Gestão da Mudança

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Gestão da Mudança
Carlos Ferreira Manaia
Adaptada por Ailton Takayama e Carlos Ferreira Manaia (junho/2012)
APRESENTAÇÃO
É com satisfação que a Unisa Digital oferece a você, aluno(a), esta apostila de Gestão da Mudança, 
parte integrante de um conjunto de materiais de pesquisa voltado ao aprendizado dinâmico e autôno-
mo que a educação a distância exige. O principal objetivo desta apostila é propiciar aos(às) alunos(as) 
uma apresentação do conteúdo básico da disciplina.
A Unisa Digital oferece outras formas de solidificar seu aprendizado, por meio de recursos multidis-
ciplinares, como chats, fóruns, aulas web, material de apoio e e-mail.
Para enriquecer o seu aprendizado, você ainda pode contar com a Biblioteca Virtual: www.unisa.br, 
a Biblioteca Central da Unisa, juntamente às bibliotecas setoriais, que fornecem acervo digital e impresso, 
bem como acesso a redes de informação e documentação.
Nesse contexto, os recursos disponíveis e necessários para apoiá-lo(a) no seu estudo são o suple-
mento que a Unisa Digital oferece, tornando seu aprendizado eficiente e prazeroso, concorrendo para 
uma formação completa, na qual o conteúdo aprendido influencia sua vida profissional e pessoal.
A Unisa Digital é assim para você: Universidade a qualquer hora e em qualquer lugar!
Unisa Digital
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO ............................................................................................................................................... 5
1 CONCEITO DE MUDANÇA ............................................................................................................... 7
1.1 Por que Realizar Mudanças ..........................................................................................................................................7
1.2 Modelo Teórico para Mudança ...................................................................................................................................8
1.3 O Autor do Modelo - Kurt Lewin ................................................................................................................................9
1.4 Desdobramentos do Modelo de Mudança de Kurt Lewin ...........................................................................10
1.5 Resumo do Capítulo ....................................................................................................................................................11
1.6 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................11
2 EVOLUÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES VERSUS MUDANÇA ........................................... 13
2.1 Empresas no Início do Século XX até a Década de 1930 ...............................................................................13
2.2 Empresas em Meados da Década de 1930 até o início dos Anos 1970 ...................................................14
2.3 Empresas em Meados da Década de 1970 até o Final dos Anos 1980 ....................................................15
2.4 Empresas na Década de 1990 até o Início do Século XXI ..............................................................................17
2.5 Transformações no Mundo das Organizações - Ondas ..................................................................................20
2.6 Transformação do Gerenciamento ........................................................................................................................20
2.7 A Migração do Papel das Empresas .......................................................................................................................21
2.8 Motivos pelos quais as Organizações Mudam ..................................................................................................22
2.9 Tipos de Organização ..................................................................................................................................................23
2.10 Necessidade de Mudança .......................................................................................................................................25
2.11 Reflexões sobre Mudança .......................................................................................................................................25
2.12 Mudança Voluntária x Mudança Involuntária .................................................................................................26
2.13 Resumo do Capítulo .................................................................................................................................................26
2.14 Atividades Propostas ................................................................................................................................................27
3 FORÇAS MOTIVADORAS DA MUDANÇA ............................................................................ 29
3.1 Forças Motivadoras Externas ...................................................................................................................................29
3.2 Forças Motivadoras Internas ....................................................................................................................................29 
3.3 Resumo do Capítulo ....................................................................................................................................................30
3.4 Atividade Proposta .......................................................................................................................................................30
4 OS DIFERENTES TIPOS DE MUDANÇA ................................................................................. 31
4.1 Profundidade da Mudança .......................................................................................................................................31
4.2 Velocidade da Mudança .............................................................................................................................................32
4.3 Como a Mudança é Implementada .......................................................................................................................33
4.4 A Complexidade da Mudança .................................................................................................................................34
4.5 Resumo do Capítulo ....................................................................................................................................................35
4.6 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................35
5 AS QUATRO ETAPAS DA MUDANÇA ...................................................................................... 37
5.1 Resumo do Capítulo ....................................................................................................................................................38
5.2 Atividade Proposta .......................................................................................................................................................39
6 FUNDAMENTANDO A MUDANÇA ........................................................................................... 41
6.1 Fase de Criatividade e Crise de Liderança - Fase 1 ...........................................................................................42
6.2 Fase de Orientação e Crise de Autonomia - Fase 2 ..........................................................................................42
6.3 Fase de Delegação e Crise de Controle - Fase 3 ................................................................................................43
6.4 Fase de Coordenação e Crise de Burocracia - Fase 4 .......................................................................................43
6.5 Fase de Colaboração - Fase 5 ...................................................................................................................................446.6 Evolução x Revolução .................................................................................................................................................44
6.7 Fatores que Indicam Necessidade de Mudança ...............................................................................................44
6.8 Desempenho Empresarial e Mudanças ...............................................................................................................45
6.9 Gestão da Mudança no Terceiro Setor ..................................................................................................................46
6.10 Dimensões da Mudança ..........................................................................................................................................47
6.11 Abordagens para a Mudança ................................................................................................................................47
6.12 Pilares que Sustentam a Dinâmica da Mudança ............................................................................................48
6.13 Resumo do Capítulo .................................................................................................................................................49
6.14 Atividade Proposta ....................................................................................................................................................49
7 CONSTRUINDO A MUDANÇA ..................................................................................................... 51
7.1 Intervenções para Facilitar o Processo de Mudança .......................................................................................51
7.2 Organizações que Aprendem ..................................................................................................................................52
7.3 As Cinco Disciplinas de Peter Senge .....................................................................................................................52
7.4 Os Sete Ss das Empresas ............................................................................................................................................53
7.5 Estratégia .........................................................................................................................................................................54
7.6 Forças Propulsoras da Mudança .............................................................................................................................55
7.7 Escolhendo as Pessoas para um Processo de Mudança ................................................................................56
7.8 Conceito de Mudança no Sistema de Gestão Integrada ...............................................................................57
7.9 Resumo do Capítulo ....................................................................................................................................................58
7.10 Atividade Proposta ....................................................................................................................................................58
8 ESTRUTURANDO A MUDANÇA ................................................................................................. 59
8.1 Fatores que Interferem Negativamente nas Mudanças ................................................................................59
8.2 Aspectos Importantes na Estruturação da Mudança .....................................................................................60
8.3 O Comitê da Mudança ................................................................................................................................................61
8.4 Estruturação do Plano.................................................................................................................................................61
8.5 Estruturação das Equipes ..........................................................................................................................................63
8.6 Estruturação dos Projetos .........................................................................................................................................64
8.7 Modelo de Projeto da Mudança para Intervenção ..........................................................................................64
8.8 Implantação do Plano de Auditoria em RH Frente à Gestão da Mudança .............................................66
8.9 A Gestão da Mudança e o Endomarketing .........................................................................................................67
8.10 O Capital Intelectual, os Talentos e a Gestão da Mudança .........................................................................68
8.11 Resumo do Capítulo .................................................................................................................................................69
8.12 Atividades Propostas ................................................................................................................................................69
9 MOBILIZAÇÃO ....................................................................................................................................... 71
9.1 Fundamentação ............................................................................................................................................................71
9.2 Alinhamento do Comportamento .........................................................................................................................75
9.3 Mobilização em Prática ..............................................................................................................................................75
9.4 Líderes em Ação na Mudança ..................................................................................................................................76
9.5 Resumo do Capítulo ....................................................................................................................................................76
9.6 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................76
RESPOSTAS COMENTADAS DAS ATIVIDADES PROPOSTAS ..................................... 77
REFERÊNCIAS ............................................................................................................................................. 81
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5
INTRODUÇÃO
Caro(a) aluno(a),
Vivemos um tempo em que compartilhar conhecimento é um dos fatores de sucesso e de realiza-
ção, tanto para as pessoas quanto para as empresas.
Aliados a esse momento estão os diversos processos de mudança que o mundo vive. Em particular, 
o mundo dos negócios tem sido atingido por uma onda de mudanças sem igual nos últimos anos.
Conduzir processos de mudança é trabalhoso e difícil, pois exige muita dedicação, transpiração e 
uma boa dose de coragem para romper, em muitos casos, padrões existentes há anos. 
O processo de mudança organizacional é sempre “um salto no escuro”, ainda que se faça um pla-
nejamento adequado e cuidadoso. Nele, cultivam-se inimigos e defensores tímidos. Essa constatação 
não é novidade; já em O Príncipe, Maquiavel cita diversas passagens sobre suas observações de grandes 
mudanças no reino e suas consequências para o relacionamento vivido pelo soberano.
Todos que se colocarem à frente para uma empreitada desta deverão estar preparados para en-
frentar o sucesso e o insucesso. Não existe “fórmula mágica” ou uma receita para eliminar o risco. Ter a 
coragem para mudar no momento adequado é um grande desafio, tanto no campo profissional quanto 
no pessoal.
O grande dilema vivido pelas organizações é ter que mudar para poder sobreviver. Em um mundo 
cadavez mais competitivo, a empresa tem que conviver com todas as vantagens e desvantagens que 
essas mudanças trazem.
Estar no mundo dos negócios assemelha-se à participação em uma guerra, em que a cooperação 
é vista como contrária à natureza humana e a competição, como parte da integridade das pessoas. Não 
estamos falando apenas da guerra empresarial por mercados, mas também da disputa ferrenha que, 
muitas vezes, domina a convivência das pessoas dentro das organizações.
Por muitas razões, as mudanças são positivas, entre elas, porque as empresas precisam inserir co-
nhecimentos essenciais capazes de gerar mudanças e trazer significados que deem sentido à sua existên-
cia e à vida daqueles que contribuem com ela.
Este material será dividido em capítulos, nos quais os principais conceitos serão abordados. 
Na primeira parte, vamos fundamentar conceitualmente a mudança. Serão discutidos o porquê 
de realizar mudanças nas empresas, as fases de evolução das organizações e os fatores internos e exter-
nos que influenciam na necessidade de mudar. Também veremos quais são os pilares que sustentam 
uma mudança.
A seguir, serão apresentados os conceitos, as ferramentas e os métodos importantes na constru-
ção da mudança e a necessidade de avaliar ou reavaliar a estratégia da empresa frente a esse processo. 
Serão analisadas, nessa fase, as forças propulsoras da organização para que o processo seja facilitado.
Uma estrutura de sustentação é essencial para que o projeto de mudança possa ter sucesso. Esse 
será o tema central da terceira parte deste trabalho, em que trataremos do dilema das empresas que 
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vivem entre as atividades rotineiras e a necessidade de inovar por meio das mudanças. O foco será a es-
truturação do Projeto de Mudança, bem como das Equipes que atuarão nesse trabalho.
Por fim, vamos tratar da mobilização para a mudança, das pressões que esse processo sofre e da 
avaliação da capacidade instalada para a mudança versus o grau de tensão existente para mudar. Aqui, 
faremos uma avaliação cuidadosa da cultura instalada e de sua influência nos processos existentes e no 
processo de mudança a ser iniciado.
Esperamos que essa análise possa contribuir com seu desenvolvimento pessoal e profissional.
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7
Prezado(a) aluno(a),
Agora, vamos iniciar o estudo da Gestão da 
Mudança. Para isso, nada melhor que iniciarmos 
com a compreensão do próprio conceito de mu-
dança, seus modelos teóricos e desdobramentos 
segundo alguns pensamentos dos estudiosos da 
ciência da administração.
Podemos, então, citar algumas definições 
que são mais usuais no mundo das organizações 
e que estão no dia a dia dos gestores que admi-
nistram as mudanças nas empresas:
ƒƒ mudança é a transição de uma situação 
para outra diferente ou a passagem de 
um estado para outro diferente;
ƒƒ mudança implica ruptura, transforma-
ção, perturbação, interrupção;
ƒƒ o mundo atual caracteriza-se por um 
ambiente dinâmico em constante mu-
dança, que exige das organizações 
uma elevada capacidade de adaptação 
como condição básica de sobrevivên-
cia;
ƒƒ adaptação, renovação e revitalização 
significam mudança.
Para mudar a cultura e o clima organizacio-
nal, a organização precisa ter capacidade inova-
dora, isto é:
ƒƒ adaptabilidade: um alto poder de adap-
tação, sem, contudo, deixar que as ativi-
dades da rotina saiam de controle;
ƒƒ perspectiva exata do meio ambiente: 
conhecimento do meio em que está in-
serida;
ƒƒ integração entre as pessoas: uma boa 
rede de relacionamentos entre as pes-
soas que garanta a estabilidade nos 
processos organizacionais.
CONCEITO DE MUDANÇA1
AtençãoAtenção
Existem muitas formas para definir mudança, 
cada uma com um foco e uma finalidade que vão 
ao encontro da explicação que as pessoas e/ou 
organizações necessitam para implementar uma 
evolução em um ou mais sistemas.
1.1 Por que Realizar Mudanças
Segundo Mandelli et al. (2003), toda orga-
nização tem ambição, no mínimo, pela sobrevi-
vência em um mercado altamente competitivo, 
porém seus objetivos não se restringem à sobre-
vivência. As empresas também têm desejo de 
crescer e buscar novos posicionamentos, com 
maior estabilidade nos seus negócios, dentro do 
mercado em que estão inseridas.
Melhor do que utilizar o verbo ‘crescer’, que 
parece deixar uma lacuna no seu entendimento, 
as empresas usam, hoje, o verbo ‘prosperar’, que 
carrega o sentido de ganhar condições de conti-
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8
nuidade em estado crescente e de forma autôno-
ma, até que se atinja a “perpetuidade”.
De acordo com Mandelli et al. (2003),
considerando os focos de ‘sobreviver, 
crescer e prosperar’, é óbvio que as orga-
nizações passam a ser comparáveis a or-
ganismos vivos. Estruturas que sofrerão 
doenças, traumas, etc..., mas que, etapa 
a etapa, tal qual um corpo humano, pre-
cisarão de cuidados e intervenções para 
que se adaptem à nova situação de for-
ma rápida, preferencialmente de maneira 
preventiva. Esperar que as doenças acon-
teçam para que se busque um tratamen-
to efetivo não nos parece ser o melhor 
caminho em ambientes competitivos. 
Portanto, encaramos os processos de mu-
danças empresariais como fatos naturais.
Observando a dinâmica no mundo empre-
sarial, notaremos que o próprio processo de mu-
dança tem mudado. Antigamente, as alterações 
eram eventuais e não tão comuns a esse meio. Já 
atualmente, as empresas que estão em ambien-
tes competitivos precisam realizar movimentos 
de mudança como parte da sua dinâmica de ad-
ministração. Trabalham, a maior parte do tempo, 
para que as mudanças ocorram de modo natural 
e não como uma intervenção. Ainda assim, as mu-
danças não devem ser tratadas como algo nor-
mal, mesmo que aconteçam com uma frequência 
ou de forma continuada.
O caminho de uma solução para mudança 
molda-se em função de alguns fatores. Entre eles, 
podemos destacar:
ƒƒ tipo do negócio;
ƒƒ tipo do mercado em que está inserida;
ƒƒ tipo de produto que produz;
ƒƒ situação dos concorrentes;
ƒƒ posicionamento nas cadeias finais de 
consumo.
1.2 Modelo Teórico para Mudança
Um dos primeiros modelos teóricos sobre 
a mudança foi proposto por Kurt Lewin (entre 
1951 e 1965), no quadro das suas investigações 
em psicologia social, as quais descrevem o pro-
cesso de mudança com suas fases.
O modelo envolve três fases ou etapas dis-
tintas:
ƒƒ descongelamento: velhas ideias e prá-
ticas são “derretidas”, abandonadas e 
“desaprendidas”;
ƒƒ mudança: novas ideias e práticas são 
aprendidas e exercitadas;
ƒƒ recongelamento: novas ideias e práti-
cas são incorporadas definitivamente 
ao comportamento.
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Figura 1 – O modelo teórico de Kurt Lewin.
Descongelamento
Velhas ideias e práticas são 
“derretidas”, abandonadas e 
desaprendidas.
Novas ideias e práticas são 
aprendidas e exercitadas.
Identificação Suporte
Novas ideias e práticas são 
incorporadas definitivamente 
ao comportamento.
Mudança Recongelamento
Internalização Reforço
Fonte: Chiavenato (2001).
Para cada uma das fases, temos os desdo-
bramentos de ações que deverão ser administra-
dos pelos responsáveis da mudança na organiza-
ção.
1.3 O Autor do Modelo - Kurt Lewin
Kurt Lewin nasceu na Alemanha, estudou 
em Freiburg, Munique e Berlim, onde se doutorou 
em 1914, quando foi para a Primeira Guerra Mun-
dial como oficial do Exército Alemão, trabalhando 
no Instituto Psicanalítico de Berlim.
Foi para os Estados Unidos em 1933, onde 
se refugiou durante a Segunda Guerra Mundial, 
pois suas teorias eram incompatíveis com o Na-
zismo; então, não voltou mais para a Alemanha.Trabalhou nas Universidades de Cornell, 
Stanford e Iowa, e fundou o Centro de Pesquisa 
de Dinâmica de Grupo do Instituto de Tecnologia 
de Massachusetts (MIT), em 1945, no qual fez di-
versos trabalhos e formou muitos profissionais no 
campo da psicologia e da sociologia. 
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Podemos observar, na Figura 2, os princi-
pais desdobramentos para cada uma das fases do 
processo de mudança, segundo o modelo de Kurt 
Lewin:
Figura 2 – Desdobramentos do modelo teórico de Kurt Lewin.
1.4 Desdobramentos do Modelo de Mudança de Kurt Lewin
Fase Ênfase Implicações A Superar
I. Deslocamento
Criação de motivação 
para mudança.
Diminuição da força 
dos valores e dos 
comportamentos 
vigentes.
Resistência.
II. Mudança
Introdução de 
novos valores e 
comportamentos.
Novas fontes de 
informação e 
reestruturação cognitiva.
Falta de motivação.
III. Congelamento
Estabilização das 
mudanças.
Consolidação emocional 
e cognitiva.
Tempo variável.
Fonte: Chiavenato (2001).
Na fase de descongelamento, podemos 
notar que a ênfase está na criação de motivação 
para a mudança, o que implica trabalhar para 
que haja uma diminuição da força dos valores 
e comportamentos existentes na organização. 
Dessa forma, há a necessidade de criar condições 
para que a resistência natural às mudanças seja 
superada. Isso só acontece se as pessoas estão 
efetivamente engajadas no novo processo que 
está sendo estabelecido.
No segundo momento, em que a mudança 
está sendo implementada de forma consistente, a 
ênfase é para a introdução dos novos valores e 
comportamentos, que traz um conjunto de no-
vas fontes de informação e uma reestrutura-
ção cognitiva para a empresa. Essa modificação 
na forma de pensar da organização pode acarre-
tar uma falta de motivação interna, que precisa 
ser trabalhada e superada.
Na terceira e última fase do processo, pre-
cisamos congelar os novos pensamentos e com-
portamentos, provocando uma estabilização 
das mudanças, com uma consequente conso-
lidação emocional e cognitiva das pessoas en-
volvidas no processo de mudança. Para que isso 
aconteça, o tempo é variável e não podemos 
afirmar com certeza uma data de finalização.
Saiba maisSaiba mais
Deve-se sempre analisar e observar as limitações do 
crescimento da empresa, pois a expansão não deve 
ser forçada, mas natural.
Gestão da Mudança
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Caro(a) aluno(a),
A mudança é a certeza da sobrevivência empresarial no mercado de trabalho, pelo motivo da com-
petitividade, globalização e necessidade de aprimoramento dos profissionais. A mudança faz parte dos 
resultados organizacionais, com a visão interna e externa do ambiente de trabalho.
1.5 Resumo do Capítulo
1.6 Atividades Propostas
1. Como garantir que o que foi planejado é o que será realmente feito?
2. Por que fazer a mudança?
3. O que será feito na mudança?
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Caro(a) aluno(a),
Agora que já conseguimos compreender 
as questões básicas que envolvem a gestão da 
mudança, abordadas no capítulo 1, é muito im-
portante compreendermos a evolução do pensa-
mento organizacional e sua relação com a gestão 
da mudança. 
Vamos lá... Temos certeza que esse mergu-
lho na evolução histórica lhe trará uma ótima vi-
são da gestão e da mudança organizacional. Bom 
estudo!
Segundo Ouro (2005), conhecer o processo 
de evolução das organizações ajuda a compreen-
der as necessidades de mudanças. Dessa forma, 
vamos apresentar alguns quadros em que po-
deremos observar a evolução das organizações 
e suas consequentes interfaces com o gerencia-
mento das mudanças.
Nossa análise mostrará, principalmente, 
como as organizações comportam-se frente à mu-
dança, nos diversos períodos estudados. Podere-
mos observar como são impactados o ambiente 
e o homem em cada um desses momentos. Além 
disso, será possível verificar em que velocidade a 
mudança ocorre.
Ouro (2005) afirma que
no século XX surgem indícios de que en-
traríamos na época em que as mudanças 
seriam condicionantes para a sobrevivên-
cia das organizações. Do início do século 
até a década de 30, as empresas basica-
mente eram locais e familiares; a indús-
tria era localizada em poucos países e a 
diversificação de produtos era algo que 
praticamente não existia. Clientes? Nem 
se sabia o que era isso!
Vamos, então, apresentar a evolução das 
organizações a partir do início do século XX e ob-
servar como eram seus comportamentos frente 
às mudanças.
EVOLUÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES 
VERSUS MUDANÇA2
AtençãoAtenção
Em todo processo de mudança, é fundamental 
conhecer a realidade das empresas antes de mu-
dar.
2.1 Empresas no Início do Século XX até a Década de 1930
ƒƒ Essas empresas tinham características 
muito especiais. Em sua maioria, eram 
empresas locais e familiares;
ƒƒ A atividade industrial estava concentra-
da em poucos países, o que acarreta-
va uma escassez na diversificação e na 
oferta de produtos;
ƒƒ O ambiente dessa época era relativa-
mente estável, fazendo com que as 
mudanças ocorressem de forma lenta e 
previsível;
ƒƒ O homem era considerado um recurso 
organizacional e era tratado dessa for-
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ma quando da realização do planeja-
mento organizacional;
ƒƒ A ênfase estava no tamanho e na efi-
ciência dos processos da empresa; 
ƒƒ O foco era no produto e na produção 
em massa. Muito pouca atenção era 
dada ao cliente ou ao empregado;
ƒƒ Havia uma hierarquização muito gran-
de, com uma forte centralização das 
decisões e com supervisão autocrática, 
além de uma obediência cega por parte 
dos empregados;
ƒƒ A organização do trabalho era feita de 
forma burocrática e com uma fragmen-
tação das tarefas.
Figura 3 – Empresas – início do século XX até a década de 1930.
Início do século XX - até a década de 1930
Empresas locais e familiares.
Atividade industrial - poucos países.
Pouca diversificação de produtos.
Ambiente: relativamente estável.
Mudanças: lentas e previsíveis.
Homem: recurso oganizacional.
Ênfase no tamanho e eficiência.
Produção em massa.
Foco no produto.
Ausência de atenção a clientes/empregados.
Organização burocrática.
Fragmentação das tarefas.
Hierarquização.
Centralização das decisões.
Supervisão autocrática.
Obediência cega.
 Fonte: Ouro (2005).
ƒƒ As empresas desse período passaram a 
produzir todo o conhecimento de que 
o setor necessitava. Assistimos a um 
crescimento vertiginoso no mercado 
de trabalho, em organizações formal-
mente constituídas;
ƒƒ Surgiram os grandes conglomerados e 
as grandes corporações. As empresas 
começaram a ter uma atuação mais re-
gional, nacional e, em muitos casos, até 
internacional;
ƒƒ A diversificação de produtos era um 
dos fatores de sucesso das empresas e 
teve início um desenvolvimento do co-
2.2 Empresas em Meados da Década de 1930 até o início dos Anos 1970
mércio internacional. Houve uma gran-
de expansão da industrialização;
ƒƒ O ambiente continuou relativamente 
estável, com as mudanças ocorrendo 
de forma lenta e previsível;
ƒƒ O homem continuou sendo considera-
do um recurso organizacional e tratado 
como insumo no planejamento organi-
zacional;
ƒƒ A ênfase passou para os objetivos orga-
nizacionais. A racionalização nos meios 
de produção e a melhoria na eficiência 
dos processos eram fatores primordiais;
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ƒƒ As empresas passaram a ter uma “visão 
sistêmica” e começaram a investir boa 
parte dos seus resultados financeiros 
em pesquisa e desenvolvimento;
ƒƒ Além disso, aumentou a preocupação 
em observar o ambiente externo,como 
fonte de informação e conhecimento;
ƒƒ A alta administração começou a se 
preocupar com o comando e o controle 
das atividades organizacionais e agre-
gou a elaboração de um planejamento 
estratégico ao seu plano de negócio;
ƒƒ O planejamento estratégico tornou-se 
um método eficaz de gestão empresa-
rial.
Meados da década de 1930 - até início dos anos 1970
Empresa produz todo o conhecimento necessário 
ao setor.
Crescimento vertiginoso.
Empresas regionais, nacionais e internacionais.
Conglomerados, corporações.
Diversificação de produtos.
Desenvolvimento do comércio internacional.
Industrialização em expansão.
Ambiente: relativamente estável.
Mudanças: lentas e previsíveis.
Homem: recurso oganizacional.
Racionalização na produção.
Ênfase em objetivos.
Pesquisa e desenvolvimento.
Visão sistêmica.
Preocupação com comando e controle.
Visão de ambiente externo.
Plano estratégico como método.
 Fonte: Ouro (2005).
Saiba maisSaiba mais
Visão sistêmica consiste na visão completa do sistema, 
sendo a empresa uma parte dele.
Figura 4 – Empresas – meados da década de 1930 até o início dos anos 1970.
ƒƒ Surgiu o conceito de empresas trans-
nacionais e as empresas deixaram de 
ter “pátria”. Os capitais de investimento 
eram formados por dinheiro provenien-
te de acionistas que estavam em todos 
os lugares do planeta;
ƒƒ A ênfase das empresas voltou-se para 
a sua vocação de negócio, o core bu-
siness, que determinava quais eram as 
principais atividades a serem realizadas 
e quais atividades podiam ser repassa-
das para os parceiros de negócio;
2.3 Empresas em Meados da Década de 1970 até o Final dos Anos 1980
ƒƒ Os mercados ganharam uma segmen-
tação cada vez maior e os clientes pas-
saram a ser mais exigentes. Com isso, as 
organizações precisaram investir mais 
em aspectos de integração nos proces-
sos produtivos e em assegurar a quali-
dade;
DicionárioDicionário
Core business: a parte central dos negócios, o pon-
to forte e estratégico da atuação de uma empresa.
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16
ƒƒ O ambiente empresarial tornou-se ins-
tável e ganhou um alto grau de incer-
teza, o que fez com que as empresas 
tivessem que ser mais ágeis em seus 
processos e mais eficazes em seus re-
sultados;
ƒƒ O homem tornou-se “colaborador” da 
empresa, ganhou uma visão mais crítica 
do negócio e passou a utilizar mais sua 
criatividade para resolver problemas e 
encontrar soluções para os novos desa-
fios. Dessa forma, transformou-se num 
elemento questionador que ajudava a 
organização na evolução necessária à 
continuidade dos negócios;
ƒƒ O planejamento era visto, agora, como 
um valor da organização;
ƒƒ Era imperativo que os aspectos tecno-
lógicos e ambientais fossem considera-
dos e que a empresa tivesse o foco na 
inovação e no mercado;
ƒƒ Alianças estratégicas e parcerias com 
clientes e fornecedores eram funda-
mentais para garantir a longevidade do 
negócio;
ƒƒ Ter uma visão de futuro que possibili-
tasse vislumbrar o caminho a ser segui-
do, bem como conhecer o consumidor 
dos seus produtos, fazia parte do dife-
rencial competitivo a ser desenvolvido;
ƒƒ Surgiram novas formas de organização 
do trabalho. O trabalho individualizado 
cedeu lugar ao trabalho em equipe e a 
administração autocrática cedeu lugar 
à liderança participativa;
ƒƒ As hierarquias foram reduzidas e a des-
centralização do poder e das decisões 
tornou os processos e as respostas mais 
rápidos e ágeis.
ƒƒ Cada vez mais, buscou-se uma melhor 
qualidade de vida para os colaborado-
res das empresas;
ƒƒ Apareceu um novo conceito, o de “efe-
tividade”, para designar um resultado 
que tinha sustentação e podia ser re-
produzido mais de uma vez.
Figura 5 – Empresas – meados da década de 1970 até o final dos anos 1980.
Meados da década de 1970 - até início dos anos 1980
Empresas transnacionais.
Ênfase na vocação - core business.
Várias correntes tecnológicas para um setor.
Segmentação crescente de mercados.
Ênfase na integração e na qualidade.
Ambiente: alto grau de incerteza e 
instabilidade.
Mudanças: ganhando velocidade.
Homem: visão crítica; criativo; 
questionador.
Planejamento como um valor.
Imperativo tecnológico e ambiental.
Organização para inovação.
Foco no mercado.
Alianças estratégicas e parcerias.
Visão de futuro.
Foco no consumidor.
Descentralização.
Busca de efetividade.
Busca de qualidade de vida.
Trabalho em equipe e liderança.
 Fonte: Ouro (2005).
Gestão da Mudança
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17
ƒƒ Alto grau de competição, empresas 
globalizadas e quebra de paradigmas 
estabelecidos como “verdades absolu-
tas” marcaram essa nova era;
ƒƒ Os valores empresariais ganharam uma 
nova dimensão e tornaram-se nortea-
dores para a “terceirização” e para o 
outsourcing (o mundo todo passou a 
ter possibilidade de fornecer matéria-
-prima ou subconjuntos para o produto 
final);
ƒƒ A velocidade no desenvolvimento e no 
lançamento de novos produtos tam-
bém era maior. O cliente queria, cada 
vez mais rápido, um produtor melhor e 
mais barato;
ƒƒ As empresas tornaram-se social e am-
bientalmente responsáveis por tudo 
aquilo que realizassem ou produzissem;
ƒƒ Aumentou a descentralização em re-
lação às soluções dos problemas e às 
tomadas de decisão. Havia uma maior 
flexibilidade nos processos e as pessoas 
ganharam autonomia;
ƒƒ O foco do negócio passou a ser “o clien-
te”, “o mercado” e “a sociedade”, numa 
visão integrada, em que cada um deles 
era parte do todo;
ƒƒ A qualidade passou a ser vista como 
uma commodity, ou seja, era necessá-
rio estar atento às exigências mínimas 
estabelecidas pelos clientes e pelo mer-
cado consumidor;
ƒƒ Houve uma diluição do poder, com a 
eliminação dos níveis hierárquicos e 
uma forte valorização das pessoas;
ƒƒ Cada vez mais os aspectos culturais 
eram valorizados e as estratégias de 
marketing ganharam um espaço nunca 
visto anteriormente;
ƒƒ O ambiente empresarial estava em 
constante mutação;
ƒƒ As mudanças tornaram-se ainda mais 
frequentes e com velocidade cada vez 
maior. Dessa forma, as empresas preci-
savam ter seu foco direcionado para a 
estratégia de gerenciar essas mudan-
ças;
ƒƒ O homem tinha mais autonomia e li-
berdade e passou a ser um ator mais 
ativo no desenvolvimento humano e 
organizacional. Precisava estar “conec-
tado” o tempo todo, para não ficar para 
trás;
2.4 Empresas na Década de 1990 até o Início do Século XXI
DicionárioDicionário
Paradigma: percepção geral e comum, nem sem-
pre a melhor, de ver determinada coisa, seja um 
objeto, seja um fenômeno, seja um conjunto de 
ideias, limitando a capacidade de analisar os fatos.
DicionárioDicionário
Terceirização ou outsourcing: prática que permite 
à empresa abrir mão da execução de um proces-
so e transferir para um terceiro, portador de uma 
base de conhecimento mais especializada, com o 
objetivo de agregar maior valor ao produto final 
(LEOCADIO).
DicionárioDicionário
Commodity: mercadoria.
Carlos Ferreira Manaia
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18
ƒƒ A tecnologia da informação invadiu o 
mundo dos negócios e tornou cada co-
laborador em um usuário final das suas 
ferramentas;
ƒƒ Os produtos passaram a ser customiza-
dos para as necessidades e vontades do 
cliente;
ƒƒ A sociedade transformou-se e ganhou 
novas formas de comunicação e intera-
ção com as informações. Vivia-se a era 
da informação e do conhecimento, em 
que todos estavam ligados a uma rede 
mundial, que possibilitava acesso às 
mais variadas formas de aprendizado e 
entretenimento;
ƒƒ As organizações, por sua vez, estavam 
conectadas a grandes redes integra-
doras de gestão e de relacionamentos, 
que possibilitavamuma diversidade de 
ações entre as pessoas, nos diversos as-
pectos empresariais; 
ƒƒ Com a modificação no foco dos negó-
cios, surgiram as megafusões e as aqui-
sições de grandes conglomerados em-
presariais;
ƒƒ Dentro das empresas, estabeleceu-se 
o conceito de “centros de excelência” 
e houve uma mudança nos hábitos de 
trabalho, com uma valorização dos as-
pectos de “qualidade de vida no tra-
balho”. 
ƒƒ Essa alteração no ambiente interno das 
empresas fez surgir uma nova cultura 
organizacional, que via o homem como 
um “ser integral” (sem divisão entre a 
pessoa e o profissional);
ƒƒ A mudança de paradigmas sociais, cul-
turais e científicos fez com que fossem 
adotados conhecimentos de fora do 
campo da administração no dia a dia da 
gestão do negócio;
ƒƒ A preocupação com as questões sociais 
e com o bem-estar das pessoas levou as 
empresas a uma reflexão mais profunda 
sobre os meios utilizados para o geren-
ciamento empresarial. Isso se refletiu 
numa acentuada importância dos ges-
tores organizacionais aos aspectos da 
ética organizacional. 
Gestão da Mudança
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19
Figura 6 – Empresas – década de 1990 até o início do século XXI.
Da década de 1990 - até o Início do século XXI
Empresas globalizadas.
Alto grau de competição.
Quebra de paradigmas na gestão.
Valores empresariais.
Terceirização.
Outsourcing.
Velocidade no lançamento de produtos.
Responsabilidade social.
Descentralização acentuada.
Flexibilidade.
Foco no cliente, mercado e sociedade.
Qualidade como commodities.
Valorização de projetos como método.
Células de negócio.
Valorização de processos produtivos.
Sinergias, não desperdício.
Participação.
Foco na estratégia.
Evolução do marketing.
Redução de custos.
Eliminação de níveis hierárquicos.
Valorização das pessoas.
Diluição do poder.
Importância da cultura.
Responsabilidade social.
Ambiente: em constante mutação.
Mudanças: constantes e em alta 
velocidade.
Homem: conectado; mais 
autonomia; maior liberdade; ator do 
desenvolvimento.
Tecnologia da informação - do usuário final ao uso doméstico.
Customização de produtos.
Sociedade da informação.
Sociedade do conhecimento.
Rede mundial de informações.
Tecnologias de comunicação on-line.
Fusões e aquisições de grandes conglomerados.
Redes integradoras de gestão e relacionamentos.
Centros de excelência.
Mudança radical de hábitos de trabalho e culturais.
Revolução na educação.
Adoção de conhecimentos de fora do campo da administração.
Mudança de paradigmas sociais, culturais, científicos etc.
Importância mais acentuada à ética.
 Fonte: Ouro (2005).
Carlos Ferreira Manaia
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20
Segundo Alvin Tofler (apud OURO, 2005), 
podemos caracterizar as transformações no mun-
do das organizações em quatro ondas, que re-
presentam os quatro grandes momentos da hu-
manidade em relação às formas de organização 
empresarial.
Primeira Onda: Revolução Agrícola
Na era agrícola, o homem organiza-se e pro-
duz em parceria com a natureza, isto é, a principal 
fonte de obtenção de recursos para a geração de 
valor ou para o estabelecimento de uma organi-
zação empresarial é a natureza.
Segunda Onda: Revolução Industrial
Durante a Revolução Industrial, reconhece-
mos uma distinção entre o ser humano e a natu-
reza e devemos competir para sobreviver. Surge a 
“era industrial”, em que a natureza é parceira, mas 
os insumos são transformados, recebendo agre-
gação de valor antes de chegar às mãos do con-
sumidor final.
Terceira Onda: Revolução Pós-Industrial
Neste momento, percebemos a nossa inter-
dependência e queremos cooperar uns com os 
outros, de modo a obter mais resultados para to-
dos. Surge, então, a “era da informação”, em que o 
conhecimento é democratizado e os clientes têm 
seus desejos e vontades atendidos.
Quarta Onda: Globalização
O mundo torna-se “menor” e as distâncias 
são encurtadas pela tecnologia. A visão é mais 
sistêmica e unificada sobre o todo. Percebemos 
a noção de “unidade” e escolhemos cocriar uma 
realidade melhor para todos. Surge a “era da ree-
ducação”, em que precisamos “aprender a apren-
der”, como forma de evolução e contribuição para 
a sociedade.
2.5 Transformações no Mundo das Organizações - Ondas
2.6 Transformação do Gerenciamento
A transformação do gerenciamento organi-
zacional precisa ser vista e interpretada sob duas 
perspectivas: a primeira é a própria transição de 
um ponto de vista para outro, em que avaliamos 
o que precisa ser mantido e o que deve ser muda-
do; a segunda diz respeito à necessidade de mu-
dar, sendo avaliados os reais riscos de manter o 
status atual e as consequências que as mudanças 
trarão para a organização.
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21
Figura 7 – Transformação do gerenciamento.
A Transição A Necessidade
Propósitos
As organizações se preparam para “exercer 
a cidadania”, além de garantir propósitos.
Entendimento de que a organização tem 
na sua razão de ser: o que significa servir 
e ser servida. Compartilhamento com os 
colaboradores.
Visão
As empresas passam a ver as metas 
de longo prazo num panorama de 
sustentabilidade.
Garantir compromisso com as gerações 
futuras.
Rede
Valores e princípios compartilhados 
aumentam a qualidade de conscientização 
que se reflete no que a empresa é.
Alinhamento e valores empresariais e 
individuais.
Premissa
A percepção da rede cada vez mais 
abrangente conectada e dá sentido ao que 
a empresa faz e ao que ela representa para 
o mundo.
Conscientização quanto à rede de 
interdependência que a empresa cria com 
outras empresas e com o ambiente.
Ponto de Vista
O sentido de identidade leva a empresa a 
entender o papel da diversidade.
A empresa contribui para a diminuição da 
pobreza e se torna agente de prosperidade.
Cultura
A empresa delineia seu processo evolutivo 
baseada em uma visão de sustentabilidade.
A história da empresa e o seu presente 
possibilitam um futuro promissor.
 Fonte: Ouro (2005).
Ao longo da evolução das transformações 
das organizações, podemos notar que o papel 
das empresas também sofreu variação. Para que 
possamos ter uma melhor visualização dessa 
transformação, dividimos a análise nos seguintes 
2.7 A Migração do Papel das Empresas
itens: propósito da empresa, visão de futuro, rede 
de relacionamentos ou interesses, premissa bási-
ca do negócio, ponto de vista de longevidade e 
cultura instalada. A Figura 8, a seguir, mostra essa 
análise e suas principais características.
Carlos Ferreira Manaia
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Figura 8 – Migração do papel das empresas.
2ª Onda 3ª Onda 4ª Onda
Propósitos Maximizar lucros. Criar valor. Atuar como servidor global.
Visão Ganhar dinheiro.
Ganhar dinheiro e ajudar a 
resolver problemas sociais.
Deixar um legado de valor 
para o futuro.
Rede Lucro, crescimento, controle.
Criação de valor, confiança, 
aprendizagem.
Responsabilidade pelo todo; 
serviço; realização humana; 
identidade.
Premissa
Donos do negócio/
acionistas.
Acionistas, empresários, 
famílias, fornecedores, 
clientes, comunidades, 
governo.
Ponto de Vista
Autopreservação: o próprio 
negócio como prioridade.
Cooperação: negócio como 
um todo de levar as pessoas 
a crescerem.
Unidade: negócio como 
um meio de promover 
ativamente a justiça social, 
econômica e a dignidade 
para todos.
Cultura
Nacional e local, 
considerando visão de 5 a 
10 anos no futuro.
Compartilha 
responsabilidade pelo 
bem-estar de comunidades 
locais, nacionais e globais, 
considerando décadas no 
futuro.
Compartilha liderança em 
assuntos locais, nacionais 
e globais, considerando 
gerações ou séculos no 
futuro.
 Fonte: Ouro (2005).Segundo Ouro (2005), vários são os fatores 
que influenciam ou forçam as mudanças nas or-
ganizações. Entre eles, podemos destacar: a exis-
tência ou o aparecimento de novas tecnologias, 
novos produtos, novos concorrentes, possibilida-
de de novos negócios etc.
Vamos apresentar, a seguir, uma lista dos 
principais motivos pelos quais uma organização 
muda:
ƒƒ evolução da economia global;
ƒƒ aumento da pressão competitiva (pre-
ços e qualidade);
2.8 Motivos pelos quais as Organizações Mudam
ƒƒ tecnologia disponível (para novos pro-
dutos);
ƒƒ exigências da sociedade (menores cus-
tos);
ƒƒ adequação a novas cadeias de negócio 
(valor agregado);
ƒƒ necessidade de redução de desperdício 
(responsabilidade social);
ƒƒ demanda de mercado (exigente e dife-
renciada);
ƒƒ defasagem nos sistemas de gestão;
ƒƒ ofertas de tecnologia da informação 
(nível avançado);
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23
ƒƒ redução de prazos para o lançamento 
de novos produtos;
ƒƒ crescentes necessidades dos clientes;
ƒƒ possibilidades de benefícios antes ine-
xistentes;
ƒƒ legislação para proteção do planeta;
ƒƒ posicionamento empresarial cada vez 
mais ético;
ƒƒ alto índice de inovação de produtos 
(acompanhamento do setor);
ƒƒ necessidade cada vez mais emergente 
de reorganizar as atividades humanas 
de forma mais inclusiva.
2.9 Tipos de Organização
A classificação a seguir, segundo Ouro 
(2005), tem por objetivo organizar as diversas ca-
tegorias de organização, levando em considera-
ção a sua cultura e o seu comportamento diante 
do novo ou diante das mudanças. Dessa forma, a 
classificação fica como a apresentada na Figura 9:
 Fonte: Ouro (2005).
Figura 9 – Tipos de organização.
Provocativas Passivas
Prospectivas Reativas
Proativas Defensivas
Analíticas Apáticas
Organizações Provocativas
Este grupo é formado por organizações que 
estão sempre prontas para os novos desafios. São 
as empresas com grandes chances de sobrevivên-
cia e prosperidade. Elas têm aptidão para mudan-
ças.
Entre as empresas provocativas, encontra-
mos três subgrupos: as organizações prospecti-
vas, que podem ser consideradas as que influen-
ciam o setor e o ambiente em que estão inseridas; 
as organizações proativas, que são criativas, 
mesmo não extrapolando as características do 
seu setor; e as organizações analíticas, que, 
após observar o ambiente, adotam o que havia 
sido caracterizado no início, com ceticismo.
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24
Figura 10 – Organizações provocativas.
Organizações Provocativas
Organizações Prospectivas: 
•	 Inovadoras, influenciam o setor.
•	 Mudança como valor.
Organizações Proativas:
•	 Criativas, dentro dos parâmetros tradicionais do setor.
•	 Mudança como um valor.
Organizações Analíticas:
•	 Adotam o novo somente após experiência de outras.
•	 Alguma facilidade para absorção de mudanças.
 Fonte: Ouro (2005).
Organizações Passivas
Neste grupo, encontramos aquelas orga-
nizações que poderíamos dizer que “estão em 
hibernação”, ou seja, aquelas empresas que rea-
gem, defendem-se, mas não agem.
DicionárioDicionário
Hibernação: estado letárgico pelo qual muitos 
animais mergulham num estado de sonolência e 
inatividade, em que as funções vitais do organis-
mo são reduzidas ao absolutamente necessário à 
sobrevivência.
Essas organizações têm um elevado poten-
cial não utilizado e ficam esperando que o am-
biente dos negócios dê-lhes as ordens ou o di-
recionamento, mas geralmente não conseguem 
interpretar esses sinais em tempo hábil para a 
ação. 
São organizações que não ousam, vivem a 
esperar e a se justificar, sem fazer nada que não 
esteja nos padrões culturais seguros e conheci-
dos.
São empresas completamente desprepara-
das para mudar.
Figura 11 – Organizações passivas.
Organizações Passivas
Organizações Reativas: 
•	 Potencial subutilizado, à espera que o ambiente lhe “dê as ordens”.
•	 Dificuldades para aceitação de mudanças, mas sensíveis às suas estratégias.
Organizações Defensivas:
•	 Sobrevivem, apesar dos poucos ganhos.
•	 Totalmente reativas às mudanças; fazê-las requer muito esforço.
Organizações Apáticas:
•	 Não sustentam a pressão do mercado e sucumbem em pouco tempo.
•	 Não admitem agregar novos conhecimentos ou mudanças.
 Fonte: Ouro (2005).
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25
De acordo com Grouard e Meston (2001), 
nenhuma empresa consegue escapar da necessi-
dade de mudança, pois cresce em um ambiente 
em que as mudanças acontecem rapidamente.
As empresas podem provocar ou, simples-
mente, submeter-se às mudanças, como vimos 
anteriormente.
São várias as razões que criam a necessida-
de de mudança nas organizações. Vamos listar, a 
seguir, algumas delas:
ƒƒ reestruturação;
ƒƒ reorganização;
ƒƒ reorientação;
ƒƒ reengenharia;
ƒƒ implantação de novas tecnologias;
ƒƒ novos métodos de trabalho;
ƒƒ novos métodos de distribuição;
ƒƒ fusões e/ou aquisições;
ƒƒ ambiente empresarial em constante al-
teração;
ƒƒ ciclo de vida dos produtos cada vez me-
nor;
ƒƒ concorrência mais acirrada;
ƒƒ crescente número de inovações.
2.10 Necessidade de Mudança
DicionárioDicionário
Reengenharia: “[...] consiste no repensar funda-
mentalmente e no redesenhar radicalmente os 
processos de trabalho com o objetivo de obter 
melhorias dramáticas nas medidas contemporâ-
neas é uma crítica à performance da empresa, seja 
nos custos, na qualidade, no serviço ou no tempo.” 
(HAMMER; CHAMPY).
A seguir, temos uma série de reflexões im-
portantes sobre as questões que envolvem mu-
dança nas organizações:
ƒƒ o índice e a frequência das mudanças 
são diferentes entre as diversas empre-
sas;
ƒƒ mudar significa sair de um estado de 
estabilidade para um de evolução;
ƒƒ algumas mudanças causam reviravoltas 
completas e toda a empresa é transfor-
mada (alteração na cultura);
ƒƒ algumas podem ser profundas, mas li-
mitadas à parte da empresa;
ƒƒ podemos ter mudanças com grau e 
extensão limitados (ajustes de procedi-
mentos);
2.11 Reflexões sobre Mudança
ƒƒ no passado, a mudança era considerada 
estranha e eventual. Era um “mal neces-
sário”, um “estágio de transição breve”;
ƒƒ atualmente, mudança é parte integran-
te da rotina e das funções empresariais;
ƒƒ a busca pela estabilidade foi substituída 
pela busca pela fluidez;
ƒƒ nada é imutável. Tudo se torna ultrapas-
sado;
ƒƒ o ciclo de vida de um produto é, desde 
o início, reconhecido como temporário 
ou sujeito a mudanças;
ƒƒ nada dura para sempre;
ƒƒ a mudança não é uma condição “natu-
ral” nas empresas;
ƒƒ trabalho e mudança não são sinônimos;
Carlos Ferreira Manaia
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26
ƒƒ as empresas estão equipadas para agir, 
não para mudar;
ƒƒ extrema perfeição nos processos torna 
a empresa rígida;
ƒƒ a mudança necessita da desestabiliza-
ção do estado existente. Quanto mais 
estável for, mais difícil será a realização 
da mudança;
ƒƒ as mudanças precisam se tornar uma 
função “natural” dos negócios;
ƒƒ a mudança pode ser voluntária ou in-
voluntária;
ƒƒ a diferença entre os dois tipos de mu-
dança depende basicamente de quan-
do a decisão é tomada.
2.12 Mudança Voluntária x Mudança Involuntária
Segundo Grouard e Meston (2001), nenhu-
ma empresa consegue escapar da necessidade 
de mudança. No entanto, seus administradores 
podem tanto forçar quanto serem forçados a rea-
lizar a mudança.
Existe uma considerável diferença entre os 
tipos de decisão, sendo que a mudança volun-
tária é muito mais confortável para as pessoas e, 
normalmente, mais eficiente. Além disso, essa di-
ferença depende, basicamente, de quando a de-
cisão é tomada.Mudança Voluntária
ƒƒ É iniciada enquanto a empresa ainda 
apresenta bom desempenho e não 
existe a necessidade aparente de reor-
ganização;
ƒƒ A decisão de mudar é tomada tanto 
para melhorar a situação atual quanto 
para evitar uma possível deterioração.
Mudança Involuntária
ƒƒ Foi adotada tardiamente e, por essa ra-
zão, tornou-se um pré-requisito para a 
sobrevivência da empresa;
ƒƒ Uma das causas desta mudança é a falta 
de visão por parte da Alta Administra-
ção da empresa;
ƒƒ O adiamento na tomada de decisão é 
outra causa deste tipo de mudança;
ƒƒ Outro fator é a inabilidade dos gestores 
em colocar as ideias em prática.
2.13 Resumo do Capítulo
Caro(a) aluno(a),
Trabalhamos, neste capítulo, o histórico da década de 1930 ao início do século XXI, período em que 
as empresas passaram por mudanças consideráveis para produzir conhecimento de acordo com o que o 
ambiente necessitava. Nesse contexto, apareceram as grandes corporações, com mais competitividade e 
diversidade de produtos e serviços, e, até mesmo, o comércio internacional. 
Gestão da Mudança
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27
1. Como é desenvolvida a mudança?
2. Quando acontece a mudança?
2.14 Atividades Propostas
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29
Parabéns, caro(a) aluno(a)!
Você está indo bem em seus estudos... Ago-
ra, vamos introduzir as questões motivadoras da 
mudança, que justificam a sua aplicação nas or-
ganizações. Vamos lá!
A mudança afeta todas as empresas. No 
entanto, existem muitos motivos para executá-la 
numa organização.
Cada situação de mudança é única, uma vez 
que cada empresa tem uma necessidade e uma 
regra diferente. 
De qualquer forma, os fatores que irão mo-
tivar a mudança podem ser vistos como portado-
res de diversas características comuns e os ele-
mentos que serão propulsores dessas mudanças 
podem ser externos ou internos.
FORÇAS MOTIVADORAS DA MUDANÇA3
AtençãoAtenção
A mudança será sempre o resultado de um pro-
cesso decisório, que poderá ser manifestado de 
modo formal ou informal.
3.1 Forças Motivadoras Externas
3.2 Forças Motivadoras Internas
ƒƒ Fatores que surgem fora da entidade 
que deve ser mudada;
ƒƒ Geralmente, são elementos intermediá-
rios do ambiente comercial, tais como:
 • clientes;
 • concorrentes;
 • inovações tecnológicas;
 • alterações no estilo de vida;
 • avanços legislativos ou fiscais;
 • mudança no grupo de acionistas.
ƒƒ Quando as mudanças são iniciadas pela 
própria empresa, como resultado do 
desejo de evoluir e da nova visão da 
gestão;
ƒƒ Geralmente, são elementos internaliza-
dos na cultura, tais como:
 • aumento da produtividade;
 • mudança nos canais de distribui-
ção;
 • conquista de novos clientes;
 • visão dos dirigentes.
Carlos Ferreira Manaia
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30
Caro(a) aluno(a),
Os fatores que irão motivar a mudança podem ser entendidos como portadores de diversas carac-
terísticas comuns e os elementos que serão propulsores dessas mudanças podem ser internos ou exter-
nos e dependem de cada pessoa buscar subsídios que contribuam para praticar e atuar com as forças 
motivadoras, o que é determinante para obter resultados.
3.3 Resumo do Capítulo
3.4 Atividade Proposta
1. Quais são as forças que motivam a mudar?
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31
Caro(a) aluno(a),
Agora que você já compreendeu a mudan-
ça e sua evolução no pensamento das organiza-
ções empresariais, bem como as forças motiva-
doras de sua aplicação, vamos avançar um pouco 
mais... Vamos estudar os tipos de mudança, sua 
implementação e complexidade. Bom estudo!
Grouard e Meston (2001) afirmam que exis-
tem diversas causas que provocam as mudanças 
e, consequentemente, existem vários tipos de 
mudança. Em alguns casos, a mudança pode ser 
extremamente curta e limitada; em outros, pode 
ser abrangente e prolongada ou, ainda, rápida e 
violenta.
A mudança pode ocorrer por imposição da 
Alta Administração da empresa ou pode ser intro-
duzida por consenso.
Os diversos tipos de mudança podem ser 
classificados em três variáveis básicas, que estão 
intimamente interligadas.
OS DIFERENTES TIPOS DE MUDANÇA4
Os Diferentes Tipos de Mudança
Podem ser classificados em três variáveis básicas: 
•	 Profundidade da mudança: profunda, superficial.
•	 Velocidade da mudança: recursos alocados, capacidade das pessoas.
•	 Como a mudança é implementada: imposta à força, resultado de consenso.
 Fonte: Ouro (2005).
Figura 12 – Tipos de mudança.
É o grau com que a mudança afeta a nature-
za da empresa. Pode ser profundo ou superficial 
ou, ainda, uma variedade infinita de graus inter-
mediários.
Mudança Profunda
É aquela que transforma completamen-
te a natureza da empresa. É necessária, mas não 
4.1 Profundidade da Mudança
deve ocorrer com muita frequência, pois é muito 
dispendiosa. Não só requer investimento direto 
(novas instalações, equipamentos, novas contra-
tações etc.), como também exige a utilização de 
uma grande quantidade de energia.
As mudanças profundas afetam, principal-
mente, a estratégia, a estrutura organizacional 
e a cultura da empresa. Surgem como um grande 
choque para os empregados, algumas vezes posi-
tivo, outras vezes negativo. Causam um impacto 
Carlos Ferreira Manaia
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32
profundo e duradouro, e geram altas expectativas 
ao serem introduzidas. Quando bem-sucedidas, 
causam efeito positivo, que normalmente é per-
cebido fora da área em que as mudanças acon-
teceram. Entretanto, quando fracassam, em geral, 
provocam resultados devastadores.
Mudança Superficial
Nunca deve ser considerada secundária ou 
de menor importância, pois desempenha, em ge-
ral, um papel fundamental na empresa.
Essas mudanças, que podem afetar qual-
quer aspecto da empresa, são soluções ideais 
para empresas que precisam se desenvolver con-
tinuamente e responder aos aspectos de um am-
biente mutável.
No Japão, essas pequenas e constantes mu-
danças são chamadas kaizen.
As mudanças superficiais precisam ser reali-
zadas de forma ágil e rápida, e são essenciais para 
a sobrevivência da organização. Além disso, mes-
mo sendo superficiais, podem requerer o empe-
nho de grandes esforços. Muitas vezes, são conse-
guidas por meio de campanhas envolvendo cada 
área interessada.
Uma das principais características das mu-
danças superficiais é que a decisão de implemen-
tação normalmente é fácil de ser tomada, pois as 
consequências não são tão grandes ou sérias e os 
custos são relativamente baixos, o que acarreta 
poucos prejuízos, caso não funcionem.
Na verdade, podem ocorrer tantas mudan-
ças superficiais que, em conjunto, acabam geran-
do uma mudança profunda na empresa. Por esse 
motivo, elas acabam sendo consideradas ferra-
mentas essenciais na estratégia empresarial.
A profundidade das mudanças varia entre 
os dois extremos observados anteriormente. De-
pendendo da posição e da situação da empresa, 
o nível dessa profundidade poderá ser uma ques-
tão de escolha ou de casualidade. Se a empresa, 
por exemplo, estiver em dificuldades, ela prova-
velmente será obrigada a introduzir uma mudan-
ça profunda, mesmo não querendo.
DicionárioDicionário
Kaizen: palavra de origem japonesa com o signi-
ficado de melhoria contínua, gradual, na vida em 
geral, pessoal, familiar, social e no trabalho.
4.2 Velocidade da Mudança
É uma medição resultante da combinação 
da profundidade e da duração da mudança. É 
mais abrangente do que a simples duração, que 
não significa muito, isoladamente.
Qualquer mudança deve levar o menor 
tempo possível, por duas razões:
ƒƒ necessidade de alocar os recursos 
empresariais durante o processo de 
mudança;
ƒƒ capacidade das pessoas deficarem 
envolvidas no processo de mudança.
O fator determinante para a sobrevivência 
de uma empresa é a capacidade de efetuar dife-
rentes tipos de mudança de forma simultânea e 
rápida.
AtençãoAtenção
As empresas são obrigadas a se submeter a mu-
danças simultâneas quando estão em constante 
e crescente estado de pressão. Enquanto, numa 
situação normal, poderiam realizar as mudanças 
isoladamente e com calma.
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A velocidade da mudança varia considera-
velmente não somente de uma empresa para ou-
tra, mas também dentro de uma mesma empre-
sa, de acordo com as mudanças que precisam ser 
realizadas. Ela atinge seu ponto máximo quando a 
mudança é ditada pelas circunstâncias, a Alta Ad-
ministração da empresa está ciente da sua neces-
sidade e a própria empresa está adequadamente 
adaptada a ela. Quando todas essas condições 
são atendidas, mesmo as mudanças mais profun-
das podem ser realizadas num período curto.
Quanto mais familiarizada estiver uma em-
presa com os processos de mudança, mais rapi-
damente ela irá realizá-los.
4.3 Como a Mudança é Implementada
O modo pelo qual a mudança é provocada 
pode variar substancialmente: pode ser imposta à 
força ou ser resultado de um consenso. Conside-
rando que as mudanças “não são naturais”, ainda 
hoje, são normalmente impostas numa extensão 
maior ou menor. 
Mudança Imposta à Força
Em muitos casos, os gestores que desejam 
realizar mudanças tentam convencer as pessoas, 
preocupados com a validade da ideia e a conquis-
ta de apoio para a execução da ação. Em outros 
casos, entretanto, a mudança é conduzida sem 
qualquer consulta anterior. Uma vez que a mu-
dança “imposta” tem origem na autoridade dos 
diretores ou na Alta Administração, este tipo de 
implementação acontece em empresas com uma 
forte hierarquia, em que a autoridade é acatada 
sem questionamentos.
As mudanças também podem ser impostas 
em situações nas quais existam interesses opos-
tos e não possa ser estabelecido um denomina-
dor comum. Ainda, são consideradas impostas 
quando resultam na redução do quadro de pes-
soal ou numa piora das condições de trabalho.
Mesmo quando a mudança é “imposta”, 
deve posteriormente obter um determinado nível 
de consenso para que possa ser bem-sucedida.
Mudança por Resultado de Consenso
A mudança por consenso é caracterizada, 
desde o início, pelo apoio total de todos os envol-
vidos. Embora possa ser difícil obter esse apoio, 
o objetivo é aumentar as chances de sucesso por 
meio de alto nível de motivação e participação 
das pessoas.
O trabalho necessário para a obtenção do 
consenso e das concessões que devem ser feitas 
é justificado pela maior probabilidade de sucesso 
e pelo andamento tranquilo do processo.
A mudança “por consenso” é mais adequada 
em empresas cuja cultura organizacional valoriza 
a motivação, em detrimento do autoritarismo.
Este tipo de mudança é adequado quando 
se necessita de apoio de grupos externos à orga-
nização, como, por exemplo, em mudanças en-
volvendo a participação de sindicatos.
Grouard e Meston (2001) afirmam que
as alternativas dos diferentes tipos de 
mudança, assim como a própria mudan-
ça, podem ser voluntárias ou involuntá-
rias.
Não é uma boa opção iniciar uma série de 
mudanças superficiais, num estilo con-
sensual, caso o ambiente empresarial e a 
própria empresa não estejam preparados 
para isso. Um bom planejamento facilita 
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34
o processo por meio de inúmeras peque-
nas mudanças. O firme controle do am-
biente cria mais tempo e possibilita que 
a empresa escolha o melhor momento e 
a velocidade ideal para as mudanças que 
deseja efetuar. Caso a empresa seja alta-
mente flexível, estará apta para progredir 
mais rápida e constantemente, sem colo-
car em risco o consenso. Os administra-
dores raramente possuem total liberdade 
para escolher o tipo de mudança inicial, 
considerando que essa escolha depende, 
parcialmente, das suas próprias inten-
ções e, parcialmente, das oportunidades 
existentes e das restrições tanto internas 
quanto externas da empresa.
4.4 A Complexidade da Mudança
Não se pode negar que a empresa moderna 
é uma entidade complexa. Pode parecer muito 
simples, uma vez que qualquer empresa é o resul-
tado de três elementos facilmente identificáveis e 
claramente definidos:
ƒƒ recursos humanos;
ƒƒ ativos tangíveis (construções, equipa-
mentos, terrenos etc.);
ƒƒ ativos negociáveis (patentes, marcas 
comerciais, know-how etc.).
No entanto, os componentes desses ele-
mentos, bem como os relacionamentos e as in-
terações entre eles, são diversos o bastante para 
criar um conjunto altamente complexo.
Dessa forma, a eficiência de uma empresa 
depende da capacidade de seus administrado-
res para fazer com que cada elemento integrante 
funcione da melhor maneira e de acordo com as 
metas da organização.
O “gerenciamento da diversidade” pode, 
então, ser definido como a obtenção de um equi-
líbrio satisfatório entre a consistência e a incon-
sistência (ambiguidade) e entre a uniformidade 
e a disparidade. Todas as empresas devem pos-
suir essas quatro características, mesmo que em 
diferentes proporções, se desejarem operar ade-
quadamente.
Consistência
É o que faz com que todos os recursos da 
empresa trabalhem em conjunto para atingir os 
mesmos objetivos e garante que sejam tomadas 
as decisões corretas para as principais questões. É 
o alinhamento de objetivos e de recursos.
Ambiguidade
Apesar das suas conotações negativas, a 
ambiguidade é igualmente necessária para a efe-
tividade das empresas, pois ela gera o desequilí-
brio, que, por sua vez, estimula as empresas a mu-
dar e a se desenvolver.
A ambiguidade cria situações instáveis e, 
algumas vezes, conflitos que precisam ser re-
solvidos, o que sempre estimula a empresa a se 
analisar. Desde que mantida dentro de limites 
aceitáveis, ajuda a evitar que a empresa fique es-
tagnada.
Uniformidade
A uniformidade facilita a comunicação e, 
por consequência, reduz o tempo para reação 
durante uma mudança. Considerando que existe 
uma linguagem comum e que os sinais são facil-
mente interpretados, ninguém é surpreendido 
pelas decisões ou medidas tomadas.
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Pode se manifestar na maneira como as 
pessoas comportam-se, pensam ou funcionam, 
solucionam os conflitos e até no modo como se 
vestem.
Disparidade
Considerando que todas as pessoas são di-
ferentes, assim como as habilidades, as máquinas 
e as localizações geográficas, uma empresa pode 
liberar forças vitais por meio da utilização efeti-
va dos elementos díspares que possui. Isso pode 
criar uma explosão de ideias e iniciativas para a 
exploração da criatividade, das oportunidades, 
da resolução de problemas e da melhoria nas 
condições de trabalho.
O conjunto de diferentes tipos de conheci-
mento e experiência pode trazer resultados que 
não seriam possíveis de conseguir com esses ele-
mentos isoladamente.
As técnicas de trabalho ou vendas usadas 
em Londres ou Milão não são as mesmas usadas 
em Nova Iorque ou Toronto, assim como os recur-
sos humanos são administrados diferentemente 
na Alemanha, nos Estados Unidos e no Japão. 
Para que tenhamos eficiência, as diferenças desse 
tipo devem ser permitidas e incentivadas. Além 
disso, devem ser desenvolvidas especificamente 
em resposta a cada necessidade específica.
A disparidade é um dos mais preciosos ati-
vos que a empresa pode ter.
AtençãoAtenção
A uniformidade tende a aumentar a consistên-
cia, por meio da redução das discrepâncias que 
podem ser geradas entre as diversas divisões ou 
funções existentes na empresa.
AtençãoAtenção
Éessencial para uma empresa a adaptação a no-
vos ambientes, para poder causar um impacto 
positivo no seu desempenho, pois nem mesmo 
a disparidade isolada pode fazer isso.
4.5 Resumo do Capítulo
4.6 Atividades Propostas
Caro(a) aluno(a),
Pudemos perceber que há diferentes tipos de mudança. A mudança pode ser extremamente curta 
e limitada; em outros casos, pode ser abrangente e prolongada ou, ainda, rápida e violenta.
1. Quais são as três variáveis básicas da mudança?
2. Onde é aplicada a mudança?
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37
Ótimo! Você está indo bem, caro(a) 
aluno(a)... Vamos ao estudo das etapas da mu-
dança!
Para melhor compreensão sobre o processo 
de mudança, adotamos a divisão em etapas que 
faz Mandelli et al. (2003), ou seja, vamos conside-
rar as quatro etapas que melhor representam a 
mudança:
ƒƒ etapa 1: fundamentando a mudança;
ƒƒ etapa 2: construindo a mudança;
ƒƒ etapa 3: estruturando o processo de 
mudança;
ƒƒ etapa 4: mobilização para a mudança.
Cada uma dessas etapas será tratada em 
um capítulo diferente. No primeiro deles, falare-
mos sobre a etapa de fundamentação da mudan-
ça, em que discutiremos o porquê de se realizar 
mudanças, as fases de evolução das organizações 
e os fatores externos e internos que interferem e 
influenciam a necessidade de mudar.
A seguir, na etapa de construção da mudan-
ça, apresentaremos o conceito, as ferramentas e 
os métodos que sustentam a mudança, a neces-
sidade de avaliação ou reavaliação da estratégia 
da empresa e sua compatibilização com esse pro-
cesso. Serão analisados as forças propulsoras da 
organização e o desenho da estrutura organiza-
cional.
Em seguida, veremos a etapa da estrutura-
ção do processo de mudança, em que apresenta-
remos o dilema que as empresas vivem entre as 
atividades rotineiras e a necessidade de construir 
equipes para o desenvolvimento de projetos de 
mudança. O foco será a estruturação do plano de 
mudança, das equipes que irão trabalhar nele e 
dos resultados a serem alcançados.
Finalmente, na etapa de mobilização para a 
mudança, trataremos das pressões que o proces-
so de mudança sofre, da avaliação da capacida-
de instalada e do grau de tensão existente para 
mudar. Também, serão abordados os principais 
erros cometidos em programas de mobilização. 
Os atributos de um líder de mudança encerram 
esse tema.
AS QUATRO ETAPAS DA MUDANÇA5
Carlos Ferreira Manaia
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Figura 13 – As quatro etapas da mudança.
As 4 Etapas da Mudança
Etapa 1: Fundamentando a Mudança
•	 O porquê de se realizar a Mudança.
•	 As fases de evolução da organização.
•	 Fatores externos e internos envolvidos.
•	 Questão vital: qual a dimensão da Mudança?
Etapa 2: Construindo a Mudança
•	 Conceitos, ferramentas e métodos para construção da Mudança.
•	 Avaliação da estratégia da empresa.
•	 Elaboração de um raciocínio estratégico.
•	 Análise das forças propulsoras.
•	 Identificação da disciplina de valor (Excelência Operacional, Liderança em 
Produtos ou Intimidade com os Clientes).
Etapa 3: Estruturando o Processo de Mudança
•	 Atividades rotineiras.
•	 Estruturação do Plano de Mudança.
•	 Estruturação das Equipes de Trabalho.
•	 Estruturação dos Subprojetos.
Etapa 4: Mobilização
•	 Avaliação da capacidade instalada.
•	 Mudança versus grau de tensão existente.
•	 Avaliação da Cultura Organizacional existente.
•	 Alinhamento de comportamento das pessoas.
 Fonte: Mandelli et al. (2003).
5.1 Resumo do Capítulo
Caro(a) aluno(a),
Como vimos, existem quatro etapas importantes da mudança, que são: fundamentando a mudan-
ça; construindo a mudança; estruturando o processo de mudança; e mobilização para a mudança; nesse 
último, não podemos esquecer-nos do grau de tensão que pode ocorrer. 
Gestão da Mudança
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1. Quais são as quatro etapas da mudança?
5.2 Atividade Proposta
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41
Caro(a) aluno(a),
Parabéns pela sua dedicação! Vamos seguir 
em nossos estudos. Agora, veremos a fundamen-
tação da mudança.
Toda empresa sempre ambiciona, no míni-
mo, a sobrevivência. Além disso, também preten-
de crescer, buscar maior estabilidade nos negó-
cios e reduzir a sua vulnerabilidade.
Considerando os focos de “sobreviver, cres-
cer e prosperar”, podemos dizer que as organi-
zações passam a ser comparadas a seres vivos. 
Dessa forma, as estruturas estão sujeitas a sofrer 
“doenças, traumas etc.” e, como um corpo huma-
no, precisam de cuidados e intervenções para se 
adaptar às novas situações de maneira rápida (se 
possível, preventivamente).
As soluções de mudança moldam-se em 
função do tipo de negócio, do tipo de mercado 
em que a empresa atua, dos produtos que produz 
e, especialmente, se está mais ou menos sujeita 
à alta competitividade de seus concorrentes ou, 
ainda, se está mais perto dos consumidores finais. 
Organizações que atuam em ambiente de mo-
nopólio merecem atenção e cuidados diferentes 
daquelas que vivem em área de intensa concor-
rência.
Um dos elementos que levam as empresas 
a pensar em mudança é o descompasso entre o 
seu tamanho e os instrumentos de gestão que es-
tão à sua disposição.
Um artigo clássico publicado pelo profes-
sor Lerry E. Greiner na Harvard Business Review, 
em agosto de 1972 (apud MANDELLI et al., 2003), 
mostra com clareza as crises naturais de uma em-
presa ao buscar sua sobrevivência, crescimento e 
prosperidade. Esse artigo dá vários indícios sobre 
como o passado da organização pode influenciar 
sua situação atual e suas decisões para o futuro.
O estudo de Greiner prende-se, basicamen-
te, ao aspecto interno das organizações. A Figu-
ra 14 mostra-nos as várias dimensões organiza-
cionais consideradas no estudo e, a partir delas, 
poderemos deduzir sobre algumas razões de por 
que realizar mudanças.
FUNDAMENTANDO A MUDANÇA6
AtençãoAtenção
Mudanças têm que ser tratadas como fenôme-
nos especiais e administradas no comportamen-
to organizacional como tal. Elas não devem ser 
tratadas como algo normal, mesmo que aconte-
çam de maneira corriqueira e continuada.
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Figura 14 – Adaptação do estudo de Greiner.
 Fonte: Mandelli et al. (2003).
 
Porte da 
Organização
Idade da 
Organização
GRANDE
PEQUENO
JOVEM MADURA
GRANDE
PEQUENO
JOVEM MADURA
FASE 1 FASE 3 FASE 4 FASE 5FASE 2
Crescimento pela 
CRIATIVIDADE
Crescimento pela 
ORIENTAÇÃO
Crescimento pela 
DELEGAÇÃO
Crescimento pela 
COORDENAÇÃO
Crescimento pela 
COLABORAÇÃO
Crescimento pela 
CRIATIVIDADE
Crescimento pela 
ORIENTAÇÃO
Crescimento pela 
DELEGAÇÃO
Crescimento pela 
COORDENAÇÃO
Crescimento pela 
COLABORAÇÃO
Crescimento pela 
CRIATIVIDADE
Crescimento pela 
ORIENTAÇÃO
Crescimento pela 
DELEGAÇÃO
Crescimento pela 
COORDENAÇÃO
Crescimento pela 
COLABORAÇÃO
1. Crise de
LIDERANÇA
2. Crise de
AUTONOMIA
3. Crise de
CONTROLE
4. Crise de
BUROCRACIA
1. Crise de
LIDERANÇA
2. Crise de
AUTONOMIA
3. Crise de
CONTROLE
4. Crise de
BUROCRACIA
O crescimento dá-se pela criatividade:
ƒƒ período pioneiro: criatividade é essen-
cial;
ƒƒ os fundadores atuam no âmbito téc-
nico e empresarial, mas desprezam as 
atividades administrativas;
ƒƒ comunicação é intensa e informal;
ƒƒ motivação: promessa de futuro;
ƒƒ controle feito de maneira informal.
6.1 Fase de Criatividade e Crise de Liderança - Fase 1
6.2 Fase de Orientação e Crise de Autonomia - Fase 2
Aparece a crise de liderança:
ƒƒ fundador começa a se frustrar com o 
desperdício de tempo para adminis-
trar a empresa;
ƒƒ a crise é superada com a adoção de 
uma gestão profissional.