Unidade IV Componentes do sistema de remuneração estratégica III

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Remuneração 
Estratégica
Material Teórico
Responsável pelo Conteúdo:
Prof. Dr. Reinaldo Zychan de Moraes 
Revisão Textual:
Prof. Esp. Claudio Pereira do Nascimento
Componentes do Sistema de Remuneração Estratégica III
• Transformando Custos Fixos em 
Variáveis: A Remuneração Variável ;
• Remuneração Variável de Curto Prazo;
• Remuneração Variável de Longo Prazo;
• Construção de um Modelo de 
Remuneração Variável;
• Participação Acionária.
• Remuneração variável de curto e longo prazo;
• Mostrar a construção de um modelo de remuneração variável;
• Apresentar a participação acionária no modelo de remuneração variável.
OBJETIVOS DE APRENDIZADO
Componentes do Sistema de 
Remuneração Estratégica III
Orientações de estudo
Para que o conteúdo desta Disciplina seja bem 
aproveitado e haja maior aplicabilidade na sua 
formação acadêmica e atuação profissional, siga 
algumas recomendações básicas: 
Assim:
Organize seus estudos de maneira que passem a fazer parte 
da sua rotina. Por exemplo, você poderá determinar um dia e 
horário fixos como seu “momento do estudo”;
Procure se alimentar e se hidratar quando for estudar; lembre-se de que uma 
alimentação saudável pode proporcionar melhor aproveitamento do estudo;
No material de cada Unidade, há leituras indicadas e, entre elas, artigos científicos, livros, vídeos 
e sites para aprofundar os conhecimentos adquiridos ao longo da Unidade. Além disso, você tam-
bém encontrará sugestões de conteúdo extra no item Material Complementar, que ampliarão sua 
interpretação e auxiliarão no pleno entendimento dos temas abordados;
Após o contato com o conteúdo proposto, participe dos debates mediados em fóruns de discus-
são, pois irão auxiliar a verificar o quanto você absorveu de conhecimento, além de propiciar o 
contato com seus colegas e tutores, o que se apresenta como rico espaço de troca de ideias e de 
aprendizagem.
Organize seus estudos de maneira que passem a fazer parte 
Mantenha o foco! 
Evite se distrair com 
as redes sociais.
Mantenha o foco! 
Evite se distrair com 
as redes sociais.
Determine um 
horário fixo 
para estudar.
Aproveite as 
indicações 
de Material 
Complementar.
Procure se alimentar e se hidratar quando for estudar; lembre-se de que uma 
Não se esqueça 
de se alimentar 
e de se manter 
hidratado.
Aproveite as 
Conserve seu 
material e local de 
estudos sempre 
organizados.
Procure manter 
contato com seus 
colegas e tutores 
para trocar ideias! 
Isso amplia a 
aprendizagem.
Seja original! 
Nunca plagie 
trabalhos.
UNIDADE Componentes do Sistema de Remuneração Estratégica III
Transformando Custos Fixos em 
Variáveis: A Remuneração Variável
A política de remuneração de uma empresa consiste em um conjunto de dife-
rentes formas de recompensa que se complementam e objetivam alinhar atitudes e 
comportamentos com as metas da empresa. Assim, dentre as diversas formas que 
compõem este mix, as alternativas de remuneração variável são aquelas que melhor 
se adequam a busca de resultados com a recompensa (WOOD JR.; FILHO, 2009).
Segundo Pontes (2011), a remuneração variável, desde que ligada às metas orga-
nizacionais, é a principal modalidade de remuneração estratégica, pois incentiva o 
“ganha-ganha” empresarial.
Assim, os autores Wood Jr. e Filho (2009) sinalizam que como consequência dos 
frequentes processos de mudança organizacional que as empresas têm sofrido ao 
longo das últimas décadas (transição da era industrial para a pós-industrial), a remu-
neração variável surge como uma nova alternativa de gerar competitividade para as 
empresas através da atração e retenção de talentos. Assim, surge nas empresas a 
necessidade de rever seus sistemas de apoio que se tornaram obsoletos com a nova 
realidade gerencial que tem sido implantada na organização.
A modernização dos sistemas organizacionais de uma empresa não pode estar divorciada de 
uma alteração do sistema de remuneração. Caso isso ocorra, cria-se, no decorrer desse processo, 
uma enorme distância entre o novo modelo organizacional e a forma como a empresa remune-
ra seus funcionários. A nova filosofia organizacional fala sobre o trabalho em grupo, melhoria 
contínua e orientação para os resultados, já os modelos tradicionais de remuneração valorizam 
descrições de cargos, possui foco no indivíduo, pagando salário fixos.
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Caro aluno, ficou claro para você a contradição com a qual as empresas têm 
se deparado?
É a partir deste ponto de contradições que nossa discussão se voltará para a 
relação da remuneração variável com os objetivos organizacionais.
Objetivos da Remuneração Variável
Apesar da grande diversidade de alternativas de remuneração variável, todas elas 
apresentam o mesmo objetivo: alinhar e convergir esforços para melhorar o desem-
penho da empresa. Assim, os autores Wood Jr. e Filho (2009) apontam que este 
objetivo pode ser desdobrado em quatro outros:
1. Vincular o desempenho e a recompensa de forma a motivar o indivíduo e 
o grupo a buscarem a melhoria continuada e ultrapassar seus níveis clássi-
cos de desempenho;
2. Partilhar os bons e maus resultados da empresa;
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3. Transformar custo fixo em custo variável;
4. Comprometer todas as áreas e processos da organização com os resulta-
dos esperados.
Em complemento a este desdobramento, os autores apontam que cada alternati-
va de remuneração variável dá ênfases a cada um desses objetivos citados.
De maneira geral, as alternativas podem ser classificadas em dois grandes grupos:
• a remuneração variável de curto prazo; e
• a remuneração variável de longo prazo.
Veja mais sobre a importância e as implicações da remuneração variável no artigo “Modelo 
de Remuneração Variável Atrelada ao Balanced Scorecard” publicado em 2012 na ANPAD. 
Acesse em: http://bit.ly/2Y03Lwh
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A seguir, vamos abordar com maiores detalhes a remuneração variável de curto 
e de longo prazo.
Remuneração Variável de Curto Prazo
Segundo Wood Jr. e Filho (2009), algumas empresas pagam uma bonificação 
para os empregados que, ao longo de um período de até um ano fiscal, alcançarem 
determinados objetivos estabelecidos. Esta prática é conhecida como remuneração 
variável de curto prazo.
Em síntese, podemos dizer que a remuneração variável de curto prazo compreen-
de as práticas administrativas em um sistema de bonificação. Ou seja, uma vez que 
sejam alcançados os objetivos estipulados, uma bonificação será recebida. É comum 
que ocorra um diálogo entre a empresa e os empregados para determinar como os 
resultados alcançados serão transformados em bonificação.
Importante!
A remuneração variável de curto prazo pode assumir a forma de comissionamento para a área 
de vendas, bônus executivo, programas ou planos de participação nos lucros e/ou nos resulta-
dos, incentivos por aumento de habilidades ou conhecimentos, bônus para key people e incen-
tivos por projetos (WOOD JR., FILHO, 2009).
Trocando ideias...
Para o estabelecimento do plano de bônus, é comum que a empresa elabore 
uma estrutura de indicadores que segue a seguinte lógica:
• são definidos um conjunto de indicadores organizacionais que a empresa al-
meja alcançar;
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UNIDADE Componentes do Sistema de Remuneração Estratégica III
• esses indicadores estipulados são desmembrados em indicadores de diretorias 
(áreas/departamentos); e
• essas áreas são separadas em equipes de trabalho.
Abaixo, no quadro 1, podemos observar as vantagens e os fatores condicionan-
tes da remuneração variável:
Quadro 1 – Vantagens e fatores condicionantes da remuneração variável
Vantagens Fatores Condicionantes
 · Reforça a cultura participativa e o 
trabalho em grupo; 
 · Melhora a coordenação do trabalho;
 · Leva uma visão mais abrangente do 
negócio e dos sistemas;
 · Leva a uma ênfase na melhoria da 
qualidade e redução de custos;
 · Incentiva a busca de inovação de 
produtos, processos e gestão;
 · Reduz a resistência a mudanças;
 · Aumenta a pressão dos funcionários por 
sistemas de gestãomais eficazes.
 · Estruturas organizacionais pequenas 
(células, mini fábricas, entre outras.) para 
que o vínculo entre ação e resultado 
seja claro;
 · Sistemas de medição simples, 
transparentes e eficazes;
 · Atitude gerencial favorável à participação 
e ao trabalho em grupo;
 · Grupos maduros e capacitados;
 · Objetivos factíveis;
 · Cultura e sistemas que permitam aos 
funcionários participar da gestão.
Fonte: adaptado de WOOD JR.; FILHO (2009)
Sobre a participação nos lucros e/ou resultados, os autores Wood Jr. e Filho 
(2009) destacam que esse não é um assunto novo no Brasil.
Importante!
A Constituição Federal, nas versões de 1946, 1967 e 1988, prevê a participação dos funcioná-
rios nos lucros da empresa. Entretanto, foi apenas no mandato do Presidente Itamar Franco 
que o assunto foi regulamentado pela Medida Provisória (MP) 794. Assim, após diversas 
reedições, o programa de participação nos lucros e/ou nos resultados (PLR) foi promulgado 
pela Lei nº 10.101/2000, que regulamentou essa forma de remuneração variável (WOOD JR.; 
FILHO, 2009).
Trocando ideias...
No quadro 2, podemos visualizar os principais pontos da Lei 10.101/2000:
Quadro 2 – Principais pontos da Lei 10.101/2000
 · Toda empresa deverá estabelecer com seus funcionários uma forma de participação nos lucros ou resultados;
 · Os critérios podem ser índices de produtividade, qualidade ou lucratividade;
 · O acordo deve contemplar regras claras de participação, como: mecanismos de medição, periodicidade da 
distribuição e período de vigência;
 · É vedado o pagamento de qualquer antecipação ou distribuição de valores a título de participação nos lucros ou 
resultados da empresa em mais de duas vezes no mesmo ano civil e em periodicidade inferior a um trimestre civil;
 · O instrumento de negociação deverá ser arquivado no sindicato dos trabalhadores;
 · Os pagamentos a título de participação ficam livres de encargos trabalhistas ou previdenciários;
 · As participações atribuídas aos funcionários podem ser deduzidas como despesas operacionais pela pessoa jurídica;
 · O imposto devido pelos funcionários deve ser recolhido pela empresa (recolhimento na fonte);
 · A distribuição não deverá substituir a remuneração nem constituir base de incidência de qualquer encargo 
trabalhista ou previdenciário.
Fonte: adaptado de BRASIL. Lei nº 10.101/2000
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Para saber mais sobre a o programa de participação nos lucros e/ou nos resultados (PLR), 
acesse o site e veja a Lei nº 10.101/2000. Disponível em: http://bit.ly/2OketJxEx
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Caro aluno, observe que a Lei sobre os programas de PLR é um instrumento 
muito interessante, pois possibilita que empresas utilizem os benefícios para reduzir 
as obrigações trabalhistas e sociais, além disso, os benefícios também são um ins-
trumento poderoso de gestão que, bem trabalhado, pode aumentar as relações de 
comprometimento de seus funcionários com a busca por resultados organizacionais.
Abaixo, no quadro 3, vamos observar as vantagens e os fatores condicionantes 
da participação nos lucros e nos resultados:
Quadro 3 – Vantagens e fatores condicionantes da participação nos lucros e nos resultados – (PLR)
Vantagens Fatores Condicionantes
 · Aumenta, entre os funcionários, a 
compreensão da natureza do negócio;
 · Reforça a importância da convergência 
de esforços;
 · Leva a uma visão mais abrangente do negócio 
e dos sistemas; 
 · Reduz a resistência a mudanças;
 · Aumenta a pressão dos funcionários por 
sistemas de gestão mais eficazes.
 · Percentual da remuneração total representada 
pela participação nos lucros e nos resultados 
deve ser suficiente para motivar esforços e 
representar uma remuneração de risco;
 · Transparência na divulgação dos resultados;
 · Visão mais clara do vínculo entre ações 
individuais, ações grupais, resultados setoriais, 
resultados globais e influências externas.
Fonte: adaptado de WOOD JR.; FILHO (2009)
Remuneração Variável de Longo Prazo
De acordo com os autores Wood Jr. e Filho (2009), além da remuneração va-
riável de curto prazo, a qual acabamos de discutir nos tópicos anteriores, existe 
também a remuneração variável de longo prazo. Esta difere da de curto prazo por 
bonificar o alcance de objetivos e metas que proporcionem a estabilidade do negó-
cio, mantenha ou aumente a valorização da empresa e consiga manter os profissio-
nais nela. Sua prática pode ser realizada através da participação acionária e com o 
pagamento em longo prazo de bonificações.
Importante!
No decorrer desta unidade exploraremos com maiores detalhes a participação acionária.
Importante!
Ainda de acordo com os autores, a grande diferença entre esses dois tipos de 
remuneração variável é que, na remuneração variável de longo prazo, os objetivos 
organizacionais estabelecidos e suas formas de pagamento ultrapassam o tempo de 
um ano fiscal.
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UNIDADE Componentes do Sistema de Remuneração Estratégica III
Assim, os autores também destacam que antes da implantação de um sistema de 
remuneração variável, é imprescindível que a empresa conheça os fatores críticos 
de sucesso (FCS) que podem garantir que os resultados almejados sejam alcança-
dos. Veja, no quadro 4, estes fatores críticos de sucesso:
Quadro 4 – Fatores criticos de sucesso (FCS)
Fatores Descrição
Convergência com a 
orientação estratégica da 
empresa
Durante a construção do sistema de remuneração 
variável deverão ser definidos indicadores e objetivos 
de desempenho que se agrupem às diretrizes e os 
objetivos estratégicos da empresa.
Simplicidade e flexibilidade
O sistema de remuneração consiste em um sistema 
de apoio, logo sua construção e sua manutenção são 
atividades-meio, não atividades-fim. Dessa forma, é 
fundamental que o sistema seja simples de manter e 
usar. Os indicadores e metas de desempenho devem 
acompanhar prontamente as prováveis mudanças 
que este sistema deve sofrer.
Clareza e objetividade
Os indicadores e metas de desempenho devem ser 
claros de forma que todos os envolvidos o entendam, 
além disso, cada membro deve reconhecer e 
entender sua contribuição individual e de seu grupo 
para o alcance dos objetivos.
Fonte: adaptado de WOOD JR.; FILHO (2009)
Construção de um Modelo 
de Remuneração Variável
De acordo com Wood Jr. e Filho (2009), os componentes essenciais de um mo-
delo de remuneração variável podem ser visualizados no quadro 5.
Quadro 5 – Componentes essenciais de um modelo de remuneração variável
Componentes Essenciais Descrição
Fatores determinantes
Condições que levam a organização a atingir seus 
objetivos. Nesta etapa são definidas questões sobre 
a gestão, o comportamento organizacional e as 
metas e objetivos.
Indicadores de desempenho
São os sinais vitais da empresa. Mostram para os 
indivíduos e grupos como seus ações estão gerando 
impacto sobre a empresa. Os indicadores podem ser 
quantitativos (traduzem diretamente o resultado 
mais subjetivos que precisam ser medidos por 
escalas comparativas para serem analisados), ou 
comportamentais (usados para analisar atitudes e 
posturas de indivíduos e grupos).
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Componentes Essenciais Descrição
Formas de remuneração 
utilizadas
São as diversas formas de reconhecimento 
do desempenho que podem ser agrupadas 
nos dois grupos que vimos ao longo desta 
unidade: Remuneração variável de curto prazo e 
Remuneração variável de longo prazo.
Fonte: adaptado de WOOD JR.; FILHO (2009)
Recomendações para a implantação de 
um sistema de remuneração variável
Os autores Wood Jr. e Filho (2009) listam uma séria de recomendações e pontos 
que merecem atenção antes e durante a implantação de um sistema de remunera-
ção variável, são eles:
1. Defi nição da amplitude do sistema: o plano de remuneração variável 
pode ser aplicado de diferentes formas, em diferentes áreas da empresa. 
Além disso, é possível aplicá-lo apenas em áreas específi cas da empresa. 
O fundamental aqui é que ocorra o alinhamento entre os diversos sistemas 
entre si e com as diretrizes estratégicas;
2. Gatilhodo sistema de remuneração variável: uma das hipóteses dos 
programas de remuneração variável é de que eles são autossustentáveis, ou 
seja, entende-se que as metas defi nidas e o conjunto de indicadores a ele 
atrelado sejam capazes de gerar um fundo fi nanceiro para o pagamento da 
remuneração variável;
3. Estabelecimento de pesos para os fatores de desempenho: cada em-
presas possui uma realidade única. Os pesos dados para os diversos fatores 
de desempenho devem estar de acordo com esta realidade;
4. Escolha de indicadores de desempenho: este é um passo fundamental 
para a construção de um sistema de remuneração variável. Uma vez que o 
sistema é implementado, os indicadores vão estabelecer a base das decisões. 
Ou seja, se os indicadores forem mal escolhidos, existe alta chance de existi-
rem focos distorcidos e de comprometimento dos processos decisórios;
5. Negociação dos níveis de desempenho: a empresa e os funcionários 
devem negociar os níveis de desempenho a ser atingido. A melhor forma 
de determinar esses níveis é através da participação direta dos envolvido;
6. Matriz de resultados: consiste em uma representação gráfica das bases 
de sustentação de um programa de remuneração variável. Através dela é 
possível observar o nível de responsabilidade dos profissionais envolvidos e 
seu impacto para o atingimento dos resultados da empresa, assim como o 
potencial de premiação para os funcionários que consigam alcançar todas 
as suas metas (100%). Veja no quadro 6 um exemplo de matriz de resultado;
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UNIDADE Componentes do Sistema de Remuneração Estratégica III
Quadro 6 – Matriz de resultados
Dimensão do resultado
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sp
on
sa
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Globais Diretoria Área Individuais Potencial de Premiação
Diretores 40% 30% 10% 20% 3 salários
Gerentes 20% 30% 30% 20% 2 salários
Supervisores 10% 30% 40% 20% 1 salário
Coordenadores 10% 30% 40% 20% 1 salário
Fonte: adaptado de WOOD JR.; FILHO (2009)
7. Estabelecimento de fórmulas de cálculo: as fórmulas de cálculo irão 
definir os valores a serem distribuídos como recompensa pelo desempe-
nho, assim, estas fórmulas devem ser simples e estabelecidas de maneira 
participativa entre a organização e os funcionários, sempre com muita 
transparência para todos os envolvidos;
8. Estabelecimento de formas de recompensa: estas devem ser estabe-
lecidas em função das possibilidades da empresa e das expectativas dos 
funcionários. Logo, essas formas de recompensas devem ser estabelecidas 
de maneira participativa entre a empresa e seus funcionários.
Participação Acionária
A participação acionária consiste em uma prática aplicada, normalmente, nos níveis 
mais estratégicos da empresa, como é o caso da gerência, diretoria, vice-presidência e 
presidência. Este modelo de remuneração variável consiste em remunerar resultados 
obtidos através da concessão de ações da empresa, tornando estes executivos sócios 
da empresa, o que gera maior comprometimento e possibilita a obtenção de lucros 
com o movimento dessas ações. A peculiaridade deste modelo de remuneração variá-
vel está no fato de que ele proporciona, a quem recebe o prêmio (ações da empresa), 
um sentimento de comprometimento muito forte, na exata medida em que se vale do 
“poder de posse, do ter, da propriedade”. Assim, na medida em que o funcionário vai 
aumentando seu número de ações da empresa, ele se torna cada vez mais próximo da 
figura de proprietário, logo, sua perspectiva de pensar e agir se voltam integralmente 
para esse rumo (MARRAS; NETO, 2012).
Objetivos do Plano de Participação Acionária
De acordo com Wilson (1995), o principal objetivo do programa de participação 
acionária é gerar um senso de identidade, comprometimento e orientação para 
resultados entre os funcionários da empresa. Além disso, uma de suas vantagens 
principais é o fato de não implicar desembolso de caixa para a empresa.
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Caro aluno, talvez você esteja se perguntando sobre qual é de fato a diferença entre um 
programa de participação acionária e um programa de participação nos lucros (PLR).
No caso do programa de participação nos lucros (PLR), o funcionário recebe uma recompen-
sa caso o desempenho da empresa no curto prazo supere determinado patamar.
Já o programa de participação acionária oferece a este mesmo funcionário a copropriedade 
da empresa, focando uma relação e um compromisso de longo prazo.
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Vale ressaltar que o sucesso de uma empresa ocorre em função tanto dos resulta-
dos de curto, como os de médio e de longo prazo. Dessa forma, é muito importante 
que o sistema de Remuneração Estratégica contemple um balanceamento dinâmico 
entre esses focos.
O que Esperar do Plano de Participação Acionária?
Segundo Wood Jr. e Filho (2009), a complexidade de um plano de participação 
acionária torna a concepção e implementação cuidadosa do projeto em uma condição 
fundamental para seu sucesso. Assim, os autores destacam que algumas expectativas e 
condicionantes desse tipo de plano são.
• Maior alinhamento entre os interesses do colaborador participante, dos 
acionistas majoritários e da organização. É evidente que isto só se torna 
possível se houver transparência na gestão, divulgação sistemática de resulta-
dos e instrumentos que viabilizem a participação efetiva dos colaboradores em 
processos decisórios;
• Fortalecimento do senso de identidade dos colaboradores. Uma vez que 
o funcionário seja proprietário de ações, ele tende a ter mais interesse pelos 
resultados da empresa, sua gestão e seu futuro. Esse interesse deve refletir-se 
em sua conduta no dia a dia. O condicionante para que isso seja possível é que 
a gestão seja participativa e leve à convergência de interesses e esforços para 
objetivos comuns;
• Aumento do comprometimento do funcionário com os objetivos da em-
presa. O plano de participação acionária deve dar ao colaborador o senti-
mento de pertencer a um grupo destacado. O fator simbólico é essencial para 
solidificar os laços dos funcionários entre si e dos funcionários com a empresa.
Como Alinhar o Plano com os Objetivos Empresariais?
Os autores Wood Jr. e Filho (2009) definem dois grandes objetivos para os 
programas de participação acionária: o primeiro consiste em aumentar o direcio-
namento para atender as metas específicas. O segundo se refere a criar ou reforçar 
o senso de identidade e comprometimento. Assim, os autores exploram com maior 
profundidade esses dois objetivos citando os seguintes exemplos:
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UNIDADE Componentes do Sistema de Remuneração Estratégica III
• Se o objetivo do programa de participação acionária é aumentar o direcionamento 
e a convergência de esforços para atender as metas de crescimento, então uma ação 
aconselhável é dimensionar a remuneração total dos executivos de tal forma que o 
componente “ações” seja salientado. Dessa forma, seus ganhos serão diretamente 
proporcionais ao crescimento pretendido. O mesmo pode acontecer em empresas 
que precisam recuperar a rentabilidade ou superar uma crise. Neste caso, distribuir 
ações entre os funcionários dos diversos níveis hierárquicos pode ser crucial para 
reorientar a empresa. O risco assumido em conjunto se torna um fator de coesão e 
pode render ganhos para todos, se o plano de recuperação tiver sucesso;
• Se o objetivo do programa de participação acionária for apenas reforçar o senso de 
identidade e comprometimento dos colaboradores com a empresa, então o plano 
de distribuição de ações se torna um veículo repleto de simbolismo. Neste caso, seus 
objetivos podem ser mais ampliados, tornando-se mais ambiciosos. Se conveniente-
mente conjugado com um sistema de metas estratégicas nos diversos níveis e com 
transparência e eficácia na divulgação de resultados, tal programa pode servir de 
alavanca para melhorar o desempenho organizacional.
Vantagens e Desvantagens do Programa 
de Participação Acionária
Segundo Wood Jr. e Filho (2009) a participação acionária traz ganhos e riscos para 
a empresa. Assim, no quadro 7, podemos observar esses ganhos eriscos.
Quadro 7 – Ganhos e riscos de um plano de participação acionária
Ganhos Riscos
 · Aumento do comprometimento 
via copropriedade;
 · Incentivo a comportamentos proativos e 
ações de melhoria;
 · Estímulo à colaboração e esforços coletivos 
coordenados;
 · Estímulo e ações individuais voltadas para o 
aumento do valor dos negócios.
 · Mudanças na legislação trabalhista e na 
regulamentação do mercado financeiro;
 · Distribuição mal dimensionada de ações pode 
reduzir seu valor unitário e prejudicar acionistas;
 · Desvalorização das ações pode descaracterizar o 
sistema de recompensa como tal;
 · Programas focados em grupos específicos 
podem levar a conflitos entre grupos 
participantes e não participantes.
Fonte: adaptado de WOOD JR.; FILHO (2009)
Formas de Participação Acionária
Os autores Wood Jr. e Filho (2009) listam as seguintes formas de participação 
acionária:
• Distribuição de ações: é a forma mais tradicional de participação acionária. 
Consiste na distribuição de ações da empresa com base no desempenho dos 
funcionários. Inicialmente essa distribuição era restrita aos níveis hierárquicos mais 
altos, porém, com o avanço dos processos de privatização, as empresas passaram 
a estender essa forma de remuneração para os demais níveis hierárquicos;
• Venda de ações (stock purchase): consiste da disponibilidade, para os fun-
cionários, em condições especiais de pagamento, de um número limitado de 
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ações da empresa. Assim, o participante tem pleno direito sobre a compra das 
ações, mas em alguns casos são estabelecidos períodos de carência (vesting), 
que variam de dois a cinco anos;
• Opção de compra (stock option): consiste na empresa conceder a seus fun-
cionários a possibilidade de comprar ações por um preço prefixado em uma 
data futura. Normalmente é estabelecido um prazo de carência (vesting) de três 
a cinco anos para o pleno exercício da opção e o preço de exercício corres-
ponde ao valor de mercado da ação na data da concessão da opção. Assim, 
ocorre ganho para o funcionário se o preço de mercado das ações, na data do 
exercício da opção, superar o preço prefixado;
• Ações restritas: consistem na concessão de ações às quais se aplicam restrições 
no uso. Essas restrições são tipicamente estabelecidas na forma de um prazo 
de carência (vesting) para o pleno poder das ações, relacionado ao tempo de 
serviço na empresa, ao tempo após a concessão efetiva das ações ou mesmo 
ao alcance de determinadas metas individuais ou corporativas. Normalmente 
o tempo varia de três a cinco anos. Se o funcionário não atender às restrições 
impostas no período determinado, as ações podem ser confiscadas;
• Ações virtuais (phantom stocks): consistem em um modelo utilizado em 
empresas de capital fechado na qual unidades análogas a ações são criadas e 
cujo valor é ajustado conforme a variação do valor de mercado da empresa ou 
seu desempenho. Para o cálculo do valor de mercado da empresa, são normal-
mente contratadas empresas especializadas. Esta categoria é, em geral, utiliza-
da quando existe perspectiva de crescimento da empresa através da criação de 
novos negócios ou expansão dos negócios existentes;
• Direitos sobre valorização de ações: nesta modalidade o funcionário par-
ticipante recebe um montante em dinheiro equivalente à valorização de um 
número de ações da empresa após um período determinado.
Tendências sobre a Concessão de Participação Acionária
Por fim, vale apontar que no Brasil, a concessão de participação acionária por em-
presas de capital nacional não é uma prática corrente, sendo esta metodologia mais 
comum entre empresas multinacionais. No que se refere à legislação, no Brasil não 
são definidos especificamente critérios a serem observados em relação à concessão 
de participação acionária, cabendo à empresa concedente definir as regras que julgar 
necessárias para a regulamentação do plano.
Já no Estados Unidos, a modalidade de ações restritas aparece como uma ten-
dência, principalmente quando comparada à opção de compra, devido à volatilidade 
dos mercados financeiros e à flexibilidade atribuída a esse tipo de plano. Entretanto, 
está sendo construído um consenso entre os especialistas norte-americanos sobre 
a utilização de planos de participação combinados, uma vez que cada modalidade 
apresenta características, vantagens e desvantagens próprias.
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UNIDADE Componentes do Sistema de Remuneração Estratégica III
Material Complementar
Indicações para saber mais sobre os assuntos abordados nesta Unidade:
 Leitura
Consolidação das Leis do Trabalho
http://bit.ly/2OgHPsd
Remuneração estratégica impulsiona melhores resultados
http://bit.ly/2OghavL
Remuneração estratégica
http://bit.ly/2OjP6Yl
Remuneração estratégica
http://bit.ly/2Ofr9RP
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Referências
MARRAS, J. P.; NETO, P. M. Remuneração estratégica. Rio de Janeiro: Elsevier, 2012.
PONTES, B. R. Administração de cargos e salários: carreira e remuneração. 15. ed. 
São Paulo: LTr, 2011.
WILSON, T. B. Innovative reward systems for the changing workplace. New 
York: McGraw Hill, 1995.
WOOD JR., T.; FILHO, V. P. Remuneração Estratégica: a nova vantagem com-
petitiva. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2009.
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