Incrementando a Estrategia Balanced scorecard

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Resumo e Exercícios
Capitulo 1
Abordagem de estratégia
Vantagem competitiva :Em busca do crescimento e diferenciação, muitas empresas procuram realizar eficientemente o conjunto de atividades necessárias para obter menor custo do que seus concorrentes ou organizar essas atividades de modo único, capaz de gerar valor diferenciado para os compradores.
Liderança no custo total;
diferenciação;
foco.
Estratégia competitiva de Porter: decorre das cinco forças competitivas de Porter(1986):
Ameaça de produtos substitutos;
Novos entrantes;
Poder de negociação dos clientes;
Poder de negociação dos fornecedores;
Rivalidade entre empresas existentes;
A ameaça de produtos substitutos: provem do desempenho do preço relativo, dos custos de mudança e da propensão do comprador a substituir.
As barreiras de novos entrantes: economias de escala já atingidas pelos atuais empresários em face da curva de aprendizagem e da reduzida rentabilidade inicial de possíveis novos concorrentes; diferenças entre produtos patenteados já estabelecidos; identidade de marcas; custos de mudança por deixar de atuar em um setor e iniciar em outro; exigências de capital....
O poder de negociação do comprador: concentração de compradores versus concentração de empresas; volume de compras do comprador; possibilidade de integração para trás; produtos substitutos; “efeito puxa” no qual os compradores solicitam produtos e identidade da marca.
O poder de negociação dos fornecedores: diferenciação dos insumos necessários as fabricas especificas; presença de insumos substitutos; concentração de fornecedores; importância de volume para o fornecedor; custo relativo a compras totais no setor, impacto dos insumos sobre custos ou diferenciação.
Rivalidade entre os concorrentes: existências de custos fixos distintos, diferenciando os níveis de rentabilidade; diferença entre produtos existentes, identidades de marcas que determinam preferencias, diversidades de concorrentes, barreiras de saída.
As cinco forças, desafios e oportunidades: preços custos e investimentos, o posicionamento determina a rentabilidade e mostra se uma empresa esta abaixo ou em cima da media.
Vantagem competitiva sustentável: baixo custo e diferenciação.
 Liderança de custo, diferenciação e foco. 
 A estratégia o foco: Custo x diferenciação
A estratégia do foco visa a vantagem de custo (foco no custo) ou uma diferenciação (foco na diferenciação) em um segmento estreito.
A estratégia de foco foi o centro das atenções do quarto tema. A estratégia de foco tem duas variantes. No foco no custo, a empresa procura vantagens de custo no segmento-alvo, enquanto no foco na diferenciação uma empresa busca a diferenciação no segmento-alvo.
Três condições sob as quais uma empresa pode conseguir simultaneamente liderança no custo e na diferenciação:
Concorrentes estão no meio-termo;
O custo é intensamente afetado pela parceria ou inter-relações;
Uma empresa é pioneira em importante inovação.
Riscos da liderança no custo: 
Liderança no custo não é sustentada
Possibilidade de diferenciação é perdida
Riscos da diferenciação:
Diferenciação não é sustentada
Possibilidade de baixo custo é perdida
 Risco do foco:
A estratégia do foco é imitada
O segmento alvo torna-se sem atrativos em termos estruturais
Concorrentes com alvos amplos dominam o segmento.
Liderança de custo: é um conjunto integrado de ações tomadas para produzir bens e serviços com características aceitáveis pelos clientes ao menor custo em comparação com os concorrentes.
Dois importantes aspectos: Preço e diferenciação
Enfatizar as reduções de custos e ignorar os níveis competitivos de diferenciação é ineficaz.
A estratégia de liderança em custos não é isenta de riscos, pois os processos utilizados pelo líder em custos para produzir e distribuir bens e serviços podem tornar-se obsoletos devido às inovações dos concorrentes.
O líder de custo deve ser um produtor de baixo custo, que usa as economias de escala, tecnologias e acessos preferenciais a matérias-primas. 
explorar todas as fontes de vantagem de custos, mas não pode ignorar as bases da diferenciação. 
Seu produto deve ser aceitável ou comparável a dos concorrentes pelos comprado
Diferenciação: baseada no próprio produto, no sistema de entrega pelo qual ele é vendido, no método de marketing e em uma grande variedade de outros fatores. 
Atributos dos quais sejam diferentes.
Características diferenciadas de um produto são criadas com custos não competitivos. 
A empresa entendi que seus clientes-alvo valorizam, da importância relativa dada à satisfação de diferentes necessidades e o que estão dispostos a pagar por um preço com ágio.
A diferenciação : pode ser conseguida por intermédio do posicionamento de marca, de fatores tecnológicos, de dispositivos únicos ou por meio dos serviços aos clientes.
Decisões estratégicas:
integração vertical: é a combinação de processos de produção, distribuição, vendas e/ou outros processos econômicos tecnologicamente distintos dentro das fronteiras de uma mesma empresa. Por exemplo, uma empresa com a própria equipe de vendas poderia ter contratado por meio do mercado uma organização de vendas independente, que lhe prestasse os serviços de vendas requeridos.
grande expansão da capacidade: é uma das decisões estratégicas mais significativas enfrentadas pelas empresas, seja medida em termos do montante de capital envolvido, seja em termos da complexidade do problema de tomada de decisão.
Entrada: adota o ponto de vista da empresa entrante, para a qual a aquisição representa uma estratégia semelhante à entrada por meio de desenvolvimento interno.
Definindo um framework teórico para estratégia
Apresentando o BSC
 Capitulo 2
Perspectiva do Cliente
O marketing
BSC e a perspectiva do cliente
Capitulo 3
Perspectiva de aprendizagem e crescimento
A gestão de pessoas nas organizações contemporâneas
Capital humanos de informação e organizacional
Indicadores na perspectiva crescimento e aprendizagem
 
Capitulo 4
Perspectiva financeira
Indicadores da perspectiva financeira
Métodos de analise de indicadores
Capitulo 5
Perspectiva de processos
Elementos envolvidos na perspectiva processos
Os principais processos de negócios na perspectiva do BSC
Exercícios e apols
Questão 1 - Estratégia, Core Competence e Mudança
A empresa brasileira Acme de Bebidas resolveu ser mais agressiva no mercado em que atua. Para isso, após muitos meses de reuniões a diretoria resolveu, aproximar-se mais de seus consumidores. Entre outras coisas foi decidido:
- Aquisição de dois grandes distribuidores de bebidas que comercializam seus produtos;
- Aquisição de sete pontos de venda direto.
Considerando as opções de estratégias corporativas podemos dizer acertadamente que:
A( ) As estratégias adotadas pela empresa refletem o desejo dos dirigentes pela internacionalização;
B(x) Iniciou-se um processo de integração vertical para frente;
C( )A estratégia de aquisição faz parte de um processo de aliança estratégica em nível corporativo;
D( ) A empresa vai, provavelmente, perder o contato com seu público consumidor;
E( ) Para o sucesso desse processo é fundamental que os dirigentes de nível estratégico consultem seus funcionários de chão de fábrica.
Questão 2 - Estratégia, Core Competence e Mudança
Segundo Porter, três decisões estratégicas podem ocorrer em uma indústria. Analise as proposições abaixo:
I. integração vertical;
II. grande expansão da capacidade;
III. entrada;
IV. saída.
Assinale a alternativa que contém as três decisões estratégicas de Porter:
 A(x) I, II e III
 B( ) II, III e IV
 C( ) III, IV e I
 D( ) IV, I e II
 E( ) Todas as alternativas estão erradas.
Questão 3 - Estratégia, Core Competence e Mudança
A estratégia de diferenciação, de acordo com o Modelo de Porter, 
refere-se a:
Assinale a alternativa correta.
A( ) barreiras de entrada de novos concorrentes em uma indústria cuja rivalidadeinterna é elevada;
B(x) conjunto integrado de ações tomadas para produzir bens e serviços (a um custo aceitável) que os clientes percebam como diferentes, de maneira que sejam importantes para eles;
C( ) conjunto de ações organizacionais orientadas para a máxima expansão do portfólio de produtos;
D( ) práticas de gestão de pessoas cujo objetivo é desenvolver um diferencial competitivo para a inovação;
E( ) todas as alternativas estão corretas.
Questão 4 - Estratégia, Core Competence e Mudança 
Segundo o modelo de Porter, temos cinco forças atuando em uma indústria. 
São elas:   
ameaça de produtos substitutos;
novos entrantes; 
poder de negociação dos clientes; 
poder de negociação do s fornecedor es;
rivalidade entre empresas existentes.
 Assinale a alternativa correta: 
A( ) Apenas I, II e III estão corretas;
B( ) Apenas II, III e IV estão corretas;
C( ) Apenas III, IV e V estão corretas.
D( ) Apenas IV, V e I estão corretas;
E(x) Todas as alternativas estão corretas.
4/5 - Estratégia, Core Competence e Mudança 
Sabendo que as estratégias corporativas são aquelas que  se preocupam com importantes questões a serem enfrentadas pelos gerentes da corporação.  Assinale V para verdadeiro e F para falso para possíveis estratégias corporativas:
(   ) Diversificação 
(   ) Integração 
(   ) Internacionalização 
(   ) Fusões e aquisições 
(   ) Segmentação produtiva   
A( ) V, V, V, V, V 
B( ) V, F, V, V, F 
C(x) V, V, V, V, F
D( ) F, V, V, V, F 
E( ) F, F, F, F, V 
Questão 2/5 - Estratégia, Core Competence e Mudança
Após um longo período de crise, o gerente de marketing da Hammer Industrial propôs uma série de medidas que visavam a criação de um sistema de mensuração de marketing. Sua ideia era avaliar com maior precisão o nível de relacionamento entre a empresa e sua carteira de clientes para melhorar a proposição de valor para esses clientes.
Mas ele cometeu um erro quando propôs a mensuração de:
	
	A
	Participação de mercado
	
	B
	Captação de clientes
	
	C
	Satisfação dos clientes
	
	D
	Retenção de clientes
	
	E
	Eficiência da linha de produção 
Questão 4/5 - Estratégia, Core Competence e Mudança
Kaplan e Norton (1997) criaram uma forma de transformarmos estratégias complexas em ações objetivas. Os autores propuseram a utilização de documentos gráficos que permitissem a visualização de todo processo estratégico em um único documento sob a forma de um mapa estratégico.
Quais as perspectivas apontadas pelos autores para a elaboração de um mapa estratégico?
	
	A
	Ambientais, internas, sociais e humanas.
	
	B
	Marketing, finanças, produção e pessoas.
	
	C
	Planejamento, organização, direção e controle.
	
	D
	Financeira, do cliente, interna e do aprendizado e conhecimento.
	
	E
	Ambientais, planejamento, produção e pessoas
uestão 2/5 - Estratégia, Core Competence e Mudança
Indicadores internos são dados quantificáveis das características da qualidade ou desempenho.
Assinale abaixo, as alternativas que representam indicadores internos de desempenho:
I. Variação do dólar
II. Saldo da balança comercial
III. Rentabilidade
IV. Inadimplência
V. Satisfação dos clientes
	
	A
	Estão corretas as alternativas I, II e III
	
	B
	Estão corretas as alternativas II e III 
	
	C
	Estão corretas as alternativas I e IV
	
	D
	Estão corretas as alternativas II, III e IV
	
	E
	Estão corretas as alternativas III, IV e V
Questão 3/5 - Estratégia, Core Competence e Mudança
A Santos & Santos Ltda é uma indústria de velas que atua na região de São Paulo produzindo uma grande linha produtos derivados de parafina, mas especialmente velas. Ela ocupa um barracão de 150 metros quadrados e tem 15 funcionários incluindo a produção e o pessoal administrativo. Em sua visão estratégica, a diretoria estabeleceu que essa indústria seria a maior empresa de velas do Brasil em um prazo de três anos. Durante uma reunião de feedback com consultores, após a implantação de um programa estratégico baseado no BSC, foram repassados relatórios que comunicavam a seguinte situação:
 
Não está havendo esforço para o atingimento das metas estratégicas
As pessoas alegam ser impossível atingir os objetivos
As pessoas não veem relação entre seus trabalhos e o objetivo principal da empresa
Do ponto de vista do gerenciamento da estratégia, pode-se afirmar corretamente que a causa provável desse processo é:
	
	A
	Ausência de feedback;
	
	B
	Alocação inadequada de recursos;
	
	C
	Falta de ligação entre os objetivos organizacionais e objetivos operacionais;
	
	D
	Visão estratégica não exequível;
	
	E
	Visão estratégica coerente.
Questão 4/5 - Estratégia, Core Competence e Mudança
Quando estabelecemos metas de desempenho, procuramos metas desafiadores que tirem equipes e pessoas de zonas de conforto. O objetivo é atingir os melhores resultados possíveis.
Contudo, quando erramos ao determinar metas de desempenho irracionais, ou que estão além das possibilidades podemos ter os seguintes resultados:
	
	A
	Desmotivação das equipes de trabalho;
	
	B
	Criação de clima de motivante nas equipes;
	
	C
	Criação de uma visão realista do cenário interno e externo;
	
	D
	Flexibilização das rotinas de trabalho;
	
	E
	Atingimento imediato das metas estabelecidas.
Questão 5/5 - Estratégia, Core Competence e Mudança
Considerando as possiblidades de aplicação do Balanced Scorecard, podemos afirmar corretamente que:
	
	A
	A implantação de um BSC deve necessariamente começar com uma análise de marketing
	
	B
	O BSC destina-se exclusivamente a grandes corporações divisionadas
	
	C
	O BSC é destinado exclusivamente à pequenas organizações;
	
	D
	O BSC poderá abranger tanto uma unidade de negócio, quanto à 
organização com um todo;
	
	E
	O BSC é uma ferramenta de controle de RH
 
Questão 1/5 - Estratégia, Core Competence e Mudança
Assinale abaixo quais dos itens compõem o processo para a empresa incorporar a perspectiva da Competência Essencial:
I. ( ) Desenvolver as competências essenciais;
II. ( ) Distribuir as competências essenciais;
III. ( ) Identificar as competências essenciais existentes;
IV. ( ) Definir uma agenda de aquisição de competências essenciais;
V. ( ) Proteger e defender a liderança das competências essenciais.
Marque opção que contemple suas escolhas:
	
	A
	(   ) I e II apenas;
	
	B
	(   ) I e III apenas;
	
	C
	(   ) II, III e IV apenas;
	
	D
	(   ) III, IV e V apenas;
	
	E
	(   ) Todas as alternativas.
Questão 5/5 - Análise de Vantagem Competitiva
Na vida organizacional e em um mundo repleto de mudanças constantes, saber decidir é de fato essencial, principalmente decidir na hora, momento e nas circunstâncias certas. Para tanto, o gestor pode e deve fazer uso de modelos para a tomada de decisão, como aquele a que decisão ocorre por escolhas, procurando por problemas; problemas, procurando por escolhas; soluções, procurando por problemas para responder; e decisores, procurando por alguma coisa para decidir.
Nesse caso, o esse modelo de tomada de decisão é de:
	
	A
	Político.
	
	B
	Racional.
	
	C
	Carnegie.
	
	D
	Processual.
	
	E
	Lata de lixo.
Questão 1/5 - Estratégia, Core Competence e Mudança
Análise a figura abaixo:
Fonte: Cassandre, M. P.; Endrici, J, O. M; Cristiane Vercesi, C. RAM, in Rev.
Adm. Mackenzie (Online) vol.9 no. 8 São Paulo Nov./Dez. 2008
Após a análise da figura veja as seguintes asserções:
A dinâmica entre os níveis de competência encontrada em uma organização e sua
estratégia pode cumprir o seguinte caminho: a partir da combinação das competências
individuais e dos recursos, emergem as competências organizacionais, que se formam
nas unidades de negócio e nas funções devido à sua importância para o negócio e são,
assim, consideradas essenciais. As demais executam papel de apoio e suporte. De
acordo com Fleury e Lacombe (2003), é importante ressaltara inter-relação entre os
diversos níveis de competência, ou seja, a relação de mão dupla que pode ser observada
na Figura 1.
Porque
A escolha da estratégia é feita a partir das competências essenciais, mas também vai
propiciar o desenvolvimento de novas competências essenciais; as competências
organizacionais são formadas a partir das competências individuais, que também são
alavancadas pelos outros recursos da organização, favorecendo a formação de novas
competências, e assim por diante.
Em relação às asserções temos que:
A)( ) Ambas estão certas, mas a segunda não explica a primeira;
B)(x ) Ambas estão certas e a segunda complementa a primeira;
C)( ) A primeira está certa e a segunda é falsa;
D)( ) A primeira está certa, porem a segunda não se aplica aos dados da primeira;
E)( ) ambas são falsas.
Questão 2/5 - Estratégia, Core Competence e Mudança
Assinale abaixo quais dos itens compõem o processo para a empresa incorporar a
perspectiva da Competência Essencial:
I. ( ) Desenvolver as competências essenciais;
II. ( ) Distribuir as competências essenciais;
III. ( ) Identificar as competências essenciais existentes;
IV. ( ) Definir uma agenda de aquisição de competências essenciais;
V. ( ) Proteger e defender a liderança das competências essenciais.
Marque opção que contemple suas escolhas:
A (   ) I e II apenas;
B (   ) I e III apenas;
C (   ) II, III e IV apenas;
D (   ) III, IV e V apenas;
E ( x ) Todas as alternativas.
Questão 3/5 - Análise de Vantagem Competitiva
Para definir sua estratégia, com base em suas core competences, uma empresa realiza
uma análise da matriz de Ansoff e chega à conclusão de que deve seguir a estratégia de
lançar um novo produto em seu mercado de atuação.
Nesse caso, a estratégia é de:
A( ) Diversificação.
B( ) Penetração de mercado.
C( ) Ampliação organizacional.
D( x) Desenvolvimento de produto.
E( ) Desenvolvimento de mercado.
Questão 4/5 - Análise de Vantagem Competitiva
A empresa APOL S/A, produtora de massa de pizza, realizou uma análise de Ansoff, chegando à conclusão de que deve seguir uma estratégia de desenvolvimento de produto.
 Nesse caso, qual a melhor opção adotar?
A( ) a) Ofertar um novo produto em um novo mercado.
B( ) b) Ofertar um novo produto em um mercado existente.
C( ) c) Vender um produto novo em um mercado já existente.
D( x ) d) Desenvolver um novo mercado com um produto já existente.
E( ) e) Se aprofundar em um mercado existente com um produto que já existe.
Questão 5/5 - Estratégia, Core Competence e Mudança
Leia o fragmento de texto a seguir:
É necessário que o gerente desenvolva a habilidade de perceber com maior acuidade a realidade que o envolve, melhorar a sua capacidade diagnóstica do ambiente que o cerca e também compreender que ao superar tais limitações pode liberar na plenitude o seu próprio potencial e o de seus subordinados. O objetivo é o desenvolvimento do indivíduo, que cresce como pessoa e profissional, através do desempenho de seus papéis e de relacionamentos adequados no trabalho. O gerente precisa aprender a aprender. Precisa aprender a conviver com o novo e a mudança, com o transitório e com o que deve ser permanente, assumindo o seu papel de educador como uma estratégia mais adequada de obter resultados.Fonte: http://rh.com.br/Portal/Mudanca/Artigo/3535/gerenciando-as-diferencas.html#
acesso em 13/10/2015 as 10h31min
Analisando o que se afirma no texto podemos concluir que se trata de:
A (   ) Core competence
B (   ) Core business
C ( x ) Competências gerenciais
D (   ) Competências coletivas
E (   ) Competências organizacionais
Questão 1/5 - Estratégia, Core Competence e Mudança 
Leia o fragmento de texto a seguir: Robbins (2002, p. 538) apresenta a metodologia da pesquisa-ação para implementação de mudanças, essa metodologia “se refere a um processo de mudança baseado na coleta sistemática de dados, seguida da seleção de uma ação de mudança com base no indicam os dados analisados.”  Também compreender que ao superar tais limitações pode liberar na plenitude o seu próprio potencial e o de seus subordinados. Assinale abaixo a opção que contemple as etapas sugeridas pelo autor para colocar em prática essa metodologia:
 A (   ) Análise, ação e avaliação  
B (   ) Levantamento de dados, análise e ação.  
C ( x ) Diagnóstico, análise, feedback, ação e avaliação  
D (   ) Diagnóstico, análise, execução da mudança, avaliação  
E (   ) Conhecimento da situação, planejamento, ação e feedback.  
Questão 2/5 - Análise de Vantagem Competitiva
 Uma organização que é a soma dos esforços de várias pessoas, desde àquelas que traçam a estratégia, que decidem grande situações até as pessoas que seguem as decisões precisam e devem também com base na razão, na racionalidade.
 Analise os tipos de racionalidade, e enumere na ordem sequencial:
Prática. 
Substantiva. 
Instrumental.  
 ( ) Sugere uma atuação baseada em interesses particulares de cada indivíduo, que desenvolve uma capacidade de lidar com as dificuldades do dia-a-dia e com elas aprender.
 ( ) Se associa ao cálculo e à resolução de problemas por meio de ações fundamentadas em padrões racionais de meio e fim e em regras, leis e regulamentos com caráter universal.
 ( ) Surge na manifestação da capacidade do homem pautar suas ações pela percepção do que lhe é mais valioso, a partir não só de cálculos objetivos, mas também de experiências do passado, do presente ou de valores potenciais.  
 Agora, marque a sequência correta:
  A( ) I, II, III. 
 B(x ) I, III, II. 
 C( ) II, I, III.  
D ( ) II, III, I.  
E( ) III, I, II.  
Questão 3/5 - Estratégia, Core Competence e Mudança 
Segundo Robbins (2002) Lewin apresenta o processo de mudança vinculado à três etapas: Descongelamento, Movimento, Recongelamento.
 Leias as afirmações abaixo e coloque 1 quando se tratar de um aspecto ligado ao Descongelamento, 2 para Movimento e 3 para Recongelamento.
 (   ) Gerenciar o projeto.
 (   ) Organizar o Plano de Trabalho
 (   ) Fornecer os recursos adequados 
 (   ) Educar, sensibilizar e capacitar os colaboradores
 (   ) Recompensas para novos comportamentos  
 Agora assinale a opção que contemple a sequência correta:
A ( ) 1,2,3,1, 1  
B(x ) 2, 1, 2, 1,3 
C( ) 2, 1, 2, 3, 3  
D( ) 3, 3, 2, 2, 1 
E ( ) 1, 3, 2, 1, 
3  Questão 4/5 - Estratégia, Core Competence e Mudança
Segundo Robbins (2002) existem dois tipos de resistência à mudança, os individuais e os organizacionais. Coloque 1 quando tratar de um aspecto individual e 2 quando fizer referência a um aspecto organizacional. 
(   ) Fatores econômicos 
(   ) Inércia estrutural 
(   ) Hábitos 
(   ) Processamento seletivo de informações 
(   ) Ameaça às relações de poder estabelecidas
 Agora assinale a alternativa que contenha a opção correta:  
A(x) 1, 2, 1, 1, 2  
B ( ) 2, 2, 1, 1, 1  
C ( ) 2,2, 1, 2, 2  
D( ) 1, 1, 1,1, 2  
E( ) 2, 1, 2, 1, 1  
Questão 5/5 - Análise de Vantagem Competitiva
 Na vida organizacional e em um mundo repleto de mudanças constantes, saber decidir é de fato essencial, principalmente decidir na hora, momento e nas circunstâncias certas. Para tanto, o gestor pode e deve fazer 
uso de modelos para a tomada de decisão, como aquele a que decisão ocorre por escolhas, procurando por problemas; problemas, procurando por escolhas; soluções, procurando por problemas para responder; e decisores, procurando por alguma coisa para decidir. Nesse caso, o esse modelo de tomada de decisão é de: 
A( ) Político.  
B( ) Racional.  
C( ) Carnegie.  
D ( ) Processual.  
E (x) Lata de lixo. 
Questão 1/5 - Estratégia, Core Competence e Mudança
Kaplan e Norton (1997) criaram uma forma de transformarmos estratégias complexas em ações objetivas. Os autores propuseram a utilização de documentos gráficos que permitissem a visualização de todo processo estratégico em um único documento sob a forma de um mapa estratégico.
Quais as perspectivas apontadas pelos autores para a elaboração de um mapa estratégico?A( ) Ambientais, internas, sociais e humanas.
B( ) Marketing, finanças, produção e pessoas.
C( ) Planejamento, organização, direção e controle.
D(x) Financeira, do cliente, interna e do aprendizado e conhecimento.
E( ) Ambientais, planejamento, produção e pessoas
Questão 2/5 - Estratégia, Core Competence e Mudança
Em relação à perspectiva financeira nos processos de estratégicos organizacionais, conforme descreveram Kaplan e Norton (1997) podemos afirmar corretamente que:
A(x) Toda organização focada no mercado tem, como principal objetivo, o lucro financeiro. Contudo, nem sempre uma operação gera lucro ou ganhos imediatos.
B( ) A perspectiva financeira é irrelevante em organizações não governamentais
C( ) A perspectiva financeira é aquela que atende exclusivamente bancos, operadores de crédito e casas de câmbio.
D( ) Estratégias financeiras destinam-se exclusivamente ao aumento da receita organizacional.
E( ) Não é necessário alinhar objetivos financeiros à estratégias organizacionais, pois toda estratégia organizacional visa o aumento de faturamento.
Questão 3/5 - Estratégia, Core Competence e Mudança
Em uma tarde qualquer, o estagiário da Galvão Pesquisa e Desenvolvimento, uma empresa especializada no desenvolvimento de inovações industriais, foi até a sala da diretoria para entregar um envelope de documentos. Sem que fosse percebido, entrou e ouviu o diretor de RH a seguinte frase:
“...O desenvolvimento de equipes competentes e comprometidas talvez seja um dos maiores desafios dos administradores, mas quando conseguem, eles constroem uma vantagem sobre grande parte de seus concorrentes, pois as pessoas, quando engajadas, são o maior capital da organização....”
Como já estava no terceiro ano do curso de Administração, o estagiário sabia que o diretor estava falado de:
A( ) Capital intelectual da organização.
B(x) Capital humano da organização.
C( ) Capital organizacional.
D( ) Capital financeiro da organização.
E( ) Capital estrutural da organização.
Questão 4/5 - Análise de Vantagem Competitiva
A matriz GE, assim como a matriz BCG tem utilização bastante disseminada em algumas empresas que estão preocupadas com suas ações e funções estratégicas para avaliar as suas unidades de negócios, separadamente, afim de tomar decisões estratégicas sobre seus posicionamentos corporativos e que permite promover reestruturação ou rearranjos organizacionais nestas unidades de forma a permitir que estas continuem contribuindo de forma efetiva para os objetivos empresariais.
A respeito da análise da matriz GE é correto afirmar a respeito dos quadrantes estabelecidos na matriz:
A( )em relação ao investimento Seguro e Crescimento - Caso as unidades de negócio estejam presentes no canto superior direito desta matriz (espaço verde) significa que devemos priorizar essas unidades de negócio e investir nas mesmas com o objetivo de as fazer crescer ao máximo possível. Devido à grande ambiguidade existente quanto à tomada de decisão desta categoria apenas se deverá investir na mesma se sobrar dinheiro após os investimentos seguros e de crescimento (da zona verde).
B( )em relação ao Investimento Seletivo/Cauteloso - Neste caso, as unidades encontram-se na zona amarela da matriz, ou seja, existe um risco inerente moderado quanto ao sucesso destes negócios. Desta forma a empresa deverá colher o máximo de benefícios restantes do negócio tendo em vista o desinvestimento do mesmo.
C( )em relação a Zona de Perigo – Colher e/ou Desinvestimentos - Tal como o título indica, estamos perante uma situação em que nem as unidades de negócio nem o mercado em questão têm qualquer tipo de sucesso (zona vermelha). Devido à grande ambiguidade existente quanto à tomada de decisão desta categoria apenas se deverá investir na mesma se sobrar dinheiro após os investimentos seguros e de crescimento (da zona verde)
D( )em relação à zona de perigo - Neste caso, as unidades encontram-se na zona amarela da matriz, ou seja, existe um risco inerente moderado quanto ao sucesso destes negócios. Devido à grande ambiguidade existente quanto à tomada de decisão desta categoria apenas se deverá investir na mesma se sobrar dinheiro após os investimentos seguros e de crescimento (da zona verde).
E(x) em relação ao investimento Seguro e Crescimento - Caso as unidades de negócio estejam presentes no canto superior direito desta matriz (espaço verde) significa que devemos priorizar essas unidades de negócio e investir nas mesmas com o objetivo de as fazer crescer ao máximo possível.
Questão 5/5 - Estratégia, Core Competence e Mudança
Quando pensamos em melhorar os processos internos de uma organização as ferramentas da Qualidade e a análise de OSM podem nos ser muito úteis.
Considerando a melhoria de processos internos, quais alternativas representam possíveis objetivos de melhoria de processos internos em uma organização:
A( ) Aumento da eficiência operacional;
B( ) Melhoria de fluxos;
C( ) Eficiência na comunicação;
D( ) Rapidez na execução;
E( ) Todas as alternativas