ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS E GESTÃO DE PESSOAS PER

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FESG - FUNDAÇÃO DE ENSINO SUPERIOR DE GOIATUBA
FAFICH - FACULDADE DE FILOSOFIA E CIÊNCIAS HUMANAS
DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS GERENCIAIS
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO EM GESTÃO EMPRESARIAL
KELLY APARECIDA FAGUNDES
ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS:
PERSPECTIVAS E DESAFIOS
GOIATUBA,
NOVEMBRO, 2006.
KELLY APARECIDA FAGUNDES
ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS:
PERSPECTIVAS E DESAFIOS
Trabalho apresentado ao curso de Administração em Gestão Empresarial, 1º Período, na disciplina de Metodologia de Pesquisa, sob a orientação da Professora Yara Oliveira e Silva, como requisito para complementar o processo avaliativo do semestre.
GOIATUBA,
NOVEMBRO, 2006.
Dedico este trabalho a meus
pais e à Mariana, que deram apoio necessário
para alcançar nossos objetivos. 
Agradecimentos
A Deus, expressão máxima de nossa Fé.
À Mestra Yara, pela extremosa dedicação e capacidade singular
 em transmitir seus
conhecimentos.
Aos professores: Miguel Patrício, Daniel de Almeida,
Mauro José Gomes e Luciano Moura,
pela sapiência e colaboração.
Aos meus colegas de sala com os quais aprendi que verdadeiras
amizades continuam a crescer mesmo a longas distâncias. 
À minha família e amigos que acreditaram
que seria capaz.
Por último, mas não menos importante, minha gratidão
 a todas as pessoas que contribuíram
direta ou indiretamente
 para a elaboração deste trabalho.
“Aprender é descobrir o que você já sabe.
Fazer é demonstrar que você sabe aquilo.
Ensinar é lembrar aos outros que eles também sabem,
tão bem quanto você.
Somos todos pessoas que aprendem, fazem e ensinam.”
Richard Bach [19--]
SUMÁRIO
	JUSTIFICATIVA...........................................................................................................
	7
	
	
	INTRODUÇÃO.............................................................................................................
	9
	
	
	CAPÍTULO I – ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS E DE PESSOAL...
	11
	
	
	CAPÍTULO II - UMA NOVA ORDEM PARA RECURSOS HUMANOS....................
	16
	 2.1. O Novo Desafio para a Competitividade: Recursos Humanos...............
	18
	 2.2. Implicações dos Desafios Empresariais.................................................
	19
	 2.2.1. Implicações para a Natureza da Competição..................................
	19
	 2.2.2. Implicações para os Líderes do Futuro...........................................
	19
	 2.2.3. Implicações para o Recursos Humanos como Profissão..................
	19
	
	
	CAPÍTULO III – A NATUREZA MUTÁVEL DOS RECURSOS HUMANOS............
	22
	 3.1. Parceria Estratégica.............................................................................
	24
	 3.2. Os Especialistas Administrativos..........................................................
	25
	 3.3. Os Defensores dos Funcionários..........................................................
	27
	 3.4. Os Novos Agentes da Mudança...........................................................
	28
	
	
	CAPÍTULO IV – O RH para o RH................................................................................
	30
	
	
	CAPÍTULO V – O FUTURO DO RH...........................................................................
	32
	
	
	CONSIDERAÇÕES FINAIS..........................................................................................
	38
	
	
	REFERÊNCIAS.............................................................................................................
	40
	
	
	LISTA DE QUADROS..................................................................................................
	41
JUSTIFICATIVA
É através do trabalho que o homem produz bens e serviços, garante a sua sobrevivência, se relaciona com os outros homens e constrói uma vida melhor.
	O trabalho assume, então, extrema importância na vida dos seres humanos. Afinal, o homem só se sente realizado em sua vida pessoal e familiar quando encontra satisfações no seu trabalho.
	Sabe-se, hoje, que os trabalhadores desempenham um papel muito importante no progresso e na manutenção das empresas no mercado.
	 A atual administração de recursos humanos busca conciliar, atender os interesses e necessidades das organizações e das pessoas que nelas trabalham.
	Para as organizações que se esforçam em responder aos desafios competitivos de hoje e de amanhã, tais como globalização, novas tecnologias, lucratividade com crescimento e capacidade para mudanças, a administração de recursos humanos é a chave para o sucesso.
	Este trabalho pretende ajudar as pessoas a entender as noções básicas e as principais atividades dessa área administrativa, fundamental para o desenvolvimento de trabalhadores e empresas. 
Procura chamar a atenção para o papel do trabalhador na empresa, não apenas como fator de produção, mas, sobretudo, como elemento participante que busca qualidade e cujo crescimento se traduz nos resultados positivos não só da organização, como também da sociedade.
	Este estudo também é um alerta aos profissionais de recursos humanos de que precisam mudar seu próprio modo de pensar, dando mais atenção aos resultados que à execução de tarefas, e que para isso devem assumir os quatro papéis distintos: parceiros estratégicos, especialistas administradores, defensores dos funcionários e agentes da mudança.
	Espera-se que, ao término do estudo deste trabalho, possa haver a compreensão da importância do trabalho do ser humano dentro das empresas, o reconhecimento das dificuldades da convivência entre pessoas, e, sobretudo, a crença que o sucesso de uma organização depende da forma vital da qualidade de seus recursos humanos.
introdução
	O presente estudo teve como objetivo analisar a administração de recursos humanos sob uma nova óptica e perspectiva e buscou revelar seus novos desafios.
	O interesse por este tema deveu-se ao fato de querer uma maior integração e familiarização com o curso de Administração Empresarial, fundamental para o crescimento acadêmico e profissional.
	Há muito tempo, as funções dos departamentos e dos profissionais de recursos humanos estão rigidamente descritas e estabelecidas, e essa rigidez começa a dificultar a adaptação destes ao dinamismo do mercado atual.
	Para sua sobrevivência, já não basta ao setor de Recursos Humanos executar com perfeição suas tarefas tradicionais: é necessária uma integração maior às necessidades da organização.
	Segundo Gil (2001), o ambiente cada vez mais dinâmico das empresas requer muitas vezes mais do que a atualização dos textos destinados à apresentação dos procedimentos técnicos para sua gestão. É o que ocorre em relação à Administração de Recursos Humanos.
	Atualmente, vivencia-se uma nova era para o profissional de recursos humanos. A despeito de algumas opiniões em contrário, a profissão de Recursos Humanos vem migrando gradativamente para o centro estratégico das organizações.
	Os desafios enfrentados pelas empresas na era do capital humano demandam capacidades organizacionais que somente o profissional de recursos humanos disposto a ir além das funções tradicionais, assumindo um papel totalmente novo, poderá enfrentar com êxito.
	Ao longo deste trabalho, pode-se constatar que a busca por novasperspectivas e desafios tem sido o fator primordial que permeia as preocupações de empresários, gestores e afins.
	Essa constatação, ainda que feita de forma assistemática, nos despertou para a necessidade de se investigar com maior vigor como vem sendo preparado o novo administrador de recursos humanos.
	Espera-se que esta pesquisa contribua com o oferecimento de dados sistematizados a respeito da administração de recursos humanos, favorecendo o desenvolvimento de novas estratégias para atender a contento as necessidades das organizações. 
Além disso, pretende-se que a partir do estudo aqui realizado, surjam novas investigações relacionadas ao tema, favorecendo o avanço do conhecimento científico da área de Administração Empresarial com ênfase em Recursos Humanos.
	
capítulo 1
administração de recursos humanos e de pessoal
	Este capítulo procura mostrar o que é a administração de pessoal e recursos humanos e a importância desse setor na empresa. A partir daí, poderá haver a compreensão da estreita relação entre o desenvolvimento da empresa e o crescimento de seus recursos humanos.
	Muitas vezes, pensando tratar-se da mesma coisa, as pessoas confundem Administração de Pessoal com Administração de Recursos Humanos. Ambas cuidam do trabalhador dentro da empresa. Mas cada uma desenvolve atividades bastante próprias. E perceber distinção entre as duas noções é fundamental para compreender o que significa essa importante área da administração.
	Administração de Pessoal pode ser definida como o conjunto de ações relacionadas às leis, aos direitos e deves do empregado, como, por exemplo: contrato de trabalho, carteira profissional, férias, contracheques e todos os demais papéis e registros que tais atividades representam na empresa e na vida do trabalhador.
	Administração de Recursos Humanos, por sua vez, deve ser vista como a parte que cuida do profissional, visando à sua integração na empresa. São ações dirigidas aos diferentes papéis que cada trabalhador deve desempenhar e, principalmente, ao crescimento de sua vida profissional. A Administração de Recursos Humanos é, portanto, caracterizada pelos processos de seleção e recrutamento, treinamento e desenvolvimento, cargos e salários, planos de carreira, benefícios, etc., tendo como objetivo maior, manter a motivação das pessoas dentro e fora da empresa.
	Administração de pessoal e recursos humanos constitui, pois, à parte da administração que lida com as questões legais do trabalhador na empresa e, também, acompanha, orienta e facilita o seu crescimento profissional.
	Qualquer empresa é um sistema onde suas unidades dependem umas das outras, ou seja, não se pode considerá-las de modo isolado. Por isso, para entender a administração de pessoal e recursos humanos – ou qualquer outra função administrativa – é necessário relacioná-la aos objetivos da organização.
	A finalidade das empresas é, antes de tudo, permanecer sempre em atividade. Para que isso aconteça, uma organização precisa ter, no mínimo, dois tipos de objetivos, que são:
Objetivos operacionais - correspondentes à sua atividade principal;
Objetivos sociais - relacionados a seus compromissos com os clientes, trabalhadores e sociedade como um todo.
A Administração de Pessoal e Recursos Humanos tem o sentido de contribuir para o alcance desses dois objetivos. E a maneira como ela se desenvolve depende de características da organização, tais como seu tamanho, o tipo de atividade que realiza, a conduta dos dirigentes.
De um modo geral, o empregador espera sempre resultados acima do salário que paga seus trabalhadores.
	É comum, em Economia, incluir os recursos humanos na categoria de fatores de produção - todos os elementos que concorrem para a produção de determinado bem ou serviços: matéria-prima, capital, tecnologia, recursos financeiros, dentre outros. Esses fatores são ferramentas que, utilizadas de modo calculado e produtivo, visam o aumento dos resultados. Mas os trabalhadores não podem e nem devem ser tratados somente como fator de produção; não podem nem devem ser apenas empregados.
	A produtividade do empregado é, sem dúvida, muito importante para a empresa. Tanto que o empregador tem sempre uma expectativa, quanto ao seu desempenho, superior ao custo de contratação - representado pelos salários, encargos sociais, investimentos em treinamentos, além de outras despesas.
	A exigência da empresa com relação ao desempenho do empregado - como se ele fosse peça da engrenagem de uma grande máquina - esbarra com um lado mais pessoal: o indivíduo tem emoções, que influenciam esse desempenho. E são justamente essas emoções que tornam o homem diferente da máquina. Afinal, ninguém funciona, eternamente, como um motor.
	Aí está o grande desafio do administrador de recursos humanos: encontrar o equilíbrio entre esses dois pólos, melhorando o rendimento da mão-de-obra e promovendo a integração do trabalhador, de modo a ajudar a empresa a obter sucesso. 
	Para que resultados positivos se façam sentir, é preciso envolvimento entre indivíduo e organização, o que supõe uma relação madura e proveitosa entre ambos.
	A política de integração entende a empresa como um sistema aberto, pois o indivíduo, ao ingressar na organização, traz como ele o seu histórico pessoal - os fatos de sua vida.
	No entanto, ele não se transfere totalmente para a empresa, pois a família, os amigos e outras partes da sua vida permanecem do lado de fora.
	A integração no trabalho é feita através de vantagens que beneficiam tanto as organizações quanto os trabalhadores. Deve atender aos objetivos da empresa e às necessidades da mão-de-obra, sem esquecer que qualquer desequilíbrio nessa balança fará com que a integração não aconteça, trazendo um clima desagradável e provocando intranqüilidade na realização das atividades.
	Às vezes, há apelos motivadores externos, superiores aos incentivos proporcionados pela empresa, e, por mais que o indivíduo tente se incluir, por mais que desenvolva esforços, uma parte de sua personalidade não se integra ao seu ambiente de trabalho. Isso é conhecido como inclusão parcial: o indivíduo dá mais atenção ao que ocorre lá fora do que ao que acontece dentro da empresa. Esse fenômeno pode ser explicado pelo fato de a pessoa pertencer a vários grupos sociais e ser obrigada, então, a representar diversos papéis ao mesmo tempo.
	Para que o homem se sinta integrado em determinado grupo, é necessário que este lhe proporcione amplas condições de satisfação. Todo ser humano tem expectativas tanto materiais e econômicas quanto pessoais e sociais.
	O salário é o elo básico entre o empregado e a empresa. Porém, não é o único fator de integração. Outros incentivos têm enorme influência no desenvolvimento e no rendimento do trabalhador.
	Praticar uma política de integração contribui para reduzir o conflito entre os fatores capital e trabalho, e busca criar laços sólidos e duradouros entre a empresa e as pessoas que nela trabalham, eliminando o turnover.
	Uma das grandes tarefas da administração de recursos humanos é reduzir a inclusão parcial e transformar o local de trabalho num ambiente em que o trabalhador se sinta bem. No entanto, se isso não acontece, a organização, com suas estruturas e normas, acaba por desmotivá-lo, afastando-o cada vez mais.
	Em uma sociedade como a nossa, em que os bens materiais têm muito valor, o trabalhador insatisfeito pode se sentir apenas como uma máquina que produz e consome, pode se sentir apenas como um empregado.
	É claro que, para atender aos desejos da mão-de-obra, compete à empresa oferecer um plano de recompensas que facilite a integração do trabalhador. Mas esse plano tem de equilibrar interesses de patrões e empregados, incentivando práticas proveitosas para ambos. Deve, ainda, ser administrado por uma chefia com liderança e atuação positiva diante de seus auxiliares. 
Um plano desse tipo requer que as empresas identifiquem tanto as carências dostrabalhadores (do que sentem falta), como também suas expectativas (o que esperam da empresa). Para isso, normalmente as grandes organizações elaboram, com a ajuda de especialistas, uma pesquisa sobre as motivações dos empregados, para descobrir seus maiores interesses.
Um plano de recompensas, visando maior integração do trabalhador na empresa, deve se basear no conhecimento de suas condições de trabalho e de vida, além de prever o atendimento de suas necessidades materiais e pessoas, identificadas através da pesquisa motivacional. Somente a partir daí a grandes empresas podem tentar atender às expectativas do trabalhador. 
Já nas pequenas empresas, o contato dos dirigentes com os empregados é mais constante, facilitando o conhecimento de suas carências e expectativas e a agilidade na tomada de decisões.
capítulo II
Uma nova ordem para Recursos Humanos
Para Ulrich (2000), as forças competitivas que os gerentes enfrentam hoje em dia, e continuarão a enfrentar no futuro, exigem excelência organizacional. Os esforços para alcançar tal excelência – por meio da ênfase no aprendizado, na qualidade, no trabalho em equipe e na reengenharia – são direcionados pelo modo como as empresas conseguem fazer com que as tarefas sejam realizadas e como elas tratam seu pessoal. Essas são questões fundamentais em Recursos Humanos, ou seja, alcançar excelência organizacional deve ser a tarefa de Recursos Humanos.
A questão é: o que fazer com os Recursos Humanos? A resposta, segundo Ulrich (2000) é: criar um novo papel e uma nova pauta para a área que focalizem os resultados, e não as atividades tradicionais de Recursos Humanos, como contratação de pessoal e remuneração. Esse setor não deveria ser definido pelo que faz, mas pelo que apresenta – resultados que enriquecem o valor da empresa para clientes, investidores e funcionários.
Mais especificamente, o RH pode ajudar a obter excelência organizacional de quatro maneiras:
Primeiro: o RH pode formar uma parceria com os gerentes seniores e os de produção para a execução da estratégia, ajudando a levar o planejamento da sala de reunião para o mercado.
Segundo: pode tornar-se um especialista na organização e execução do trabalho, apresentando eficiência administrativa para garantir a redução dos custos e a manutenção da qualidade.
Terceiro: pode tornar-se defensor dos funcionários, representando com vigor suas preocupações para a gerência sênior e, ao mesmo tempo, trabalhando para aumentar a colaboração dos funcionários, isto é, dos funcionários comprometidos com a empresa e suas capacidades de apresentar resultados.
 Quarto: o RH pode tornar-se um agente da mudança contínua, moldando processos e uma cultura que, juntos, desenvolveram capacidade organizacional para a mudança.
	Segundo Ulrich (2000) quando a gerência sênior lhe delega mais poderes, supervisiona o recrutamento, gerencia o treinamento e o desenvolvimento de programas ou desenvolve iniciativas para melhorar a questão da diversidade no local de trabalho. Mas o fato permanece: as atividades de Recursos Humanos parecem estar – e freqüentemente estão – separadas da atividade real da empresa. Contudo, o novo plano de ação deverá significar para que cada uma das atividades de Recursos Humanos ajude a organização, de alguma forma concreta, a melhor atender a seus clientes ou até mesmo a aumentar o valor para o acionista.
	Conforme cita Ulrich (2000):
O RH pode transformar-se por si próprio? Claro que não. Na verdade, os principais responsáveis pela transformação do papel desse setor são o presidente e todos os gerentes de produção que tenham de alcançar metas de negócios. Por quê? Porque gerentes de produção são os maiores responsáveis tanto pelos processos quanto pelos resultados da empresa. ULRICH, 2000. p. 69.
	Assim, é claro que as áreas de produção não devem apenas impor essa nova ordem ao pessoal de Recursos Humanos. Em vez disso, os gerentes de áreas operacionais e os de Recursos Humanos devem formar uma parceria para reconceber e reconfigurar rápida e completamente a função - para transferi-la de uma função dedicada a atividades a outra comprometida com os resultados.
2.1. O Novo Desafio para a Competitividade: Recursos Humanos
	Ulrich (2002) mostra como gerentes e profissionais de RH podem ser, juntos, os defensores da organização competitiva do futuro. Se a capacidade de organização tornou-se fonte de competitividade, e se os gerentes e os profissionais de RH devem defender a capacidade de organização, então é necessário que surja uma nova proposta, em termos de metodologia de trabalho para os profissionais dessa área.
	Este tópico irá ajudar os gerentes e os profissionais de recursos humanos a trabalharem juntos para alcançar esses objetivos, além disso, aborda a competitividade e sugere que a área de RH detenha as chaves para o sucesso, superando os oito desafios principais enfrentados pelos grandes líderes. Cada um desses desafios define por que a área de RH é importante, demanda parcerias entre gerentes e os profissionais especializados, levanta questões sobre a proposta e o desempenho desses profissionais e exige novas abordagens para a obtenção de resultados nessa área.
	Para Ulrich (2002), os desafios competitivos do futuro são: globalização; cadeia de valor para a competitividade empresarial e os serviços de RH; lucratividade entre custo e crescimento; o foco na capacidade; mudanças de parâmetros; tecnologia; atração, retenção e mensuração da competência e do capital intelectual e reversão não é transformação.
	Em conjunto, esses desafios exigem a adição de valor mensurável, a obtenção de resultados empresariais e que os profissionais desenvolvam disciplinas, desempenhem novos papéis e demonstrarem competências inéditas. Fundamentalmente, a nova realidade competitiva demandará em uma nova maneira de ver a metodologia, as funções e os profissionais de RH.
2.2. Implicações dos Desafios Empresariais
2.2.1 - Implicações para a natureza da competição
 	 Ulrich (2002) afirma que os novos modelos de competição precisam ultrapassar as apostas na mesa em termos de custo, tecnologia, distribuição e características do produto e identificar outras capacidades valorizadas pelos consumidores. A resposta aos oito desafios competitivos deve se concentrar em capacidades organizacionais como velocidade, receptividade, relações, agilidade, aprendizado e competência dos funcionários. Em suma, a nova realidade competitiva primeiro assume a paridade produto e custos e, em seguida, argumenta que a vantagem competitiva resulta da criação de organizações que possam produzir sempre melhor que suas concorrentes.
		2.2.2 - Implicações para os líderes do futuro
 Segundo Ulrich (2002) em todos os níveis de uma empresa, os líderes precisam valorizar e se dedicar à vitória. Não basta o desejo de vencer. Devem fixar um caminho que faça com que a vitória da empresa aconteça. Devem construir organizações que mudem, aprendam, movimentem-se e atuem mais rápido que suas concorrentes.
 Os líderes bem-sucedidos do futuro precisam ser capazes de criar capacidades organizacionais, identificar as capacidades cruciais ao sucesso da empresa e conceber e aplicar as práticas de administração de recursos humanos que possam criar essas capacidades. Para criar valor e obter resultados, os líderes do futuro precisam se tornar defensores dos recursos humanos.
		2.2.3 - Implicações para o Recursos Humanos como profissão
 Ulrich (2002) afirma que por um lado, o RH significa os próprios processo organizacionais de uma empresa que ditam o modo como o trabalho é realizado. Esses processos precisam ser avaliados em relação a sua contribuição para o aumento da competitividade. Por outro lado, o RH também é uma função ou departamento de uma empresa. A nova realidade competitiva sugere mudanças para o setor destinada a aumentar a competitividade. Como defensoresda competitividade, os profissionais de RH precisam se concentrar mais nos resultados de seu trabalho do que em executar melhor seu trabalho.
	Para Ulrich (2002) tradicionalmente, a função de recursos humanos passou mais tempo professando do que sendo profissional. Foi contaminada por mitos que a impedem de ser profissional. 
	Antigos Mitos
	Novas Realidades
	As pessoas ingressam na área de RH por gostarem de pessoas.
	Os departamentos de RH não se destinam a fornecer terapia empresarial ou a ser retiros sociais ou de saúde e felicidade. Os profissionais de RH devem criar as práticas que tornem os funcionários mais competitivos, e não mais satisfeitos.
	Qualquer um pode ser da área.
	As atividades de RH baseiam-se em teoria e pesquisa. Os profissionais de RH precisam dominar tanto a teoria quanto à prática.
	O RH lida com o lado maleável da empresa, e, portanto, não é responsável.
	O impacto das práticas de RH sobre os resultados empresariais podem e devem ser mensurados. Os profissionais de RH precisam aprender como traduzir seu trabalho em desempenho financeiro.
	O RH se concentra em custos, que precisam ser controlados.
	As práticas de RH precisam criar valor pelo incremento do capital intelectual da empresa. Os profissionais de RH precisam adicionar valor, e não reduzir custos.
	A missão do RH deve ser a de polícia política e patrulha da saúde e felicidade.
	Não cabe à função de RH obediência, e sim aos gerentes. As práticas de RH não existem para fazer os funcionários felizes, mas para ajudá-los a se envolverem. Os profissionais de RH devem ajudar os gerentes a envolver os funcionários e a administrar políticas.
	O RH está cheio de modismos.
	As práticas de RH evoluíram com o tempo. Os profissionais de RH precisam encarar seu trabalho corrente como parte de uma cadeia evolutiva e explicá-lo com menos jargão e mais autoridade.
	O RH é ocupado por pessoas simpáticas.
	Às vezes, as práticas de RH devem forçar debates vigorosos. Os profissionais de RH devem ser provocadores e desafiadores e, ao mesmo tempo, encorajadores.
	RH é função de RH.
	O trabalho de RH é tão importante aos gerentes de linha quanto o são as finanças, a estratégia e outros domínios empresariais. Os profissionais de RH devem se unir aos gerentes no desbravamento de questões de RH.
Quadro 2.1 – Mitos que impedem que o RH seja uma profissão (ULRICH, 2002.p.35).
Não importa se esses mitos se originam do pessoal ou dos gerentes de linha do RH. É hora de serem superados. De falar menos e fazer mais. Adicionar valor, não de redigir declarações de valor. Construir organizações competitivas, e não confortáveis. De ser preventivo, e não reativo. É hora de desempenho, e não de pregação.
 	Ulrich (2002) afirma que por muito tempo a expressão “profissionais de RH” tem sido um paradoxo. Diz ainda que se a intenção é influenciar as práticas desse setor por sua própria função, os profissionais devem sempre estar dispostos a mudar seus antigos conceitos e aprimorar seus conhecimentos. Aqueles que pertencem a outras áreas funcionais – médicos, advogados, engenheiros, psicólogos, contadores e assim por diante – têm em comum as seguintes características: foco em resultados definidos; um corpo comum de conhecimento; competências essenciais; padrões éticos mantidos por jurisdição corporativa e papéis claros ajudam monitorar o desempenho econômico de suas empresas.
	Quando gerentes de linha e profissionais de Recursos Humanos tornarem-se defensores de RH, diminuirá a distinção operacional entre eles. As ferramentas neste trabalho são tão relevantes para gerentes que administram empresas, operam unidades produtivas ou dirigem funções de comando quanto o são para profissionais de RH.
	
	
CAPÍTULO III
A NATUREZA MUTÁVEL DOS RECURSOS HUMANOS
	Segundo Ulrich (2002), se as estratégias futuras para a criação de valor devem vir do departamento de Recursos Humanos, novos papéis terão de ser definidos para os profissionais dessa área. 
	Ser um verdadeiro profissional de RH não significa simplesmente passar do trabalho operacional para o estratégico. Significa aprender a dominar tanto os processos operacionais e estratégicos como o pessoal. O sucesso nesses papéis exige um entendimento nos resultados de cada empresa, das metáforas e das ações específicas provenientes da aplicação de cada um desses papéis.
	Papel/Função
	Resultado
	Metáfora
	Atividade
	Administração de Estratégias de Recursos Humanos
	Execução da estratégia
	Parceiro Estratégico
	Ajuste das estratégias de RH à estratégia empresarial: ‘Diagnóstico organizacional’
	Administração da Infra-estrutura da Empresa
	Construção de uma infra-estrutura eficiente
	Especialista Administrativo
	Reengenharia dos Processos de Organização: ‘Serviços em comum’
	Administração da Contribuição dos Funcionários
	Aumento do desenvolvimento e capacidade dos funcionários
	Defensor dos Funcionários
	Ouvir e responder aos funcionários: ‘Prover recursos aos funcionários’
	Administração da Transformação e da Mudança
	Criação de uma organização renovada
	Agente da Mudança
	Gerir a transformação e a mudança: ‘Assegurar capacidade para mudança’.
Quadro 3.1 – Definição dos papéis de RH (ULRICH, 2002. p.41).	
	Para Ulrich (2002), os resultados obtidos pela área de RH adicionam valor a uma empresa. O setor de RH possui quatro papéis genéricos: execução da estratégia, eficiência administrativa, dedicação profissional e a administração da transformação e da mudança. Os profissionais de RH articulam e garantem resultados às suas empresas. As metáforas são imagens que caracterizam os profissionais de RH em cada um de seus papéis. As quatro imagens que caracterizam os profissionais de RH do futuro são as de parceiro estratégico, especialista administrativo, defensor dos funcionários e agente de mudança. Os profissionais de RH como parceiros empresariais operam em cada um dos quatro papéis. As ações são as atividades pessoais e os sistemas organizacionais assumidos pelos profissionais de RH e gerentes de linha para desempenhar esses papéis.
	De acordo com Ulrich (2002), para os gerentes de linha, esses novos papéis do RH – cada um abrangendo suas metas, metáforas e ações – exigem respostas específicas:
Definir quais os resultados desejados e viáveis das atividades de RH.
Operacionalizar, medir e comunicar o valor gerado pelo RH.
Definir quem tem qual atribuição e responsabilidade pelas atividades de RH.
Logo, os profissionais de RH, a fim de atender também as demandas de seus novos papéis, precisam aprender novas maneiras de agir com expectativas. Também precisam alcançar as seguintes metas:
Parar de falar sobre ser um parceiro empresarial e realmente sê-lo.
Definir parceiro empresarial em termos de valor gerado para a empresa.
Distinguir acuradamente – com a participação de seus clientes – a qualidade corrente e a qualidade desejada dos resultados obtidos em cada um de seus processos de trabalho.
Assim, Ulrich (2002) diz para que os profissionais de RH de hoje adicionem valor para a empresa, precisam desempenhar múltiplos papéis, e não exclusivos. Precisam especificar os resultados para a empresa provenientes do desempenho de cada um de seus papéis, definir as imagens que caracterizam esses papéis. Precisam reconhecer, além disso, a posição paradoxal que ocupam em uma empresa, aceitando a responsabilidade pela consecução de resultados e, ao mesmo tempo, construir o compromisso necessário para obter esses resultados.
3.1.Parceria Estratégica
	Segundo Ulrich (2002), parceiro passou a ser o termo adotado para os profissionais de RH que ajudam a realizar metas empresariais. Esses profissionais atuando como parceiros empresariais desempenham diversos papéis sendo um deles o de parceiro estratégico – encarregado de converter a estratégia em ação.
	Quando os profissionais de RH atuam como parceiros estratégicos, trabalham com os gerentes de linha parainstituir e gerir um processo que crie uma organização que atenda às exigências de seu negócio.
	Tornar-se parceiro estratégico requer determinação e disciplina. Algumas divisões de RH têm introduzido expressões como parceiro estratégico em suas declarações de missão, na expectativa de que as palavras, façam a missão se concretizar. Infelizmente, expectativas sem entendimento geram mais cinismo que mudança. Ser parceiro estratégico exige a superação de cinco desafios:
Evitar arquivar planos estratégicos.
Criar um placar equilibrado.
Ajustar os planos de RH aos planos empresariais.
Precaver-se contra consertos rápidos.
Criar na empresa um foco de capacitação.
Ao superar esses cinco desafios, os profissionais de RH se tornam parceiros estratégicos e à medida que conseguem enfatizar alguns requisitos básicos como: entendimento das questões empresariais; promoção do pensamento sistêmico (aprendizado, por exemplo); fornecimento de apoio a iniciativa de âmbito grupal ou setorial, entre outras, e essas atividades são realizadas, os desafios dão lugar à parceria.
De acordo com Ulrich (2002), os profissionais desempenham o papel de parceiros estratégicos quando são capazes de traduzir a estratégia empresarial em ação. Esse processo começa pela aceitação dos desafios de se tornar parceiro estratégico e, em seguida, construir as estruturas organizacionais necessárias para superar tais desafios.
Conforme cita Ulrich (2002, p.107):
O diagnóstico organizacional pode ser realizado em qualquer nível. No nível global de uma empresa, os profissionais de RH podem orientar um comitê executivo por meio de uma avaliação organizacional baseada em questões estruturadas no sentido de determinar se e como a organização pode realizar seus objetivos empresariais. Análises similares podem ser realizadas em uma fábrica, unidade empresarial ou função (como, por exemplo, pesquisa de desenvolvimento, engenharia, marketing ou RH).
	Como parceiros estratégicos, os profissionais de RH nem sempre concordam ou seguem as decisões da equipe executiva, mas devem forçar uma discussão séria sobre como devem ser criadas organizações para aplicar a estratégia. Como parceiros eles não devem se converter em escravos da equipe, mas defensores da criação de um placar equilibrado na organização. Como parceiros, ganham respeito e credibilidade por estarem se destacando no que fazem – alcançando excelência organizacional por meio do diagnóstico. Como parceiros, eles fazem provocações a partir de uma base de confiança. 
	Logo, para atuarem como parceiros estratégicos, os profissionais de RH devem realizar as essas tarefas e, assim, juntamente com os gerentes de linha, colaboram para converter as estratégias em ações.
3.2. Os Especialistas Administrativos
	Segundo Ulrich (2002), nos últimos anos, gerentes de linha e profissionais de RH foram obrigados a descobrir maneiras mais eficientes para realizar seu trabalho. Esses esforços foram rotulados como parte da chamada política de reengenharia, inclusive de recursos humanos. Conforme a reengenharia é praticada, os profissionais de RH tornam-se especialistas administrativos, criando infra-estruturas eficientes e praticando a reengenharia de sua liberação de serviços, tanto para os processos dessa área quanto para a empresa como um todo.
	Conforme relata Ulrich (2002), os profissionais de RH trabalham como especialistas administrativos em dois níveis. Por um lado, podem ajudar uma empresa a passar pela reengenharia dos processos empresariais. À medida que as organizações identificam e aprimoram processos essenciais, os profissionais de RH podem atuar ativamente nas equipes de melhoria no sentido da maior simplicidade, eficiência e eficácia. Com muita freqüência, a reengenharia de empresas foi acionada por tecnólogos de modo mecanista e racionalista, com pouca contribuição de profissionais de RH sensíveis a questões humanas relacionadas à mudança. É provável que a falta de envolvimento da área de RH na reengenharia da empresa contribua para o fracasso de nada menos que 25 por cento de tais esforços.
	Por outro lado, segundo Ulrich (2002), os profissionais de RH precisam aplicar também sua especialização administrativa a processos de RH. Mesmo que não sejam convidados para participar da reengenharia da empresa, eles devem demonstrar sua capacidade de liberar serviços com eficiência em seus próprios processos em que a reengenharia for necessária. Dessa forma, não só melhoram a infra-estrutura de sua empresa, mas ganham credibilidade na participação nos próximos esforços de mudança.
	Ulrich (2002) afirma que na reengenharia da empresa ou dos processos de RH, os profissionais de RH podem adicionar em enorme valor reconhecendo e reagindo adequadamente às duas fases comuns a todo esse processo de reengenharia, que são:
FASE 1: melhoria dos processos – concentra-se na identificação de processos ineficazes e na concepção de métodos alternativos para executar serviços. Representa o tipo mais comum de reengenharia e utiliza suas ferramentas tradicionais.
FASE 2: reconsideração da criação de valor de RH – parte da simplificação e melhoria dos processos e chega até a reconsideração das estruturas que possibilitam a realização do trabalho.
Conforme cita Ulrich (2002, p.154):
Para se tornarem especialistas administrativos, os profissionais de RH devem aprender como reprojetar o trabalho de RH mediante o uso da tecnologia, equipes de reengenharia de processo e melhorias de qualidade. Definir o papel de RH na criação de valor para a empresa. Criar mecanismos que facilitem a execução de serviços comuns de RH e medir resultados de RH em termos de eficiência (custo) e eficácia (qualidade).
Assim, parte das inovações nos serviços comuns, visando a criação de valor, não só melhora processos, mas reestrutura o pensamento organizacional. Esse pensamento inclui a decisão sobre qual trabalho é realizado, onde e como o trabalho é realizado e quem o realiza.
Os gerentes de linha podem desempenhar um papel no apoio à reengenharia de RH e às iniciativas de criação de valor mediante as seguintes práticas:
Compreender e investir na reengenharia de todos os processos de trabalho.
Redefinir a reengenharia como processo de criação de valor.
Criar organizações de serviços comuns adequadas, com mecanismos que facilitem a obtenção de resultados e agilizem os processos para a ação.
3.3. Os defensores dos funcionários
	Para Ulrich (2002), são muitos e complexos os desafios aos profissionais que atuam como defensores dos funcionários. Os funcionários que trabalham como defensores dos funcionários concentram-se em descobrir o equilíbrio correto entre demandas e recursos. Ajudam a legitimar demandas sobre os funcionários e os ajudam a dar conta das demandas mediante o aprendizado do foco e definição das prioridades. Também descobrem maneiras criativas para fomentar os recursos de sorte que os funcionários não se sintam esmagados por aquilo que é deles esperado.
	Ulrich (2002) nos relata que para se tornar defensor dos funcionários, os profissionais de RH devem ser confiáveis e confiantes, sensíveis como psicólogos, criativos como artistas e disciplinados como pilotos. Esforçando-se para gerar a contribuição dos funcionários os profissionais de RH trabalham como gerentes e funcionários para garantir que funcionários possam satisfazer suas expectativas. 
	Em Ulrich (2002, p.186) diz que:
Os profissionais de RH desenvolvem credibilidade junto aos funcionários por escutar, respeitar suas confidências e ser dignos de confiança. Os gerentes de linha devem atentar para as necessidades dos funcionários e garantir sua contribuição mediante atividades como as seguintes: a)- articular um novo contrato de emprego para todos os funcionários na empresa; b)- estabelecer metas exigentes, mas fornecer os recursos que possibilitem alcançá-las; c)- reinvestir na contribuição dos funcionários.
	Os profissionais de RH complementam o trabalho dos gerentes de limaassumindo as seguintes tarefas:
Ser a voz dos funcionários nas discussões com a gerência.
Garantir aos funcionários que suas preocupações sejam ouvidas.
Definir e fornecer recursos que auxiliem os funcionários a atender as demandas que lhes são feitas.
Essas atividades os ajudarão a contribuir mais plenamente porque terão a competência para fazer um bom trabalho e o compromisso de fazê-lo direito.
3.4. Os Novos Agentes da Mudança
	Conforme menciona Ulrich (2002), a mudança acontece. Sempre aconteceu e acontecerá. Ela está hoje acontecendo mais depressa que nunca. Para ajudarem as organizações a reagir às iniciativas de mudança, processos de mudança e mudança de cultura, os gerentes de linha e os profissionais de RH precisam dominar tanto a teoria quanto à prática desse processo. Em particular, como campeões da mudança, os gerentes de linha devem se responsabilizar pela realização das seguintes metas:
Ajustar a cultura interna à desejada identidade de mercado.
Compreender o processo para a criação de uma mentalidade comum.
Possuir um modelo de mudança que seja utilizado em toda a empresa.
Manter a pressão sobre a empresa para que esta reaja à mudança mesmo em meio à criação de novas estratégias.
Os profissionais de RH desempenham um papel crítico como agentes da mudança quando exercem as seguintes funções:
Liderar a transformação, realizando-a primeiro na função de RH.
Servir como um catalizador para e da mudança e um projetista de sistemas para a mudança.
Utilizar a lista de checagem do piloto para a mudança em conjunto com os gerentes de linha.
Assim, de acordo com Ulrich (2002), mediante a compreensão da teoria e a aplicação das ferramentas de mudanças, os profissionais de RH e os gerentes de linha podem começar a encará-la como uma amiga, e não inimiga; como uma oportunidade, e não como um risco; como uma vantagem competitiva, e não um obstáculo; e como uma fonte de valor, e não um obstáculo.
	
Capítulo IV
o rh para o rh
Ulrich (2002) nos relata que é bastante comum que os profissionais de RH se concentrem mais ajudar os outros que em ajudar-se. Os princípios de RH que favorecem os negócios, quando aplicados à própria função de RH, irão melhorá-las. O RH para RH exige que profissionais dessa área lidem com os três conjuntos seguintes de atividades.
Em primeiro lugar, os profissionais precisam realizar RH estratégico, convertendo as estratégias empresariais em capacidades organizacionais e as capacidades organizacionais em ações. O RH estratégico ajuda a cumprir a promessa de decisões estratégicas e o cumprimento das promessas ajuda as organizações a desenvolver relações eficazes com seus funcionários, clientes e investidores.
Em segundo lugar, os profissionais de RH precisam realizar estratégia de RH, arquitetando um ponto de vista para a função de RH, o qual pode ser definido por meio de uma visão, missão, mentalidade ou outro descritor explícito. Ele determina a orientação para a função de RH e ajuda aqueles de dentro e de fora da função a compreender seu propósito.
Em terceiro lugar, os profissionais de RH precisam realizar organização de RH, utilizando estratégia de RH para fortalecer a função. Esse processo abrange a realização do diagnóstico organizacional da própria função de RH, acompanhado de quaisquer melhorias necessárias em termos de contratação, treinamento, remuneração, organização e execução de trabalhos de RH. Quando os profissionais de RH exemplificam os princípios que pregam, ganham credibilidade em suas empresas e aumentam a probabilidade de ter sucesso como parceiros empresariais.
	Dimensões
	RH Estratégico
	Estratégia de RH
	Organização de RH
	Propósito
	Traduzir estratégias empresariais, primeiro, em capacidades organizacionais e, depois, em práticas de RH.
	Elaborar uma estratégia, uma organização e um plano de ação voltado a tornar mais efetiva a função ou departamento de RH.
	Moldar, projetar e melhorar uma função de RH para liberar serviços de RH.
	Autoridade
	Gerentes de linha
	Executivos de RH
	Executivos de RH
	Medidas
	Resultados empresariais mediante o uso de práticas de RH
	Eficácia e eficiência das práticas de RH
	Eficácia e Eficiência da função de RH
	Público
	>Gerentes que utilizam práticas de RH para resultados empresariais
>Funcionários que são afetados pelas práticas de RH
>Clientes que recebem os benefícios das organizações eficazes
>Investidores que colhem as recompensas das capacidades organizacionais
	>Profissionais de RH que concebem e aplicam práticas de RH
>Gerentes de linha que utilizam práticas de RH
	>Profissionais de RH que trabalham na função de RH
	Papéis
	>Gerente de linha como autoridade
>Profissionais de RH como facilitador da mudança
	>Gerente de linha como investidor
>Profissionais de RH como criador
	>Gerente de linha como investidor
>Executivo de RH como líder
Quadro 4.1. Diferenças entre RH estratégico, estratégia de RH e organização de RH. (Ulrich, 2002. p.235).
Capítulo V
O futuro do RH
	Segundo Ulrich (2002) ninguém pode prever como será a organização do futuro. Também não é possível prever o futuro da profissão de RH ou como as práticas de RH mudarão o futuro. Pensar sobre o futuro, contudo, ajuda a nos preparar para vivê-lo. Pensar sobre o futuro deve conduzir o setor de RH a novas perspectivas. Pensar sobre o futuro de RH deve ajudar a mudar as práticas de RH de hoje para alternativas positivas.
	Em muitos casos, as questões de recursos humanos são o novo foro para empresas que buscam criar valor e obter resultados. Os teóricos da administração propuseram uma série de alternativas para conduzir a busca constante de competitividade, entre as quais fabricação, estratégia empresarial, marketing e atendimento, administração financeira, tecnologia, reengenharia e qualidade. Embora todas essas abordagens sejam válidas, é preciso que continue a inovação na busca de competitividade e novos conceitos devem ser criados para complementar e substituir idéias e práticas correntes.
	RH é importante. As práticas de RH criam capacidades organizacionais que levam à competitividade. Os defensores de RH dominam, calibram e acionam essas práticas para que funcionários, clientes e investidores recebam valor.
	Ulrich (2002) nos relata que se RH é mais importante que nunca para a competitividade, então gerentes de linha e profissionais de RH devem se tornar defensores de RH. Precisam não só considerar as questões de RH, mas dominar as técnicas para a criação de valor mediante práticas de RH.
	Lidar com os recursos humanos não é mais uma responsabilidade exclusiva do departamento de RH, mas envolve uma comunidade de recursos humanos mais ampla em uma empresa. A comunidade de RH consiste daqueles indivíduos de toda a organização que se dedicam a acionar práticas de RH para arquitetar e integrar capacidades organizacionais que possam criar valor e produzir resultados.
	Em Ulrich (2002. p.282-283) diz que:
A filiação e o equilíbrio da comunidade pode variar. Ela pode ser sustentada por profissionais de RH que compreendem a teoria e podem conceber práticas da classe mundial. A comunidade de RH pode ser patrocinada pelos gerentes operacionais cuja responsabilidade primordial é atender necessidades empresariais. Ela pode se estender a outros grupos do quadro do pessoal que utilizam práticas de RH tanto no interior do grupo (...) quanto como meio para realizar metas grupais. A comunidade de RH pode ser apoiada por consultores ou outros vendedores autônomos que forneçam novas visões novas e perícia técnica. Tomados em conjunto, esses papéis variados constituem uma comunidade viável de recursos humanos capaz de criar valor e produzir resultados.
	Conforme menciona Ulrich (2002), o profissional de RH do futuro será radicalmente diferente do funcionário de RH do passado. Sob a rubrica de se tornarem parceiros empresariais, os profissionais de RH pensarão maisem resultados do que em programas.
	O conceito de RH engloba papéis variados e continuará a ser assim no futuro da profissão. Alguns profissionais de RH atuam como generalistas, criando laços com clientes e gerando valor por ajudarem a converter a estratégia em ação. Outros profissionais são especialistas, dominando a teoria de RH e acompanhando ou desenvolvendo as inovações nesse campo. Conforme esses indivíduos se tornam profissionais em seus domínios, capacitam-se melhor para trabalhar juntos e garantir a geração de valor pelos departamentos de RH.
	Para Ulrich (2002) já existem hoje comunidades de RH. Algumas delas são formalmente definidas; outras são fortuitas, com relações vagas ou instáveis. Qualquer que seja a situação corrente de uma determinada comunidade de RH, sete desafios para o futuro impelirão a comunidade de RH adiante, que são:
A teoria do RH: Segundo Ulrich (20020), a teoria cumpre dois objetivos: primeiro, explica por que as coisas acontecem, e quando acontecem. Estão começando a surgir explicações da teoria de RH derivadas de várias vertentes de pesquisa acadêmica. Apresentam explicações alternativas sobre como as práticas de RH afetam os resultados empresariais. Qualquer que seja a teoria adotada, gerentes e profissionais de RH devem abstrair dela um grau mais elevado de raciocínio para o seu trabalho cotidiano e, dessa forma, explicar melhor por que seu trabalho cumpre seus objetivos.
As ferramentas de RH: Ulrich (2002) menciona que originalmente, a contratação e demissão de pessoas, o núcleo tradicional das atividades de RH, eram realizadas por agentes de compras. A lógica era que os agentes de compras adquiriam terra, equipamentos, matéria-prima, e, por extensão natural, pessoas. Devido em parte a essa atitude desumanizante, surgiram os sindicatos para representar os funcionários. Para negociar com os sindicatos, as empresas passaram a necessitar de seus próprios representantes, dado origem à especialidade de relações trabalhistas no âmbito de RH. No desenvolvimento das práticas de RH necessárias para o futuro, é preciso que continue o aprimoramento em diversas tecnologias essenciais de RH, entre as quais desenvolvimento de executivos, recrutamento e contratação, treinamento e formação, recompensas e reconhecimento, gestão do desempenho, relações de emprego, relações trabalhistas e diversidade. No entanto, novas questões representadas pelas seis ferramentas de RH, que são: RH global, profundidade da liderança, transferência de conhecimento, mudança de cultura e RH centrado no cliente, levantarão questões correlatas para os profissionais de RH.
Capacidades de RH: Ulrich (2002) afirma que as organizações possuem capacidades, processos particulares que desempenham bem. A comunidades de RH também precisam demonstrar capacidades, processos e práticas que servem como critérios para a avaliação de seu sucesso. Tradicionalmente, segundo Ulrich (2002), a eficácia das funções de RH era mensurada por sua precisão e eficiência administrativa. Para atender esses critérios, a área de RH desenvolveu consistência mediante precisão, rotinas e procedimentos confiáveis. Atualmente, novas capacidades de RH precisam ser adicionadas às tradicionais, entre as quais: velocidade, implementação, inovação, integração. A obtenção desses resultados exigirá que as comunidades de RH formem novas capacidades.
A PROPOSIÇÃO DE VALOR DE RH: Ulrich (2002) menciona que qualquer atividade empresarial deve ser redutível a uma proporção empresarial fundamental baseada em formas economicamente viáveis de criação de valor para os clientes. O investimento de RH no futuro deve se concentrar na criação de valor e no desenvolvimento de uma equação de valor para serviços e produtos de RH. A ausência de uma proposição de valor deixa a profissão de RH se justificar por meio de caos, percepções, voluntarismo e ímpetos dos gerente seniores. Para o autor citado, inúmeros caminhos podem vincular as práticas de RH ao desempenho da empresa. A proposição de valor de RH, portanto, é que as práticas de RH criam capacidades organizacionais que geram valor para o cliente, o que, por sua vez, gera valor econômico. Toda empresa deve criar e seguir um caminho rumo a uma proposição de valor de RH.
sistema de comando de rh: Segundo Ulrich (2002), o sistema de comando diz respeito ao modo como o trabalho é coordenado. O trabalho geralmente tem sido presidido dentro dos limites legais de uma empresa. No futuro, contudo, o sistema de comando poderá assumir diversas formas. As organizações atuais têm sido definidas como redes ou grupamentos e descritas como virtuais e ilimitadas. Nessas organizações, o trabalho é mais governado por meio de relações e informações que por meio de política e hierarquia. Novas formas organizacionais, que se afastam das pirâmides e se dirigem para redes, exigem novas reflexões sobre os processos de gestão. Assim, Ulrich (2002) diz que as fronteiras das empresas do futuro poderá estar menos baseada em definições legais e geográficas que em conhecimento e valores. O sistema de comando aplica-se ao interior da comunidade de RH. É plausível que a comunidade de RH, com especialistas internos em contratação, treinamento, avaliação, e assim por diante, passe a ser uma organização virtual na qual o trabalho consista em definir políticas e administrar práticas de RH.
CARREIRA DE RH: Ulrich (2002) revela que mesmo que uma parcela das possibilidades torne-se realidade, as carreiras em RH mudarão radicalmente. O modelo tradicional de carreira seguia uma metáfora de etapas, com os profissionais de RH passando por uma série de etapas lineares à medida que progrediam em suas carreiras. Uma metáfora mais apropriada no futuro poderá ser a da carreira como mosaico. Em um mosaico de carreira, a posição que se ocupa na hierarquia passa a ser menos relevante que aquilo que se conhece. A vantagem de considerar o mosaico da carreira é reconhecer a existência de múltiplas trajetórias de carreira, a importância de diversos cargos no seio da comunidade de RH e a maior relevância das competências individuais que as etapas de carreira.
COMPETÊNCIAS DE RH: Ulrich (2002) diz que a competência de RH pode ser conceitualizada por meio de uma estrutura de três áreas, abrangendo conhecimento do ramo de atividades, resultados de RH e administração de processos de mudanças. À medida que os profissionais de RH desenvolvem competências para gerenciar processo de mudança, podem ajudar outros membros da organização a gerenciar a mudança, criando assim uma capacidade organizacional geral para a mudança. Estes demonstram os atributos de destacados agentes da mudança – conseguem diagnosticar problemas, formar relações com os clientes, articular visões, definir agendas de liderança, resolver problemas e implementar metas. As competências contribuidoras demonstradas na administração da mudança são o conhecimento (dos processos de mudança), habilidades (como agentes de mudança) e capacidades (para liberar mudança). Ulrich (2002) diz que além dos três domínios delineados, existe um domínio de extrema competência necessário para o sucesso do profissional de RH: credibilidade. Os comportamentos que aumentam a credibilidade abrangem os seguintes: precisão, consistência, cumprimento de compromissos, química (ficar à vontade), discordância adequada, integridade, pensar além do modelo tradicional, confidencialidade, atender e se concentrar em problemas executivos. Esses comportamentos que contribuem para a credibilidade não são exclusivos dos profissionais de RH; muitos se aplicam à credibilidade da liderança em geral. Mas o sucesso de uma carreira nas funções de RH do futuro deve acionar essas competências não na escala sucessiva das etapas da carreira, mas na formação adicional de competências organizacionais essenciais.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
	O objetivo deste estudo foi o de ajudar as pessoas a entender as noções básicas e as principais atividades dessa área administrativa, fundamental para o desenvolvimentode trabalhadores e empresas.
	Através deste estudo, procuramos criar subsídios necessários para todos aqueles que estejam envolvidos com RH, possam estar orientados sobre como precisam mudar seu próprio modo de pensar, dando mais atenção aos resultados que à execução de tarefas, e que para isso devem assumir os quatro papéis distintos: parceiros estratégicos, especialistas administradores, defensores dos funcionários e agentes da mudança.
	Além disso, buscamos despertar nos profissionais, a preocupação com a adoção de metodologias adequadas, bem como ressaltar a importância da administração de recursos humanos atualmente.
	Procuramos ainda com esse estudo, proporcionar novas perspectivas aos profissionais de RH e afins, incentivando-os a realizar mais pesquisas e produzir novos conhecimentos em prol da Administração de Recursos Humanos.
	Nota-se neste estudo que as informações contidas possuem múltiplas implicações. Elas devem ajudar os profissionais de RH a avaliar até que ponto suas organizações estão se valendo de seus esforços em recursos humanos em proveito da vantagem competitiva. Essas informações devem propiciar um diagnóstico com o qual avaliar e melhorar as práticas quanto os departamentos de RH. Elas devem ajudar aqueles que trabalham com e para os recursos humanos a se tornar mais profissionais, concentrando-se mais no que liberam do que naquilo que fazem.
	 
Referências
GIL, Antônio Carlos. Gestão de Pessoas: Enfoque nos Papéis Principais. São Paulo: Atlas, 2001.
LUCENA, Maria Diva da Salete. Planejamento de Recursos Humanos. São Paulo: Atlas, 1995.
RIOS, Dermival Ribeiro. Minidicionário Escolar Língua Portuguesa: noções básicas de redação. São Paulo: DCL, 2001.
ULRICH, Dave. Os Campeões de Recursos Humanos: Inovando para obter os melhores resultados. Tradução Cid Knipel. São Paulo: Futura, 2002.
______. Recursos Humanos Estratégicos: Novas perspectivas para os profissionais de RH. Tradução Brazán Tecnologia e Lingüística. São Paulo: Futura, 2000.
 
LISTA DE QUADROS
	QUADRO 2.1. Mitos que impedem que o RH seja uma profissão................................
	20
	
	
	QUADRO 3.1. Definição dos Papéis de RH.................................................................
	22
	
	
	QUADRO 4.1. Diferenças entre RH estratégico, estratégia de RH e organização de
 RH.......................................................................................................
	 31