AULA V - DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS

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DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS 
1. COMO PENSO MEU DESENVOLVIMENTO? 
 
2. O QUE DEVO TRABALHAR PARA ME DESENVOLVER? 
 
3. O QUE FAZER PARA TER UMA CARREIRA DE 
SUCESSO? 
 
4. COMO CONSTRUIR UMA CARREIRA DE SUCESSO? 
CONCEITO: 
O desenvolvimento organizacional está cada vez 
mais atrelado ao desenvolvimento das pessoas, 
e, ao mesmo tempo, as pessoas valorizam cada 
vez mais as condições objetivas oferecidas pela 
empresa para o seu desenvolvimento. 
 A partir da década de 1990, as organizações são pressionadas a uma postura de maior abertura, de serem mais 
participativas na relação com as pessoas. 
 As organizações mais abertas e participativas na relação têm melhores condições de criar nas pessoas uma 
relação de compromisso com os valores e objetivos da organização; em contrapartida, as organizações mais 
controladoras e autoritárias têm grande dificuldade de construir esse comprometimento. 
 Na década de 2000 as pessoas se deram conta de que vivem e viverão por mais tempo e esta longevidade são 
contrapostas novas situações , uma delas é que as carreiras estão mais curtas, e, portanto, as pessoas fecham 
ciclos profissionais em tempo mais curto. 
ANO ACONTECIMENTOS 
1990 Entrada no mercado dos baby boomers nascidos de 1970 a 1985, no final da década 
passam a assumir cargos de liderança. 
2000 As empresas expulsa as pessoas com mais de 50 anos do mercado conduzindo a 
aposentadoria pessoas até 60 anos. 
Primeira década de 
2000 
As informações se tornam mais voláteis, as pessoas sentem-se desorientadas com a 
nova situação e como pensar seu desenvolvimento. 
POR QUE PENSAR EM CARREIRA? 
As pessoas normalmente olham para o mercado ou para empresa em 
busca de oportunidades sem considerar a si próprias, seus pontos 
fortes, suas preferências, seus desejos e seus sonhos. As pessoas 
incorrem nos seguintes equívocos de carreiras: 
 Armadilhas 
profissionais 
Desconforto 
profissional 
Visão restrita de 
oportunidades 
ARMADILHA PROFISSIONAL DESCONFORTO PROFISSIONAL VISÃO RESTRITA DE OPORTUNIDADES 
A posição profissional explora mais 
intensamente seus pontos fracos e 
muito pouco de seus pontos fortes 
Pensamos em nossa carreira 
profissional quando sentimos um 
desconforto profissional e é nesse 
momento que procuramos 
alternativas ou novas posições 
As pessoas visualizam sua carreira 
tomando como referência ou a 
estrutura organizacional ou apenas o 
plano de cargos e salários 
Esforçar-se para realizar suas 
atribuições e responsabilidades 
Durante o período de desconforto 
estamos nos desenvolvendo muito 
pouco ou nada 
As pessoas muitas vezes não 
visualizam outras oportunidades ou 
tem dificuldade de criar situações que 
podem gerar que possam gerá-las 
Causa desconforto profissional e 
inibe o desenvolvimento 
O desconforto profissional ocorre 
quando estamos em uma carreira e 
não encontramos mais espaço para 
crescimento 
É importante estimular as pessoas a 
descobrirem novos espaços de 
desenvolvimento 
Geralmente se percebe de três a 
quatro anos 
COMO PENSAR CARREIRA: 
CONSTRUÇÃO DE UM PROJETO DE CARREIRA 
Estabelecimento 
de objetivos 
Autoconhecimento Projeto Profissional Negociação de carreira 
Ao fixarmos nossos 
objetivos para o 
curto prazo 
estamos em 
condições de 
refletir sobre a 
nossa carreira no 
longo prazo; 
normalmente esse 
longo prazo é 
fixado em cinco 
anos. 
1. Estrutura de Personalidade: Como e 
por que agimos 
Para construção de um projeto 
profissional podem ser 
utilizadas várias técnicas, tais 
como: 
1. Manuais de 
autopreenchimento; 
2. Workshops para 
planejamento de carreira; 
3. Suporte de consultores 
especializados que utilizam 
um mix de técnicas que 
envolvem preenchimento 
de manuais de 
autoavaliação e entrevistas 
de aconselhamento. 
1. Definir o papel da 
organização em nosso 
projeto de carreira 
2. Avaliação de 
oportunidades 
3. Avaliação dos 
requisitos exigidos 
4. Negociação da 
organização 
2. Valores: Importantes em nossas 
escolhas profissionais. Quando não 
considerados podem levar a escolhas 
que causam sofrimento. 
3. Habilidades Naturais: Técnica mais 
utilizada no Brasil é a de levantarmos 
nossas realizações pessoais e 
profissionais, analisarmos e 
observarmos as mais significativas 
utilizadas para enfrentar desafios e/ou 
para obtermos sucesso em nossos 
empreendimentos. 
PAPEL DA PESSOA NA GESTÃO DE 
CARREIRA: 
COMPATIBILIDADE: afirma que determinadas pessoas escolhem certas ocupações com base em medidas de 
compatibilidade entre a pessoa e a ocupação escolhida. 
PROCESSO DE ESCOLHA: afirma que a pessoa ao longo de sua trajetória de vida vai gradualmente chegando á 
escolha de sua ocupação. 
 De acordo com 
Ginzberg (1951), o 
processo de 
escolha de uma 
carreira tem lugar 
em três estágios 
na vida de uma 
pessoa: 
Estagio da fantasia: cobrindo o período da infância, até os 11 
anos 
Estagio das escolhas e tentativas: geralmente período de 11 a 
16 anos. Baseado em interesses e posteriormente em 
capacidades e valores 
Estagio das escolhas realistas: por volta dos 17 anos e 
geralmente cobrindo três períodos: 
 
1. Exploratório: examinada uma série de opções de carreira; 
2. Cristalização: opções começam a ser melhor focadas; 
3. Especialização: a pessoa escolhe uma carreira em particular. 
 
* Uma escolha de carreira mais definitiva ocorre por volta dos quarenta, na chamada crise da “meia idade”(Hall, 1976; 
SUPER, 1972). 
 Verificamos um 
aumento da 
expectativas de 
vida das pessoas 
graças aos avanços 
da medicina. As 
projeções para o 
futuro são de 
aumento da 
longevidade com 
qualidade de vida, 
e são apoiadas nas 
seguintes 
tendências: 
 Continuo avanço da medicina e 
disposição da humanidade para investir 
cada vez mais em pesquisas ligadas à 
saúde e em forma de disseminar 
rapidamente as conquistas nesse 
campo. 
 Aumento da preocupação da 
humanidade com meio ambiente e 
busca de maior qualidade de vida. 
 Maior consciência das pessoas de si 
próprias, buscando manter sua 
integridade física, psíquica e social. 
SISTEMA DE ADMINISTRAÇÃO DE CARREIRA: 
Princípios: 
O sistema deve estar assentado sobre os princípios que representam os compromissos ajustados entre a organização e 
as pessoas. 
ESTRUTURA DE 
CARREIRA: É o que 
dá concretude ao 
Sistema, na medida 
em que define a 
sucessão de 
posições, a sua 
valorização e os 
requisitos de acesso 
a elas. 
 As carreiras podem 
ter vários 
desenhos e 
naturezas 
diferentes. Em 
uma função das 
entregas exigidas 
pelas organizações 
e pelo mercado, há 
carreiras de três 
categorias: 
Operacionais: são carreiras ligadas às atividades-
fim da organização; exigem o uso do corpo ou 
alto grau de estruturação. 
Profissionais: são carreiras ligadas a atividades 
especificas; geralmente exigem pessoas com 
formação técnica ou de terceiro grau (superior) 
Gerenciais: são carreiras ligadas às atividades de 
gestão da organização. Normalmente, as pessoas 
são oriundas do seu processo de crescimento 
demonstraram vocação e apetência para carreira 
gerencial. 
SISTEMA DE ADMINISTRAÇÃO DE 
CARREIRA: 
Podemos identificar nas organizações diferentes eixos de carreira. 
Vamos caracterizar como processo fundamental aquele que sempre 
existirá na empresa não importa qual seja o desenho organizacional, 
como por exemplo, administração, gerencial, tecnológico etc. 
 Para cada um dos eixos da 
empresa deve definir quais são as 
principais competências. Teremos 
para cada eixo um conjunto 
próprio de competências, algumas 
podem ser comuns a mais de um 
eixo, mas a ideia é analisarmos 
quais são as principais entregas 
em cada eixo, conforme figura ao 
lado. Recomenda-se que o número de 
competências não ultrapasse 12, 
pois, a partir desse número o 
processo de avaliação se torna 
trabalhoso e desinteressante para 
os gestores e as pessoas. 
 As descrições devem retratar as entregas esperadas das pessoas, de forma a serem observadas tanto pela própria 
pessoa quanto pelas pessoas responsáveis por acompanhá-las e oferecer orientações. 
 A interpretação de qualquer descrição será subjetiva; essa subjetividade poderá ser minimizada quando: 
 
 As expectativas da organização em relação à pessoa forem expressas de forma clara; 
 Forem construídas coletivamente, expressando o vocabulário e a cultura da comunidade; 
 As descrições das várias entregas estiverem alinhadas entre si, ou seja, estamos olhando a mesma pessoa através de 
diferentes competências ou por diferentes perspectivas. 
 As competências devem ser graduadas em função do nível de complexidade. O desenvolvimento da pessoa é 
observado a partir do nível de complexidade de suas atribuições e relação à complexidade da entrega esperada, 
temos uma escala mais adequada para acompanhamento de sua evolução. 
GESTÃO DO DESENVOLVIMENTO DAS 
PESSOAS: 
 Os processos para identificação das competências podem ser classificados da seguinte forma em função da 
referência utilizada: 
 Competências organizacionais ou do negócio: compostas a partir da caracterização dos aspectos diferencias e dos 
pontos fortes da organização ou do negócio podem ser caracterizadas as competências. 
 Processos críticos para organização ou negócio: a caracterização de quais são os processos críticos para a 
organização ou negócio ajuda na identificação de competências para manutenção ou o desenvolvimento desses 
processos. 
 Grupos profissionais ou carreiras profissionais uma forma para identificação das competências é caracterização 
dos diferentes grupos profissionais necessários para a organização ou negócio e o processo de crescimento 
profissional de cada grupo. 
CONSTRUÇÃO DA GESTÃO DO 
DESENVOLVIMENTO: 
 Nos anos 1990 houve um grande questionamento sobre a 
mensuração do desenvolvimento a partir do CHA, ao se constatar que 
o fato de a pessoa possuir determinados conhecimentos e 
habilidades não garantia sua entrega, e que o melhor ângulo de 
observação do desenvolvimento de uma pessoa é a sua entrega e 
agregação de valor para a organização. 
 Para podermos balancear entregas em diferentes categorias de entregas, que chamamos de dimensões: 
Dimensão da Orientação: 
relaciona ao foco da 
organização e aonde ela 
pretende chegar, tendo o 
papel de orientar as 
pessoas para ação. 
Dimensão da Estruturação: 
referem-se ao “como” 
chegar aonde se pretende 
e tem o papel de apoiar a 
estruturação e realização 
das ações. 
Dimensão da Interação: 
são responsabilidades 
ligadas às formas e às 
necessidades de 
relacionamento para que 
o profissional consiga 
viabilizar suas ações. 
ESTRUTURAÇÃO DAS AÇÕES DE 
DESENVOLVIMENTO: 
 Ações de desenvolvimento formais: são as ações 
estruturadas através de conteúdos programáticos 
específicos, envolvendo metodologias didáticas, 
instrutores ou orientadores, materiais bibliográfico e 
uma agenda de trabalhos ou aulas. 
 EX: cursos, ciclo de palestras, seminários, programa de 
cultura, compartilhada e orientação. 
 Ações de desenvolvimento não formais: são as ações 
estruturadas através de atuações de atuações no 
próprio trabalho ou situações ligadas à atuação do 
profissional. 
 EX: coordenação ou participação em projetos 
interdepartamentais ou institucionais, trabalhos 
filantrópicos, visitas, estágios etc. 
EX: Ferramenta 
utilizada para 
gestão de 
desempenho/d
esenvolvimento
. 
CONSTRUÇÃO CONJUNTA DE UM 
PLANO DE DESENVOLVIMENTO: 
 Consciência da necessidade de se desenvolver: as pessoas estarão engajadas em seu desenvolvimento 
caso percebam a necessidade deste para suas vidas no presente e no futuro. Caso contrário, não estarão 
realmente engajadas nas ações de desenvolvimento. 
 Experimentação: espaço para que a pessoa coloque em prática o seu desenvolvimento e/ou suas 
habilidades e converta-os em agregação de valor para o contexto e para si mesma. 
 Reflexão sobre o aprendizado: a reflexão sobre o nosso aprendizado ou sobre o aprendizado de membros 
da nossa equipe pode ser efetuada quando a pessoa é instada a estruturar o que aprendeu para ensinar 
outras pessoas.