GESTÃO DE PESSOAS (GESTÃO POR COMPETÊNCIAS)PARA STJ ANDRÉIA RIBAS

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ANDRÉIA RIBAS 
STJ 
GESTÃO DE PESSOAS 
LISTA ‐5 
GESTÃO POR COMPETÊNCIAS – PROFESSORA ANDRÉIA RIBAS 
 
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Gestão por Competências 
 
O termo conhecimento, repleto de definições filosóficas, pode ser entendido como informações 
codificadas com uma alta porção de valor humano agregado, incluindo ideias, interpretações, contexto, 
experiência, sabedoria etc. Já o termo gestão é tema de muita controvérsia, pois alguns críticos argumentam 
que conhecimento não pode ser gerido por ser invisível e intangível. Porém, levando-se em conta que a Gestão 
do Conhecimento pode ser entendida como qualquer tentativa de melhorar como o conhecimento é criado, 
distribuído ou utilizado em uma empresa, a Gestão do Conhecimento é algo totalmente aceitável. 
Por conseqüência dos fatos expostos, a Gestão do Conhecimento diz respeito a um conjunto de 
práticas gerenciais que buscam incrementar a produtividade de tais ativos de conhecimentos pessoais que 
compõem a organização, podendo, por isso, emergir de qualquer parte da estrutura onde esse recurso seja 
utilizado. Estrategicamente, essas práticas devem estar articuladas entre si e orientadas para a obtenção de 
melhorias de desempenho nos produtos, projetos e processos. Uma dessas práticas do escopo da Gestão do 
Conhecimento é a Gestão de Competências, a qual é apresentada no tópico a seguir. 
Pode-se definir competência pela capacidade de um indivíduo executar uma determinada tarefa, sendo 
circunstancial, pois depende de sua história, de sua vontade, do ambiente organizacional percebido e das 
características específicas da situação em que a tarefa será executada. Com isso, competência está fortemente 
relacionada ao conhecimento do indivíduo, mas também suas experiências e atitudes perante uma dada 
situação. 
Por conseqüência, a Gestão por Competências pode ser entendida como um conjunto de práticas que 
tem como propósito diagnosticar os conhecimentos pessoais, experiências, o perfil psicológico (ou 
comportamental), a aptidão física e entre outros aspectos necessários a uma determinada função ou processo e 
um exercício crítico dessas competências dentro do universo da instituição. 
Essas técnicas se apresentam, basicamente, em apresentar balanços de necessidade e disponibilidade 
de requisitos de competência para apoiar decisões referentes às ações de treinamento, desenvolvimento, 
alocação, seleção, sucessão, demissão de profissionais e distribuição de recursos financeiros destinados às 
atividades de capacitação. 
Finalmente, a Gestão de Competências visa à contribuição efetiva dos recursos inerentes às pessoas 
para o desempenho da organização no exercício de suas atividades. 
 
A Gestão por Competência no Setor Público 
 
A atuação estratégica da gestão de pessoas está intimamente conectada à gestão de competências. Essa 
moderna abordagem volta-se para o desenvolvimento e manutenção das competências individuais dos 
colaboradores, visando ao alcance dos objetivos estratégicos organizacionais. 
Do individual parte-se para o coletivo, sem deixar de lado, contudo, a essência e a cultura de cada 
organização. É como reger uma orquestra, em que o talento e o trabalho individual de cada músico são 
incentivados e valorizados, mas cujo desempenho deve se ater à proposta melódica a ser executada e à gestão 
do regente. Na regência da orquestra pública, o interesse público deve ser o resultado alcançado por qualquer 
estratégia organizacional. 
O modelo de gestão de competências, apesar de reunir muitas qualidades, é de complexa 
implementação prática, em sua totalidade, no setor público. Diferentemente do setor privado, o gestor público 
se atém a um cabedal de limitações legais que devem ser respeitadas, como a exigência de concurso público 
para contratação de novos talentos. 
Dentre as dificuldades para a implantação de um modelo de gestão de competências estão também 
limitações tecnológicas e estruturais, não existem métodos próprios para avaliar como as competências 
profissionais dos servidores públicos impactam o desempenho das organizações públicas, bem como aspectos 
comportamentais dos servidores que, ao serem avaliados para seu ingresso em determinadas funções, 
mostraram-se capacitados em termos de conteúdo para exercê-las, mas não foram, por vezes, avaliados em 
suas idiossincrasias psicológicas. 
A falta de motivação enraizada na cultura organizacional pública, causada, por exemplo, pela 
dificuldade em implantar políticas de recompensa a servidores exemplares, é conhecida de longa data, e 
constitui um dos entraves para levar a termo um complexo processo de gestão de pessoas baseado nas suas 
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competências. A implementação desse modelo ainda é um grande desafio, uma vez que a cultura de gestão 
pública permanece, na maioria dos casos, voltada para cargos, e não para entregas. 
As instituições públicas têm a captação de novos talentos limitada legalmente por concurso público; a 
exceção são os cargos de confiança comissionados, em número bem menor que o dos servidores concursados. 
Enquanto as organizações privadas possuem inúmeros instrumentos para a melhor escolha, como entrevistas e 
dinâmicas de grupo, as públicas ficam restritas a esse instrumento legal, sob pena de serem questionadas 
judicialmente. No entanto, poderão valer-se de outros meios para melhor alocação do candidato aprovado. 
Apesar de muitas mudanças dependerem de legislação própria, com exemplo, o setor público tem 
dificuldades de instituir formas de remuneração variável baseadas na expressão de competências profissionais, 
isso não constitui entrave para que se atue, no setor público, por meio de outras fontes legais, como concursos 
com áreas específicas de atuação, avaliação do perfil comportamental dos aprovados para sua melhor 
alocação, ou ainda, ações de desenvolvimento profissional, promovendo educação contínua e não apenas 
treinamentos pontuais - a educação ampla das pessoas é fundamental nesse contexto, englobando o 
desenvolvimento das mesmas com foco em sua carreira profissional, e não apenas no treinamento para as 
funções do cargo atual. 
No que tange ao desligamento de colaboradores, restrições legais também devem ser obedecidas. 
Apesar de o ordenamento jurídico prever que os servidores podem ser demitidos por avaliação de desempenho 
insuficiente, essa ainda não é uma prática comum no setor público. Sendo assim, o ideal é motivá-los, de tal 
forma que se sintam parte importante no processo e desejem atingir um melhor desempenho no trabalho. 
Afinal de contas, prever prazos, controles, orçamentos e indicar responsáveis para as atividades fazem parte 
de um planejamento indispensável tanto na gestão privada como na pública. 
A fim de obter resultados positivos, a área de gestão de pessoas deve procurar manter um clima 
positivo e profissional na organização, através de práticas de planejamento, gerenciamento, avaliação e 
recompensas, que conciliem os interesses individuais com os objetivos estratégicos do negócio público. Deve-
se buscar um direcionamento para resultados nos níveis individual e organizacional, além de preservar a 
correta e eficaz gestão do bem público. 
No setor público, portanto, o papel da área de gestão de pessoas, no contexto da gestão de 
competências, deve ser o de facilitar o desenvolvimento das competências individuais e conseqüentes 
entregas, para a implementação da estratégia escolhida, sempre de acordo com o bem maior, que é o interesse 
público. 
 
Plano Nacional de Desenvolvimento de Pessoal da Administração Pública define Gestão por 
Competência, conforme abaixo. 
 
Decreto 5.707/2006 – Plano Nacional de Desenvolvimento de Pessoal da Administração Pública Federal 
 
Objetoe Âmbito de Aplicação 
 
Art. 1º Fica instituída a Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoal, a ser implementada pelos órgãos e 
entidades da administração pública federal direta, autárquica e fundacional, com as seguintes finalidades: 
 
I - melhoria da eficiência, eficácia e qualidade dos serviços públicos prestados ao cidadão; 
II - desenvolvimento permanente do servidor público; 
III - adequação das competências requeridas dos servidores aos objetivos das instituições, tendo como 
referência o plano plurianual; 
IV - divulgação e gerenciamento das ações de capacitação; e 
V - racionalização e efetividade dos gastos com capacitação. 
 
Art. 2º Para os fins deste Decreto entende-se por: 
 
I - capacitação: processo permanente e deliberado de aprendizagem, com o propósito de contribuir para o 
desenvolvimento de competências institucionais por meio do desenvolvimento de competências individuais; 
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II - gestão por competência: gestão da capacitação orientada para o desenvolvimento do conjunto de 
conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias ao desempenho das funções dos servidores, visando 
ao alcance dos objetivos da instituição; e 
III - eventos de capacitação: cursos presenciais e à distância, aprendizagem em serviço, grupos formais de 
estudos, intercâmbios, estágios, seminários e congressos, que contribuam para o desenvolvimento do servidor 
e que atendam aos interesses da administração pública federal direta, autárquica e fundacional. 
 
 
CONCEITO DE COMPETÊNCIA 
 
Qual a definição, então das COMPETÊNCIAS? Características individuais ou organizacionais para o 
desempenho da atividade profissional ou organizacional. 
O conceito de competência vai além do conceito de saber, enquanto domínio cognitivo. 
Saber Conhecimentos Formação 
educacional 
Informações, saber o quê, saber o porquê, 
capacidade de aprender. 
Saber-fazer Habilidades Experiência 
profissional 
Técnicas, capacidades, saber como, 
conhecimento tácito, esquemas, rede social, 
modelos mentais. 
Saber-ser Atitude Atributos 
pessoais 
Querer fazer, determinação, valores, 
responsabilidade, comprometimento, 
motivação, confiança, iniciativa. 
 
Diante das profundas e rápidas transformações, que trouxeram maior complexidade nas relações de trabalho, 
percebeu-se que para o sucesso das organizações não bastava um profissional com conhecimento e 
habilidades para desenvolver suas atribuições com eficiência, mas de um profissional eficaz, que aceitasse 
assumir riscos e responsabilidades, contribuindo para o alcance das metas e resultados. A partir de então, 
variáveis como as atitudes e aspectos comportamentais são fortemente valorizados, como fatores 
determinantes no conceito de competência. 
 
Duas abordagens para definição de competências: norte-americana e francesa 
 
Na literatura de origem norte-americana, conforme Spencer e Spencer (1993), a competência é definida como 
uma característica subjacente do indivíduo, relacionada, em termos causais, com um desempenho superior 
e/ou eficiente, referido a um critério, num cargo ou situação. Zwell (2000) define as competências como 
características ou traços permanentes que ajudam a determinar o desempenho no trabalho e ressalta que são as 
competências - e não os conhecimentos ou as habilidades - que diferenciam as pessoas com desempenho 
superior ou mais eficiente. 
 
 Na literatura de origem francesa, verifica-se em Zarifian (2001) a proposta de definir a competência sob três 
diferentes aspectos, complementares uns aos outros: 
1) Uma nova atitude dos indivíduos em relação ao trabalho que devem realizar – nesta abordagem, a 
competência pode ser definida como “uma atitude de tomada de iniciativa e de responsabilidade pela situação 
com a qual os indivíduos se defrontam e que de alguma forma são por ela responsáveis” 
. 
2) Uma abordagem a respeito dos conhecimentos que as pessoas mobilizam no trabalho: “A competência é 
um entendimento prático de situações que se apóia em conhecimentos adquiridos e os transforma na medida 
em que aumenta a diversidade das situações”. 
3) Uma abordagem coletiva - reconhece que, de maneira geral, nunca se é competente sozinho: “A 
competência é a faculdade de mobilizar redes de atores em torno das mesmas situações, é a faculdade de fazer 
com que esses atores compartilhem as implicações de suas ações, é fazê-los assumir áreas de co-
responsabilidade”. 
 
Autores brasileiros, como Fleury e Fleury (2001), pendem para a vertente francesa e definem competência 
como “um saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, 
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recursos, habilidades, que agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo”. Dutra (2004) 
endossa essa definição de competência e ressalta que há uma relação íntima entre competências 
organizacionais e individuais. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Rabaglio (2001, p.8), define por Competência “um conjunto de conhecimentos, habilidades, atitudes e 
comportamentos que permitem ao indivíduo desempenhar com eficácia determinadas tarefas em qualquer 
situação”. Para Carbone, et al, (2006) a competência não é somente o conjunto de conhecimentos, habilidades 
e atitudes necessários para exercer determinada atividade, mas também o desempenho expresso em 
comportamentos e realizações decorrentes da aplicação deste conjunto. 
Dutra (2002), falando da evolução do conceito de competência utilizado pelas empresas, afirma que 
alguns autores como Mcclelland et al (1972) e Boyatzis (1982), trabalham com o conceito de conjunto de 
qualificações que a pessoa possui para executar um trabalho com um nível superior de performance e Parry 
(1996), também citado pelo autor, acrescenta que o cluster de conhecimentos, habilidades e atitudes, possam 
ser medidos contra parâmetros “bem-aceitos”. Dutra (2002) afirma que esse significado de competência foi 
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contestado por outros autores como Le Boterf; Zarifian; e Jaques, vez de que a pessoa deter as qualificações 
necessárias para um trabalho não assegura que irá entregar o que lhe é determinado, sendo que para Le Boterf 
(apud Dutra, 2002, p.23) “a competência não é um estado ou um conhecimento que se tem à resultado de 
treinamento. É na verdade, colocar em prática, em determinado contexto, o que se sabe”. Contexto, por 
exemplo: relações de trabalho, cultura da empresa, limitações de tempo e recursos etc. Portanto, saber ser e 
saber mobilizar conhecimentos em diferentes contextos significa que há competências em ação. 
Diversos autores procuram pensar a competência como a interação dessas duas linhas. Então, para 
Dutra (2002), competência pode ser vista como a capacidade de entrega da pessoa de acordo com a 
complexidade de suas atividades e, também, como o conjunto de qualificações (conhecimentos, habilidades, 
atitudes e experiências) que a pessoa possui para entregar ou que possibilitam um desempenho superior em 
uma determinada posição. 
 
Definição de Competências segundo, Fleury e Fleury (2001) 
 
Competências: Um saber agir responsável e reconhecido que implica mobilizar, integrar, transferir 
conhecimentos, recursos, habilidades que agreguem valor econômico à organização e valor social ao 
indivíduo. 
As competências não são estáticas (tendo em vista a necessidade de adquirir e agregar novas competências 
individuais ou organizacionais visandoo sucesso da organização - vantagem competitiva) - Esforço de 
relacionar as aptidões do quadro de funcionários a resultados organizacionais. 
 
 
O quadro acima mostra que uma competência resulta da mobilização, por parte do indivíduo, de uma 
combinação de recursos e insumos. E a pessoa expressa a competência quando gera um resultado no trabalho, 
decorrente da aplicação conjunta de conhecimentos, habilidades e atitudes – os três recursos ou dimensões da 
competência. 
 
Tipologias de competências 
 
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Classificação das competências (Humanas ou Organizacionais) 
 
Quanto à natureza do papel ocupacional, segundo Cockerill (1994) 
- Técnicas 
- Gerenciais 
 
Quanto à singularidade, segundo Nisembaum (2000) 
- Básicas – Atributos necessários ao funcionamento da organização, porém não distintivas na relação com a 
concorrência. 
- Essenciais – Atributos de caráter distintivo, que diferenciam a organização das demais organizações. 
 
Quanto à relevância no tempo, segundo Sparrow e Bognanno (1994) 
 
Autores como Tauile, Cherubin, Carvalho Neto, Leite, Sparrow e Bognanno, citados por Edileuza Lobato 
(2001), tem discutido a questão das competências em relação às alterações que estão sendo processadas no 
cenário tecnológico e sua relação com as exigências de qualificação profissional e com a 
empregabilidade. 
 
As competências estão inseridas em um ciclo de relevância que, ao longo do tempo sofre alterações sendo 
possível classifica-las em quatro categorias que são: 
 
 
Tipo Definição 
Emergentes 
Serão necessárias no futuro. Surgem com mudanças significativas 
que ocorrem no mercado de trabalho. 
Declinantes 
Estão relacionadas às mudanças de tecnologias ou do modo de 
operacionalização das atividades da organização. 
• São as competências básicas e fundamentais para o sucesso 
da organização em relação aos seus clientes e concorrentes. 
Aquilo que a organização sabe fazer de melhor. Também 
chamadas de Core Competences 
Essenciais 
•São aquelas que cada área ou departamento 
precisa construir e que são próprias de sua 
atividade especializada. 
Funcionais 
•Competências relacionadas com a gestão de 
recursos: financeiros, comerciais, produtivos, etc. De Gestão 
•Corresponde ao modus vivendi da organização, à 
sua cultura corporativa, como a organização se 
estrutura e organiza para realizar o trabalho 
organizacional. 
Organizacionais 
•São as competências que cada indivíduo aprende 
e desenvolve em suas atividades pessoais na 
organização. Também chamadas de Pessoais, 
Humanas ou proficionais. 
Individuais 
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Estáveis São aquelas que permanecem relevantes ao logo do tempo. 
Transitórias 
Embora essenciais em momentos críticos de transição, podem ser 
necessárias por um determinado momento. 
 
Gestão por competências enquanto ferramenta gerencial 
 
A Gestão por Competência é um conjunto de práticas sistematizadas e desenvolvidas no sentido de: 
- Definir perfis profissionais (mapeamento) 
- Identificar pontos de excelência e carência 
- Suprimir lacunas (gaps) e agregar conhecimento 
As práticas se apresentam, basicamente em apresentar balanços de necessidade e disponibilidade de requisitos 
de competência para apoiar decisões referentes às ações de treinamento, desenvolvimento, alocação, seleção, 
sucessão, demissão de profissionais e distribuição de recursos financeiros destinados às atividades de 
capacitação. 
Finalmente, a Gestão por Competências visa à contribuição efetiva dos recursos inerentes às pessoas para o 
desempenho da organização no exercício de suas atividades. 
A Gestão por Competências vem como prática Gerencial suportar o complexo balanço de competências da 
organização, permitindo a constante otimização da relação entre suas necessidades e suas disponibilidades no 
que tange às competências dos profissionais que a compõem. 
 
 
Mapeamento e Mensuração por Competências 
O Mapeamento e Mensuração por Competências é a base de toda a GESTÃO POR COMPETÊNCIAS. 
Através das atividades que o cargo executa no dia-a-dia, é realizado o mapeamento das competências técnicas 
e comportamentais (CHA) para cada uma das atividades. Depois disso, é feita a mensuração do grau ideal para 
o cargo, isto é, o quanto o cargo precisa de cada uma das competências para atingir os objetivos da empresa. O 
resultado do Mapeamento e Mensuração é a identificação do perfil comportamental e técnico ideal para cada 
cargo ou função. 
 
Mapeamento das competências: Métodos, técnicas e instrumentos 
O mapeamento tem como propósito identificar o gap, ou lacuna, de competência, ou seja, a discrepância entre 
as competências necessárias para concretizar a estratégia corporativa e as competências internas existentes na 
organização. 
 
1 - Métodos e Técnicas para identificar as competências necessárias a contextos e estratégias 
organizacionais 
- Identificar as competências (organizacionais e humanas) necessárias para a consecução dos objetivos da 
organização através da análise dos documentos que compõem o planejamento estratégico da organização 
( Missão, visão de futuro, objetivos organizacionais, etc) 
- A entrevista constitui outra técnica de pesquisa bastante aplicada ao mapeamento de competências. 
Geralmente é utilizada para analisar a percepção dos entrevistados com os dados apurados na análise 
documental, visando identificar as competências relevantes à organização. 
- Quando nem o pesquisador nem os profissionais objetos do estudo dispõem de tempo para entrevistas 
individuais, uma alternativa é realizar uma entrevista coletiva também denominada grupo focal (o 
entrevistador atua como um moderador estimulando e coordenando a discussão dos participantes) 
- A observação constitui em um exame detalhado das competências relevantes ao trabalho de indivíduos e 
equipes. 
- O questionário é a técnica de pesquisa mais utilizada para realizar o mapeamento de competências 
relevantes a determinado contexto ou estratégia organizacional. 
 
ETAPAS DO MAPEAMENTO COM A UTILIZAÇÃO DO QUESTIONÁRIO 
- Definir a escala mais adequada para os respondentes do questionário avaliarem o grau de importancia e 
existência das competências na organização. 
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- No final do questionário deverá conter uma seção destinado aos dados pessoais e profissionais do 
respondente (idade, grau de escolaridade, formação, cargo ocupado, etc) 
- É importante realizar uma validação semântica do questionário antes da sua aplicação. 
- Com base em análises estatísticas, identificam-se as competências internas já disponíveis na organização 
com o propósito de identificar as lacunas existentes entre as competências necessárias e as já disponíveis na 
organização. 
 
2 - Métodos e Técnicas para identificar as competências disponíveis na organização 
 
- Como a competência humana é expressa em função do desempenho da pessoa no trabalho, então os 
mecanismos e instrumentos de gestão de desempenho servem também ao propósito de identificar as 
competências disponíveis na organização. 
- Utiliza-se testes, simulações, avaliação de desempenho (360 graus ou avaliação por múltiplas fontes) 
para certificar dentro de determinada organização as competências expressas pelas pessoas. 
 
A gestão por competências propõe-se fundamentalmente a gerenciar o gap, ou lacuna, de competências 
eventualmente existente na organização, procurando eliminá-lo ou minimizá-lo. A ideia é aproximar ao 
máximo as competências existentes na organização daquelas necessárias para a consecuçãodos 
objetivos organizacionais. 
 
Modelo de Gestão por Competências
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Muitas empresas tem adotado a gestão por competências como modelo de gestão, visando orientar seus 
esforços para planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes níveis da organização (individual, grupal e 
organizacional), as competências necessárias à consecução de seu objetivos. 
Apesar de não existir uma única forma de estruturar um modelo de gestão por competências, quase todos 
seguem as mesmas etapas, mesmo que levem nomes diferentes. Apresentaremos um Modelo segundo Brandão 
e Guimarães (2001). 
De acordo com Brandão e Guimarães (2001) a gestão por competência trata-se de um processo contínuo, que 
tem como etapa inicial a (1) formulação da estratégia da organização, oportunidade em que são definidos 
sua missão, sua visão de futuro e seus objetivos estratégicos. 
Missão Organizacional é o propósito principal ou a razão pela qual uma organização existe. 
Visão diz respeito ao estado futuro desejado pela organização, ou seja, aquilo que ela deseja ser em um futuro 
próximo. 
Objetivos estratégicos, por sua vez, representam os desígnios a atingir, isto é, a situação a ser buscada pela 
organização em um dado período de tempo. 
Em seguida, em razão dos objetivos estratégicos estabelecidos, seria possível (2) definir indicadores de 
desempenho no nível corporativo e metas, assim como (3) identificar as competências necessárias para 
concretizar o desempenho esperado. 
Em seguida, realiza-se o diagnóstico ou (4) mapeamento das (competências organizacionais e humanas), 
ou seja, identifica-se o gap, ou lacuna, existente entre as competências necessárias ao alcance do 
desempenho esperado e as competências já disponíveis na organização. 
Uma vez identificado o gap, ou lacuna de conhecimentos, é fundamental, (5) realizar o planejamento de 
ações, captação e desenvolvimento de competências que permitam a organização minimizar essa lacuna. 
É fundamental, portanto, realizar periodicamente o mapeamento e planejar a captação (através de 
Recrutamento e Seleção externa) e o desenvolvimento de competências (por meio da aprendizagem, seja ela 
individual ou coletiva, natural ou induzida). 
Segundo Brandão e colaboradores (2001), “essas etapas permitiriam a formulação de planos operacionais e de 
gestão e dos respectivos indicadores de desempenho e de remuneração de equipes e indivíduos”. 
 
1
 GUIMARÃES, Tomás de Aquino; BRUNO FARIA, Maria de Fátima; Brandão, Hugo Pena. Aspectos metodológicos do 
diagnóstico de competências em organizações. In: BORGES ANDRADE, Jairo Eduardo; ABBAD, Gardênia Silva; MOURÃO, 
Luciana (Orgs.) Treinamento, desenvolvimento e educação em organizações e trabalho, 2006, cap. 11 p. 216 – 230. 
2
 CARBONE, Pedro Paulo; BRANDÃO, Hugo. P; LEITE, João B.D; VILHENA, Rosa M.P. Gestão por competências e gestão 
do Conhecimento. 2 edição. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2006. 
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Finalmente, há uma etapa de (6) acompanhamento e avaliação, que funciona como mecanismo de feedback, 
ou retroalimentação, dentro de uma abordagem sistêmica, à medida que os resultados alcançados são 
comparados com aqueles que eram esperados. 
 
 
 
 
Modelo de GPC incluindo as práticas de gestão de pessoas 
 
De acordo com Brandão e Guimarães (2001) a gestão por competência trata-se de um processo contínuo, que 
tem como etapa inicial (1) FORMULAÇÃO ESTRATÉGICA - formulação da estratégia da organização, 
oportunidade em que são definidos sua missão, sua visão de futuro e seus objetivos estratégicos. 
Missão Organizacional é o propósito principal ou a razão pela qual uma organização existe. Visão diz respeito 
ao estado futuro desejado pela organização, ou seja, aquilo que ela deseja ser em um futuro próximo. 
Objetivos estratégicos, por sua vez, representam os desígnios a atingir, isto é, a situação a ser buscada pela 
organização em um dado período de tempo. 
Em seguida (2) MAPEAMENTO DE COMPETÊNCIAS necessárias para concretizar o desempenho 
esperado. Em seguida, realiza-se o diagnóstico ou mapeamento das (competências organizacionais e 
humanas), ou seja, identifica-se o gap, ou lacuna, existente entre as competências necessárias ao alcance do 
desempenho esperado e as competências já disponíveis na organização. Uma vez identificado o gap, ou lacuna 
de conhecimentos, é fundamental, 
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Depois, (3) CAPTAÇÃO DE COMPETÊNCIAS - realizar a captação de competências através de 
planejamento de ações de SELEÇÃO e DESENVOLVIMENTO de competências que permitam a organização 
minimizar essa lacuna. 
(4) ACOMPANHAMENTO E AVALIAÇÃO. AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO para apurar os resultados 
alcançados. 
 Finalmente, A QUINTA ETAPA (5) RETRIBUIÇÃO que envolve reconhecer e premiar o bom desempenho 
e REMUNERAÇÃO por competências. 
 
Método de Gestão de Competências por Processos – GCP3 
Observação: O CESPE já cobrou em provas anteriores o método de Gestão de Competências por 
Processos – GPC. 
Especificamente a Gestão de Competências por Processos – GCP toma como referência básica os processos 
produtivos devidamente mapeados. 
Esta é a premissa básica sobre a qual se desenvolve todo o método e que o aproxima da realidade do ambiente 
organizacional em análise. Não se discorre sobre as competências de uma forma isolada, mas sobre as 
competências inseridas em um sistema organizacional dinâmico e previamente constituído. 
 
Método Utilizado 
O método utilizado na empresa foi adaptado da proposta de Cardoso (2004), ficando dividido nas seguintes 
etapas: 
− Construção das árvores preliminares de competências; 
− Associação das necessidades de conhecimento aos processos; 
− Levantamento do fator de importância de cada processo; 
− Mapeamento das disponibilidades de competências; 
− Levantamento dos gaps e análises. 
 
A seguir apresentaremos, como exemplo, a aplicação da GCP na área de coordenação de cursos de um 
curso preparatório para concursos 
 
ETAPA 1 – Árvore do Conhecimento (Mapeamento das necessidades de conhecimento) 
 
 
 
 
 
 
3
 Modelo adaptado de Cardoso, V.C.Gestão de Competência por processo: um método para a Gestão do Conhecimento 
tácito da organização. Tese de doutourado em engenharia de produção. COPPE. UFRJ. 2004. 
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ETAPA 2 – Associação das necessidades de conhecimento aos processos 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ETAPA 3 - Mapeamento da disponibilidade de competências 
 
Competências 
Processo: Coordenar reuniões de 
professores 
Disponibilidade de 
competências 
Competências necessárias 
Flexibilidade X 
Negociação X 
Solução de conflitos X 
Trabalho em equipe X 
Cooperação X X 
Organização X X 
Comunicação X X 
 
ETAPA 4 – Levantamento do fator de importância de cada processo 
Uma vez que não se possui recursos suficientes (tempo e dinheiro) para cobrir todos os gaps existentes 
(situação comum na grande maioria das empresas), nasce o fator de importância dos processos para definir e 
priorizar os treinamentos a serem realizados, ou seja, aqueles conhecimentos necessários dos processos de 
maior aderência aos objetivos estratégicos da organização. 
 
ETAPA 5 - Análise comparativa entre o conhecimento disponível e o necessário (Levantamento dos 
gaps e análises) 
Terminadas as etapas de levantamento de dados associados às competências, pôde ser iniciada a etapa de 
cruzamento dos dados com o objetivode tratá-los e analisá-los. Para isso, é utilizado um aplicativo que cruza 
os dados das necessidades dos processos, com as disponibilidades das pessoas envolvidas nos processos, 
resultando num balanço de competências, para que possa ser iniciadas as ações corretivas. 
Através de informações acuradas do balanço de competências a área de recursos humanos pode identificar 
globalmente os investimentos prioritários à organização, podendo informar e orientar os gestores e 
profissionais a qualquer tempo. Para os gestores as análises são insumos para priorizar localmente as 
Processos 
 
 
Conhecimento 
Atender alunos 
e professores 
Analisar a grade 
curricular 
Planejar 
atividades 
previstas para o 
curso 
Coordenar 
reuniões de 
professores 
Flexibilidade X X x X 
Negociação X x X 
Solução de conflitos X X 
Trabalho em equipe x X 
Cooperação X x X 
Organização X X x X 
Comunicação X x X 
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necessidades de treinamento e planejar o arranjo futuro de competências. Já para os profissionais, são inputs 
para a auto-capacitação conforme as necessidades da organização, ponderando por seus próprios interesses. E 
também para se comunicar com fornecedores de conhecimento e planejar sua carreira. 
Alguns benefícios imediatos: 
− Elaboração de programas de capacitação que otimizam o processo de eliminação dos gaps (melhor caminho 
para convergir necessidade e disponibilidade); 
− Determinação do perfil profissional de seleção de pessoal orientada aos processos; 
− Otimização da alocação de pessoal para minimização de gaps e planejamento da rotatividade horizontal; 
− Planejamento da sucessão e da reposição emergencial de profissionais; 
− Disponibilidade de indicadores de competência para avaliação de desempenho dos programas de 
capacitação e para apoio à tomada de decisão em relação ao desenvolvimento das competências da 
organização. 
Benefícios potenciais: 
− Programa de auto-capacitação orientado aos produtos e processos. 
− Planos individuais de capacitação. 
− Planejamento colaborativo de carreira orientado aos produtos e processos. 
− Planejamento de pesquisa e desenvolvimento orientados aos produtos e processos. 
− Planejamento de comunidades de prática orientadas aos produtos e processos. 
 
Em resumo a última etapa da GCP: 
- Realização da comparação das competências necessárias e disponíveis ponderadas pela importância relativa 
dos processos. 
- Realização do balanceamento das competências necessárias e disponíveis ponderadas pela importância 
relativa dos processos. 
- Identificação dos processos com maior carência de conhecimento e priorizar as ações corretivas. 
 
As ferramentas da Gestão de Pessoas por Competências 
 
Avaliação por Competências 
A avaliação inicia-se pelo mapeamento, que irá permitir colher dados relativos às competências necessárias 
para o bom desempenho das atividades e o perfil do funcionário quanto a estas competências, categorizando-
as em três blocos, que são: 
- Competências Conceituais (conhecimento e domínio de conceitos e teorias que embasam as técnicas); 
- Competências técnicas (domínio de métodos e ferramentas específicas para determinada área de trabalho) e 
- Competências interpessoais (permitir que as pessoas se comuniquem e interajam de forma eficaz. Atitudes 
e valores pessoais). 
 
 No modelo de Gestão por Competências, a avaliação é uma ferramenta que auxilia o funcionário a 
clarear para si mesmo e para a organização, quais as competências que possui e quais deverão buscar 
desenvolver ou incrementar. Esse processo deverá sempre estar alinhado as competências essenciais da 
própria organização. 
A avaliação de desempenho por competências é um importante meio para identificar os potenciais dos 
funcionários, melhorar o desempenho da equipe e a qualidade das relações dos funcionários e superiores, e 
servir de estímulo nos esforços para alcançar resultados positivos e satisfatórios para o indivíduo e 
organização. 
 
Desenvolvimento por Competências 
Baseado no resultado da Avaliação por Competências será criado um Plano de Desenvolvimento para os 
colaboradores, cujo objetivo será aperfeiçoar e potencializar o perfil individual de cada colaborador. 
 
Remuneração por Competências
4
 
 
4
 FRANÇA, Ana Cristina Limongi.. Práticas de Recursos Humanos – PRH: conceitos, ferramentas e procedimentos. 1.ed. 
São Paulo: Atlas, 2010 
GESTÃO POR COMPETÊNCIAS – PROFESSORA ANDRÉIA RIBAS 
 
13 
 
A construção de um sistema de gestão salarial por competências parte, em geral, de uma análise da 
organização, seu conjunto de valores, visão de futuro e orientações estratégicas. Define-se então as 
competências necessárias aos profissionais, como já mencionado, para que mantenham a empresa competitiva 
no longo prazo. E cada uma das competências é descrita em níveis de complexidade e de responsabilidade 
encontradas no seu exercício. Para cada nível de complexidade e de responsabilidade do conjunto de 
competências utilizadas pelos profissionais, são associadas faixas salariais e estabelecidos critérios de 
evolução ao longo delas. A complexidade de atuação do profissional no conjunto de competências é que 
define, portanto, a faixa salarial na qual ele será colocado e é um dos elementos de decisão sobre seu 
posicionamento ao longo da faixa (Hipólito, 2002). 
Ao contrário do modelo funcional, o sistema de gestão por competências baseia-se na ampla divulgação dos 
critérios definidos, de forma a servir como orientador das ações individuais. 
As competências estão ligadas aos objetivos e estratégias organizacionais, o que cria um escopo em termos de 
conhecimentos, habilidades e atitudes (inputs) a serem adquiridos. Desta forma, não é qualquer novo 
conhecimento ou nova habilidade obtida que será valorizada e remunerada. E, além dos insumos, considera 
também os retornos, as entregas efetivamente realizadas. A pessoa só é avaliada como tendo determinada 
competência se conseguir mostrar os resultados esperados pela organização. 
EXERCÍCIOS DE PROVA DE CONCURSOS 
Com relação à gestão de competências, julgue os itens que se seguem: 
01. O método de gestão de competências por processos pode ser dividido basicamente em cinco etapas: A 
construção da árvore de conhecimentos; a associação das necessidades de conhecimentos aos processos; O 
mapeamento das disponibilidades de conhecimentos dos funcionários responsáveis pela execução dos 
processos; o levantamento do fator de importância dos processos; e a análise comparativa entre o 
conhecimento disponível e o necessário. 
02. Alguns teóricos da área em questão definem competência como a capacidade do funcionário de combinar, 
misturar e integrar recursos em produtos e serviços. 
03. A gestão por competências é um instrumento de gestão de pessoas que orienta o desenvolvimento das 
competências necessárias para os profissionais de uma empresa. Sua elaboração é norteada pelo 
direcionamento operacional dado pelo corpo de funcionários da organização. 
04. O ponto de partida para o desenvolvimento de um modelo de gestão por competências está nos cargos 
existentes na organização, uma vez que neles se concentram as atribuições dos empregados. 
05. Estudos recentes mostram que há uma tendência a tratar a competência como um padrão ou critério 
interno que deve ser alcançado, assim como as qualidades do cargo. A gestão de pessoas é mais focada na 
obtenção de resultados do que propriamente no desenvolvimento e satisfação das pessoas. 
 Acerca de gestão de competências, julgue os itens: 
06. As competências humanas ou profissionais podemser entendidas como combinações sinérgicas de 
conhecimentos, habilidades e atitudes, expressas pelo desempenho profissional dentro de determinado 
contexto organizacional. 
07. A identificação das competências já existentes na organização é um processo sofisticado, não se valendo 
para isso de instrumentos como a avaliação de desempenho. 
08. As empresas que têm sistemas de gestão de pessoas por competências definem níveis de complexidade 
para cada uma das competências requeridas. 
09. As competências traduzem a forma de contribuição das pessoas para as organizações interagirem com seu 
ambiente. 
10. O desenvolvimento de competências demanda um processo de capacitação, devendo refletir-se na 
capacidade de mobilizar recursos em práticas de trabalho. 
11. O desenvolvimento de competências serve de pilar para a busca de manutenção de desempenhos e 
perpetuação, nos mesmos moldes, do modelo organizacional. 
12. O desenvolvimento de competências desencadeia um processo de aprendizagem individual, cuja 
responsabilidade maior deve ser atribuída ao próprio indivíduo. 
13. As core competences, ou competências essenciais da organização, são responsáveis pela atuação da 
empresa no mercado, estimulando a construção de um diferencial competitivo baseado nas especialidades e 
especificidades de cada organização. 
GESTÃO POR COMPETÊNCIAS – PROFESSORA ANDRÉIA RIBAS 
 
14 
 
14. A definição das competências essenciais da organização garante que a empresa se torne mais competitiva. 
15. A gestão de competências está calcada em dois pilares: os conhecimentos e as habilidades. Conseguindo o 
alinhamento desses dois pilares com os objetivos organizacionais, se conseguirá a construção das 
competências essenciais para a organização. 
 Em relação à gestão por competências, julgue os próximos itens. 
16. Competência corresponde a adquirir usar mobilizar, integrar, desenvolver e transferir conhecimentos, 
recursos, habilidades e experiências que agreguem valor à organização e valor social ao indivíduo. 
17. A gestão por competências, por ser considerada ultrapassada pelas modernas técnicas de gestão, caiu em 
desuso nas organizações do conhecimento, tendo sido substituída pela gestão por objetivos e processos. 
18. As competências instaladas e colocadas em prática, ao mesmo tempo em que organizadas e sistematizadas 
de forma estruturada, constituem o capital intelectual de uma organização. 
19. É consensual entre os diversos autores a noção de que as competências individuais não formam a base das 
competências organizacionais e que a aprendizagem não é capaz de promover o desenvolvimento das mesmas. 
20. Gestão por competências, muito mais do que uma forma de administrar, é uma filosofia de 
desenvolvimento de talentos nas empresas. Por meio dela é possível orientar as ações das pessoas no intuito 
de se construir uma organização eficaz, ou seja, aquela que atinge as suas metas e os objetivos. 
 A respeito do modelo de gestão de pessoas embasado em competências, julgue os itens seguintes. 
21. O modelo de gestão de pessoas embasado em competências requer a busca de fatores que levem o 
indivíduo a se diferenciar quanto ao produto do seu trabalho. 
22. Ao definir a estratégia competitiva, a empresa identifica suas competências Organizacionais e, 
conseqüentemente, as competências individuais de cada função. 
23. No que diz respeito ao setor público brasileiro, a competência profissional pode ser entendida como um 
conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessários ao desempenho das funções dos servidores, 
visando ao alcance dos objetivos da instituição. 
24. O desempenho no trabalho pode ser considerado a manifestação do que o indivíduo aprendeu e envolve o 
processo básico de expressão da competência profissional. 
25. (MPU/2010 – Analista Administrativo) Quanto à relevância no contexto organizacional, as 
competências classificam-se em emergentes, estáveis, declinantes ou transitórias. 
26. (STM/2011 – Analista) Conforme legislação específica aplicada à administração pública federal, gestão 
por competência e gestão da capacitação são equivalentes. 
27. (Cespe/TRT 10ª Região/Analista Administrativo/2012 – Prova Cancelada) 
A partir do mapeamento de competências em uma organização, tem-se o início dos demais subsistemas de 
gestão de pessoas, tais como a seleção e o desenvolvimento. Após os resultados desses, inicia-se a avaliação 
de desempenho com vistas a mensurar os resultados individuais e coletivos no trabalho para retroagir o 
processo de gestão de pessoas e estabelecer os méritos de remuneração. 
28. (Cespe/TCU/Analista de Controle Interno/2008) Um dos objetivos do mapeamento de competências é 
identificar o gap, ou lacuna, de competências, ou seja, identificar a discrepância entre as competências 
necessárias para concretizar a estratégia corporativa e as competências internas existentes na organização. 
29. (Cespe/TJ-ES/Analista judiciário/2011) É pressuposto da gestão por competências que as organizações, 
para se tornarem competitivas, tenham como foco as competências essenciais ao seu negócio, tanto em seus 
processos produtivos quanto nas relações com seus recursos humanos. 
30. (Cespe/TJ-RO/Analista Judiciário/2012 – Adaptada) Competência é, de acordo com a corrente 
integradora, a combinação de conhecimentos, habilidades e atitudes, expressa pelo desempenho profissional, 
diante de um contexto ou estratégia organizacional. 
 
GABARITO 
1 – C 2 – C 3 – E 4 - E 5 – E 
6 – C 7 – E 8 – C 9 - C 10 – C 
11 – E 12 – C 13 – C 14 - E 15 – E 
16 – C 17 – E 18 – C 19 - E 20 – C 
21 - C 22 – E 23 – C 24 - C 25 - C 
26 - E 27 – C 28 - C 29 - C 30 - C 
 
GESTAǂO	DE	PESSOAS	NAS	ORGANIZAÇOǂ ES	
 
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Professora Andréia Ribas 
 
GESTÃO POR COMPETÊNCIAS 
 
1. (CESPE – 2013 – MPOG – Analista de Negócios) 
O  mapeamento  de  competências  baseia‐se  em  recursos  ou  dimensões  da  competência,  como 
conhecimento, habilidade e atitude, necessários ao desempenho do profissional no trabalho. 
 
2. (CESPE – 2013 – MPOG – Analista de Negócios) 
Um  dos  principais  problemas  identificados  na  implantação  da  gestão  de  competências  é  a 
dificuldade de alinhar objetivos e metas da organização e da equipe. 
 
3. (CESPE – 2013 – MPOG – Analista de Negócios) 
A  capacidade  de  uma  escola  de  governo  de  ensinar  os  servidores  públicos  de  um  determinado 
município, estado ou país caracteriza‐se como um core competence ou competência essencial. 
 
4. (CESPE – 2013 – MPOG – Analista de Negócios) 
A  capacidade de um  colaborador de utilizar, na prática, um  software de elaboração e  gestão de 
projetos caracteriza‐se, à luz da gestão por competências, como um exemplo de conhecimento. 
 
5. (CESPE – 2013 – IBAMA – Analista Ambiental) 
A articulação das competências individuais e organizacionais é possível, de modo teórico e prático, a 
partir das validações das competências em relação à formação estratégica das organizações. 
 
6. (CESPE – 2013 – IBAMA – Analista Administrativo) 
A  descrição  de  competências  deve  ser  pautada  por  cuidados  metodológicos,  os  quais  devem 
envolver o uso de  verbos, a  indicação de  critérios e  condições e a presença de obviedades para 
tornar as competências mais claras em termos de redação. 
 
7. (CESPE – 2013 – MPU – Técnico Administrativo) 
O  modelo  de  gestão  estratégica  com  base  em  competências  é  considerado  uma  prática  cuja 
finalidade  é  melhorar  o  desempenho  global  da  organização  por  meio  do  incremento  do 
desempenho individual dos empregados. 
 
8. (CESPE ‐ 2011 ‐ TJ‐ES ‐ Analista Judiciário ‐ Área Administrativa ‐ Específicos ‐ 01 ) 
O  conceito  de  competência  envolve  combinação  sinérgica  de  conhecimentos,  habilidades  e 
atitudes. 
 
9. (CESPE / TRT 10ªRegião/ Analista Administrativo / 2012) – Prova Cancelada 
O  mapeamento  de  competências  nas  organizações  deve  ser  elaborado  a  partir  de  um  marco 
conceitual  em que  a noção de  competência  é definida  como  a  tomada de  responsabilidade por 
parte de uma pessoa frente a situações de complexidade. 
 
10. (CESPE / TJ‐RO / Analista Judiciário / 2012) Adaptado 
Competência  é,  de  acordo  com  a  corrente  integradora,  a  combinação  de  conhecimentos, 
habilidades e atitudes, expressa pelo desempenho profissional, diante de um contexto ou estratégia 
organizacional. 
GESTAǂO	DE	PESSOAS	NAS	ORGANIZAÇOǂ ES	
 
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11. (CESPE ‐ 2011 ‐ MMA ‐ Analista Ambiental – I)  
 Em  um  processo  de  gestão  de  pessoas  por  competências,  os  conhecimentos  e  as  habilidades 
demonstradas  pelo  indivíduo  garantem  o  desempenho  e  o  desenvolvimento  das  atividades 
organizacionais. 
 
12. (CESPE ‐ 2013 ‐ Telebrás ‐ Especialista em Gestão de Telecomunicações – Psicologia) 
O  conceito de entrega  refere‐se ao  saber  teórico,  responsável e  reconhecido, que agrega valor à 
pessoa. 
 
13. (CESPE – 2008 ‐ TCU ‐  Analista de Controle Externo ) 
As  competências  individuais  podem  ser  corretamente  classificadas  em  gerais,  que  devem  ser 
desempenhadas por todos os colaboradores, e específicas, que são próprias da natureza e da área 
de atuação do profissional. 
 
14. (CESPE ‐ 2011 ‐ TJ‐ES ‐ Analista Judiciário ‐ Área Administrativa ‐ Específicos ‐ 01 ) 
É pressuposto da  gestão por  competências que  as organizações, para  se  tornarem  competitivas, 
tenham como foco as competências essenciais ao seu negócio, tanto em seus processos produtivos 
quanto nas relações com seus recursos humanos. 
 
15. (CESPE – 2013 ‐ TCU ‐ Analista de Controle Externo ) 
As competências essenciais são aquelas específicas de cada uma das áreas vitais de uma empresa e 
são desempenhadas por grupos e pessoas de cada uma delas. 
 
16. (CESPE – 2010 – MPU)  
Quanto  à  relevância  no  contexto  organizacional,  as  competências  classificam‐se  em  emergentes, 
estáveis, declinantes ou transitórias. 
 
17 ‐ (CESPE ‐ 2008 ‐ INSS) 
As core competences, ou competências essenciais da organização, são responsáveis pela atuação da 
empresa  no  mercado,  estimulando  a  construção  de  um  diferencial  competitivo  baseado  nas 
especialidades e especificidades de cada organização. 
 
18 – (CESPE – 2012 ‐ TRT – Analista Administrativo)  
Para as linhas de pensamento francesa e americana, a competência resulta da combinação sinérgica 
de conhecimentos, habilidades e atitudes. 
 
19 ‐ (CESPE – 2010 – TRT21) 
A  gestão  das  competências  é  um  referencial  que  busca  integrar  o  conceito  de  competência 
individual  ao  conceito  de  competência  organizacional,  apresentando‐se  como  abordagem 
alternativa às metodologias tradicionais de administração de recursos humanos. 
 
20 ‐ (CESPE – 2012 – SERPRO)  
As competências das pessoas e das organizações alinham‐se estrategicamente, a partir das ações de 
mapeamento de  competências, mediante as quais  são  identificadas as  competências necessárias 
em relação à relevância e ao tempo. 
 
GESTAǂO	DE	PESSOAS	NAS	ORGANIZAÇOǂ ES	
 
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21 ‐ (CESPE ‐ 2008 ‐ TCU) 
A  área  de  gestão  de  pessoas,  no  contexto  da  gestão  de  competências,  deve  estar  voltada  para 
facilitar  o  desenvolvimento  das  competências  individuais,  das  existentes,  das  necessárias  para  a 
implementação  de  uma  estratégia,  bem  como  o  levantamento  de  novas  competências 
organizacionais. 
 
22 ‐ (CESPE‐2010‐INMETRO)  
Na gestão por competências, pode ocorrer a captação pela seleção externa de competências e sua 
integração ao ambiente organizacional, podendo ocorrer  tanto pelo  recrutamento e pela seleção, 
no nível individual, e no meio organizacional, por meio de alianças estratégicas. 
 
23 ‐ (CESPE – 2008 TCU)  
Um  dos  objetivos  do  mapeamento  de  competências  é  identificar  o  gap,  ou  lacuna,  de 
competências, ou seja, identificar a discrepância entre as competências necessárias para concretizar 
a estratégia corporativa e as competências internas existentes na organização. 
 
24 ‐ (CESPE – 2011 ‐ STM) 
Em uma organização, o mapeamento de competências consiste na  identificação de competências 
individuais, coletivas e organizacionais com base em uma formulação estratégica. 
 
25 – (CESPE ‐ 2013 ‐ Telebrás)  
O propósito do mapeamento de competências é identificar a lacuna entre competências, ou seja, a 
equivalência  entre  as  competências  necessárias  para  concretizar  a  estratégia  corporativa  e  as 
competências internas existentes na organização.   
 
26 – (CESPE ‐ 2013 ‐ TRT ‐ 10ª REGIÃO (DF e TO)) 
O mapeamento de competências nas organizações procura  identificar as competências relevantes 
para o alcance dos objetivos organizacionais a partir de técnicas de coleta e análise de dados como 
entrevistas, grupos focais, questionários e estatísticas, entre outros mecanismos.  
 
27 ‐ (CESPE ‐ 2012 – ANAC) 
Nas  organizações,  o  mapeamento  de  competências  deve  ser  realizado  a  partir  da  aplicação  de 
diferentes técnicas de coleta e análise de dados qualitativos e quantitativos.  
 
28 – (CESPE – 2010 – SEAPA)  
O  uso  da  avaliação  de  desempenho  associada  à  gestão  por  competências  pode  render  às 
organizações  um  quadro  bastante  claro  para  a  definição  de  políticas  e  de  diretrizes  a  serem 
implementadas. 
 
29 ‐ (CESPE – 2009 – SEFAZ – ES – Consultor do Executivo ‐ Administração)  
A  identificação das  competências  já existentes na organização é um processo  sofisticado, não  se 
valendo para isso de instrumentos como a avaliação de desempenho.  
 
30 – (CESPE ‐ 2013 ‐ TRT ‐ 10ª REGIÃO (DF e TO)) ‐ Analista Judiciário ‐ Área Administrativa 
Entre os resultados possíveis de um mapeamento de competências, o principal deles é a lacuna de 
competências. A partir desse resultado, podem‐se estabelecer as prioridades da gestão de pessoas. 
Quando  há  lacunas  grandes  de  competências  e  não  há  mão  de  obra  qualificada  disponível, 
GESTAǂO	DE	PESSOAS	NAS	ORGANIZAÇOǂ ES	
 
4 
 
recomenda‐se  o  desenvolvimento  e  a  capacitação  das  pessoas.  Porém,  quando  há  lacuna  de 
competência,  mas  há  mão  de  obra  qualificada  disponível,  pode‐se  priorizar  a  seleção  ou  a 
movimentação nas organizações.  
 
 
31 ‐ (CESPE – 2013 – Ministério da Integração)  
A Gestão por competências tem sido utilizada como instrumento para aperfeiçoar os investimentos 
públicos na capacitação de servidores. 
 
32 ‐ (CESPE – 2012 – TRT – ANALISTA ADMINISTRATIVO) A partir do mapeamento de competências 
em  uma  organização,  tem‐se  o  início  dos  demais  subsistemas  de  gestão  de  pessoas,  tais  como 
seleção e o desenvolvimento. Após os resultados desses, inicia‐se a avaliação de desempenho com 
vistas  a mensurar  os  resultados  individuais  e  coletivos  no  trabalho  para  retroagir  o  processo  de 
gestão de pessoas e estabelecer os méritos de remuneração. 
 
33  ‐  (CESPE  –  2012  –  TRT  –  ANALISTA  ADMINISTRATIVO)  A  identificação  de  necessidades  de 
capacitação  é  feita  com  base  na  lacuna  entre  as  competências  necessárias  e  as  existentes  na 
organização. 
 
34 – (CESPE ‐ 2008 ‐ INSS ) 
O desenvolvimento de competências demanda um processo de capacitação, devendo refletir‐se na 
capacidade de mobilizar recursos em práticas de trabalho. 
 
35 ‐ (CESPE ‐ 2013 ‐ Telebrás)  
A gestão por competências no setor público é um modelo de gestão orientado ao desempenho e à 
compensação  de  pessoas  cujos  conhecimentos,  habilidades  e  atitudes  alinham‐se  aos  objetivos 
organizacionais. 
 
Apesar da necessidade de mudança na cultura de vários órgãos, a legislação em vigor já permite a 
incorporação de alguns parâmetros da gestão por competênciasem  instituições públicas. A partir 
dessa afirmação, julgue os próximos itens. 
 
36. (CESPE ‐ 2010 ‐ INCA)  
As  técnicas  de  implantação  da  gestão  por  competências  no  setor  privado  não  podem  ser 
transportadas diretamente para o setor público, pois necessitam adequar‐se às particularidades da 
gestão pública. 
 
37. (CESPE ‐ 2010 ‐ INCA)  
A  gestão  por  competências  pressupõe maior  autonomia  para  o  indivíduo,  o  que  dificulta  a  sua 
aplicação no setor público, tendo em vista a rigidez organizacional própria desse setor. 
 
38. (CESPE ‐ 2010 ‐ INCA)  
Os  resultados  esperados  da  gestão  por  competências  são  diferentes  para  o  setor  público  e  o 
privado,  pois  o  setor  privado  visa  à  aprendizagem  e  ao  desenvolvimento  de  competências 
organizacionais;  e  o  setor  público  visa  à  aprendizagem  e  ao  desenvolvimento  de  competências 
individuais. 
 
GESTAǂO	DE	PESSOAS	NAS	ORGANIZAÇOǂ ES	
 
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39. (CESPE ‐ 2010 ‐ INCA)  
Na  gestão  por  competências  os  indivíduos  que  ocupam  o  mesmo  cargo  devem  possuir 
remunerações iguais, independentemente de suas características e habilidades individuais. 
 
40. (CESPE – CESA/ES) 
A estratégia organizacional (missão, visão de futuro e objetivos organizacionais) nem sempre serve 
de referência para a definição das ações na gestão por competências. 
 
41.  (CESPE  –  IBAMA  2013)  A  descrição  de  competências  deve  ser  pautada  por  cuidados 
metodológicos, os quais devem envolver o uso de verbos, a  indicação de critérios e condições e a 
presença de obviedades para tornar a competência mais clara em termos de redação. 
 
42. Ao se mapear as competências em uma organização, deve‐se atentar para os erros de descrição 
de competências, tais como ambiguidade, duplicidade, validação semântica e estatística. 
 
43. Descrições de competências em  frases  longas e com mais de dois verbos de ação  facilitam a 
representação das atividades e responsabilidades dos cargos das organizações. 
 
44. (CESPE – STF – ANALISTA 2013) Competências fundamentais ou competências transversais 
são tipos definidos de acordo com elementos específicos de cada cargo e dos processos das unidades 
organizacionais para que se tracem perfis alinhados aos diferentes espaços. 
 
45. (CESPE – STF – ANALISTA 2013) A modelagem de competências estabelece a tipologia e os 
níveis de complexidade para que as atividades de mapeamentos e avaliação de competências sejam 
realizadas nas organizações. 
 
46. (CESPE – BACEN TECNICO 2013) Entre técnicas utilizadas para identificação de 
competências está o grupo focal, que caracteriza-se por ser uma pesquisa feita por um grupo de 
colaboradores que focam seus esforços de mapeamento em material documental registrado nos 
sistemas de informação gerencial e em outros documentos oficiais de empresa. 
 
 
 
1. C  2. E  3. C  4. E  5. C  6. E  7. C 
8. C  9. C  10. C  11. E  12. E  13. C  14. C 
15. E  16. C  17. C  18. E  19. C  20. C  21. C 
22. C  23. C  24. C  25. E  26. C  27. C  28. C 
29. E  30. C  31. C  32. C  33. C  34. C  35. E 
36. C  37. C  38. E  39. E  40. E  41. E  42. E 
43. E  44. E  45. C  46. E