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Estratégia, Core Competence e Mudança 
 
 
 
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Prof. Cláudio Aurélio Hernandes 
 
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Conversa Inicial 
Nesta aula, vamos falar de competências essenciais. Compreenderemos 
a origem do termo competência, seus vínculos, o que causou o surgimento dessa 
visão e como ela integra-se à gestão na atualidade e quais são objetivos que se 
pretende alcançar. Após esse tema, pretende-se aumentar a visão do 
administrador, elevando a percepção de gestão estratégica e ligação com as 
competências. 
Um administrador precisa de fato ter uma visão do todo para que dê 
respostas mais abrangentes às situações do dia a dia. Ele precisa olhar para o 
futuro, enxergar e antecipar acontecimentos para que a empresa esteja 
preparada para tais situações. 
Vamos à nossa aula! 
Contextualizando 
O termo competência aparece na literatura vinculado ao contexto 
organizacional no decorrer da década de 1970, quando McClelland a descreveu 
inicialmente. Para ele, o termo tem a ver com o desempenho superior, de 
produção diferenciada na execução de uma tarefa por um profissional (Fleury; 
Fleury, 2004). 
Posteriormente, ao estudar as competências gerenciais, Richard 
Boyatzis, verificou que há um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes 
que levam ao desempenho superior. Aqui, nasce o famoso CHA – 
conhecimentos, habilidades e atitudes. Assim, competência nessa visão diz 
respeito ao patrimônio de conhecimentos, habilidades e atitudes que uma 
pessoa tem e aplica em sua atuação. 
Mas ao profissional não foi sempre exigido que apresentasse alta 
performance e os melhores resultados? 
Não necessariamente. Se remontarmos ao início da vida do ser humano 
como trabalhador assalariado, ele tinha apenas de executar bem as tarefas sob 
sua responsabilidade e isso já era o máximo que se esperava. Só depois dessas 
 
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novas configurações teóricas a respeito do termo competência é que se passa a 
exigir dele muito mais. Com isso, o trabalhador tem de contribuir para que a 
estratégia organizacional seja alcançada por meio de seu trabalho, de seus 
colegas, de seus gestores, diretores, ou seja, por todos que compõem a 
empresa. 
Tema 1: Conceitos e definições – core competence 
Ao analisarmos a evolução dos conceitos de competência, notamos que 
se trata de um tema com diferentes facetas, conectando-se de modo amplo a 
pontos de vista bastante variados. Nos quadros a seguir, nos quais se vê a 
definição de diferentes autores, essa realidade fica bastante perceptível. 
Quadro 1.1 – Competência: principais autores, ênfases e conceitos 
Autor/ano Ênfase Conceito 
Boyatizis 
(1982:23). 
 
Formação, 
comportamentos, 
resultados. 
As Competências são aspectos 
verdadeiros ligados à natureza humana. 
São comportamentos observáveis que 
determinam, em grande parte, o retorno da 
organização. 
Sandberg 
(1996:411) 
 
Formação e 
interação. 
A noção de competência é construída com 
base no significado do trabalho. Portanto, 
não implica exclusivamente na aquisição 
de atributos. 
Boterf 
(1997:267) 
 
Mobilização e 
ação. 
Competência é assumir responsabilidades 
diante de situações de trabalho complexas, 
buscando lidar com eventos inéditos, 
surpreendentes, de natureza singular. 
Fleury e 
Fleury 
(2000:21) 
 
Ação e resultado. 
Competência: um saber agir responsável e 
reconhecido, que implica mobilizar, 
integrar, transferir conhecimentos, recursos 
e habilidades que agreguem valor 
 
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econômico à organização e valor social ao 
indivíduo. 
Zarifian 
(2001:66) 
 
Aptidão, ação, 
resultado. 
A competência profissional é uma 
combinação de conhecimentos, de 
saber-fazer, de experiências e 
comportamentos que se exerce em um 
contexto preciso. Ela é constatada no 
momento de sua utilização em situação 
profissional por meio da qual é passível de 
avaliação. Compete então à empresa 
identificá-la, avaliá-la, validá-la e fazê-la 
evoluir. 
Fonte: Adaptado de Bitencourt, 2001, p. 28. 
E ainda: 
Quadro 1.2 – Competências organizacionais 
Autores Definições/características/tipos 
Hamel e 
Prahalad 
(1995) 
• Competências essenciais: são capazes de viabilizar vantagens 
reais ao cliente, permitir o acesso a diversos mercados e ser de 
difícil imitação pelos concorrentes. O principal aspecto relativo às 
competências essenciais é a capacidade de articulação dos 
recursos da organização. 
Teece e 
Pisano 
(1994) 
• Capacidades dinâmicas: permitem à firma gerar novos produtos 
e processos em resposta às mudanças do mercado. As 
capacidades dinâmicas referem-se especialmente à forma como 
a organização, usando recursos internos e externos, desenvolve 
e renova suas competências internas. Essas capacidades 
dependem intensamente do trabalho dos gestores. 
Mills et al. 
(2002) 
Tipos de competência: 
 
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• Competências essenciais: usualmente referem-se às atividades 
de alta competência no nível mais corporativo da firma e são a 
chave para a sobrevivência e centrais para a estratégia. 
• Competências distintivas: referem-se às atividades de alta 
competência que os clientes reconhecem como diferenciadoras 
de sua firma em relação aos competidores, sendo, portanto, uma 
vantagem competitiva. 
• Competência organizacional ou competência de unidade de 
negócio: pequeno número de atividades-chave (duas a seis), 
esperadas de cada unidade de negócio na organização. 
• Competências-suporte ou metacompetências: atividade que é 
valorizada por ser o suporte de uma gama de outras. 
• Capacidade dinâmica: capacidade da firma para adaptar suas 
competências o tempo todo. Estritamente relacionada com os 
recursos importantes para as mudanças. 
Fleury; 
Fleury 
(2000) 
Definição: um saber agir responsável e reconhecido, que implica 
mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos e 
habilidades que agreguem valor econômico à organização e 
valor social ao indivíduo. 
• Tipos de estratégia (relacionadas às competências): excelência 
operacional, inovação no produto orientada para serviço. 
• Tipos de competência (envolvendo organização e seus 
indivíduos): organizacional, social e técnica. 
Zarifian 
(2001) 
Definição: é a faculdade de mobilizar redes de atores em torno 
das mesmas situações. É a faculdade de fazer com que esses 
atores compartilhem as implicações de suas ações, é fazê-los 
assumir áreas de corresponsabilidade (Zarifian, 2001, p. 74). 
Tipos de competência: técnicas e sociais, sobre processos, 
organização e serviços. 
Fonte: Adaptado de Amorin; Fischer, 2013. 
 
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Essa diversidade de definições é útil, pois nos faz analisar esse fenômeno 
da ação humana de modo mais sistêmico. Porém, mesmo com todas essas 
vertentes, há elementos presentes nas diferentes definições que se repetem. 
Para Hamel e Prahalad (1995), o foco está em como a empresa emprega 
os recursos disponíveis e, com isso, como eles podem fazer com que ela atinja 
objetivos de chegar a novos mercados, novas praças e alcançar novos clientes. 
Contudo, a parte mais difícil é manter. Isso só conseguirá se sustentar caso 
essas competências fiquem inalteradas, pois elas precisam manter-se como 
recursos importantespara o alcance dos objetivos organizacionais. 
Para esses autores, as competências essenciais devem permitir à 
empresa uma atuação diferenciada, que deve ser percebida pelo foco maior: os 
clientes. Assim, tais competências devem fazer com que a firma possa trabalhar 
com recursos próprios, sejam eles tecnológicos, estruturais, financeiros e 
pessoais de forma que isso possibilite uma superação em relação aos 
concorrentes. 
Eles apresentam três características básicas das competências 
essenciais: “permitem a diversificação da presença da empresa em diversos 
mercados, criam efetivamente valor para os clientes e, por fim, são difíceis de 
ser copiadas pela concorrência”. E complementam: “é do uso dos recursos 
tangíveis e humanos da organização que se originam as competências 
essenciais”. (Mintzberg et al., 2000, citado por Amorin; Fischer, 2013, 
p. 346-347). Aqui, percebemos que não somente os recursos tangíveis 
abrangem a análise, mas as pessoas, as quais ocupam papel importante na 
construção e aplicação dessas competências. 
Para Teece e Pisano (1994), as competências essenciais estão 
vinculadas à capacidade de movimentação da empresa no mesmo sentido ou 
não do mercado. Parece contraditório, mas não é. No mesmo sentido, quando 
isso fizer parte da estratégia e for outras direções justamente para surpreender 
esse mercado apresentando novos produtos ou inovando em processos. E isso 
só consegue por meio do trabalho dos seus gestores. Assim, o foco é o mercado, 
mas a base para atender suas necessidades são as pessoas. 
 
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Para Mills et al. (2002) existem no interior da empresa vários tipos de 
competência: as essenciais, as distintivas, a organizacional ou de unidade de 
negócio, competências-suporte e capacidade dinâmica. Nesse momento, iremos 
nos ater às primeiras – as essenciais –, que estão vinculadas às ações de 
competência significativas, as quais propiciam a permanência da organização no 
mercado, mantendo-a competitiva e firme na busca e realização de sua 
estratégia. 
Os autores Fleury e Fleury (2000) direcionam-se para uma definição de 
competências voltada à ação dos colaboradores, integrada, com capacidade de 
fazer aparecer nos produtos e serviços valor econômico à empresa e valor social 
ao indivíduo, assim sendo, é uma via de duas mãos: de um lado a empresa que 
tem ganhos econômicos com o desenvolvimento dessas competências; do outro 
o trabalhador com ganho social, reconhecimento, valorização e também ganhos 
de ordem financeira, pois todo ganho é bem-vindo. Porém, o aspecto de retorno 
sobre o trabalho disponibilizado à empresa é tão importante quanto qualquer 
outro. 
Por fim, para Zarafian (2001), o centro do termo competências essenciais 
está voltado a movimentar um conjunto de pessoas (atores) em direção às 
mesmas situações, dividindo conhecimentos e resultados, responsabilizando-se 
pelo alcance daquilo que foi definido pela organização. 
Podemos perceber por meio desses diversos conceitos que, embora não 
exista consenso na definição, eles não são contraditórios, pois todos objetivam 
chegar ao mesmo ponto: levar a empresa a alcançar suas estratégias. 
Tema 2: Competências básicas 
Na primeira parte desta aula, tratamos das competências essenciais, 
aquelas que identificam uma organização e a fazem ganhar espaço no mercado, 
conquistar clientes e superar concorrentes. 
Neste segundo momento, trataremos das competências básicas, para as 
quais o foco é de outro nível, sai-se do nível macro – mais amplo – para centrar-
se no indivíduo, trabalhador, colaborador que compõe o quadro funcional da 
empresa. 
 
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Embora ambas dimensões – organizacional e individual – estejam 
conceitualmente separadas, na prática, estão imbricadas uma à outra, ou seja, 
as individuais sofrem a influência das organizacionais e vice-versa. Há 
defensores para a visão de que a base para o desenvolvimento das 
competências é de cima para baixo, ou seja, da organização para o indivíduo, e 
há aqueles que pensam de forma inversa: a base é o indivíduo e, após 
desenvolver suas competências, contribui para que a organização faça o 
mesmo. Para Ruano (2007, p. 13), “as competências organizacionais e 
individuais estão totalmente relacionadas e não é possível estabelecer as 
competências individuais sem antes fazer uma reflexão sobre as competências 
organizacionais”. 
Por isso, tanto as competências individuais quanto as organizacionais são 
relevantes para as organizações. Mais importante ainda é a organização 
conseguir alinhar os objetivos estratégicos com as competências profissionais 
das quais dependem seu desempenho e competitividade. Como competência é 
um termo que está estritamente relacionado à experiência e ao trabalho dos 
indivíduos, as organizações precisam saber gerir as diversas competências 
(Takahashi, 2015, p. 44). 
Hamel e Prahalad (1995, p. 85) argumentam que a habilidade crítica da 
gestão no futuro será a de identificar, cultivar e explorar as competências 
essenciais que permitem o crescimento sustentável e a competitividade das 
organizações. Mas onde estão as competências? Em geral, espalhadas entre as 
pessoas que trabalham nos vários níveis organizacionais. As competências têm 
de ser identificadas, nutridas e difundidas na organização como base para sua 
estratégia. 
A competência de uma pessoa envolve a capacidade de agir em diversas 
situações tanto para criar ativos tangíveis quanto intangíveis. Não basta ter 
pessoas, é necessária uma plataforma que sirva de base e um clima que 
impulsione as pessoas e utilize os talentos existentes. Assim, o capital humano 
é basicamente constituído de talentos e competências das pessoas. (Hamel; 
Prahalad, 1995, p. 279) 
 
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Já para Fleury e Fleury (2004, p. 47) “[...] pode-se afirmar que o 
desenvolvimento das competências organizacionais está intimamente 
relacionado ao desenvolvimento das competências individuais e das condições 
dadas pelo contexto”. 
As competências individuais são compostas de três elementos/níveis: 
 C – Conhecimento 
 H – Habilidades 
 A – Atitudes 
Os conhecimentos são provenientes de toda a educação formal e 
informal, a qual o indivíduo, como cidadão e profissional, se sujeitou, sendo ela 
a escolaridade, os cursos e as palestras que frequentou/assistiu e/ou os livros 
que leu. Mas para além dos conhecimentos formais, há os informais, fruto da 
experiência em sociedade, das pessoas com quem conviveu, dos contatos que 
manteve, dos problemas que enfrentou e resolveu. E o mais importante para 
compor esse nível de conhecimento diz respeito à experiência profissional, sua 
atuação junto ao mercado de trabalho. 
As habilidades dizem respeito a tudo aquilo que sabe de fato 
fazer/executar, desde operar um sistema ou uma máquina, até proferir uma 
palestra. As habilidades que o individuo possui é resultado de seus 
conhecimentos e mais que isso de sua experiência prática, de sua vivência seja 
em sociedade, seja no mercado de trabalho. 
Já as atitudes estão vinculadas ao comportamento do indivíduo, ou seja, 
e esses são resultantes de sua história de vida pessoal e profissional, de sua 
atuação como membro de uma sociedade e como portador de uma carreira 
profissional. 
A seguir, uma síntese do conceito de competência na figura. 
Figura 2.1 – Síntese do conceito de competência 
 
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Fonte: http://www.moodle.ufba.br/mod/book/view.php?id=10895&chapterid=9843. 
As competências básicas, aquelas que levamos profissionais a 
apresentar diferenciais em sua atuação, possibilitando às empresas construírem 
e aplicarem suas competências essenciais, induzem as organizações a 
construírem competências distintivas, que será o próximo tema a ser tratado 
nesta aula. 
Tema 3: Competências distintivas 
As competências essenciais percebidas pelos clientes como os 
diferenciais de uma empresa são as competências distintivas, assim sendo, 
possibilitam aos clientes ver uma empresa como detentora de características 
que a distinguem das demais. 
A organização que apresenta características que se destacam diante dos 
concorrentes é vista pelos clientes como algo a mais. Isso são competências 
distintivas. 
Assim Fleury e Fleury (2004, p. 49) afirmam: “essas competências são 
formadas a partir da combinação de recursos da organização e de competências 
individuais. Esses recursos organizacionais podem ser tecnologia, processos, 
produtos, gestão, capacidade de resolver problemas, agilidade no atendimento 
 
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às demandas dos clientes, gestão de pessoas, além da formação e tratamento 
dado aos colaboradores, o que permite a eles destacarem-se da maioria. Com 
isso, apresentam diferenciais em sua atuação que se desdobrarão em 
diferenciais para a organização. 
Para os autores acima, as distintivas são “competências e atividades que 
os clientes reconhecem como diferenciadoras de seus concorrentes e que 
provêm vantagens competitivas” (Fleury; Fleury, 2004, p. 47). 
Elas passam por alteração ao longo da existência da empresa, pois 
estamos tratando de um ambiente dinâmico e em constante movimento, assim, 
o que era considerado distintiva há dez anos, agora pode não ser mais, pois as 
tecnologias mudam, o mercado amadurece e os clientes passam a ter novas 
exigências, com isso, novas percepções. Por isso, para a empresa manter-se no 
mercado e ter produtos/serviços vistos como diferenciais das demais, faz-se 
necessário continuar trilhando o caminho da modernização e atualização 
constante. 
Para tanto, “essa competência diz respeito à capacidade da organização 
adaptar constantemente as suas competências, e a partir dali torná-las 
perceptíveis ao cliente.” (Amorin; Fischer, 2003, p. 350). Dessa maneira, não 
adianta ter condições de fazer as devidas adaptações constantes, a empresa 
precisa ir além, precisa fazer com que essas mudanças sejam percebidas pelos 
clientes. Para Mills et al (2002, p. 350), “o reconhecimento ou a percepção do 
cliente, em termos do valor proporcionado por uma competência, justifica a 
definição de um tipo específico de competência, a distintiva”. 
As organizações precisam definir em quais mercados querem atuar, com 
quais produtos irão disputar a preferência dos consumidores e como farão para 
que isso se concretize tanto por meio da inovação de produtos ou processos, 
novas tecnologias quanto novas funcionalidades ou novos benefícios aos 
clientes. Isso diz respeito à estratégia que a organização irá lançar mão para 
chegar onde pretende. Assim, 
a estratégia envolve em sua essência a definição dos negócios em que a empresa 
vai competir e as formas como ela vai competir, preferencialmente de um modo que 
focalize seus recursos para transformar competências distintivas em vantagens 
 
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competitivas. E, assim, as competências essenciais para muitos autores parece ser 
elemento norteador desses objetivos. (Cassandre; Endrici; Vercesi, 2008, p. 21) 
Então, temos de entender que isso envolve vários fatores/recursos da 
organização, ou seja, habilidades humanas, tecnológicas e financeiras. Esses 
níveis devem estar integrados e ajustados ao planejamento estratégico, para 
apresentar diferenciais que sejam reconhecidos pelos clientes e leve-os a 
preferirem sua empresa no lugar dos concorrentes. Por isso, as competências 
distintivas devem servir de base para que a empresa possa minimizar ou 
neutralizar concorrentes. Esses diferenciais atraem clientes e os mantêm fiéis à 
sua marca. Quando não for possível neutralizar, essas competências devem, no 
mínimo, atuar para minimizar a atração em consumir tal produto ou adquirir tal 
serviço concorrente. 
Para implantar as competências distintivas a empresa precisa: 
 ter o comprometimento de todos os níveis de colaboradores, desde a 
direção até suas bases, pois os diferenciais não devem ser percebidos 
somente no uso do produto, mas como o cliente percebe a marca, qual 
experiência tem quando realiza uma compra, quando recebe o produto, 
quando precisa de troca ou reparo, quando vai de fato utilizar e verificar 
na prática os benefícios que oferece; 
 ter um plano claro de ações que realizará a curto, a médio ou longo prazo, 
pois caso a empresa fique apenas “surfando” a onda atual e não se 
preocupe com possíveis tempestades e inovações dos concorrentes, não 
terá tempo hábil para reagir e neutralizar a ação. 
 definir claramente o papel de cada área, de cada setor. Mais do que isso: 
a contribuição esperada de cada colaborador para que suas 
competências distintivas sejam percebidas permanentemente pelos 
clientes. Isso demanda investimento em tecnologia, em treinamento e 
desenvolvimento de talentos, em sistemas de recompensas (salários e 
benefícios) compatíveis com o mercado no qual está, ambiente de 
 
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trabalho com clima adequado para propiciar motivação e integração dos 
objetivos das pessoas e da empresa. 
 aprofundar quais são de fato as competências que deve perseguir e 
aprimorar constantemente, pois algo que não é reforçado pode ser 
esquecido ou não tratado como prioridade. Assim, desde o porteiro até o 
presidente devem lembrar constantemente e agir para que os clientes 
percebam o diferencial da companhia em relação aos concorrentes, 
procurando fazer sempre melhor; 
 estudar constantemente para saber onde o mercado está indo, 
compreendendo as tendências e atuando para que seja um dos 
expoentes dessas tendências, e não seguidores. 
 monitorar a concorrência permanentemente com vistas a sempre não 
permitir distanciar-se significativamente dela. Assim, ter condições de 
responder de forma rápida e efetiva, caso ocorra alguma alteração 
inesperada. 
Essas competências são construídas ao longo do tempo por todos os 
colaboradores empresa, sejam funcionários, gestores ou diretores. Leva-se 
tempo para consolidar essas competências e qualquer falha grave pode alterar 
a percepção que o cliente tem da marca, do produto ou serviço. Um papel 
importante nesse processo é dos gestores/gerentes, que tem a missão de zelar 
para que essas competências distintivas estejam sempre na ordem do dia da 
atuação dos colaboradores. É sobre as competências gerenciais que serão 
tratadas na sequência desta aula. 
Tema 4: Competências gerenciais 
Inicialmente, nos primeiros estudos sobre competências, o conceito de 
competências gerenciais estava ligado somente ao desempenho superior. De 
acordo com Cassandre, Endreci e Vercesi (2008), era resultado de um conjunto 
de características e traços que levavam a esses resultados diferenciados. 
Vinculava-se apenas ao que já discutimos sobre o CHA – Conhecimentos, 
 
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Habilidades e Atitudes. Era considerado o “estoque de recursos” que o indivíduo 
possuía. Para eles, “a avaliação dessa competência é feita, no entanto, em 
relação ao conjunto de tarefas do cargo ou da posição ocupada pela pessoa, 
ficando assim ligada ao conceito de qualificação” (Cassandre; Endreci; Vercesi, 
2008, p. 19). Isso levava à impressão de que qualificaçãoe competência seria a 
mesma coisa. 
Mas para esses mesmos autores, os termos têm origem distintas, bem 
como, estão ligados a aspectos distintos do mesmo fator: desempenho. 
Qualificação diz respeito a toda preparação para as atividades do cargo, sendo 
aquelas realizadas constantemente ou previstas, ou seja, estar preparado para 
resolver problemas previstos ou corriqueiros. Enquanto a competência diz 
respeito à mesma preparação, mas não somente para eventos conhecidos e 
esperados, mas também – e aí é que está a diferença entre o que se pensa 
sobre competência – sua preparação diz respeito a futuras situações, problemas 
vindouros, os quais deverão ser resolvidos, equacionados considerando-se não 
a rotina do cargo, mas sua dinamicidade. Diante disso, ser efetivo em oferecer 
respostas é competência. 
Assim, 
a noção de competência passa pela crescente instabilidade da atividade econômica, 
pela baixa previsibilidade da relação das empresas com seus mercados e clientes 
e pela intensificação de estratégias de customização. (Cassandre; Endreci; Vercesi, 
2008, p. 20) 
Esses autores citam Le Boterf (2003, citado por Cassandre; Endreci; 
Vercesi, 2008), que argumenta: para administrar na complexidade, faz-se 
necessário seis fatores, os quais levam o profissional ao desenvolvimento de 
suas competências, são eles: 
 saber agir com pertinência; 
 saber mobilizar saberes e conhecimentos em um contexto; 
 saber integrar ou combinar saberes múltiplos e heterogêneos; 
 saber transpor; 
 
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 saber aprender e aprender a aprender; 
 saber envolver-se. 
Esses fatores devem fazer parte da carreira do gestor dentro da 
organização. Ele deve analisar, entender onde ainda não alcançou plenitude em 
sua atuação e se colocar a observar à sua volta qual é a melhor forma para 
desenvolver cada um desses aspectos e com isso avançar no desenvolvimento 
de suas competências gerenciais. 
Dessa forma, 
as Competências Gerenciais são as que determinado profissional precisa possuir 
ou desenvolver para gerir situações profissionais complexas, estando, assim, 
intimamente ligadas ao saber inventar, reconstruir e inovar. Dentre elas estão o 
saber agir e reagir com pertinência, saber o que fazer, julgar, negociar e decidir, ir 
além do prescrito, escolher adequadamente na urgência e direcionar ações para 
determinado fim; saber coordenar recursos e mobilizá-los em um contexto, construir 
Competências a partir de recursos incorporados e do ambiente; saber transpor, 
entender múltiplas situações e soluções, tomar distância, funcionando em “via 
dupla”, reparar e interpretar indicadores de contexto; saber aprender e saber 
aprender a aprender, aprender com a experiência, transformar sua ação em 
experiência, descrever como se aprende; e saber se engajar, usar a subjetividade, 
tomar riscos, empreender e usar da ética profissional. (Lemos; Andrade, 2013). 
Cada modelo gerencial requer um perfil em termos habilidades e 
competências de seus ocupantes. Por isso, ao definir o modelo a ser seguido, a 
empresa contratará gerentes que atendam essa solicitação e capacitará aqueles 
que não correspondem ao esperado. Também existe a possibilidade de desligar 
o gestor, caso o perfil dele seja antagônico ao modelo seguido. 
Por fim, as organizações devem preocupar-se em desenvolver nos 
colaboradores competências que atendam suas necessidades e realidade. 
Tema 5: Incorporando a perspectiva da competência essencial 
Por vezes, as empresas concentram-se no mercado por meio de suas 
unidades de negócios. Poucas focam em competências essenciais, e isso forma 
a identidade da organização e as leva a sentirem-se mais próximas do mercado, 
concentrando-se nele. Focar em mercados é algo natural para as empresas e 
desejável, porém, sem dar atenção às competências essenciais pode não haver 
continuidade da estratégia adotada. As empresas devem ser percebidas/vistas 
 
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por seus clientes como possuidoras de produtos e serviços, mas devem ir além 
e preocupar-se em incorporar à cultura e atuação competências essenciais. 
Não se concentrar nas competências essenciais fragiliza a atuação da 
empresa que foca apenas no mercado e seus concorrentes. Ela deve valorizar 
e priorizar suas core competences, assim, estará preparada para atuar de forma 
mais significativa e manter-se competitiva e inovadora. 
Quando a empresa dá atenção com maior ênfase a unidades de negócios, 
e não em suas competências essenciais, isso pode enfraquecê-la diante do 
inesperado. Com isso, novas oportunidades de negócios podem não ser 
aproveitadas e rentabilizadas. 
Uma competência essencial não valorizada, não trabalhada, faz com que 
a empresa deixe de reforçá-la, tornando-a menos forte do que deveria e, com 
isso, não servir aos objetivos que se propõe. Não investir nas competências inibe 
o desenvolvimento de novas. Em curto prazo, pode não surtir muitos efeitos, mas 
a longo prazo trará consequências negativas. O presente é o campo onde as 
competências do futuro devem ser semeadas, depois regadas, cuidadas para 
que nasçam, crescem e possibilitem frutos à empresa. 
Aquelas empresas que não se vislumbram nas competências essenciais 
uma ferramenta para suplantar seus concorrentes podem, em um futuro breve, 
ser surpreendidas pelos concorrentes que fazem bem a lição de casa, ou seja, 
que incorporam em suas rotinas de gestão as competências essenciais. E o 
desenvolvimento delas para uma determinada área de atuação possibilita 
aproveitar esses conhecimentos e know how para atingir outros mercados nos 
quais essas competências são relevantes e importantes. 
Uma competência essencial abandonada poderá fazer falta no futuro, 
quando for requisitada para entrar em um novo mercado, para desenvolver um 
novo produto ou mesmo para superar um determinado concorrente que 
apresente diferenciais. Assim, o que se valoriza e se desenvolve atualmente 
propicia resultados tanto no presente quanto no futuro da organização. 
Para que a perspectiva da competência essencial crie bases firmes na 
organização todos, o corpo gerencial deve participar desse processo. Para 
 
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Hamel e Prahalad (1995, p. 256), eles devem participar das cinco tarefas 
fundamentais da administração das competências: 
 Identificar as competências essenciais existentes. 
 Definir uma agenda de aquisição de competências essenciais. 
 Desenvolver as competências essenciais. 
 Distribuir as competências essenciais. 
 Proteger e defender a liderança das competências essenciais. 
As gerencias só podem trabalhar com aquilo que sabem que existem e 
conhecem o resultado. Dessa forma, identificar as competências existentes é 
extremamente necessário para se trabalhar com o que a empresa tem de melhor. 
Valorizar o diferencial em relação ao mercado, aumenta as chances de sucesso. 
As pessoas defendem e lutam pelo que conhecem e sabem que dão resultados. 
Só se gerencia bem aquilo que se conhece, logo, identificar as competências 
essenciais é o primeiro passo para ter sucesso e obter resultados positivos. 
Hamel e Prahalad (1995) indicam que, nesse segundo momento, é 
preciso definir uma agenda de aquisição de competências essenciais, para 
que sejam descritas tanto as competências essenciais (identificação) quanto as 
competências essenciais futuras (definição). Assim, irão diferenciar o que a 
empresa já possui e o que pretende ou precisará ter futuramente para manter-
se competitiva e conectada com as necessidades do mercado e de sua 
estratégia. 
Quando a empresa decide que precisa definir novas competênciasessenciais, passa para a fase seguinte: desenvolvê-las. Essa criação de novas 
competências não é algo para o mês que vem, mas a década que vem, ou seja, 
é um processo árduo, longo e o envolvimento de todos é fundamental. Não 
havendo esse comprometimento, o resultado não será o esperado. Nesse 
momento, decide-se o que criar – em termos de competência –, mas sem definir 
como isso será feito. 
A quarta etapa do modelo diz respeito à distribuição das competências 
essenciais, quando se tem de movimentar as competências existentes entre 
 
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unidades de negócios presentes na empresa. Essa distribuição ocorrerá de 
acordo com as oportunidades dos novos mercados. É o momento de analisar 
onde dentro das unidades existem tais competências e qual propiciará melhor 
resultado. Assim, será direcionada para áreas de negócios que não percam sua 
essência e possibilitem alavancar oportunidades. 
A última fase diz respeito a proteger e defender a liderança das 
competências essenciais, que ocorrerá por meio de acompanhamento 
contínuo de todos os envolvidos, com vistas a manter as competências “vivas” e 
propiciar resultados. Esses encontros visam fortalecer e alavancar as 
competências, gestores e gerentes, pois uma parte está ligada à outra. 
Seguidos esses passos, a empresa manterá competências essenciais, 
propiciando resultados e condições de elencar novas para o futuro desenhado 
no planejamento estratégico. 
Síntese 
Nesta aula, iniciamos tratando das core competences, ou seja, aspectos 
que diferenciam uma empresa e fazem os consumidores dificilmente serem 
pelos oponentes. 
Tratou-se das competências básicas que formam a estrutura de qualquer 
competência organizacional, ou seja, aquelas que os profissionais da empresa 
têm por meio de seus conhecimentos, habilidades e atitudes, o conhecido CHA. 
Isso tudo são diferenciais na atuação e contribuem para a formação e 
consolidação das core competences. 
Depois, foram apresentados os conceitos e as características das 
competências gerenciais, para levar a empresa rumo ao alcance de suas 
estratégias e fazê-las por meio das competências que desenvolvem. 
Posteriormente, tratou-se das competências distintivas, aquelas que 
evidenciam diferenças entre uma empresa e outra. Por elas, os clientes 
percebem o quanto uma empresa trabalha para ser diferente das demais, isso 
leva não só os consumidores a escolherem, como manterem-se fiéis a ela. 
 
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Por fim, discutiu-se quais são os aspectos que a empresa deve considerar 
para incorporar a perspectiva da competência essencial e quais são os aspectos 
mais importantes em cada etapa e o papel do gestor para alcançar tal desafio. 
Assim, finaliza-se esta aula, que abordou um pouco mais sobre as core 
competences, suas características e as implicações para o gestor/administrador 
na busca de chegar onde o planejamento estratégico definiu. 
 
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