planejamento

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Planejamento industrial 
Uma visão geral dos 
fundamentos do planejamento.
Planejamento é o processo consciente, 
sistemático de tomar decisões sobe metas e 
atividades que um indivíduo, um grupo, uma 
unidade de trabalho ou uma organização 
buscarão no futuro. O planejamento fornece a 
indivíduos e a unidades de trabalho um mapa 
claro a ser seguido em suas atividades 
futuras; ao mesmo tempo, esse mapa pode 
permitir circunstâncias individuais e mudanças 
nas condições. 
Uma visão geral dos fundamentos do 
planejamento.
 Passo 1 – análise do contexto: 
Dentro de suas limitações de tempo e recursos, devem-se colher, 
interpretar e sintetizar todas as informações relevantes para 
questão de planejamento em foco. Uma análise situacional 
abrangente estuda eventos passados, examina as condições 
atuais e tenta prever tendências futuras. Focaliza as forças internas 
que agem na organização ou unidade de trabalho e, examina as 
influências do ambiente externo. 
 Passo 2 – metas e planos alternativos 
Com base na análise situacional, o processo de planejamento deve 
gerar metas alternativas que possam ser buscadas no futuro e 
planos alternativos que possam ser utilizados para atingir essas 
metas. 
Uma visão geral dos fundamentos do 
planejamento.
 Passo 3 – avaliação de metas e planos 
Devem-se avaliar vantagens, desvantagens e efeitos 
potenciais de cada meta e de cada plano alternativo. 
 Passo 4 – seleção de planos e metas 
O processo de avaliação deve identificar as 
prioridades e comparar ganhos e perdas entre 
diferentes metas e planos
Uma visão geral dos 
fundamentos do planejamento.
 Passo 5 – implementação.
Devem-se todos compreender o plano, possuir os 
recursos necessários para implementá-los e estar 
motivados a fazê-lo. 
 Passo 6 – monitoração e controle 
Devem-se monitor de forma continua o desempenho 
efetivo de suas unidades de trabalho de acordo com 
as metas e planos de cada unidade. Devem também 
desenvolver sistemas de controle que permitam a 
adoção de ações corretivas para ocasiões em que os 
planos forem
Níveis de planejamentos 
Para cada nível da organização, usamos um tipo de 
planejamento, para atingir o escopo e as atividades do 
processo. 
 Planejamento estratégico 
Conjunto de procedimentos estratégicos para a tomada de 
decisões sobre os objetivos e estratégia de longo prazo. 
 Objetivos estratégicos
Alvos principais ou resultados finais relativos à 
sobrevivência, valor e crescimento da empresa de longo 
prazo. 
 Estratégia 
Um padrão de ações e alocações de recursos projetada 
para atingir os objetivos da organização. 
Níveis de planejamentos 
 Planejamento tático operacional 
Traduz objetivos e planos estratégicos mais 
amplos em metas e planos específicos que são 
relevantes para uma parte definida da 
organização, geralmente uma área funcional, 
como marketing ou recursos humanos. Os 
planos táticos focalizam as principais ações que 
uma unidade deve empreender para realizar 
sua parte do plano estratégico. 
 Planejamento operacional 
Processo de identificar procedimentos e 
processos específicos requeridos nos níveis 
mais baixos de uma organização. 
Planejamento estratégico 
 Atualmente as organizações estão mudando as 
maneiras pelas quais elas desenvolvem e 
executam os seus planos estratégicos. Hoje, 
cada vez mais existe a necessidade de envolver 
todos os níveis da organização na formulação 
das estratégias. Por causa desta tendência, 
surgiu um novo termo para o processo de 
planejamento estratégico: gestão estratégica. 
 Gestão estratégica é um processo que envolve 
gerentes de todas as partes da organização na 
formulação e implementação de objetivos 
estratégicos e estratégias. 
Planejamento estratégico
Passo 1 – estabelecimento da missão, da visão e dos 
objetivos 
O primeiro passo no planejamento estratégico é 
determinar a missão e a visão organizacional. 
Missão  propósito básico e escopo das operações de 
uma organização. 
Visão estratégica  direção e intento estratégico a 
longo prazo de uma empresa. 
Planejamento estratégico
Passo 2 – analise de oportunidades externas e ameaças 
A análise inicia-se com um exame do setor de atuação. Em 
seguida, os públicos empresariais interessados são examinados. 
Públicos interessados (ou stakeholders ) são grupos de pessoas 
que afetam e são afetados pela realização da missão , dos 
objetivos e das estratégias da organização. Incluem 
compradores, fornecedores, concorrentes, órgão governamentais 
e de regulação, financeira, donos e acionistas e associações de 
comércio. A análise ambiental provê um mapa desses públicos 
interessados e o modo como eles influenciam a organização. 
A análise ambiental deve também examinar outras forças do 
ambiente como as condições macroeconômicas e os fatores 
tecnológicos. Uma analise critica em análise ambiental é prever 
tendências futuras. 
Planejamento estratégico
Passo 3 – análise de forças e fraquezas internas 
A análise interna fornece aos tomadores de decisão estratégica um panorama 
das habilidades e recursos da organização, bem como de seus níveis de 
desempenho gerais e funcionais. 
Recursos  entradas num sistema que podem melhorar o seu desempenho. 
Recursos têm duas categorias amplas: ativos tangíveis e ativos intangíveis. 
Competência essencial é algo que uma empresa faz especialmente bem em 
relação aos seus concorrentes. 
Competências essenciais  habilidades e/ou conhecimentos singulares de uma 
organização, que lhe conferem uma vantagem sobre os concorrentes. 
Benchmarking é o processo de avaliar quão bem as funções e as habilidades de 
uma empresa estão sendo desenhadas em comparação a alguma outra empresa 
ou conjunto de empresas. O principal objetivo do benchmarking é entender 
completamente as “melhores práticas” de outras empresas e empreender ações 
para atingir tanto o melhor desempenho quanto os menores custos. 
Planejamento estratégico
Passo 4 – análise SWOT e formulação de estratégias. 
A análise SWOT ajuda os executivos a resumir os principais fatos e 
previsões derivadas das análises externa e interna. A formulação 
estratégias baseia-se na análise SWOT para utilizar os pontos 
fortes da organização para capitalizar as oportunidades, enfrentar 
as ameaças e aliviar os pontos fracos internos. Em suma, a 
formulação de estratégias parte de uma simples análise para 
conceber um curso de ação corrente. 
Analise SWOT  Uma comparação de forças, fraquezas, 
oportunidades e ameaças que ajuda os executivos a formular 
estratégias. 
Planejamento estratégico
 Estratégias corporativas (ou empresarial)  padrão de atuação frente ao conjunto de 
negócios, mercados ou setores em que uma organização compete e a distribuição de recursos 
entre essas unidades. 
Concentração estratégia empregada por uma organização que opera em um negócio único e 
compete em um único setor. 
Integração vertical aquisição ou desenvolvimento de novos negócios que produzem partes ou 
componentes do produto da organização 
Diversificação concêntrica estratégia utilizada para adicionar novos negócios que fabricam 
produtos relacionados ou estão envolvidos em mercados e atividades relacionadas. 
Diversificação por conglomerados estratégia utilizada pra adicionar novos negócios que 
fabricam produtos não relacionados ou que estão envolvidos em mercados e atividades não 
relacionados. 
 Estratégia de negócio principais ações por meio das quais uma empresa compete em setor 
ou mercado particular. 
Estratégia de baixo custo  estratégia de que uma organização se utiliza para construir vantagens 
competitivas sendo eficientese oferecendo produtos padronizados
Estratégia de diferenciação estratégia que uma organização utiliza para construir vantagens 
competitivas e ser a única em seu setor ou segmento de mercado em uma ou mais dimensão. 
Estratégia funcionais estratégia implementadas por cada área funcional de uma organização 
para apóias a estratégia de negocio da organização
Planejamento estratégico
Passo 5 – implementação da estratégia 
A estratégia deve ser apoiada por decisões referentes à 
estrutura, à tecnologia, aos recursos humanos, aos 
sistemas de recompensa, à cultura organizacional e ao 
estilo de liderança apropriados. 
Administradores de todos os níveis são envolvidos com a 
formulação, a identificação e a execução dos meios para 
implementarem novas estratégias. 
Passo 6 – controle estratégico 
Sistema projetado para apoiar administradores na 
avaliação do progresso da organização com respeito a sua 
estratégia e, quando existirem discrepâncias, realizar 
ações corretivas. 
ESTUDO DE VIABILIDADE 
ECONÔMICA
Um estudo de viabilidade tem por objetivo levantar o nível de
receita necessária para cobrir o investimento de um determinado
empreendimento. O período deve ser medido em anos,
revelando-se, assim, o break-even que é o ponto de equilíbrio. O
retorno de um empreendimento depende, todavia, dos elementos
produtivos que o compõem (marca, localização, serviços, infra-
estrutura e qualidade de recursos humanos entre outros).
Além disso, um estudo de viabilidade tem variação do seu grau
de certeza. Quanto mais elevado o número de horas dedicado à
sua realização, maior será seu grau de certeza. É normal que
depois de definido o empreendimento se realizem novos estudos
para aumentar este grau de certeza.
O PROJETO
É um conjunto ordenado de 
antecedentes, pesquisas, suposições 
e conclusões, que permite avaliar a 
conveniência (ou não) de destinar 
fatores e recursos para o 
estabelecimento de um unidade de 
produção determinada.
ATIVIDADES EMPRESARIAIS
 soma(QX.PX + QY.PY +.....Qn.Pn) R - C
Quantidade produzida multiplicadaQuantidade dos insumos multiplicada Resultado líquido para a empresa
pelos preços do bem vendidos pelos preços dos mesmos
Q x P
Vende a 
produção
Aumenta 
seu capital
VENDAS CUSTO LUCRO
Tem um 
certo 
capital 
disponível
Estabelece 
uma 
unidade 
de 
produção
Compra 
insumos e 
coordena a 
produção
FASES DE UM PROJETO
Mercado
Rentabilidade
Receitas e Custos
Mercado
Localização
Tamanho e 
Engenharia
Receitas e Custos
Rentabilidade
Identificação da Idéia Estudo de pré-viabilidade Estudo de viabilidade
Mercado
Localização
Tamanho e 
Engenharia
Rentabilidade
Receitas e Custos
Localização
Tamanho e 
Engenharia
1. ESTUDO DE MERCADO
Quem comprará?
Quanto comprará?
A que preços comprará?
Identificação do produto
Utilização: bens e serviços finais 
- de consumo: durável ou não durável
- de capital
bens ou serviços intermediários
Seus substitutos e complementos.
Vida útil.
Identificação do consumidor
Limites geográficos
Nível de rendimento
Sexo
Faixa etária
Setor produtivo
Perfil de preferências e comportamentos
TAMANHO
 VIABILIDADE DO TAMANHO
Inviabilidade do Mercado: absorção da produção
Inviabilidade Tecnológica: disponibilidade e 
domínio
Inviabilidade Empresarial e Financeira
Inviabilidade Localizacional: alta densidade de 
transporte
 TAMANHO ÓTIMO
Adequação ao volume de produção
Adequação à Receita, Custos e Lucros
LOCALIZAÇÃO
 Localização das matérias-primas
 Disponibilidade de mão-de-obra
 Terrenos disponíveis, clima, fatores topográficos
 Distância da fonte de combustível
 Facilidades de transporte
 Distância e dimensão do mercado e facilidades de 
Distribuição
 Disponibilidade de energia, água, telefones, rede de 
Esgotos
 Condições de vida, leis e regulamentos, incentivos
 Estrutura tributária
MICROLOCALIZAÇÃO
Descrição física do edifício a construir
Área atual e futura requerida
Necessidade de linhas férreas, estradas e aeroportos
Quantidade de água, energia, gás, etc.
Volume e características de águas residuais
Regulamentações sobre poluição do ambiente e volumes estimados que o 
projeto gerará
Instalações de equipamentos e construções especiais (estacionamento)
Layout 
Superfície disponível
Custos do terreno
Impostos sobre o mesmo
Proximidade das vias de acesso, serviços públicos
Transportes urbanos ou suburbanos
Disponibilidade de escolas, hospitais para os trabalhadores
Obras futuras 
Regulamentação do Plano Diretor
ENGENHARIA
 Ensaios e investigações preliminares
 Seleção e especificação do processo e 
dos equipamentos necessários
 Projeto de Construção civil e infra-
estrutura
 Análise de rendimentos
 Descrição do processo de produção
 Definição dos equipamentos e da infra-
estrutura necessários
 Quantificação de todas as variáveis 
envolvidas no processo de produção
CUSTOS E RECEITAS
 RECEITA PROJETADA (Diretas e 
Indiretas)
 CUSTOS
 CUSTOS DE INSTALAÇÃO DA 
EMPRESA 
(Investimentos)
 CUSTOS DE OPERAÇÃO
INVESTIMENTOS OU CUSTOS DE 
CAPITAL
 Terrenos e Obras preliminares
 Os edifícios e a construção
 Obras complementares
 Máquinas e equipamentos
 Outros equipamentos
 Instalação, montagem e testes
 Veículos, móveis e utensílios
 Estudos, projetos e gastos de instalação
 Patentes, tecnologia e licenças 
 Capacitação
 Juros durante a construção
 Imprevistos
 Capital Trabalho (estoques iniciais de de matérias-primas e 
produtos acabados, capital de giro, reservas e a caixa, 
financiamentos de vendas)
CUSTOS OPERACIONAIS
CUSTOS DE FABRICAÇÃO
 Matérias-primas e embalagens
 Materiais Indiretos (comb. , lubrif.,limpeza)
 Mão-de-obra
 Serviços (água, energia elétrica, gás) 
 Manutenção, limpeza e reparações
 Depreciação (custo do desgaste do patrimônio)
GASTOS DE ADMINISTRAÇÃO
 Salário do pessoal administrativo
 Gastos de escritório e asseio
 Depreciação
 Seguros e Aluguéis
GASTOS DE VENDAS
 Salários e comissões
 Gastos de Distribuição
 Gastos de Propaganda
 Impostos sobre vendas
GASTOS FINANCEITOS
OUTROS
AVALIAÇÃO FINANCEIRA E 
ECONÔMICA
 ANÁLISE DE SOLIDEZ (compatibilidades)
 ANÁLISE DE CONSISTÊNCIA (metodologia)
 DETERMINAÇÃO DO MÉRITO PRIVADO 
(rentabilidade privada)
 DETERMINAÇÃO DO MÉRITO ECONÔMICO
(rentabilidade econômica)
ESTUDO DE MERCADO
PONTO DE PARTIDA PARA 
ELABORAÇÃO DE UM PROJETO 
EMPRESARIAL
O ESTUDO DE MERCADO É A 
PARTE DO PROJETO NA QUAL 
SE DETERMINA O GRAU DE 
NECESSIDADE QUE A SOCIEDADE 
APRESENTA EM RELAÇAO AO BEM 
CUJA PRODUÇÃO SE DEVE 
ESTUDAR.
OBJETIVO
DETERMINAR A QUANTIDADE DE 
BENS E SERVIÇOS PROVINIENTES 
DE UMA NOVA UNIDADE DE 
PRODUÇÃO QUE NUMA CERTA ÁREA 
GEOGRÁFICA E EM DETERMINADAS 
CONDIÇÕES DE VENDA (PREÇOS) 
A COMUNIDADE ESTÁ DISPOSTA A 
COMPRAR.
O ESTUDO DE MERCADO 
DEVE RESPONDER AS 
SEGUINTES RESPOSTAS
 I) QUEM COMPRARÁ?
 II) QUANTO SE COMPRARÁ?
 III) A QUE PREÇOS SE COMPRARÁ 
O PRODUTO ESTUDADO?
O ESTUDO DE MERCADO 
IMPLICA OS SEGUINTES 
ASPECTOS ANALISAR DADOS DO PASSADO, 
OBSERVÁ-LO NO PRESENTE E 
PROJETAR ESSA TENDÊNCIA PARA O 
FUTURO;
 É NECESSÁRIO QUE A PROCURA SEJA 
SUPERIOR A OFERTA.
OBS. A DIFERENÇA ENTRE OFERTA E 
PROCURA CHAMAMOS DE PROCURA 
INSATISFEITA E É O OBJETIVO 
CENTRAL DO ESTUDO DE MERCADO..
IDENTIFICAÇÃO DO 
MERCADO CONSUMIDOR
 a) OS LIMITES GEOGRÁFICOS; b) O NÍVEL DE RENDA DOS 
CONSUMIDORES;
 c) O SEXO;
 d) FAIXA ETÁRIA;
 e) SETOR PRODUTIVO.
CLASSIFICAÇÃO DOS BENS
 OS BENS PODEM SER :
- DE CONSUMO;
- BENS DE PROCURA DERIVADA.
OS BENS DE CONSUMO 
PODEM SER:
a) BENS DE CONSUMO CORRENTE. 
Exemplo: Alimentos, produtos de 
higiene, diversões, serviços médicos, 
etc.;
b) BENS DE CONSUMO DURÁVEIS. 
Exemplo: Roupas, calçados, 
eletrodomésticos, automóveis, etc.
BENS DE PROCURA 
DERIVADA
a) BENS INTERMEDIÁRIOS.
Exemplo: Matérias-primas, serviços de 
mão-de-obra, energia elétrica, 
derivados de petróleo, etc.;
b) BENS DE CAPITAL.
Exemplo: Equipamentos, instalações, 
edificações, etc.
NO ESTUDO DE MERCADO 
DEVE CONTER 
O CONCEITO DE CONSUMO 
APARENTE
 QUE SIGNIFICA A PRODUÇÃO 
NACIONAL DO BEM MAIS AS 
IMPORTAÇÕES E MENOS AS 
EXPORTAÇÕES.
COLETA DE INFORMAÇÕES
PODEMOS COLETAR INFORMAÇÕES 
RELATIVAS: CONSUMO DO BEM 
HISTÓRICO, CAPACIDADE DE 
PRODUÇÃO EXISTENTE, POPULAÇÃO 
CONSUMIDORA, PREFERÊNCIAS DOS 
CONSUMIDORES, AO CONSUMO EM 
FUNÇÃO DO PREÇO, RELATIVAS AO 
MERCADO INTERNACIONAL DO 
PRODUTO, RENDA PER CAPITA E 
RELATIVAS A POLÍTICA ECONÔMICA DO 
GOVERNO.
ANÁLISE DAS INFORMAÇÕES 
O ESTUDO DE MERCADO DEVE SER 
REALIZADO MEDIANTE:
a) A IDENTIFICAÇÃO DO PRODUTO, DOS 
CONSUMIDORES E SUAS 
CORRELAÇÕES;
b) COLETA DE INFORMAÇÕES;
c) ANÁLISE DAS INFORMAÇÕES 
COLETADAS E DEFINIÇÃO DOS 
CRITÉRIOS E PARÂMETROS DE 
PROJEÇÃO;
d) PROJEÇÕES DAS INFORMAÇÕES.
42
Determine as Estratégias:
(a) Fatores dominantes de localização
(b) Ênfase nos produtos/mercados 
(c) Competências da empresa
(d) Orientação ao risco
Defina as necessidades:
(a) Tamanho da empresa;
(b) Objetivos
(c) Nichos de mercado 
(d) Número/tamanho de 
fábricas/ depósitos
Procura por região viável
Desenvolva alternativas de localização 
Avalie as alternativas de localização 
Selecione local específico 
Abordagens Gerais para se tomar decisões sobre 
localização
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Medida da capacidade em empresas 
industriais e de serviços
EMPRESA INSUMOS
MEDIDA DA CAPACIDADE
VOLUME DE PRODUÇÃO
Fábrica de refrigerantes Horas.máq. disponíveis Núm. de unidades/ano
Hotel Leitos disponíveis Núm. de hóspedes/dia
Cinema Número de assentos
Núm. de espectadores/
semana
Fábrica de cimento Vol. do forno de clinquer Toneladas/dia
Empresa de transportes Número de poltronas Núm. de passageiros/ano
Usina hidroelétrica Tamanho das turbinas Potência gerada (MW)
Loja Área da loja Vendas/mês
Escola Número de alunos Núm. de formados/ano
Quadro 2.1
44
Opções de Localização quando 
capacidade adicional é necessária:
o Não fazer nada: ajuste interno.
o Expandir a atual instalação.
o Adicionar nova fábrica.
o Fechar a instalação existente e 
mudar-se para outra maior.
45
Determinação da Demanda
Determinação da Capacidade a instalar
Identificar e avaliar as alternativas
Seleção da alternativa mais adequada
46
ANO 1 2 3 4 5
PRODUTO (unidades) 100.000 110.000 123.000 138.000 155.000
ANO 1 2 3 4 5
CAPACIDADE MÁXIMA 38.500 42.350 51.660 57.960 65.100
CAPACIDADE MÍNIMA 31.500 34.650 34.440 38.640 43.400
Sabe-se que a precisão da estimativa é de 10% (para mais ou para menos) para os 
anos 1 e 2, e de 20% para os demais anos. A empresa decide que vai abranger uma 
participação de mercado de 35%. Portanto, o cenário de capacidade para a empresa é:
Vamos imaginar que a demanda projetada 
para todo o mercado seja:
47
o Disponibilidade de mão-de-obra;
o Nível salarial e sindicatos;
o Rede Logística;
o Suprimento de eletricidade, gás,
telefones, água, esgoto, etc.
o Incentivos fiscais
Fatores Determinantes na Localização
48
o Proximidade dos mercados 
o Tendências de crescimento populacional
o Fornecedores e serviços de apoio
o Restrições ambientais
o Disponibilidade e custos dos terrenos
Fatores determinantes na localização (continuação)
49
o Leis de zoneamento;
o Proximidade de universidades;
o Hospitais; 
o Nível de vida;
o Preferências da gerência 
Fatores determinantes na localização (continuação)
50
Fator Competitivo
o Cluster: agrupamento de empresas similares em
determinada região, mesmas características
econômicas e com objetivo comum de competitividade.
o Cooperativas
o Empresa virtual
o Condomínio Industrial
o Consórcio Modular
51
Métodos Quantitativos de Localização Industrial
o Centro de Gravidade
o Momentos
o Ponto de Equilíbrio
o Avaliação de Fatores
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Métodos Quantitativos de Localização 
Industrial
Centro de Gravidade
o Avalia-se o local de menor custo para a
instalação da empresa, considerando-se o
fornecimento de matérias-primas e os
mercados consumidores