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CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 1 Gestão da Produção Industrial Comportamento Organizacional e Intraempreendedorismo Aula 4 Profa. Mary Ferreira da Silva CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 2 Conversa Inicial Bem-vindo! Estamos iniciando mais uma aula da disciplina de Comportamento Organizacional e Intraempreendedorismo. Nesta quarta aula, estudaremos os fundamentos do comportamento grupal e diferenças entre grupos. Discutiremos sobre a formação de grupos nas organizações, bem como os papéis de cada indivíduo no grupo. Vamos comparar as diferenças entre grupos e equipes de trabalho, debater sobre o poder nas organizações e sobre a diferença entre liderança e poder. Por fim, analisaremos a política organizacional, o que é, como acontece e o que conduz a determinados comportamentos políticos nas organizações. Confira, no material on-line, a videoaula de apresentação desta aula com a professora Mary. Contextualizando Para começarmos o nosso estudo, que tal um vídeo bem animado? Confira! https://www.youtube.com/watch?v=twg9SCt76UE O que você identificou nessas animações? Que unidos somos mais? É isso mesmo! Essa é um boa forma de entender a importância dos grupos. Para você ficar ainda mais entusiasmado com o nosso estudo, veja mas este vídeo. https://www.youtube.com/watch?v=Dh5vfCRaUnU (ver material on-line) Para o pontapé inicial de nosso estudo teórico, fique com as seguintes questões em mente e, no decorrer da aula, vá fazendo suas anotações. CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 3 Você conhece alguém que, na empresa, trabalha em grupo? Ou em equipe? Qual a diferença entre ambos? É fácil formar grupos de trabalho? Equipes são um pouco mais complexas, você já trabalhou em equipe? E com relação ao poder nas organizações, como você entende? Saberia explicar a diferença entre poder e liderança? Sabe como funciona a política dentro das empresas? Pesquise Fundamentos do Comportamento Grupal Como podemos definir o termo grupo dentro do contexto organizacional? Vejamos a definição de grupo dada por Robbins, Judge e Sobral (2010, p. 262): “[...] um grupo é definido como dois ou mais indivíduos, independentes e interativos, que se reúnem visando atingir determinado objetivo”. Segundo Robbins, Judge e Sobral (2010, p. 262), os grupos dentro de uma organização podem ser classificados como formais ou informais. Os grupos formais são aqueles determinados pela estrutura organizacional, “com atribuições específicas que estabelecem tarefas necessárias para a realização de um trabalho”. O comportamento das pessoas, nos grupos formais, é estabelecido e dirigido pelas metas organizacionais. Por outro lado, “os grupos informais não são estruturados formalmente nem determinados por uma organização. Esses grupos são formações naturais dentro do ambiente de trabalho, que surgem em resposta à necessidade de interação social”. Além de grupos formais e informais, Robbins, Judge e Sobral (2010, p. 263) ainda fazem uma subclassificação: CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 4 Grupos de comando: é definido pelo organograma. Compõem um grupo de comando pessoas que respondem diretamente a um superior hierárquico. Exemplo: um diretor de auditoria e seus cinco inspetores. Grupos de tarefa: são definidos pela organização, são compostos por indivíduos que se reúnem com objetivo de executar uma tarefa. Um grupo de tarefa não está limitado ao superior hierárquico imediato, podendo ir além das relações de comando. Exemplo: “se um estudante for acusado de um crime dentro da universidade, esse processo pode exigir a coordenação entre o reitor, o diretor da faculdade, o chefe da segurança, o professor e um representante dos alunos. Essa formação constitui um grupo de tarefa”. Grupos de comando são grupos de tarefa ao mesmo tempo, mas nem todo grupo de tarefa é um grupo de comando. Grupos de interesse: quando pessoas se reúnem para conquistar um objetivo comum, de interesse da cada uma delas. Exemplo: “funcionários que se juntam para tentar mudar o esquema de férias, para apoiar um colega que foi demitido ou para reivindicar melhores condições de trabalho”. Grupos de amizade: quando pessoas com características em comum se encontram formam alianças sociais, que muitas vezes vão além do ambiente organizacional. Pode ocorrer por terem a mesma faixa etária, por terem a mesma cultura, por torcer pelo mesmo time, por gostar do mesmo estilo musical, entre outras razões. Grupos de tarefa e grupos de comando são determinados pela organização formal, já os grupos de amizade e de interesse são informais. CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 5 Os grupos são importantes para as pessoas, o que justifica isso é a teoria da identidade social1, definida por Robbins, Judge e Sobral (2010, p. 263) como a: “teoria que propõe que as pessoas apresentam reações emocionais ao fracasso ou sucesso de seu grupo, porque sua autoestima fica ligada ao desempenho dele”. Ou seja, estamos bem quando nosso grupo está bem, ficamos felizes com as realizações do nosso grupo. Quando nosso grupo vai mal, sentimo-nos mal também, e neste caso pode até ocorrer uma rejeição da identidade com o grupo. Além disso, “as identidades sociais também ajudam as pessoas a reduzir sua incerteza a respeito de quem são e do que devem fazer”. As identidades sociais são importantes para que nós possamos entender quem somos e onde nos inserimos nas relações sociais, mas elas também podem manifestar um lado negativo quando estimula o favoritismo intragrupo. O que é isso? Quando “enxergamos os membros de nosso próprio grupo como pessoas melhores do que as outras, e os que não são membros como sendo todos iguais”. Infelizmente isso conduz à estereotipagem (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL; 2010, p. 264). Algumas características são importantes para que nós desenvolvamos uma identidade social, são elas (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL; 2010, p. 264): 1 “As pessoas desenvolvem várias identidades durante a vida. Você pode se definir de acordo com a organização em que trabalha, com a cidade onde mora, com a profissão que tem, com sua religião, etnia e sexo. Nós ‘ligamos o botão’ de diferentes identidades em diversas situações. Um brasileiro que trabalha em Roma pode se tornar muito consciente de sua nacionalidade, mas não pensará nela se for transferido entre duas cidades de seu país. Uma contadora provavelmente não pensa na identidade de sua profissão em discussões com outros contadores, mas terá consciência do que significa ser contadora quando discutir com alguém do departamento de vendas” (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL; 2010, p. 263-264). CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 6 Similaridade: pessoas com os mesmos valores, com as mesmas características tendem a identificar-se mais com o grupo. Alguns recém-contratados estabelecem uma identidade mais forte com os que têm as mesmas características demográficas, enquanto que outros com características demográficas diferentes podem sentir dificuldade em se identificar com o grupo. Distinção: as pessoas costumam perceber as identidades que indicam como elas são diferentes de outros grupos. “Os participantes de um estudo identificaram-se mais com aqueles de seu grupo de trabalho com quem partilhavam características demográficas incomuns ou raras. Por exemplo, duas mulheres em um grupo predominantemente masculino podemestabelecer um laço por conta de sua identidade distintiva”. Status: muitas pessoas têm o desejo de integrar-se a grupos de status maior, porque elas usam a identidade para se autoafirmar e aumentar sua autoestima. As pessoas geralmente não têm identificação com organizações de baixo status e até se esforçam para ocultar essa identidade. Redução da incerteza: “pertencer a um grupo também ajuda algumas pessoas a entender quem são e como se encaixam no mundo”. Acompanhe, no material on-line, a videoaula em que a professora Mary apresenta as difinições de grupo, para então entendermos o comportamento grupal. Os Grupos nas Organizações Geralmente, os grupos evoluem durante um tempo – é o que explicam Robbins, Judge e Sobral (2010, p. 264-265) – pois trata-se de um processo que eles chamam de modelo de cinco estágios. Há pesquisas que indicam que não são todos os grupos que seguem esse mesmo padrão, mesmo assim, essa estrutura é útil para que entendamos como os grupos se desenvolvem. CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 7 O modelo de cinco estágios é composto por: 1º estágio – formação: os propósitos do grupo ainda são incertos, bem como ainda não se tem certeza sobre a sua liderança e estrutura. Os componentes ainda estão tentando identificar quais os comportamentos do grupo. Este estágio termina quando as pessoas começarem a se ver como partes do grupo. 2º estágio – tormenta: surgem conflitos entre os componentes do grupo. Embora cada um aceite a existência do grupo, apresentam resistência aos limites colocados à individualidade. Há ainda o conflito sobre quem irá controlar o grupo. Concluído este estágio, a hierarquia de liderança ficará bem clara. 3º estágio – normatização: neste estágio os relacionamentos tornam-se mais próximos e o grupo começa a ficar coeso. Passa a existir “um forte sentido de identidade coletiva e de camaradagem”. Este estágio estará completo “quando a estrutura do grupo se solidifica e assimila um conjunto de expectativas comuns que definem qual deve ser o comportamento correto de seus membros”. 4º estágio – desempenho: neste momento, a estrutura é completamente funcional e aceita por todos. “A energia do grupo transferiu-se do esforço voltado ao conhecimento e à compreensão mútuos de seus membros para o desempenho da tarefa que deve ser realizada”. No caso de grupos de trabalho permanentes, este é o último estágio. No entanto, tratando-se de comissões temporárias, forças-tarefa, ou quaisquer outros grupos com uma tarefa específica para cumprir, há ainda o 5º estágio. 5º estágio – interrupção: quando grupo se prepara para a dissolução. O alto desempenho deixa de ser prioridade. Todos querem concluir as atividades. “Alguns membros do grupo se mostram otimistas, confiantes em suas realizações, ao passo que outros se mostram abatidos, sentindo a perda da camaradagem e da amizade que nasceu no convívio com o grupo”. CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 8 Segundo Robbins, Judge e Sobral (2010, p. 265), há evidências de que grupos se tornam mais eficazes conforme vão passando pelos quatro primeiros estágios de desenvolvimento. No entanto, o que conduz um grupo à eficácia é algo mais complexo. “Sob certas condições, um nível de conflito pode ser o condutor para um alto desempenho”. Então, haverá grupos no 2º estágio com desempenho superior a outros nos 3º e 4º estágios. Nem sempre fica visível essa mudança de um estágio para outro no desenvolvimento dos grupos. “Algumas vezes, vários estágios se sobrepõem, como ocorre quando o grupo passa simultaneamente pelas etapas da tormenta e do desempenho”. Pode ocorrer ainda uma regressão ao estágio anterior. No entanto, não são todos os grupos que seguem esse modelo de cinco estágios, também nem sempre o 4º estágio é o mais desejável (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL; 2010, p. 265-266). E no caso de grupos temporários? Aqueles com prazos definidos? Para Robbins, Judge e Sobral (2010, p. 267), estes não seguem o modelo dos cinco estágios, pois possuem uma “sequência de ações própria”, um padrão chamado modelo de equilíbrio pontuado, conforme podemos ver a seguir: “O primeiro encontro serve para determinar a direção do grupo”. “Segue-se uma primeira fase de inércia”. “Uma transição acontece no final dessa fase, exatamente quando o grupo já gastou mais da metade do tempo alocado para seu funcionamento”. “A transição inicia mudanças importantes”. “Uma segunda fase de inércia segue-se à transição”. “O último encontro do grupo é caracterizado por atividades marcadamente aceleradas”. Robbins, Judge e Sobral (2010, p. 267) explicam que no primeiro encontro fica definida a direção do grupo. Emerge nesse momento um esboço dos padrões de comportamento e das ideias iniciais para guiar o projeto. Esses são CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 9 padrões duráveis e podem aparecer já nos primeiros segundos de formação do grupo. Após determinar a direção, essa se solidifica e geralmente não será reexaminada pelo menos “durante a metade da vida do grupo”. Esse período é de inércia, pois: “[...] o grupo tende a manter-se parado ou preso a um plano de ação fixo. Mesmo se novas percepções desafiarem os padrões e premissas originais, o grupo é incapaz de reagir a elas na Fase 1” (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL; 2010, p. 267). Pesquisas com grupos mostraram que “todos eles passam pela transição exatamente no mesmo ponto de seu cronograma”, pontualmente na metade do tempo de duração da formação, “entre a primeira reunião e sua data oficial de encerramento”. Isso ocorre independentemente se o seu tempo de duração como grupo é de horas ou de meses. De certa forma, essa pontualidade serve como um alerta de que o tempo é limitado e o objetivo deve ser alcançado (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL; 2010, p. 267). De acordo com Robbins, Judge e Sobral (2010, p. 267), nesse modelo de equilíbrio pontuado, verificamos que os grupos intercalam períodos de inércia com períodos revolucionários, acionam mudanças, principalmente porque os membros têm consciência da limitação do tempo e dos prazos. No entanto, esse modelo não se aplica a qualquer grupo, somente àqueles que são formados para atuar com prazos previamente definidos. Como se define a estrutura dos grupos? Robbins, Judge e Sobral (2010, p. 268) comentam que “grupos de trabalho não são multidões desorganizadas”. Grupos de trabalho são estruturados de modo a modelar o comportamento das pessoas que os compõem. Sua estrutura contribui para o entendimento e até a previsão do comportamento dos membros, além do desempenho do grupo. A estrutura é composta pelas seguintes variáveis ou também chamadas propriedades: CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 10 1. Papéis Segundo Robbins, Judge e Sobral (2010, p. 268), cada membro do grupo desempenha um papel, como atores. O termo papel corresponde a “um conjunto de padrões comportamentais esperados, atribuídos a alguém que ocupa determinada posição em uma unidade social”. Nós todos desempenhamos papéis diferentes conforme o ambiente e a situação, no trabalho ou fora dele. Por isso é importante termos a percepção do papel e as expectativas do papel. Percepção do papel é “a visão que temos sobre como devemos agir em determinada situação”. Nos comportamos de acordo com o que acreditamos como certo ou errado (ROBBINS, JUDGE e SOBRAL, 2010, p. 269). Expectativas do papel “são a forma como os outros acreditam que devemos agir em determinada situação”, ou seja, pessoas que nos cercam esperam de nós determinadoscomportamentos em situações específicas (ROBBINS, JUDGE e SOBRAL, 2010, p. 269 Leia com atenção o texto a seguir: “No ambiente de trabalho, examinamos as expectativas do papel pela perspectiva do contrato psicológico: um acordo tácito entre os empregados e empregadores. Esse contrato estabelece expectativas mútuas: o que os empregadores esperam de seus empregados e vice- versa. Na verdade, ele define a expectativa de comportamento que acompanha cada papel. Espera-se que os gestores tratem os funcionários com justiça, proporcionem condições aceitáveis de trabalho, comuniquem com clareza o que pretendem e deem feedback sobre o desempenho dos subordinados. Espera-se que os funcionários respondam demonstrando uma atitude positiva, seguindo as orientações e mostrando lealdade à organização” (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL; 2010, p. 269). Essas expectativas precisam ser cumpridas por cada um no seu papel, do contrário, pode gerar repercussão negativa, insatisfação dos colegas, dos subordinados, podendo resultar até em punição por parte da empresa. CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 11 Existe ainda uma outra questão, o conflito de papéis. De acordo com Robbins, Judge e Sobral (2010, p. 269): “Quando o compromisso com um papel tem a possibilidade de dificultar o desempenho de outro, o resultado é o conflito de papéis. Em casos extremos, pode-se ter uma situação em que dois ou mais papéis são contraditórios”. Em uma situação de conflito de papéis, a pessoa pode ser confrontada por expectativas diferentes. 2. Normas Todos os grupos seguem normas. Normas são “padrões aceitáveis de comportamento compartilhados por todos os seus membros e que expressam o que eles devem ou não fazer em determinadas circunstâncias”. As normas determinam o comportamento das pessoas quando são aceitas e acordadas pelo grupo. Todo grupo, sociedade ou comunidade têm normas, embora elas sejam diferentes para cada um (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL; 2010, p. 270-271). Faça uma reflexão do vídeo a seguir e analise como alguns padrões são reproduzidos de forma inconsciente a ponto de se tornar algo muito comum: https://www.youtube.com/watch?v=WnoDEJeZ63w (ver material on-line) Geralmente, como membros de um grupo, os indivíduos desejam ser aceitos por ele, por essa razão, cumprem as normas. “Existem evidências consideráveis de que os grupos exercem forte pressão sobre os indivíduos para que mudem suas atitudes e comportamentos, a fim de que se adaptem aos padrões estabelecidos” (ROBBINS, JUDGE e SOBRAL, 2010, p. 272). E quando o comportamento não condiz com o esperado dentro do ambiente de trabalho? Há pessoas que desobedecem às normas? Sim. Infelizmente. Observe: CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 12 DESVIOS DE COMPORTAMENTO NO AMBIENTE DE TRABALHO “Rosane Costa está aborrecida com um colega que constantemente espalha fofocas e boatos maliciosos e infundados a seu respeito. Débora Medeiros está cansada de um dos membros de sua equipe que, ao confrontar- se com algum problema, desconta sua frustração gritando com ela e com os demais. E Alexandre Drontt deixou recentemente seu emprego de higienista dental em uma clínica depois que sua chefe o assediou sexualmente diversas vezes” (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL; 2010, p. 274). Perceba que são casos de desvio de comportamento no ambiente de trabalho (comportamento antissocial ou incivilidade no ambiente de trabalho). São comportamentos contrários às normas de comportamento de qualquer grupo. Robbins, Judge e Sobral (2010, p. 274) listam os seguintes exemplos de desvios de comportamento no ambiente de trabalho: Sair mais cedo; Reduzir o ritmo de trabalho intencionalmente; Desperdiçar recursos; Sabotagem; Mentir sobre horas trabalhadas; Roubar da organização; Mostrar favoritismo; Fazer fofocas e espalhar boatos; Culpar colegas; Assédio sexual; Abuso verbal; Roubar dos colegas. CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 13 Infelizmente, existem empresas que criam ou torna oportuno situações que sustentam o desvio das normas, embora não admitam isso. Muitos funcionários contam sobre comportamento rude e insensível de chefes sobre subordinados. Alguns pensam em pedir demissão por isso, outros realmente se demitem. 3. Status Status é uma variável presente em todas as sociedades. Segundo Robbins, Judge e Sobral (2010, p. 275), é “uma posição definida socialmente ou atribuída pelas pessoas a um grupo ou a membros de um grupo”. Independentemente do tamanho do grupo, ele sempre tem papéis, direitos e rituais que distingue seus membros. “O status é um motivador relevante e tem importantes consequências comportamentais quando os indivíduos percebem uma disparidade entre o status que acreditam possuir e aquele que realmente têm”. Robbins, Judge e Sobral (2010, p. 275), afirmam que o que determina o status deriva de três fatores: “O poder que uma pessoa exerce sobre as outras”; “A capacidade de contribuição para as metas do grupo”; “Características pessoais do indivíduo”. Para Robbins, Judge e Sobral (2010, p. 276), pessoas de status mais elevado sentem-se mais à vontade para descumprir as normas que os demais, além de demonstrarem maior resistência às pressões para a concordância do que os de status inferiores. Dentro do grupo, pessoas com status mais alto tendem a ser mais assertivas. Costumam se expressar com mais regularidade, são mais críticas, dão mais ordens e interrompem os outros com frequência. “Mas as diferenças de status, na verdade, inibem a diversidade de ideias e a criatividade nos grupos porque os membros com menor status tendem a ser menos participativos nas discussões” (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL; 2010, p. 276). CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 14 Porém, é importante que grupo entenda como justa a hierarquia de status. Se for entendida como injusta vai resultar em desequilíbrio, inspirando diversos tipos de comportamento corretivo. 4. Tamanho O tamanho de um grupo também afeta seu desempenho, mas algumas variáveis devem ser consideradas. Segundo Robbins, Judge e Sobral (2010, p. 278): “[...] as evidências indicam que os grupos menores são mais rápidos na realização de tarefas e que os indivíduos trabalham melhor em grupos menores do que nos maiores. Contudo, se a questão for a resolução de problemas, os grupos maiores conseguem resultados consistentemente mais positivos do que os menores”. Já ouviu falar em folga social? “Uma das descobertas mais importantes com relação ao tamanho de um grupo é o que foi rotulado de folga social, a tendência que as pessoas têm de se esforçar menos ao trabalhar em grupo do que se estivessem trabalhando sozinhas. Isso desafia diretamente a lógica de que a produtividade de um grupo deveria ser igual a pelo menos a soma da produtividade de cada elemento dele” (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL; 2010, p. 278). No entanto, acreditar que o espírito de equipe incentiva o esforço individual aumentando a produtividade geral de um grupo pode não corresponder à realidade. 5. Coesão Os grupos podem ser distintos conforme a sua coesão. Robbins, Judge e Sobral (2010, p. 279) definem coesão como “o grau em que os membros são atraídos entre si e motivados a permanecer unidos como grupo”. Há grupos de trabalho coesos devido ao fato de seus membros passarem boa parte do tempo juntos, outros por terem tamanho reduzido facilita a interação, pode ocorrer ainda que ameaças externas provoquem a união das pessoas. A coesão afeta a produtividade,por isso é tão importante. CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 15 Não fique com dúvidas, confira, no material on-line, a videoaula com a professora Mary a respeito dos grupos nas organizações. Equipes de Trabalho Relacionando o tema anterior com este, ou seja, grupos versus equipes, leia o texto disponível no material on-line: http://psicologiaufersa.blogspot.com.br/2011/06/grupos-e-equipes-de- trabalho.html Hoje, nas empresas modernas, as equipes são o principal meio de organizar o trabalho. Equipes utilizam melhor os talentos de cada funcionário, e a empresa consegue competir com mais eficácia e eficiência. “As equipes são mais flexíveis e reagem melhor às mudanças do que os departamentos tradicionais ou outras formas de agrupamentos permanentes. Elas têm capacidade para se estruturar, iniciar seu trabalho, redefinir seu foco e se dissolver rapidamente” (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL; 2010, p. 298). Mas qual a diferença entre grupos e equipes? Acabamos de estudar os grupos de trabalho, mas, para recordar, veja as definições a seguir dadas pelos autores por Robbins, Judge e Sobral (2010, p. 299): Grupo de trabalho Grupo que interage, basicamente, para compartilhar informações e tomar decisões para ajudar cada membro em seu desempenho na área de responsabilidade. Equipe de trabalho Grupo em que os esforços individuais resultam em um nível de desempenho maior do que a soma das contribuições individuais. CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 16 Os grupos de trabalho não necessitam engajar-se em um trabalho coletivo que exija esforço conjunto. Seu desempenho corresponde à soma da colaboração de cada um de seus membros. “Não existe uma sinergia positiva que possa criar um nível geral de desempenho maior do que a soma das contribuições individuais” (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL; 2010, p. 299). As equipes de trabalho geram sinergia positiva por meio do esforço coordenado. Por isso, hoje muitas empresas estão reestruturando seus processos de trabalho com equipes. A sinergia positiva ajuda a organização a ter melhor desempenho. Veja, no material on-line, a comparação entre grupos e equipes. Equipes não são todas iguais, existem tipos diferentes. Vejamos a explicação de Robbins, Judge e Sobral (2010, p. 300-302) sobre cada tipo: Equipes de resolução de problemas: são grupos “de 5 a 12 funcionários do mesmo departamento, que se reúnem algumas horas por semana para discutir formas de melhorar a qualidade, a eficiência e o ambiente de trabalho”. Equipes autogerenciadas: são grupos “de 10 a 15 funcionários que assumem muitas das responsabilidades de seus antigos supervisores”. Inclusive, “o planejamento e o cronograma de trabalho, a delegação de tarefas aos membros, a tomada de decisões operacionais e a implementação de ações para solucionar os problemas do trabalho com fornecedores e clientes. As posições de supervisão perdem sua importância e podem até ser eliminadas”. Equipes multifuncionais: são grupos de “funcionários do mesmo nível hierárquico, mas de diferentes setores da empresa, que se juntam para cumprir uma tarefa”. Equipes virtuais: são “grupos que usam a tecnologia da informática para reunir seus membros, fisicamente dispersos, e permitir que eles atinjam um objetivo comum”. CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 17 Como criar equipes eficazes? Fonte: Modelo de eficácia da equipe (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL; 2010, p. 303). Nota-se que o esquema apresenta os fatores necessários para a eficácia da equipe. Cada equipe é diferente na sua forma e estrutura. O modelo apresentado generaliza todos os tipos de equipes, por isso, deve-se ter o cuidado de não insistir em aplicar rigidamente esses princípios a qualquer equipe. Usando-o como roteiro, ele funciona. Tal modelo parte do princípio de que equipes são mais produtivas que o trabalho individual. Então, a eficácia da equipe: “engloba medidas objetivas da produtividade da equipe, a avaliação dos executivos com relação ao desempenho da equipe e medidas agregadas da satisfação de seus membros” (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL; 2010, p. 304-311). Contexto Recursos adequados Liderança e estrutura Clima de confiança Sistemas de avaliação de desempenho e recompensas Composição Capacidade dos membros Personalidade Alocação de papéis Diversidade Tamanho da equipe Flexibilidade dos membros Preferências dos membros Processo Propósito comum Metas específicas Autoconfiança Modelos mentais Níveis de conflito Folga social Eficácia da equipe CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 18 O modelo de eficácia das equipes divide-se em: contexto, composição da equipe e processos da equipe. Veja, a seguir, os fatores determinantes para o sucesso das equipes: CONTEXTO Recursos adequados: inclui pessoal adequado, disponibilização de informações adequadas e em tempo hábil, apoio administrativo, tecnologia apropriada e incentivo. Liderança e estrutura: deve ter uma organização de todo o trabalho, concordância sobre quem desempenha quais atividades. É preciso liderança para integrar as habilidades de cada membro da equipe. Clima de confiança: pessoas que compõem equipes eficazes confiam umas nas outras e nos líderes. Isso facilita a cooperação, diminui “a necessidade de monitoramento dos comportamentos individuais e une as pessoas em torno da crença de que nenhuma delas tentará tirar proveito da outra”. Sistemas de avaliação de desempenho e recompensas: seria necessário modificar o método tradicional de avaliação, que se baseia nas recompensas individuais, para avaliar a equipe. “As avaliações em grupo, a participação nos lucros e nos resultados, os incentivos aos grupos pequenos e outras modificações no sistema podem reforçar o empenho e o comprometimento das equipes”. COMPOSIÇÃO DA EQUIPE Capacidade dos membros: conjunto de conhecimentos, habilidades e capacidades individuais. São necessários três tipos de capacidades: conhecimentos técnicos, habilidade para resolução de problemas e tomada de decisões e habilidades interpessoais (saber ouvir, solucionar conflitos, dar feedback). Personalidade dos membros: “as equipes que apresentam grau elevado ou médio de conscienciosidade e abertura a experiências tendem a ter CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 19 melhores desempenhos. Além desses, um nível mínimo de amabilidade também é importante: as equipes tiveram pior desempenho quando um ou mais membros eram considerados desagradáveis”. Uma laranja estragada estraga todas as outras. Alocação de papéis: equipes têm diferentes necessidades e as pessoas que irão compor uma equipe precisam ser selecionadas para que todos os papéis necessários sejam preenchidos. Os funcionários mais experientes, mais capazes e conscienciosos devem ocupar os papéis centrais da equipe. Diversidade dos membros: uma liderança adequada saberá tirar o máximo proveito de uma equipe heterogênea, de modo que haja um compartilhamento de informações e construção de conhecimento na busca da eficácia. Tamanho das equipes: geralmente, as equipes compostas por 5 a 10 membros são mais eficazes. Especialistas aconselham que as equipes sejam formadas por um número reduzido de pessoas, mas os gestores às vezes erram por formar equipes muito numerosas. Preferências dos membros:algumas pessoas preferem trabalhar individualmente. É importante escolher para compor as equipes pessoas que gostem de trabalhar em grupo. PROCESSOS DA EQUIPE Plano e propósitos comuns: “as equipes eficazes iniciam seus trabalhos analisando a missão, definindo os objetivos para atingi-la e desenvolvendo estratégias para isso. São equipes que estabelecem um sentido claro do que precisa ser feito e como apresentar um desempenho consistentemente superior”. Metas específicas: se as metas estabelecidas são claras, específicas, realistas e mensuráveis, as equipes são bem-sucedidas. CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 20 Autoconfiança da equipe: gestores precisam ajudar as equipes a terem autoconfiança. Isso pode ser feito por meio de treinamento para melhorar as habilidades interpessoais e habilidades técnicas. “Quanto melhores essas habilidades, mais a equipe tem condições de desenvolver sua confiança e sua capacidade de contar com essa confiança para obter resultados”. Modelos mentais: “conhecimento e crenças dos membros da equipe sobre como o trabalho é feito pela equipe”. Níveis de conflito: conflitos podem ser positivos, ajudam a equipe a crescer e desenvolver novas ideias. “Um estudo [...] mostrou que as equipes eficazes resolviam os conflitos discutindo explicitamente os problemas, ao passo que as ineficazes apresentavam mais desentendimentos centrados em tipos de personalidade e na maneira como as coisas eram ditas”. Folga social: nas equipes eficazes isso não ocorre desde que fique bem claro quais são as responsabilidades coletivas e as individuas. Na videoaula, veja no material on-line, a professora Mary explica o conceito de equipe, a diferença entre equipes e grupos e como criar equipes eficazes. Não perca! Poder nas Organizações Poder é um assunto muitas vezes evitado porque temos a ideia de algo ruim, que pode corromper as pessoas. Mas, mesmo assim, o poder acontece dentro das organizações e nem sempre é ruim. Por isso é muito importante entender como o poder funciona nas organizações. Para começar a estudar esse conceito e como ocorrem os fenômenos de poder nas organizações, leia o artigo a seguir, ver no material on-line: http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1679- 39512006000200013. CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 21 Segundo Robbins, Judge e Sobral (2010, p. 402), poder é a “capacidade que A tem de influenciar o comportamento de B, de maneira que B aja de acordo com a vontade de A”. O poder é um potencial ou uma capacidade, um indivíduo pode ter poder, mas não necessariamente fazer uso dele. Uma característica importante do poder é a função de dependência, ou seja, “quanto maior a dependência de B em relação a A, maior o poder de A nesse relacionamento”. Nesse caso, a dependência fundamenta-se no conjunto de possibilidades percebidas por B e no valor que esta dá às possibilidades controladas por A. “Uma pessoa só pode ter poder sobre você se ela controlar algo que você deseja”. Qual a diferença entre liderança e poder? De acordo com Robbins, Judge e Sobral (2010, p. 403), liderança e poder são conceitos inter-relacionados, pois “os líderes utilizam o poder como meio de atingir os objetivos do grupo”. A diferença entre ambos fica bem clara nesta citação: “O poder não requer a compatibilidade de objetivos, apenas a relação de dependência. A liderança, por sua vez, requer alguma congruência entre os objetivos do líder e os daqueles que são liderados. Uma segunda diferença está relacionada à direção em que a influência é exercida. A liderança enfoca a influência descendente do líder sobre o liderado. Ela minimiza a importância dos padrões ascendente e lateral de influência; o poder não. Outra diferença diz respeito à ênfase dada pelas pesquisas. A pesquisa sobre liderança, em sua maior parte, enfatiza a questão do estilo e busca respostas para perguntas como: ‘Até que ponto um líder deve ser apoiador?’ ou ‘Quanto do processo decisório deve ser compartilhado com os liderados?’. Já a pesquisa sobre poder se dedica a uma área mais ampla e foca as táticas de conquista da submissão. Além disso, ela vai além do indivíduo, pois o poder também pode ser exercido por grupos para controlar outros grupos ou indivíduos” (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL; 2010, p. 403). Vejamos primeiro o poder formal. Este tem base na posição ocupada pela pessoa dentro da empresa. Pode derivar da capacidade de coagir, recompensar ou da autoridade formal, conforme Robbins, Judge e Sobral (2010, p. 403-404): CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 22 Poder coercitivo: acontece quando as pessoas percebem que um outro (detentor de poder) pode punir ou apresentar sanções aos que não prestarem obediência às suas ordens ou vontades. É o poder baseado no medo. Poder de recompensa: é o contrário do poder coercitivo. Acontece quando alguém obedece às vontades ou ordens do outro sabendo que terá um benefício. Desse modo, quem tem condições de recompensar com algo que as pessoas valorizam tem poder sobre elas. Poder legítimo: refere-se ao poder atribuído pela organização a uma pessoa. É a posição que a pessoa ocupa dentro da organização para controlar e regular os recursos. Está associado à hierarquia. “O poder legítimo é mais amplo que o poder de coerção e o de recompensa. Ele inclui, mais especificamente, a aceitação da autoridade de um cargo pelos demais membros da organização”. Vamos entender agora o poder pessoal. Robbins, Judge e Sobral (2010, p. 403) dizem que, mesmo pessoas que não têm cargos de chefia ou autoridade formal, podem ter poder pessoal, que é advindo de características específicas e únicas de cada um. Há dois fundamentos para o poder pessoal – a competência e a admiração dos outros: Poder de competência: a pessoa exerce influência devido às suas habilidades, conhecimento, perícia. Conforme as tarefas vão ficando mais especializadas, mais nos tornamos dependentes de especialistas para alcançar nossos objetivos. Poder de referência: “resulta da identificação com um indivíduo que possua recursos ou traços pessoais desejáveis. Se eu admiro alguém e me identifico com essa pessoa, ela exerce poder sobre mim porque quero agradá-la”. Ou seja, é o poder que tem origem na admiração pelo outro. Vimos então três bases de poder formal (coercitivo, de recompensa e legítimo) e duas bases de poder pessoal (de competência e de referência). CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 23 Robbins, Judge e Sobral (2010, p. 403) dizem que o poder pessoal é o mais eficaz. Leia com atenção o texto a seguir: “Tanto o poder de competência quanto o de referência estão positivamente relacionados à satisfação dos funcionários com a chefia, seu compromisso com a organização e seu desempenho, ao passo que o poder de recompensa e o legítimo não parecem estar relacionados com esses resultados. Além do mais, uma das fontes de poder formal – coercitivo – pode de fato ter efeito contrário, no sentido de que esse poder está negativamente relacionado com a satisfação e o compromisso do funcionário” (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL; 2010, p. 405). Dependência é a chave para o poder Robbins, Judge e Sobral (2010, p. 406) explicam que o aspecto fundamental do poder é a função da dependência. Precisamos entender a dependência para entender o poder. Quando possuímos algo que os outros precisam, mas só nós controlamos, transformamos esses outros em nossos dependentes e, assim, temos poder sobre eles. A dependência tende a aumentar se o recursocontrolado for importante, não substituível ou escasso. CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 24 “Se ninguém quiser o que você possui, não haverá criação de dependência. As organizações, por exemplo, procuram evitar ativamente a incerteza. Podemos imaginar, portanto, que os indivíduos capazes de absorver as incertezas da organização serão percebidos como pessoas que controlam um recurso importante. Um estudo sobre organizações industriais revelou que os departamentos de marketing de empresas fabricantes de bens de consumo não duráveis, como biscoitos e sabonetes, eram constantemente classificados como os mais poderosos, ao passo que nas fabricantes de bens de consumo duráveis, como televisões e automóveis, o departamento de pesquisa e desenvolvimento era considerado mais poderoso” (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL; 2010, p. 406). A escassez também cria dependência e isso pode ser observado em diferentes categorias ocupacionais. As profissões, cuja oferta de profissionais é menor que a demanda, têm maior poder de negociação salarial e podem obter benefícios melhores do que as profissões com abundância de candidatos para as vagas (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL; 2010). Além de tudo isso, se determinado recurso não tiver substituto, ou seja, há acesso no momento a somente determinado recurso para cumprir a função a que ele se presta, ocorre uma intensificação da relação de dependência. No caso de um grupo ou uma pessoa deter o controle sobre um recurso insubstituível, importante e escasso, os outros que necessitam desse recurso acabam caindo em uma relação de dependência. Segundo Robbins, Judge e Sobral (2010, p. 406), é comum as pessoas utilizarem táticas de influência, ou seja, métodos utilizados para converter suas bases de poder em determinadas ações. Pesquisas apontam para nove diferentes táticas de influência, as quais estão apresentadas no quadro a seguir: Legitimidade Basear uma solicitação na autoridade da posição exercida ou no fato de que ela está de acordo com as políticas ou regras da organização. Persuasão nacional Utilização de argumentos lógicos e evidências factuais para demonstrar que o pedido ou proposta é viável ou relevante. CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 25 Apelo inspiracional Desenvolvimento de um comprometimento emocional por meio do apelo a valores, ideias, necessidades, esperanças e aspirações. Consulta Envolvimento e participação da pessoa-alvo no planejamento de uma estratégia, atividade ou mudança para o qual o apoio dessa pessoa é desejável. Troca Oferta de benefícios ou favores em troca do atendimento de uma solicitação, ou oferta de reciprocidade no futuro. Apelo pessoal Busca de apoio com base em amizade ou lealdade. Insinuação Utilização de bajulação, elogios e de um comportamento amigável para obter apoio às propostas. Pressão Utilização de avisos, exigências persistentes ou ameaças. Coalizão Construção de alianças com outras pessoas para ajudar a persuadir o alvo. Fonte: Táticas de influência (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL; 2010, p. 408). Adaptado. Geralmente, algumas táticas são mais eficazes que outras. De acordo com Robbins, Judge e Sobral (2010), elas são usadas de acordo com objetivos específicos e sua eficácia depende do grau de influência de quem utiliza. Saiba mais, assistindo à videoaula, no material on-line, da professora Mary na sequência. Não perca! Política Organizacional O poder é exercido sempre que as pessoas formam grupos. As pessoas buscam criar um núcleo de poder para, fundamentadas nele, influenciar os outros, avançar na carreira e receber recompensas. Nas empresas, os funcionários fazem política quando revelam seu poder em determinadas ações. Pessoas que têm boas habilidades políticas conseguem fazer uso eficaz de suas bases de poder (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL; 2010). CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 26 Vamos a algumas definições importantes: política organizacional e comportamento político. Política organizacional “Uso do poder como meio para influenciar as decisões organizacionais por parte de indivíduos que buscam satisfazer interesses próprios sem serem sancionados pela organização”. Comportamento político “Consiste em atividades que não fazem parte do papel formal de um indivíduo na organização, mas que influenciam, ou tentam influenciar, a distribuição de vantagens e desvantagens dentro dela”. Fonte: Comportamento político legítimo e comportamento político ilegítimo (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL; 2010, p. 414). Adaptado. A grande maioria das ações políticas no ambiente de trabalho é de natureza legítima, pois ações políticas ilegítimas incorrem em riscos maiores, até de demissão para quem as pratica (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL; 2010, p. 414). Robbins, Judge e Sobral (2010) expõem os resultados de entrevistas com gerentes experientes, onde a maioria deles vê o comportamento político como parte integrante da vida organizacional. Por exemplo: “O comportamento político é, além de ético, necessário, desde que não prejudique ninguém diretamente; A política é uma maldade necessária e “alguém que nunca usa o comportamento político terá muita dificuldade para fazer as coisas"; Boa parte deles disse nunca ter sido treinado para usar eficientemente o comportamento político. CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 27 Entendemos então que a política é uma realidade nas organizações e é improvável que uma organização funcione sem ela. Robbins, Judge e Sobral (2010, p. 415) comentam que a percepção talvez seja o fator mais importante que condiz à política nas organizações, como pode ser entendido se analisarmos o quadro disponível no material on-line. Entretanto, nas organizações, a maior parte das decisões tende a ser tomada em um ambiente de ambiguidade (pode ter diferentes interpretações, pois os fatos geralmente são subjetivos), assim, as pessoas tentam usar toda e qualquer influência possível para distorcer fatos em benefício pessoal. É assim que se desenvolve a chamada politicagem (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL; 2010, p. 416). Uma organização pode sim, existir sem que haja política, mas seria preciso que todos os seus membros compartilhassem das mesmas metas e interesses, “se os recursos organizacionais não forem escassos e se os resultados dos desempenhos forem totalmente claros e objetivos”. É uma pena que isso não se aplica no mundo organizacional que conhecemos. Fique atento às observações da professora Mary sobre política organizacional na videoaula disponível no material on-line. Trocando Ideias Você acredita que a produtividade é maior e de melhor qualidade quando o trabalho é organizado em grupos ou em equipes? Já tem alguma experiência nesse sentido? Na organização em que você trabalha, ou já tenha trabalhado, qual a experiência, positiva ou negativa, que você teve com relação ao uso de poder por parte de seus colegas ou superiores? E quanto ao comportamento político das pessoas na organização, qual a sua experiência? Coloque suas ideias no nosso fórum. (ver material on-line). CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 28 Na Prática O poder de influenciar as pessoas pode ser um motivador e um grande aliado no sucesso de uma empresa. Veja uma publicação da revista Exame que aponta 11 táticas para aumentar o seu poder de influência no ambiente organizacional. Após a leitura, faça uma autoanálise e veja o que você precisa absorver para obter sucesso nesse sentido. (ver material on-line). SínteseEstudamos, nesta aula, os fundamentos do comportamento em grupo, podemos verificar que os grupos podem ser formais ou informais e possuem características relacionadas à identidade social das pessoas. Vimos que para desenvolver um grupo é necessário passar por cinco estágios: formação, tormenta, normatização e desempenho e, em alguns casos, interrupção. Trabalhamos com a estrutura dos grupos, que é composta das seguintes propriedades. Na sequência observamos as diferenças entre grupos e equipes de trabalho, tipos diferentes de equipes e como obter a eficácia das equipes. Também discutimos sobre o poder nas organizações, diferença entre liderança e poder; e que o poder também pode ser formal ou informal. O poder formal pode derivar da capacidade de coagir, recompensar ou da autoridade formal. Finalizando, estudamos sobre política organizacional e comportamento político: legítimo e ilegítimo. Não deixe de conferir as principais considerações desta aula no vídeo disponível no material on-line. CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 29 Referências ROBBINS, S. P.; JUDGE, T. A.; SOBRAL, F. Comportamento organizacional: teoria e prática no contexto brasileiro. 14.ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2010.