos e benefícios ao longo do 
tempo. 
c)a durabilidade é o mesmo que a vida econômica do projeto estratégico. 
d)todas as relações acima são pertinentes com o quadro analisado. 
 
10)São técnicas recomendadas para a fase de análise de valoração em relação a 
avaliação: 
a)Balanced Scorecard 
b)Análise de cenários 
c)Execução de cronogramas 
d)n.r.a. 
 
GABARITO 
 
Nome do aluno:_______________________________________ 
Matrícula:___________ 
Curso:_______________________________________________ 
Data do envio:____/____/_______. 
Ass. do aluno: ______________________________________________ 
 
 
 GESTÃO DE NEGÓCIOS E 
ANÁLISES FINANCEIRAS 
 
1)___ 2)___ 3)___ 4)___ 5)___ 
 
6)___ 7)___ 8)___ 9)___ 10)___