ARTIGO GESTÃO DE SERVIÇOS

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UNIVERSIDADE FEDERAL DO VALE DO SÃO FRANCISCO
COLEGIADO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
GESTÃO DE SERVIÇOS
ESTUDO DA QUALIDADE DO SERVIÇO PÓS-VENDA DE UMA DISTRIBUIDORA DE BATERIAS
YURI DOS SANTOS
FRANCISCO AGOSTINHO
JOSÉ RAVY
HERLLISON JOCIEL
LUCAS SOUZA
ANA CASTRO
JUAZEIRO
2018
1. INTRODUÇÃO
Atualmente, cativar e fidelizar um cliente não é uma tarefa fácil, visto que a grande competitividade do mercado onde os produtos, prazos e qualidade são cada vez mais ligados ao diferencial competitivo da empresa. Porém, também existem muitas empresas que fornecem quase o mesmo produto, qualidade e prazos de entrega, dito isso, hoje as empresas procuram uma nova forma de diferenciar seu trabalho, e a ferramenta mais utilizada nesse âmbito vem sendo o serviço, principalmente o serviço pós-venda (SOBRINHO, 2011).
Com clientes cada vez mais exigentes e mercados voláteis deve-se pensar no serviço pós-venda como uma das principais ferramentas de fidelização dos clientes, pois um atendimento deste no dia de hoje pode garantir a venda do próximo dia, além de recomendações que podem atrair ainda mais clientes. Um bom relacionamento com seus clientes pode gerar uma rede de contatos e novos clientes a partir desse cliente satisfeito (KRUGER, 2014).
A utilização do serviço pós-venda, portanto, tem como objetivos um bom marketing, aumentar os lucros, bom relacionamento com os clientes, mas, além disso, o mais importante é que ele ajuda a mapear o grau de satisfação dos clientes, e um bom mapeamento feito pela empresa ajuda, a saber, se as vendas estão atingindo a previsão ou se há falhas no processo da empresa, sendo um ótimo feedback para a melhoria contínua e diferenciação da organização (JANNER;ERGANG,2009).
A proposta desse trabalho é obter informações e resultados, identificando e analisando de forma crítica os fatores apresentados pelos clientes, que estejam relacionados ao serviço pós-venda de uma determinada empresa de baterias automotivas, localizada na região de Petrolina e Juazeiro, na qual atende a mais de dez cidades.
2. REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 Qualidade
Para Ishikawa (1993), qualidade se obtém através da rápida percepção de satisfação das necessidades, além da adequação ao uso e homogeneidade dos resultados mediante as necessidades do mercado. Através dela é possível realizar todas as etapas de um produto (desenvolver, projetar, produzir e comercializar) com mais economia e utilidade de modo que satisfaça o consumidor, de modo que as empresas têm como obrigação educar e treinar seus colaboradores para promover a qualidade de vida. 
Lima (2008) destaca quatros eras na história da qualidade, são elas: 
•	Era da Inspeção – Na qual se desenvolveu no final do século XVII e inicio do XIX, onde seu objetivo era de obter produtos com qualidade uniforme de modo que a classificação dos mesmos era em itens conformes e não conformes;
•	Controle Estatístico da Qualidade – O CEQ surgiu em torno de 1930 quando a visão de qualidade tomou o rumo para a escola das relações Humanas de Elton Mayo com as cartas de controle, na qual foram melhoradas para o controle estatístico do processo com Juran;
•	Garantia da Qualidade – Após a Segunda Guerra Mundial e o recrudescimento da Guerra Fria, deu-se uma maior importância para questão da qualidade, pois estudos mostram que a falta da mesma era devido a 80% dos casos de falhas gerenciais (FERNANDES, 2011)
•	E a era da Qualidade Total/Gestão Estratégica da Qualidade – De acordo com Fernandes (2011), os conceitos de Feigenbaum evoluíram e em 1961 foi lançado uma versão atualizada do seu primeiro livro, onde ele defendia o conceito do Controle total da qualidade, que envolve de maneira sistemática todos os setores da empresa.
Segundo Fernades (2011) em 1987 foram aprovadas as cinco normas da ISO 9000, devido ao crescimento comercial após a globalização com o objetivo de facilitar o comércio internacional, visto que cada empresa possuía seu sistema de qualidade particular. No Brasil, o comitê técnico equivalente ao TC-176 é o Comitê Brasileiro de Qualidade, responsáveis pela elaboração das Normas NBR ISO 9000. A ISO 9000 é um conjunto de normas que garante o padrão do sistema qualidade, o autor ressalta que apesar do ISO 9000 garantir a qualidade tecnológica empregada de nada adianta se não atender os requisitos e expectativas dos clientes e que a mesma pode ser usada como um importante fator estratégico para o aprimoramento da gestão empresarial. 
2.2 Qualidade em serviços
Fitzsimmons e Fitzsimmons (2005), os principais fatores levados em consideração pelos clientes ao avaliar um serviço são: confiabilidade, responsabilidade, segurança, empatia e tangibilidade. Estas características mencionadas são as dimensões mais expressivas e que mais influenciam a qualidade percebida pelos clientes. Sendo assim, é de grande importância que os fornecedores de serviços entendam e mensurem a satisfação dos clientes através dessas dimensões para que seja possível elevar a qualidade e entrega de valor do serviço.
Fitzsimmons e Fitzsimmons (2005) detalha e organiza as dimensões utilizadas para avaliar e mensurar a qualidade percebida pelo consumidor da seguinte forma:
a) confiabilidade: é a capacidade de entregar o serviço prometido ao consumidor segundo suas expectativas com confiança e exatidão;
b) responsabilidade: está relacionada a disposição para auxiliar o cliente e fornecer o serviço prontamente, sem deixar o cliente esperando, dando atenção às suas reclamações e solicitações;
c) segurança: é a competência dos funcionários em realizar o serviço com cortesia e respeito ao cliente na tentativa de entrega o melhor para o mesmo;
d) empatia: refere-se à acessibilidade, sensibilidade e esforço dos funcionários para compreender as necessidades dos clientes;
e) aspectos tangíveis: é a qualidade passada através da aparência da estrutura física, condição do ambiente e comportamento dos clientes diante do serviço.
Uma das ferramentas que auxiliam no momento de mensurar e analisar as dimensões da qualidade de um serviço, é a metodologia SERVQUAL. Bitner e Zeithaml (2003), destacam que, por meio da SERVQUAL, os clientes e consumidores julgam a qualidade do serviço comparando o que foi percebido com suas expectativas associadas ao serviço. Tal ferramenta é composta por duas etapas, uma está relacionada aos registros das expectativas dos clientes para o serviço e a outra corresponde aos registros das percepções do cliente sobre uma empresa específica e seus serviços (LANA, 2099).
2.3 Mercado entre empresas
Tratando-se de comercialização entre empresas (B2B), pode-se definir três tipos principais de mercado: produtores, revendedores e organizações. No mercado produtor a aquisição de produtos é destinada à produção de outros bens ou serviços. Os produtores são clientes de um grande conjunto de produtos desde matérias-primas até outros produtos fabricados (SOLOMON, 2009). Já os revendedores, obtém produtos acabados para revenda ou aluguel para outros negócios. Mesmo não produzindo bens, eles fornecem aos seus clientes através da disponibilidade em determinados lugares. No mercado para organizações, o governo é considerado uma entidade B2B e pode ser o único cliente para determinados produtos. Existem também as instituições sem fins lucrativos, as quais têm objetivos educacionais, comunitários e outros serviços públicos (SOLOMON, 2009).
Geralmente, a venda organizacional é algo essencialmente racional, enquanto a venda ao consumidor final é caracterizada pelo impulso e emoção. No entanto, nos mercados B2B também se conseguem encontrar razões emocionais por detrás do processo de compra. É preciso apresentar razões lógicas que justifiquem uma decisão emocional de modo a que seja bem aceite pelos restantes membros que fazem parte do processo de decisão. Reduzindo assim a probabilidade de surgirem compras por impulso neste mercado (BRITO, 1999).
No mercado B2C é bastante provável que se venda a milharesde consumidores, no mercado B2B há um número bastante mais reduzido de clientes. Desta forma, uma empresa B2B deve atender a necessidades de cada cliente individualmente (PEPPERS, 2001). A estratégia mais adequada para esse tipo de situação em que os clientes são em número reduzido é criar uma relação cliente-fornecedor muito forte, desde produzir produtos ou serviços muito adaptados, por vezes à medida, preços e condições de pagamento definidos para cada cliente, relações comerciais muito personalizadas e tratar dos assuntos diretamente com o cliente (LINDON, 2009).
Um fator que diferencia o mercado B2B é a importância do relacionamento pessoal. Essa característica é predominante em mercados emergentes como a China ea Rússia e nos mercados que priorizam o valor da marca. Porém, isso resultado em uma elevada despesa com pessoas (vendas e suporte técnico) (HARRISON, 2005).
É de extrema importância que uma organização tenha capacidade de criar, gerir e concluir relacionamentos. Sem diminuir todas as outras características do mercado B2B, esta é uma das mais importantes para quem atua nesta área (LEEK, 2001). Estas relações construídas entre fornecedor e cliente de mercados B2B resultam em lealdade que assenta na confiança, no tratamento preferencial, no valor, no compromisso e nos investimentos das relações (YANAMANDRAM, 2006).
Os clientes B2B tendem a ser vistos como clientes de longo prazo pelo fato de existirem em menor quantidade que clientes de consumo, sendo considerados muito mais valiosos do ponto de vista individual. O benefício fidelizar um cliente B2B é enorme e as consequências perde-lo podem ser desastrosas para a empresa (HARRISON, 2005). Sendo assim, muito importante que os profissionais de marketing tenham em mente a importância da construção do relacionamento com os clientes B2B. (PEPPERS, 2001).
2.4 Processo de venda
Visando melhores resultados operacionais, os vendedores utilizam esquemas para melhor entendimento dos processos para gerar valor ao cliente. As etapas do processo dependem da organização e experiência do vendedor, para que o mesmo saiba definir as possibilidades de vendas e visar as necessidades do cliente. (CASAS & LUZZI. 2002). Pode-se definir como etapas do processo de vendas:
*	procura e avaliação dos clientes;
*	abordagem; 
*	apresentação;
*	tratamento de objeções;
*	fechamento;
*	pós-venda.
A primeira etapa do processo de vendas é a procura e avaliação do mercado com o objetivo de definir as características do nicho de mercado mais vantajoso para a empresa (CHIAVINI, 2005).
Ao abordar um cliente pela primeira vez, deve-se prestar atenção a todos os detalhes, como horário, local, carisma, visual, etc. Isso é importante, pois a abordagem pode facilitar todas as próximas etapas de venda e podendo chegar à fidelização do cliente futuramente.
A etapa de apresentação acontece logo em seguida ou no mesmo momento da abordagem. É quando o vendedor apresentará as especificações do produto/serviço a fim de gerar, ao máximo, valor para o cliente.
No tratamento das objeções, o cliente irá questionar e apresentar motivos para não fechar o compra naquele momento. Nesse momento, o vendedor já deve estar preparado para contrapor os argumentos do cliente convencendo-o de que o produto tem mais benefícios do que desvantagens.
O fechamento é a etapa mais significativa do processo de vendas, pois consegue mensurar o sucesso da maior parte das etapas anteriores.
O cliente até o momento do fechamento aceitou as condições, o pós- venda é a entrega e garantia de tudo que lhe foi prometido, seja na excelência de seus serviços de assistência técnica, na flexibilidade e compatibilidade da estrutura de informações, no treinamento de seus funcionários, na integração da equipe de atendimento, oferecendo maior consistência às informações dadas a seus clientes, melhor utilização da solução de gerenciamento de relações com os clientes, fidelização do cliente e eficiência ao trabalho de técnicos em campo.(CHIAVINI, 2005)
2.5 Serviço Pós-venda
A prática de pós-venda é uma estratégia de marketing realizada posteriormente à venda de um produto e pode ser utilizada como um instrumento de fidelização de clientes. Para Berro (2010, p.01), o objetivo maior do pós-venda é manter o cliente satisfeito através da confiança, credibilidade e sensação de segurança transmitida pela organização, construindo relacionamentos duradouros que contribuam para o aumento do desempenho e resultados sustentáveis.
Com um mercado cada vez mais competitivo, produtos com excelente qualidade, melhores preços e condições de pagamento, fica bem evidente a necessidade da implantação de serviços que diferenciam fornecedores à concorrência, e é no serviço de pós-venda que se pode encontrar este diferencial para fidelizar o cliente. Segundo Vavra (1993), o pós-venda aumenta a probabilidade de que os clientes atuais comprarão outros produtos do mesmo fornecedor, em vez de procurarem um concorrente quando necessitam de tais produtos. O pós-venda também mensura a extensão da satisfação dos clientes pelos produtos ou serviços atuais. 
De acordo com Keller e Kotler (2006), sabe-se que a qualidade e o preço são fatores decisivos para a compra, mas não são os únicos. Pois se houver mais que um fornecedor com o mesmo produto e condições de qualidade e preço iguais, o cliente, com certeza, optará por aquele que além de um bom produto lhe oferecer também atenção, mostrando-se presente, acompanhando-o e assessorando-o sempre que necessário. 
Logo, é imprescindível ficar atento às possíveis falhas existentes nos produtos ou serviços prestados, assim como as necessidades e desejos dos clientes através do questionamento, só assim será possível identificar o que o satisfaz e o que se pode melhorar. Essa identificação que resultará em excelência na qualidade vai depender muito do quão estreito é o relacionamento dos fornecedores com as empresas, até porque são as empresas que farão o elo entre o fabricante e o cliente final e segundo Robbins (2005), “qualidade é o que o cliente diz que é”.
Rosa (2004) afirma que o atendimento não se encerra quando se efetua a venda. Ele se perpetua por um longo caminho se tratando de fornecedor, empresa e cliente, só após o uso do cliente e o feedback do mesmo e posteriormente o feedback da empresa é que o fornecedor vai saber da qualidade ou deficiência de um produto ou serviço. Percebe-se então, a importância de agregar o acompanhamento após a venda como instrumento de fidelização dos clientes, isso porque enquanto a empresa manter seu cliente satisfeito ela com certeza o manterá fiel também.
Destaca-se também a mudança de paradigma quanto ao papel do cliente, ou seja, de um coadjuvante a protagonista numa disputa de mercado extremamente acirrada. Juntamente com a evolução do comportamento do consumidor tem-se também a mudança do próprio conceito do serviço de pós-venda. Pois a princípio, sua utilização se limitava a atualizações de cadastros e cobranças de pendências, depois passou a compor pesquisas de satisfação e chegou hoje a um acompanhamento mais profundo e atento às necessidades do cliente (BERRO, 2010).
“O pós-venda coloca o cliente dentro da empresa. Todos apreciam um trabalho de continuidade e de resultados” (ROSA, 2004, p.59). Com certeza este é o grande diferencial que uma empresa pode ter, além de uma grande oportunidade de crescimento, pois mantendo contato frequente com seus clientes, além de avaliar seu potencial, a organização estará interagindo com seus consumidores e, consequentemente, cativando-os.
3. METODOLOGIA
3.1 Delineamento do estudo
Vergara (2007) classifica a pesquisa em dois critérios básicos: quanto aos fins e quanto aos meios. Quanto aos fins, uma pesquisa pode ser Exploratória, Descritiva, Explicativa, Metodológica, Aplicada e Intervencionista. Quanto aos meios, Vergara (2005) classifica como Pesquisa de Campo, de Laboratório, Documental, Bibliográfica, Experimental, Ex Post Fact, o Participante, Pesquisa-Ação e Estudode Caso. Dada às características da pesquisa ela se classifica como descritiva, pois aborda a descrição da característica da qualidade de serviço da população estudada.
Quantos aos meios, a pesquisa se classifica como Estudo de Caso e Bibliográfica. Para Gil (2002) o método de Estudo de Caso consiste em um estudo aprofundado e exaustivo em um objeto específico, como o caso que foi estudado é restrito o trabalho se enquadra como Estudo de Caso. De acordo com Cervo e Bervian (2002) a Pesquisa Bibliográfica procura explicar um problema a partir de referências teóricas publicadas em documentos. E por fim, Trata-se de um estudo qualitativo, feito através de um questionário objetivo com o intuito de analisar a qualidade dos serviços de garantia e assistência de uma distribuidora de baterias automotivas. 
 
3.2 Local de realização do estudo
O estudo foi realizado em duas empresas, uma de distribuição de acumuladores elétricos e outra de revenda no município de Petrolina, Pernambuco. Os locais foram selecionados pelo critério conveniência e pela facilidade de aplicação do questionário.
 3.4 População de estudo
A população do estudo consistiu nos principais gestores da empresa e seus principais clientes no ramo de varejo. Como critério de amostragem foi utilizado a do tipo probabilística com vistas a garantir que todos os participantes que atendam aos critérios de inclusão deste estudo tenham a mesma possibilidade em participar. Usou-se um nível de confiança de 95% e erro amostral de 5%.
3.5 Coleta de Dados
Os procedimentos foram realizados em etapas sequenciais que consistiram em: Aplicação de um questionário na empresa de acumuladores elétricos e também com seu cliente revendedor.
 
3.6 Análise dos dados
Após cessar a coleta, os dados foram analisados através de dois gráficos: um gráfico de linhas, com todas as respostas do questionário e um “teia de aranha”, com que objetivo de avaliar o grau de satisfação do cliente, através da correlação entre os grupos avaliados.
4. RESULTADOS
Para realização da pesquisa foi aplicado dois questionários compostos de perguntas fechadas para que tanto o distribuidor quanto o cliente pudessem responder, desse modo foi possível analisar e comparar a percepção do serviço prestado e a expectativa do serviço desejado com a qualidade do serviço que a empresa “acredita ter”. Baseado nos objetivos da empresa e assuntos discutidos neste presente artigo para a obtenção de resultados sobre a qualidade do serviço pós-venda que é prestado pela distribuidora.
Desta maneira, o questionário foi dividido em cinco grupos de perguntas, nas quais mediante ao tipo de serviço prestado pela empresa são os principais requisitos de qualidade, ou seja, seus indicadores, assim os fatores estudados foram: Assistência, a garantia, atendimento, satisfação e segurança. Sendo estes quesitos que quantificam a qualidade do serviço, mostrando os pontos fortes da empresa bem como os fracos.
Tabela 1: Questionário e avaliação dos resultados
Fonte: Autores, 2018.
Após a aplicação do questionário, foi possível entender melhor a qualidade entregue aos revendedores e aos clientes. Para todos as dimensões da qualidade, o questionário apontou a relação entre Revendedor e clientes sendo a mais satisfatória, ou seja, o revendedor consegue entregar mais valor ao seu cliente. Ao analisar a qualidade da Assistência Técnica que corresponde à Responsabilidade do serviço, a Distribuidora apresentou média na nota de 4 contra 4,7 do Revendedor, ou seja, a qualidade percebida pelo seu cliente (Revendedor) foi maior do que a empresa esperava do próprio serviço. No quesito Garantia, o Revendedor apresento uma leve vantagem de 5 contra 4,7 da Distribuidora, mesmo que o serviço de garantia seja muito bom é necessário não acomodar-se, buscando sempre uma melhoria contínua (Kaizen) para que futuramente sua própria autoavaliação 5. O Revendedor também apresentou uma leve vantagem no que diz respeito ao atendimento, por ter apresentado média de 4,25, enquanto que a Distribuidora teve uma média de notas equivalente à 4.
Gráfico 1: Gráfico Teia de Aranha comparativo entre Distribuidor e Revendedor
Fonte: Autores, 2018.
Já em relação a Segurança e a Satisfação do serviço, o resultados indicaram que ambas as partes estão equivalentes. A média para a Segurança foi de 4,4 e a média para a Satisfação do serviço para o Revendedor e para a Distribuidora foi de 4,5. Tal comparação pode ser facilmente analisada através do Gráfico 1. Ao se analisar os três fatores que a empresa pontuou abaixo do que realmente é percebido pelo seu cliente nota-se uma preocupação maior nesses quesitos, pois os mesmo são considerados como o diferencial competitivo. Outro fato relevante é que foram aplicados mais de um questionário para as duas empresas, para que fosse possível analisar o serviço como um todo, assim, nota-se que os funcionários da Distribuidora querem melhorar a qualidade do serviço mesmo que já seja avaliado como muito satisfatório pelo seus clientes, o que facilitaria bastante a implementação de melhorias pela gerência e o melhor aproveitamento do potencial de cada funcionário, permitindo uma maior autonomia e o treinamento de líderes.
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Através deste estudo, podemos concluir que o serviço pós-venda da empresa é satisfatório segundo os dados obtidos através dos questionários. A avaliação da percepção de qualidade do serviço prestado para o Revendedor foi maior que a Distribuidora esperava do seu serviço entregue no quesitos Assistência, Garantia e Atendimento, ficando empatados nos quesitos Segurança e Satisfação. Tais resultados podem ser justificados pelo fato do Revendedor estar satisfeito com os serviços prestados, o que pode ser considerado como o diferencial competitivo da Distribuidora nos três quesitos já citados acima(Assistência, Garantia e Atendimento) o que para ela classifica o serviço de maior qualidade e por isso a empresa sempre teve um foco no relacionamento com seus clientes, mesmo que a mesma nunca tivesse realizado um estudo específico para determinar a qualidade do seu serviço e a satisfação dos seus clientes.
Analisando as notas dos questionários, pode-se propor melhorias para o serviço da empresa, visto que a própria Distribuidora que apresentou médias menores. As principais melhorias devem ser focadas no planejamento e cumprimento de prazos, pois qualquer atraso reflete diretamente da qualidade percebida. Outra grande melhoria que deve ser providenciada é em relação à Assistência Técnica que deve treinar melhor os profissionais responsáveis por esta função e garantir que hajam técnico disponíveis em momentos de urgência para que o cliente não fique muito tempo com problemas e insatisfeito com o serviço.
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