Gestão de Processos e Indicadores de Desempenho - Aula05

Prévia do material em texto

5ºAula
Desenho de Processos
Nesta aula abordaremos o Desenho de Processos, vamos 
ampliar o conhecimento sobre o assunto e aprender alguns 
passos para a realização do desenho de processos.
Lembe-se, você é protagonista da sua aprendizagem, 
então, mãos a obra!
Bons estudos!
Objetivos de aprendizagem
Ao término desta aula, vocês serão capazes de:
• compreender a fase final da modelagem de novos processos;
• entender os passos para a realização desta etapa;
• realizar os passos desta etapa a fim de produzir um novo processo;
• entender para superar as dificuldades que podem ser encontradas nesta fase;
• entender a importância da simulação nos projetos de mudança de processos.
Gerenciamento de P. e Indicadores de Desempenho 36
1 − Introdução
2 − Fundamentos de desenho de processos
3 − Passos para realização do desenho de processos
4 − Dificuldades de implementação de melhorias de 
processos
5 − Simulação de processo
Seções de estudo
1 - Introdução
2 - Fundamentos de desenho de 
processos
3 - Passos para realização do desenho 
de processos
A etapa de desenho de processos é realizada tendo como 
base os resultados encontrados na etapa de análise, visto no 
capítulo anterior desta disciplina. 
De acordo com Prates (2017) “a etapa de desenho de 
processos é responsável pela criação de especificações para 
processos novos ou modificados dentro de uma organização, 
mantendo o foco nos objetivos de negócio”. Utiliza, para 
isso, a identificação e o ordenamento de funções e atividades 
na operação juntamente com os mecanismos de suporte, 
tecnologias de produção e sistemas computacionais. 
Já para a ABPMP (2013) “o desenho de processos é a 
definição formal de objetivos e entregáveis, e a organização 
das atividades e regras necessárias para produzir um resultado 
desejado”. Desta forma, inclui o ordenamento das atividades 
em um fluxo com base nos relacionamentos das atividades e 
a identificação e associação de competências, equipamento e 
suporte necessários para executar as atividades.
Esta etapa é de fundamental importância para uma 
organização já que é responsável por tratar a mudança de 
processo que irá impactar no alcance de metas e estratégias 
organizacionais e satisfazer o cliente.
De forma geral, a etapa de desenho do processo inicia 
com a compreensão dos processos atuais da empresa, para um 
posterior exame de como a operação pode ser melhorada para 
atingir um resultado desejado. Para que possa ser mensurado 
o resultado destas modificações propostas é fundamental que 
o resultado do desenho possa ser medido, determinando a 
qualidade e o sucesso da nova configuração do processo.
Segundo a ABPMP (2013) os processos apresentam 
natureza interfuncional e, por isso, o desenho de um novo 
processo deve considerar as atividades independentemente 
das áreas funcionais que realizam o trabalho. 
Porém, deve ser observado os níveis em que o processo 
ocorre, para que seja realizado o detalhamento do mesmo 
até os seus subprocessos, desta forma, os fluxos de trabalho 
poderão ficar alinhados às áreas funcionais que os executa 
e poderão ser levadas em consideração todas as possíveis 
mudanças em todos estes níveis do processo. 
Conforme exposto pela ABPMP (2013) o resultado final 
esperado por todas as atividades de desenho é o mesmo, um 
desenho detalhado de uma nova ou aprimorada operação, 
que seja flexível e possa adequar-se rapidamente a fim de 
acompanhar as necessidades de mudanças futuras, e que 
estejam aliadas a gestão estratégica da empresa. Algumas das 
ações que podem ser realizadas ao redesenhar processos são: 
minimizar handoffs, assegurar que cada ação agregue valor ao 
processo e gerenciar entradas de dados próximo à fonte. 
É fundamental que, antes de realizar qualquer alteração 
nos processos, a equipe deve revisar detalhadamente o processo 
atual, para minimizar os riscos das alterações e assegurar que 
de fato serão propostas melhorias. Deve-se também desenhar 
controles de processo e guias para assegurar a execução da 
melhor prática e reduzir ou eliminar erros, exceções e variações.
Num primeiro momento, deve-se também determinar se 
as alterações serão realizadas de ponta a ponta na organização 
ou se serão esforços pontuais para solucionar um problema 
específico para que possa ser determinado o escopo e os 
objetivos do projeto.
3.1 - Entendimento do estado atual 
(AS-IS)
O primeiro passo para realizar mudanças em um processo 
é conhecer bem o processo atual. Não se pode desconsiderar 
os erros e acertos que estão acontecendo ao longo do processo, 
já que novo o desenho deve resolver problemas existentes ou 
aproveitar oportunidades.
Além de que, toda organização contém muitos recursos 
envolvidos, os quais devem ser entendidos, quanto suas funções 
e atividades, como fornecedores, colaboradores, clientes, entre 
outros. Para a ABPMP (2013) “isso é crítico ao se desenhar 
uma mudança implementável ou um roteiro de mudanças que 
guiará a evolução da organização”.
Algumas das atividades que devem ocorrer nesta fase 
são: mapear o fluxo de trabalho do processo atual, entender as 
regras, políticas, sistemas, motivações existentes na empresa; e 
documentar aspectos importantes de cultura, competências e 
sistemas de gerência. (CERQUEIRA, 2007).
Toda organização é composta por pessoas, os quais 
são motivados e orientados por uma cultura organizacional, 
o que influencia diretamente no desempenho do processo e 
em como o processo é executado. Ao implementar-se novos 
processos, deve-se realizar o gerenciamento desta cultura, para 
que as mudanças de atitudes esperadas ocorram a medida que 
a implementação das mudanças ocorre. 
3.2 - Determinando a natureza da 
mudança 
Para a ABPMP (2013), assim como não se deve iniciar 
uma mudança sem conhecer bem o estado atual da empresa, 
também não se “pode produzir um modelo de estado futuro 
e esperar implementá-lo sem construir uma capacidade para 
movê-lo do presente para o futuro”.
Desta forma, assim como o estado atual da empresa (AS-
IS) deve ser considerado para o planejamento das mudanças, 
existem fatores que devem ser levados em consideração ao 
planejar-se a execução do novo processo, são eles: as regras 
de negócio, requisitos de tempo, a necessidade de balancear a 
37
carga de trabalho entre as equipes, as realidades de políticas e 
padrões corporativos, entre outros. Além de considerar como a 
nova operação se amoldará ao negócio e como será suportada 
por infraestrutura e tecnologia. 
Para que todos estes fatores sejam devidamente analisados 
antes do planejamento, deve-se realizar o escopo do desenho, 
no qual deverá conter a natureza da transformação, que pode 
se apresentar da seguinte forma:
• • Mudança nos processos de ponta a ponta, 
sendo mais estratégica e demanda um compromisso de longo 
prazo, representando uma intervenção invasiva e que rompe 
com o estado atual, ou
• • Mudança relacionada à solução de um 
problema específico onde o escopo é mais reduzido e com 
foco maior apenas no fluxo de trabalho.
3.3 - Gerenciando o desenho de 
processos 
Por não existir um padrão para a realização de desenhos 
de processos, cada projeto pode ser abordado e conduzido 
de forma diferente. De forma que, cada abordagem possuirá 
pontos fortes e fracos. À medida que a organização amadurece 
em projetos de desenho de processos, o método utilizado pode 
vir tornar-se padronizado para aquela organização a passar a 
ser utilizado em esforços continuados. 
Existem na literatura da área, diversas metodologias que 
auxiliam as empresas na hora de realizar um projeto de desenho 
de processos. Segundo Martinho (2011), “uma metodologia 
deve fornecer um meio de descrever o conhecimento e a 
experiência e ainda oferecer determinado nível de estrutura 
genérica de abordagem destinado a profissionais empregaremem suas situações específicas de negócio”.
Porém, nenhuma metodologia é capaz de fornecer 
um procedimento completo e exato para ser aplicado 
individualmente em cada empresa ou ainda para dar suporte 
adequado para os profissionais ao longo de todas as etapas, 
servindo apenas como referenciais e guias, assim como o 
BPM CBOK citado ao longo desta disciplina. Existem ainda 
metodologias que não são possíveis de serem utilizadas devido 
aos seus custos e nível de complexidade. 
Embora possam ser usadas várias abordagens de desenho 
de um novo processo, há certas atividades-chave que devem 
ser realizadas no desenho de processos. Algumas dessas 
atividades-chave mais comuns são listadas pela ABPMP (2013) 
como sendo: 
• Desenho do novo processo nos diversos níveis de 
detalhe apropriados;
• Definição de atividades internas ao novo processo e 
identificação do fluxo de trabalho e dependências;
• Definição de cenários de operação de negócio e 
modularização em torno desses cenários;
• Definição das necessidades de dados;
• Definição de regras que controlam atividades;
• Definição de handoffs de processos entre áreas 
funcionais;
• Definição de valor para o cliente a partir da mudança e 
vinculação à medição do sucesso;
• Definição de métricas desejadas no novo processo;
• Definição e desenho de reportes de desempenho;
• Comparações com análises existentes;
• Criação de requisitos e especificações de mudança de 
sistemas técnicos e de negócio;
• Criação de desenho físico;
• Análise e desenho de infraestrutura de tecnologia da 
informação;
• Simulação de modelo, teste e aceitação;
• Desenho e construção de interfaces para dados e 
sistemas legados;
• Geração ou construção de aplicativos de suporte;
• Teste de atividades de negócio com suporte a 
aplicativos, interfaces com o legado, e regras; e
• Criação e execução de um plano de implementação.
Embora estas atividades-chave apareçam em uma 
sequência lógica, não acontecem necessariamente nessa 
ordem e muitas ocorrerão simultaneamente. Além disso, esta 
é uma lista parcial e não tem a intenção de ser um método 
formal ou conflitante com qualquer outro método, passos 
ou atividades organizacionais. Tem o propósito de servir 
como uma lista de atividades que devem ser consideradas 
no contexto do desenho, das metodologias da organização, 
das normas organizacionais e das necessidades de controle e 
gerenciamento.
3.3.1 - Gerenciando a mudança 
Como já foi dito anteriormente, toda organização é 
composta por pessoas, as quais adaptam-se e motivam-se 
com a cultura já estabelecida na organização. Desta forma, 
os projetos devem dar a devida atenção ao gerenciamento de 
mudança e aceitação desta pelas partes interessadas, ainda na 
fase de concepção. 
As pessoas, que precisam alterar o seu modo de executar 
suas tarefas terão resistência caso se sintam desconfortáveis ou 
desamparadas ao longo do processo de mudança. Conforme 
a ABPMP (2013) algumas organizações têm respondido a 
essa necessidade de conquistar aceitação pelos colaboradores 
por meio da formação de grupos formais de gerenciamento 
da mudança e padrões para lidar com a mudança. 
A equipe precisa absorver a ideia de que se está fazendo 
algo em conjunto com eles, ou seja, que eles fazem parte da 
mudança, e não que se esteja fazendo algo para simplesmente 
entregar para eles. As mudanças podem ser vistas como 
invasivas quando não as pessoas se sentem parte dela.
3.4 - Desenhando o estado futuro 
do processo 
Já com a análise do estado atual AS-IS tendo sido 
realizada, bem como ter sido realizado a definição da natureza 
da mudança e definição de limitações e requisitos, deve-se 
agora prever e buscar construir o estado futuro do processo. 
Ao visualizar o estado futuro TO-BE a equipe deve 
compreender que será estabelecido um tipo de modularização 
da operação, ou seja, cada atividade funciona de forma 
independente, porém com ligações a outras atividades por meio 
de entradas e saídas, de forma que o todo pode ser visualizado 
como um único fluxo de processos integrado. Segundo a 
ABPMP (2013) “isso é importante, pois a modularidade 
Gerenciamento de P. e Indicadores de Desempenho 38
permite que a equipe identifique e trate, separadamente, as 
partes da operação que fornecerão os maiores benefícios 
tanto imediatos quanto em longo prazo”.
Na realização de um desenho de processos as atividades 
devem ser executadas pela ordem de maior impacto na 
consecução dos objetivos do projeto. De forma que, a 
equipe pode se concentrar primeiramente nas melhorias 
mais significativas. Assim, pode-se dizer que a mudança 
é isolada em blocos de construção individuais e todos os 
blocos de construção permanecem ligados para produzir 
o resultado.
3.4.1 - Criação do “TO-BE” 
A criação do estado futuro TO-BE deve partir do 
princípio de que o novo processo que está sendo desenhado 
deve ser desafiado e que o processo atual precisa ser 
melhorado. Com este pensamento, tudo deve ser analisado e 
revisado como oportunidade.
Neste estágio define-se o conjunto de melhorias que 
serão implementadas para atingir os objetivos da organização. 
Para a ABPMP (2013) “mudanças em nível de processos 
devem ser consideradas como o primeiro passo na concepção 
da mudança”. Entretanto, toda mudança será agora 
desenhada em nível de fluxo de trabalho da área funcional 
e por meio de cenários de tarefas em cada fluxo de trabalho. 
É importante que todos os níveis no modelo de processos 
sejam considerados no novo desenho. 
“Existem algumas atividades que devem ser executadas 
ao longo desta etapa, são elas: decidir a direção do novo 
processo; desenvolver ideias de novas funcionalidades para 
o novo processo, baseadas nos objetivos da organização; 
mapear as ideias das novas funcionalidades esperadas; 
e selecionar novas funcionalidades chaves para o novo 
processo” (CERQUEIRA, 2007). 
A partir do momento que se cria um desenho, deve 
ser envolvida a maior quantidade possível de executores 
de diferentes funções que interajam com o processo para, 
assim, aproveitar a experiência e o conhecimento dos 
que estão mais próximos do processo. Isso assegura que 
o processo reflita verdadeiramente o que a organização 
pode realizar. Ajuda, também, a afastar o medo e promover 
aceitação da mudança.
A ABPMP (2013) diz que devem ser feitas algumas 
perguntas para cada atividade no momento “AS-IS”, para dar 
suporte ao desenho, que são: O QUE, ONDE, QUANDO, 
POR QUE, COMO e POR QUEM. O requisito básico, 
entretanto, é visualizar essas perguntas sob a perspectiva de 
como cada uma das respostas pode ser usada para transformar 
as operações de negócio e o valor fornecido para os clientes. 
As perguntas abaixo são alguns desses questionamentos que 
poderiam ser realizados: 
• Por que esse passo é necessário? 
• Qual é o seu propósito? 
• Onde deve ser feito?
• Quando deve ser feito? 
• Quem está mais bem qualificado para executá-lo? 
• Quais são seus principais problemas? 
• Como os problemas podem ser eliminados? 
3.4.2 - Melhores práticas de obter 
novos desenhos de processos
Apesar de não existirem modelos que apresentem receitas 
prontas para a elaboração de desenhos, mudanças e criação 
de novos processos, existem melhores práticas que foram 
consolidadas através de casos de sucesso nesta área que são 
capazes de fornecer dicas para as demais organizações. 
Desta forma, como meio de lidar com o desafio de 
desenvolver processos melhores, as empresas cada vez 
tendem a adotar estas melhores práticas em seu dia a dia. 
Martinho (2011) define melhores práticas como “um modo 
bem-sucedido de resolver um problema específico que pode 
necessitar ser ajustado às condições existentes”. 
O quadro abaixo aborda as dez melhores práticas utilizadas 
por empresas para obter novos desenhos de processos.
Melhores práticasDefinição
Eliminação da tarefa Eliminar tarefas desnecessárias de um processo.
Composição da tarefa
Combinar pequenas tarefas para compor 
tarefas agrupadas e dividir tarefas grandes 
em menores. 
Integração de tecnologia
Tentar superar restrições físicas em um 
processo através da aplicação de nova 
tecnologia.
Delegação
Reduzir gestão intermediária e dar 
aos colaboradores grande parte da 
autoridade.
Atribuição de ordem
Fazer colaboradores executarem tarefas 
únicas em tantas etapas quanto for 
possível.
Reordenação Realocar tarefas de forma mais apropriada.
Especialista-generalista Considerar fazer recursos mais especializados ou mais generalistas.
Integração Considerar a integração como um processo do cliente ou um fornecedor.
Paralelismo Considerar se tarefas podem ser 
executadas em paralelo.
Envolvimento quantitativo Minimizar o número de áreas, grupos e pessoas envolvidas em um processos.
FONTE: Martinho (2011).
3.5 - Desenho do novo processo 
Conforme a ABPMP (2013) as organizações 
funcionam por meio de seus processos, os quais, por sua 
vez, funcionam conforme direcionado pelas regras de 
negócio, ou seja, uma organização obtém sucesso em seu 
negócio na mesma proporção que possui regras e processos 
bem definidos. 
Porém, existe algo a mais que deve ser acrescentado 
a esta receita de sucesso, que tem se tornado cada dia mais 
importante devido ao aumento constante da competição, 
que é a capacidade de ajustar-se à mudança rapidamente. 
Neste contexto, o desenho de novos processos mostra-se de 
39
fundamental importância para garantir a sobrevivência e o 
sucesso das organizações. 
A Figura a seguir ilustra o fluxo realizado para criar e 
consolidar um novo processo.
FONTE: ABPMP (2013).
Mudanças ocorrem constantemente em organizações, 
em especial, quando se fala em processos, os quais são 
rotineiramente adaptados visando melhorias. Existem várias 
maneiras de abordar o desenho do novo processo que vão 
desde desenhos manuais até sofisticadas ferramentas de 
software de modelagem de processos. O importante é que 
ambas sejam suportadas por uma variedade de atividades de 
coleta de informação que facilitam a assertividade da criação 
do modelo de negócio. 
As metodologias, técnicas e ferramentas corretas para 
definir o processo dependem do objetivo a ser alcançado, da 
cultura da organização, da necessidade de gerar aplicações e da 
infraestrutura disponível.
3.5.1 - Definição de atividades no 
novo processo 
Com o novo processo desenhado, deve-se ter um cuidado 
especial com a definição das novas atividades que compõem 
este processo, para que nenhum dano na sequência do fluxo 
deste seja causado. Para isso, deve-se utilizar para prover suporte 
nesta etapa, a projeção realizada anteriormente nos modelos de 
processo “TO-BE” e seus níveis de detalhe relacionados por 
meio de função, atividade e tarefas.
Ao verificarmos a teoria exposta pela ABPMP (2013) 
vimos que quando a análise do modelo “AS-IS” é realizada 
de forma detalhada também terá produzido um conjunto de 
informações quanto aos requisitos funcionais do negócio, 
assim como uma lista de regras de negócio que precisam 
ser consideradas. A equipe de desenho também terá uma 
lista de problemas de negócio, restrições de mudança, 
necessidades de desempenho, padrões operacionais e 
demais itens resultantes da análise do “AS-IS”. Como 
resultado, a equipe de desenho terá uma compreensão de 
como o negócio realmente funciona, o que as pessoas que 
desempenham as atividades realmente fazem e o que é 
preciso para fazê-las. 
3.5.2 - Desenho de tarefas 
Como visto anteriormente, uma das melhores práticas 
para o desenho de novos processos é a remoção de atividades 
que não agregam valor ao processo. Com esse entendimento, 
muitos problemas existentes ao longo do processo podem ser 
eliminados, de forma que, após o novo desenho, a empresa 
não apresentará mais processos de trabalho desnecessário.
No entanto, somente o fato de ter sido feitas as mudanças 
necessárias não podem, por si só, tornar o desenho eficiente. 
Para a eficiência, regras de negócio precisam ser avaliadas e 
normalizadas, devendo ser revisadas e comprovadas como 
necessárias e eficazes.
Conforme se avança no projeto, buscando alcançar 
o modelo “TO-BE”, novas versões de desenho, com 
diferentes atividades e tarefas, surgem e podem ser usadas 
como teste, os quais devem ser cuidadosamente revisados 
e as propostas mais eficazes adicionadas ao modelo “TO-
BE”. Nesse ponto, as mudanças devem proporcionar uma 
operação mais fluída do negócio, sempre comparando o 
modelo “AS-IS” com a versão “TO-BE” para comparar 
resultados, o que tornará os benefícios tangíveis e permitirá 
observar em qual atividade as ineficiências permanecerem. 
Esse é o ponto em que o controle de gerenciamento é 
aperfeiçoado. 
Quando o novo desenho estiver nos últimos estágios 
de sua evolução em direção a uma solução operacional 
implementável de negócio, será necessário desenhar as 
atividades exatamente como elas devem ocorrer, através de 
formulários e procedimentos padrão. Conforme explica a 
ABPMP, o desenho dos novos processos está finalizado 
quando: 
• O desenho estiver completo;
• O trabalho que não agrega valor já tiver sido 
eliminado;
• Os problemas e oportunidades de melhoria de 
negócio tratados;
• As regras terão sido justificadas e normalizadas;
• Os “espaços em branco” terão sido eliminados;
• Os cenários de negócio terão sido aperfeiçoados;
• As mudanças terão sido revisadas quanto a impacto 
nos níveis do modelo de processos;
• O uso de dados, transformações e fontes terão sido 
identificados e as interfaces com sistemas legados terão sido 
definidas;
• O fluxo terá sido simplificado;
• As novas automações e substituição de trabalho 
manual terão sido definidas e desenhadas;
• O desenho terá sido comparado com o original “AS-
IS” e avaliado quanto à melhoria;
• A governança do novo desenho de negócio terá sido 
concebida; e 
• O gerenciamento de desempenho, alertas e outros 
reportes terão sido desenhados.
4 - Dificuldades de implementação 
de melhorias de processos
Algumas empresas encontram dificuldades em implantar 
novos processos, a tabela a seguir resume algumas das 
dificuldades que são encontradas normalmente.
Gerenciamento de P. e Indicadores de Desempenho 40
Dificuldade Definição
Humanas
• resistência das pessoas;
• equipes ineficazes da área de 
processos nas empresas; 
• relutância de colaboradores 
em cessar ou reduzir algumas 
de suas responsabilidades de 
decisão; 
• medo de perder emprego e 
autoridade sobre os empregados; 
• resistência dos usuários para 
modificações devido a descrença 
sobre os resultados do projeto.
Tempo e Recursos
Financeiros
• tempo necessário para 
implementação da metodologia;
• disponibilidade de recursos 
financeiros; 
• custos de aplicação associados.
Técnica, de Tecnologia e 
Metodologia
• aspectos técnicos da mudança; 
• problemas relacionados a TI; 
• dificuldades em modelar 
aspectos organizacionais dentro 
de uma metodologia; 
• dificuldades em modelar 
fatores humanos dentro de uma 
metodologia; 
• falta de habilidade das 
empresas para avaliar os efeitos 
das melhorias de processos 
mapeados antes de sua 
implementação; 
• falta de conhecimento 
sobre benefícios potenciais da 
metodologia; 
• processos de definidos de 
forma inapropriada (muito ampla 
ou muito estreita).
Política e Gestão
• falta de apoio e 
comprometimento da alta gestão; 
• falta de gestão de projetos;
• falta de gestão na 
implementação de mudanças; 
• falta de habilidade de 
generalizar questões transversais 
a diversas situações de negócio; 
• liderança indecisa; 
• ausência de objetivos 
mensuráveis; 
• problemas de comunicação; 
• desconforto com novoambiente de trabalho; 
• redundância de trabalho após 
a mudança.
1 - Simulação de processo
Após a realização do desenho do novo processo, existe 
uma técnica muito utilizada para validar o resultado esperado, 
que é a simulação. Nesta, são inseridos dados em programas 
específicos para que sejam calculados matematicamente os 
possíveis resultados dos novos processos, diante de vários 
cenários e condições diferentes. 
Segundo a ABPMP (2013) a simulação pode ser utilizada 
nos seguintes casos:
• Validar um modelo de processo demonstrando 
que conjuntos de transações reais, produzem as mesmas 
características de desempenho do processo atual;
• Prever o desempenho do desenho do processo sob 
cenários diferentes;
• Determinar quais variáveis têm a maior influência no 
desempenho do processo; e
• Comparar o desempenho de diferentes desenhos de 
processos sob as mesmas circunstâncias.
As simulações podem ocorrer de forma manual ou 
automatizada através de softwares de simulação. Ambas 
as formas têm a mesma função de ajudar na avaliação mais 
rápida de correções necessárias, sendo mais adequado do que 
testar na prática as mudanças. A maior parte das empresas, em 
especial quando se trata de grandes alterações em processos, 
consideram indispensável a validação das mudanças através de 
softwares especializados. 
Para a ABPMP (2013) “o maior benefício da simulação 
por meio de uma ferramenta de software é que ela calcula 
automaticamente os benefícios da transformação do processo 
nas dimensões de tempo, custo, capacidade e qualidade”.
Alguns dos softwares utilizados para validação de melhorias 
em processos são o Arena e o Simio, que serão abordados 
detalhadamente na disciplina de Simulação deste curso.
Retomando a aula
Parece que estamos indo bem. Então, para encerrar 
nossa aula, vamos recordar:
1 - Introdução 
A etapa de desenho de processos é responsável pela criação 
de especificações para processos novos ou modificados, a qual 
inclui o ordenamento das atividades em um fluxo com base nos 
relacionamentos das atividades e a identificação e associação 
de competências, equipamento e suporte necessários para 
executar as atividades.
2 - Fundamentos de desenho de processos 
O desenho de um novo processo deve considerar as 
atividades independentemente das áreas funcionais que 
realizam o trabalho. Porém, deve ser observado os níveis em 
que o processo ocorre. 
O resultado final esperado por todas as atividades de 
41
desenho é o mesmo, um desenho detalhado de uma nova 
ou aprimorada operação, mas, é fundamental que, antes de 
realizar qualquer alteração nos processos, a equipe deve revisar 
detalhadamente o processo atual
3 - Passos para realização do desenho de processos 
O primeiro passo para realizar mudanças em um processo é 
conhecer bem o processo atual, já que toda organização contém 
muitos recursos envolvidos, os quais devem ser entendidos.
O estado atual da empresa (AS-IS) deve ser considerado 
para o planejamento das mudanças, assim, para que todos estes 
fatores sejam devidamente analisados antes do planejamento, 
deve-se realizar o escopo do desenho. 
Por não existir um padrão para a realização de desenhos 
de processos, cada projeto pode ser abordado e conduzido de 
forma diferente. Existem na literatura diversas metodologias 
que auxiliam as empresas na hora de realizar um projeto de 
desenho de processos, porém, nenhuma metodologia é capaz 
de fornecer um procedimento completo e exato para ser 
aplicado individualmente em cada empresa.
As pessoas, que precisam alterar o seu modo de executar 
suas tarefas terão resistência caso se sintam desconfortáveis ou 
desamparadas ao longo do processo de mudança. 
Na realização de um desenho de processos as atividades 
devem ser executadas pela ordem de maior impacto na 
consecução dos objetivos do projeto.
A criação do estado futuro TO-BE deve partir do 
princípio de que o novo processo que está sendo desenhado 
deve ser desafiado e que o processo atual precisa ser melhorado. 
Neste estágio define-se o conjunto de melhorias que serão 
implementadas para atingir os objetivos da organização.
Apesar de não existirem modelos que apresentem receitas 
prontas para a elaboração de desenhos, mudanças e criação 
de novos processos, existem melhores práticas que foram 
consolidadas através de casos de sucesso nesta área que são 
capazes de fornecer dicas para as demais organizações.
As organizações funcionam por meio de seus processos, 
os quais, por sua vez, funcionam conforme direcionado pelas 
regras de negócio, ou seja, uma organização obtém sucesso em 
seu negócio na mesma proporção que possui regras e processos 
bem definidos
As metodologias, técnicas e ferramentas corretas para 
definir o processo dependem do objetivo a ser alcançado, da 
cultura da organização, da necessidade de gerar aplicações e da 
infraestrutura disponível.
Com o novo processo desenhado, deve-se ter um cuidado 
especial com a definição das novas atividades que compõem 
este processo, para que nenhum dano na sequência do fluxo 
deste seja causado
Quando o novo desenho estiver nos últimos estágios 
de sua evolução em direção a uma solução operacional 
implementável de negócio, será necessário desenhar as 
atividades exatamente como elas devem ocorrer, através de 
formulários e procedimentos padrão.
2 - Dificuldades de implementação de melhorias de 
processos 
Algumas empresas encontram dificuldades em implantar 
novos processos.
5 - Simulação de processo 
Após a realização do desenho do novo processo, existe 
uma técnica muito utilizada para validar o resultado esperado, 
que é a simulação, a qual pode ocorrer de forma manual ou 
automatizada através de softwares de simulação.
ABPMP. Guide to the Business Process Management Common 
Body of Knowledge. 3ª ed. 2013.
CERQUEIRA, Ana Luiza Ávila. INTEGRAÇÃO DE 
ONTOLOGIA COM MODELAGEM DE PROCESSO. 
2007. 63 f. Dissertação (Mestrado) - Curso de Informativa, 
PUC-RIO, Rio de Janeiro, 2007. Disponível em: <http://
www-di.inf.puc-rio.br/~julio/ana-cap-1-2-3.pdf>. 
MARTINHO, Gabriel Bassetti. MELHORIA 
DE PROCESSOS EM EMPRESAS DO SETOR DE 
VAREJO NO BRASIL: ESTUDO DE CASOS. 2011. 132 
f. Dissertação (Mestrado) - Curso de Engenharia, Poli-usp, 
Sao Paulo, 2011.
PRATES, Wlademir Ribeiro. O que é desenho de processos? 
ADMIN CURSOS. Disponível em: <http://www.
adminconcursos.com.br/2014/12/o-que-e-desenho-de-
processos.html>.
Vale a pena
Vale a pena ler
<ht tps ://www.you tube. com/watch?v=N-
ktqn6vXWY>
Vale a pena assistir
Minhas anotações