PLANOS DE AÇÃO PARA AS PRINCIPAIS CAUSAS DO ELEVADO ÍNDICE TURNOVER DO SEGMENTO SUPERMERCADISTA

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APLICAÇÃO DAS FERRAMENTAS DA QUALIDADE 
 
PLANOS DE AÇÃO PARA AS PRINCIPAIS CAUSAS DO ELEVADO 
ÍNDICE TURNOVER DO SEGMENTO SUPERMERCADISTA 
 
Mayene Cláudia de Campos, mayene_campos@hotmail.com 
Pâmela Leijoto Pimentel de Matos, plpimentel@bol.com.br 
Prof. DSc. Jorge Nei Brito, brito@ufsj.edu.br 
 
 
Resumo: Este estudo visa analisar o índice de rotatividade de pessoal (turnover), suas principais causas e traçar 
possíveis ações para redução do índice, com a utilização da ferramenta de qualidade 5W2H . Para a possível análise 
fez-se uso da pesquisa bibliográfica exploratória e entrevista não estruturada com uma psicóloga que exerce função de 
analista de Recursos Humanos em uma rede de supermercados da região. Foi constatado que o supermercado é o 
segmento de maior rotatividade e que as principais ações para a diminuição do índice são o aumento de salário, 
treinamentos, troca de departamentos/áreas, plano de carreira, premiação por metas, aumento de benefícios e 
participação nos lucros, conforme a Associação Brasileira de Supermercados. Com isso, foram estruturadas três 
propostas de planos de ação que visam suprir ineficiências em relação a perspectivas no crescimento profissional, 
conhecimentos de liderança e atendimento ao público, salários, benefícios e ambiente organizacional, para atuar em 
melhorias e reduzir custos. 
 
Palavras-chaves: rotatividade, turnover, 5W2H, ferramenta de qualidade 
 
 
INTRODUÇÃO 
 
O mercado de trabalho está mais competitivo, sendo que a cada dia surgem novas ofertas e oportunidades de 
emprego, ocasionando muita entrada e saída de pessoas nas empresas (turnover) e, assim, mudando o cenário e o perfil 
dos profissionais. 
A rotatividade de pessoal, também conhecida como Turnover, é um processo no qual consiste na substituição 
de um ocupante de um posto de trabalho por outro, sendo assim, caracterizada por um processo de demissão seguido 
por um de admissão (DIEESE, 2011). Silva (2002) define que a rotatividade é o estudo do movimento dos indivíduos 
com relação às organizações às quais pertencem. 
 Conforme Dall’Inha (2006) acrescenta, uma rotatividade elevada demonstra que há problemas e desafios a 
serem superadas, devido que a perda de pessoas implica em agravantes como perda de conhecimento, de inteligência, 
de capital intelectual, do domínio dos processos, da conexão com os clientes, dos negócios e do mercado. O controle 
adequado da rotatividade preserva o capital intelectual, o ambiente e a própria imagem organizacional (POMI, 2007). 
 De acordo com Pomi (2007), a rotatividade não é uma causa, mas a consequência de fatores na gestão 
administrativa, que podem ser externos e/ou internos, e que condicionam a atitude e o comportamento dos funcionários. 
Dentre as variáveis externas estão à situação de oferta e procura do mercado de Recursos Humanos, a conjuntura 
econômica, as oportunidades de empregos no mercado de trabalho etc. 
Dentre as variáveis internas estão à política salarial e de benefícios que a organização oferece, o estilo 
gerencial, as oportunidades de crescimento interno, o desenho de cargos, o relacionamento humano, as condições físicas 
e psicológicas de trabalho. A estrutura e cultura organizacional são responsáveis por boa parte dessas variáveis internas 
(CHIAVENATO, 2004). 
 Em outro aspecto, quando a empresa perde um bom colaborador, além do prejuízo do potencial e ritmo de 
produtividade, adicionam-se os custos do desligamento, com o recrutamento, seleção e treinamento. Portanto, analisar 
os motivos dos desligamentos implica em verificar as principais causas pelos quais as pessoas estão se afastando da 
empresa, implicando, assim, na diminuição da rotatividade (POMI, 2007). 
O objetivo geral deste artigo consistiu em analisar o índice de turnover, suas principais causas e possíveis ações 
para sua diminuição no segmento supermercadista. O objetivo específico consistiu em utilizar uma das ferramentas de 
qualidade, o 5W1H (2H e 3H) para desenvolver modelos de planos de ação para retenção de funcionários e 
consequentemente a diminuição da rotatividade. 
 
FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 
 
1. Índice de Rotatividade (Turnover) 
 
O índice de rotatividade de pessoal exprime, em um valor percentual, os empregados que circulam na 
organização em relação ao número médio de empregados. 
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De acordo com Chiavenato (2004), o cálculo do índice de rotatividade deve-se basear no volume de entradas e saídas de 
pessoal em relação aos recursos humanos disponíveis em determinada área da organização, dentro de certo período de 
tempo. 
Para medir o "Índice de Rotatividade Geral (IRG)" índice, utiliza-se a Equação (1), onde A são as admissões de 
pessoal dentro de um período considerado (entradas); D são os desligamentos de pessoal (tanto funcional como 
disfuncional) dentro de um período considerado (saídas) e EM é o efetivo médio dentro do período considerado (soma 
dos efetivos no inicio com efetivos no final do período dividido por dois). 
 
 
 
 
 (1) 
 
Sendo assim, se o índice for de, por exemplo, 4% (quatro por cento), isto significa que a organização pode 
contar com apenas 96% (noventa e seis por cento) de sua força de trabalho naquele período. Para poder contar com 
100% (cem por cento), a empresa precisaria planejar um excedente de 4% de pessoal para compensar o fluxo de 
pessoal. 
 
 
2. Custos relacionados à Rotatividade 
 
Um dos grandes problemas relacionados ao turnover são os custos. É muito importante para a entidade 
conhecer os custos econômicos e financeiros que a empresa perde ou deixa de ganhar com a entrada e saída de 
funcionários. Os custos econômicos geralmente não são levados em consideração pelas empresas. 
A rotatividade de pessoal, devido ao giro de saída e entrada de funcionários, acarreta em um alto custo de mão 
de obra, conforme especificada abaixo: 
 
a) Custo de recrutamento e seleção: 
 Despesas do setor de recrutamento e seleção (salários, encargos, material etc.); 
 Gastos com anúncios em jornais, folhetos de recrutamento, honorários de empresas de recrutamento, material 
de recrutamento, formulários etc.; 
 Gastos com testes de seleção e avaliação de candidatos; 
 Despesas com exames ocupacionais. 
 
b) Custo de registro e documentação: 
 Despesas do pessoal do setor de admissões (salários, encargos, material etc.) e 
 Gastos com formulários, documentação, anotações, registros, processamento de dados, abertura de conta 
bancária etc. 
 
c) Custo de integração: 
 Despesas do pessoal de treinamento, devem-se fazer o rateio pelo tempo proporcional aplicado ao programa de 
integração de novos empregados, rateadas pelo número de empregados submetidos ao programa de integração; 
e 
 Custo de tempo do supervisor do órgão requisitante aplicado na ambientação do empregado recém-admitido 
em sua seção. 
 
d) Custo de desligamento: 
 Despesas relativas ao processamento do desligamento do empregado (pessoal, anotações, registros, 
comparecimentos à homologação na Justiça do Trabalho e/ou Sindicato dos Trabalhadores); 
 Custos das entrevistas de desligamentos (tempo do entrevistador, custo dos formulários utilizados, custo da 
elaboração dos relatórios consequentes); e 
 Custos das verbas indenizatórias. 
 
e) Demais custos: 
 Perda de produtividade; 
 Perda de lucratividade; 
 Perda de capital intelectual; 
 Horas extras; 
 Aumento de acidentes e doenças; 
 Processo trabalhista. 
 
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Segundo Silva (2002), oscustos de instrução são aqueles com o tempo para orientação e treinamento no 
trabalho, o tempo das pessoas que estão envolvidas neste processo, e as quedas de produção destas pessoas que treinam 
o novo funcionário. E ainda se tem os custos do desligamento que são gerados pela saída do funcionário como: 
indenizações, custos associados a uma reposição de vaga e a perda da produtividade anterior ao desligamento. 
Para Chiavenato (2004), um dos problemas em que o executivo de RH se defronta em uma economia 
competitiva é saber até quanto vale a pena, por exemplo, perder recursos humanos e manter uma política salarial 
relativamente conservadora e “econômica”. “Muitas vezes, na manutenção de uma política salarial restritiva, o fluxo 
incessante de recursos humanos por meio de uma rotatividade elevada pode sair mais caro”. 
 
3. Ferramentas da Qualidade 
 
O conceito de qualidade embora bastante subjetivo, pode ser definido, de nodo bem simples, como um 
conjunto de atributos que se deseja para um determinado produto. A satisfação das expectativas do cliente e o 
cumprimento de aspectos técnicos e de performance legalmente exigidos são dois fatores determinantes para o conceito 
(GIL, E. S.; QUINTINO, W. A., 2010). 
As Ferramentas da Qualidade são um conjunto de ferramentas estatísticas utilizadas em métodos de 
gerenciamento de processos tendo em vista a melhoria contínua da qualidade. Segundo Werkema (1995), as ferramentas 
da qualidade podem ser utilizadas para a coleta, o processamento e a disposição das informações sobre a variabilidade 
dos processos produtivos, sendo esta variabilidade presente em todos os processos de produção de bens e de 
fornecimento de serviços. 
 
a. Brainstorming 
 
Brainstorming (“tempestade de ideias”) é uma técnica de ideias em grupo que envolve a contribuição 
espontânea de todos os participantes. A técnica propõe que um grupo de pessoas se reúna e utilize seus pensamentos e 
ideias para que possam chegar a um denominador comum. Nenhuma ideia deve ser descartada ou julgada como errada, 
todas as ideias ocorridas no processo devem estar compiladas para evoluir até a solução final. 
Como é usado para gerar um grande número de ideias em um curto período de tempo, a sua aplicação tem que 
seguir regras na condução do processo para que tenha sucesso. Pode ser aplicado em qualquer etapa do processo de 
solução de problemas, sendo fundamental na identificação e na seleção das questões a serem tratadas e na geração de 
possíveis soluções. 
 
4. Plano de Ação - Método 5W1H (2H e 3H) 
 
O Plano de Ação é um planejamento de todas as ações necessárias para atingir um resultado desejado. Segundo 
Werkema (1995) é um conjunto de contramedidas com o objetivo de bloquear as causas fundamentais. 
De forma a conduzir o processo detalhado de compreensão do problema e dos fatores que a ele estão 
relacionados é utilizado o método 5W1H, uma abordagem em forma de matriz de perguntas que orienta o grupo na 
obtenção de respostas a planos de ações (BRASSARD, 1992). 
O 5W1H surgiu como uma ferramenta da estratégia de qualidade total nas empresas (principalmente na área de 
produção), cuja prioridade é estabelecer um plano de ação tático, onde são definidas as ações, muitas vezes a serem 
tomadas em um período curto de tempo. Designa uma sigla que contêm as iniciais dos processos, em inglês: What? (O 
que?), Why? (Por quê?), Who? (Quem?), Where? (Onde?), When? (Quando?) e How? (Como?). Há mais duas 
nomenclaturas para esta ferramenta, o 5W2H (inclui-se o “How Much?” ou “Quanto Custa?”) e o mais recente 5W3H 
(além do “How Much?”, inclui-se “How measure?” ou “Como medir?”). 
O método é bastante trabalhado na gestão da qualidade, quando se utiliza o método MASP (Método de Análise 
e Solução de Problemas), na quarta etapa do planejamento, após a observação, identificação e análise do problema. 
Observa-se que para cada problema identificado, analisado e priorizado, se faz necessário desenvolver um plano de 
ação específico para resolvê-lo. É extremamente útil para as empresas, uma vez que elimina por completo qualquer 
dúvida que possa surgir sobre um processo. 
Devido a sua praticidade, ela pode ser realizada em organizações de qualquer porte, não necessitando de 
nenhuma equipe técnica especializada desde que possua uma pessoa que saiba realizar todo o processo e organizá-lo de 
maneira a obter sucesso. A apresentação mais usual do método é na forma de uma simples tabela com uma coluna para 
os 5W e 1H (2 ou 3H) e em cada linha uma ação a ser realizada (ou vice-versa), respondendo às perguntas do método: 
 
1. What? 
Pergunta a ser respondida: O que será feito? 
A resposta é o objetivo que se deseja alcançar. Será feitas melhorias na produção, aumento de vendas etc? 
 
2. Why? 
Pergunta a ser respondida: Por que isso será feito? 
Quais os motivos que justificam o que será feito. É para melhorar algo, resolver um problema ou o quê? 
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3. Where? 
Pergunta a ser respondida: Onde (em que local) será feito? 
É importante detalhar o lugar onde será executada a ação, como por exemplo, o departamento responsável. 
 
4. Who? 
Pergunta a ser respondida: Quem irá fazer? 
Em uma elaboração de diversos processos e ações, precisa-se definir quem ficará responsável por cada ação. 
 
5. When? 
Pergunta a ser respondida: Quando será feito? 
Definir um prazo determinado para que o objetivo principal seja alcançado. Deve-se responder uma data para a 
execução da ação. 
 
1. How? 
Pergunta a ser respondida: Como será feito? 
Detalhar qual o processo que será feito para atingir o objetivo. 
 
2. How much? 
Pergunta a ser respondida: Quanto irá gastar? 
Detalhar os custos com o plano de ação. Devem-se incluir as despesas com pessoal, equipamentos, processo, 
etc. 
 
3. How measure? 
Pergunta a ser respondida: Como avaliar? 
Definir como será avaliado o resultado da ação. 
 
METODOLOGIA 
 
 Este trabalho foi desenvolvido através de uma pesquisa bibliográfica exploratória, cuja busca pelo 
conhecimento amplo da rotatividade, suas causas e ações para a diminuição do mesmo se deu através de leitura de 
assuntos relacionados ao tema. 
A pesquisa exploratória busca levantar informações sobre um determinado objetivo, delimitando assim um 
campo de trabalho, mapeando as condições de manifestações do fenômeno (SEVERINO, 2007). 
Também foi utilizada uma entrevista não estruturada com uma psicóloga que exerce o cargo de analista de 
Recursos Humanos em uma rede de supermercados da região, na qual já foi responsável por fazer os relatórios de 
rotatividade da empresa. O contato foi realizado através do correio eletrônico no qual foram adquiridas as informações 
que serviram de base para a análise. 
 
RESULTADOS E DISCUSSÕES 
 
 Partindo da análise do material pesquisado e do contato com a analista de Recursos Humanos, foram 
alcançadas informações a respeito dos índices de rotatividade, suas principais causas e exemplos de ações para controle 
e redução do índice. 
 Em uma primeira analise, foi constatado que o comercio é um dos setores da maior rotatividade, segundo 
dados da RAIS (Relação Anual de Informações Sociais, do Ministério do Trabalho e Emprego), com uma taxa de 
rotatividade de 41,6%. Sendo que, a média brasileira do segmento supermercadista é de 10,2%, conforme estudo 
realizado pelo Departamento de Economia e Pesquisa da ABRAS (Associação Brasileira de Supermercados). 
 Levando-se em conta que a rotatividade é um dos fatores que levam á precarização das relações de trabalho, 
segundo a Organização Internacional do Trabalho (OIT), um dos desafios do segmento é reduzir esse percentual.Ainda segundo os dados do Ministério do trabalho, as principais formas de desligamento são rescisão sem justa 
causa por iniciativa do empregador (52,1%), por iniciativa do empregado (19,4%), termino de contrato (19,2%), 
transferência do empregado dentro da mesma empresa (5,9%) e rescisão com justa causa, por iniciativa do empregado 
ou do empregador (1,3%). 
 Quando os desligamentos são por iniciativa do empregador, as saídas acontecem devido os empregados não 
apresentarem características de desempenho e de potencial para crescerem e contribuírem para o desenvolvimento da 
empresa. Já por iniciativa do empregado, as empresas perdem seus melhores profissionais para os concorrentes e para o 
mercado em geral, porque não dispõem de políticas e critérios para motivá-las e retê-los. 
 Sendo a retenção de funcionários uma prioridade no segmento conforme o estudo da ABRAS, o resultado do 4º 
Estudo Capital Humano em Supermercados aponta as principais ações realizadas pelas empresas para manter os 
funcionários, conforme tabela 1. 
 
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Tabela 1 - Principais ações para retenção de funcionários 
Fonte: Associação Brasileira de Supermercados 
 
 Ações % 
Aumento de Salário 42% 
Treinamento 39% 
Troca de departamento/área 26% 
Plano de Carreira 22% 
Premiação por metas 17% 
Aumento dos Benefícios 17% 
Participação nos lucros 6% 
 
 
 Segundo a analista de Recursos Humanos, na rede em que trabalha, o índice de Rotatividade foi de 6,61% em 
2012, abaixo da média do segmento. Ela cita que as principais causas da rotatividade são: ofertas mais atraentes de 
outras empresas, políticas de benefícios insuficientes, carga horária excessiva, escalas em domingos e feriados, 
dificuldade em lidar com o publico, gerentes com dificuldade em liderar, deixando a desejar o acompanhamento e 
desenvolvimento do funcionário e falta de perspectivas de crescimento profissional. 
 Para Malvovich e Boudreau (2008), existem inúmeras abordagens criativas para reduzir os desligamentos, por 
isso será sugerido nesta pesquisa, baseado nos estudo, três propostas de planos de ação para atuar em melhorias, visando 
minimizar a rotatividade e possíveis prejuízos. 
 O primeiro plano de ação (tabela 2), visa suprir as ineficiências em relação a falta de perspectiva no 
crescimento profissional, falta de conhecimentos em liderança e contato com o publico, conforme mencionado pela 
analista. Em um único plano foi possível integrar três ações mencionadas na pesquisa do ABRAS: treinamento, 
mudança de departamento/ área e plano de carreira. 
 
Tabela 2 - Plano de Ação 1 
 
O quê Implementar um projeto de formação de líderes. 
Por que Para que os funcionários tenham treinamento adequado e possam remanejar cargos de 
supervisão e gerência. 
Onde Na própria empresa. 
Quando Durante 12 meses. 
Quem A responsável pelo projeto será o gerente de Recursos Humanos; para o ensinamento de cada 
setor, os responsáveis serão os próprios supervisores e para cursos de fundamentação teórica 
será solicitado um consultor no SEBRAE. 
Como Os funcionários que participarem do projeto irão percorrer todos os setores da empresa para 
conhecer o funcionamento de cada um e receber formação teórica nas áreas financeira, 
comercial, gestão de pessoas, prevenção de perdas, dentre outras. 
Quanto Gastos somente com os cursos ministrados pelo consultor do SEBRAE. 
 
 No segundo plano de ação (tabela3), foi elaborado para estruturar a empresa, onde, segundo a analista, o 
gerente irá acompanhar o funcionário no seu desenvolvimento, devido a formulação correta de todas as atividades do 
mesmo e evitará que os funcionários saiam da empresa, pois com a descrição de cargos, a empresa poderá reestruturar o 
piso salarial, para possível aumento. 
 
Tabela 3 - Plano de Ação 2 
 
O quê Implementar uma reestruturação de cargos 
Por que Para realocar e selecionar pessoas adequadas para cada cargo e auxiliar na definição de 
salários. 
Onde Todos os setores da empresa no quesito coleta de dados e o Departamento de Recursos 
Humanos no quesito descrição dos cargos. 
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Quando A aplicação dos questionários e coleta de dados serão realizados em dois meses. A análise e 
descrição dos cargos serão realizadas em um mês. 
Quem Um analista de Recursos Humanos 
Como Será elaborado um questionário onde constarão as atividades exercidas em cada cargo, 
posição no organograma, grau de instrução e competências necessárias ao cargo. O 
questionário será aplicado aos funcionários e/ou supervisores do respectivo cargo. 
Quanto Custos com impressão dos questionários 
Como avaliar Pela produtividade dos funcionários 
 
E no ultimo plano de ação, que consta na tabela 4, houve uma preocupação com o ambiente organizacional, 
associando-o a um beneficio para o funcionário que mais contribui com o ambiente de trabalho. 
 
Tabela 4 - Plano de Ação 3 
 
O quê Implementar uma premiação para o funcionário do mês. 
Por que Para estimular uma boa interação entre os funcionários que se destacarem nesta interação. 
Onde Em cada estabelecimento da rede. 
Quando A votação será realizada sempre no último dia de cada mês. 
Quem O gerente de cada estabelecimento juntamente com o gerente de Recursos Humanos. 
Como Será realizada uma votação entre os colegas de trabalho e supervisores/gerentes em um 
determinado período e o mais votado receberá uma quantia para ser gasto na própria loja. 
Quanto Gastos com impressão de cupons de votação e quantia estabelecida pela empresa para o 
funcionário do mês. 
 
 
CONCLUSÃO 
 
O presente trabalho buscou avaliar e implementar a metodologia 5W1H (2H e 3H) em um exemplo prático e 
ressaltar a importância do emprego desta ferramenta de qualidade na análise e melhoria. A finalidade do trabalho foi o 
de estipular possíveis planos de ação, utilizando o método 5W1H para redução da rotatividade no segmento 
supermercadista, e consequentemente reduzir os custos relacionados a essa rotatividade e obter maior retenção de mão 
de obra. 
A pesquisa mostrou que o segmento enfrenta altas taxas de rotatividade, e dentre os motivos estão: a 
insatisfação quanto à política salarial, política de benefícios insuficientes, o tipo de supervisão exercida sobre o pessoal, 
falta de política e estratégias para o crescimento, aprendizagem e carreira, o tipo de relacionamento humano dentro da 
organização, entre outros. 
As empresas interessadas em diminuir o número de desligamentos podem considerar os planos de ação 
estipulados, que consideram a ideia de esclarecer bem os papéis e exigências do cargo, aumentar os salários, tornar o 
serviço mais gratificante e conseguir fazer com que seus empregados percebam vantagens da empresa em relação a 
outras devido ao crescimento profissional. 
Baseado em vários exemplos obtidos, em muitos casos, com a ajuda da ferramenta Brainstorming, foi possível sugerir 
novos planos de ação com a proposta de atuação para melhorias: 
 Implantar sessões de Ginástica Laboral aplicada por empresa contratada; 
 Aplicar pesquisa de opinião aos funcionários para mensurar a satisfação; 
 Promover palestras de motivação; 
 Dar feedback aos funcionários quanto aos resultados das sugestões oferecidas por eles; 
 Criar ambiente dentro da empresa para descanso após a refeição, para interação, ler revistas ou assistir 
televisão. 
Recomenda-se como pesquisa futura, o aprofundamento destes planos de ação, com auxílio do método PDCA em 
uma empresa específica e também desenvolver novos planos de ação.AGRADECIMENTOS 
 
Agradecemos especialmente à psicóloga Ana Paula Lucinda Braga pela orientação e auxílio para o entendimento do 
conteúdo deste trabalho. 
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REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 
 
BRASSARD, M. (1992) - Qualidade – ferramentas para uma melhoria contínua. Rio de Janeiro: Qualitymark 
 
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Santa Catarina, Florianópolis. 
 
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http://www.dieese.org.br/livroRotatividade11.pdf. Acesso em 23 de Janeiro de 2013. 
 
MILKOVICH, George T.; BOUDREAU, John W. Administração de recursos humanos. São Paulo: Atlas, 2008. 
 
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http://www.atituderh.com/artigo.aspx?Codigo=2177>. Acesso em: 23 de Janeiro de 2013. 
 
SEVERINO, Antonio Joaquim. Metodologia do trabalho científico: 23ª Edição revista e atualizada 2ª reimpressão. 
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WERKEMA, Cristina C. C. Ferramentas Estatísticas Básicas para o Gerenciamento de Processos. Vol 2, UFMG. 
Minas Gerais: Líttera Maciel Ltda, 1995. 
 
APLICAÇÃO DAS FERRAMENTAS DA QUALIDADE