CAD_U04_

Prévia do material em texto

O LÍDER COACH
Professor:
Esp. Rogério Andrade
Diretoria Operacional de Ensino Kátia Coelho 
Diretoria de Planejamento de Ensino Fabrício Lazilha
Head de Planejamento de Ensino Camilla Cocchia
Supervisão do Núcleo de Produção de Materiais Nádila de Almeida Toledo
Supervisão de Projetos Especiais Daniel F. Hey
Projeto Gráfico Thayla Guimarães
Editoração, Ilustração e Qualidade textual Equipe Professor do Futuro
DIREÇÃO
Reitor Wilson de Matos Silva 
Vice-Reitor Wilson de Matos Silva Filho 
Pró-Reitor de Administração Wilson de Matos Silva Filho 
Pró-Reitor de EAD William Victor Kendrick de Matos Silva 
Presidente da Mantenedora Cláudio Ferdinandi
NEAD - NÚCLEO DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA
NEAD - Núcleo de Educação a Distância
Av. Guedner, 1610, Bloco 4 - Jardim Aclimação - Cep 87050-900 
Maringá - Paraná | unicesumar.edu.br | 0800 600 6360
As imagens utilizadas neste livro foram 
obtidas a partir do site pixabay.com
C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ. Núcleo de Educação 
a Distância; ANDRADE, Rogério; 
 
 Coaching para Aprimorar o Desempenho. Rogério Andrade; 
 Maringá-Pr.: UniCesumar, 2017. 
 28 p.
“Pós-graduação Universo - EaD”.
 1. Coaching. 2. Desempenho. 3. EaD. I. Título.
CDD - 22 ed. 158
CIP - NBR 12899 - AACR/2
01
02
03
sumário
06| A IMPORTÂNCIA DO LÍDER NO APRIMORAMENTO DO 
DESEMPENHO DO PROFISSIONAL
18| O IMPACTO DO DESEMPENHO INDIVIDUAL NO RESULTADO 
ORGANIZACIONAL
14| A CAPACIDADE DE TRABALHAR COM DIVERSAS 
MATURIDADES PROFISSIONAIS EM UMA MESMA EQUIPE
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
 • compreender a importância do líder no aprimoramento do desempenho 
do profissional, a sua capacidade de ver onde o grupo se encontra no pre-
sente e para onde pode ir e conduzir as pessoas do ponto em que estão 
para um novo amanhã; 
 • perceber a capacidade de trabalhar com diversas maturidades profissionais 
em uma mesma equipe, a fim de que todos os membros tenham a capa-
cidade profissional de se ajustar às diversas situações.
 • compreender e avaliar o impacto do desempenho individual no resultado 
organizacional, onde o principal componente de uma organização são as 
pessoas e cada colaborador tem a sua parcela de participação, sendo que 
os sucessos e os fracassos de um impacta diretamente no alcance dos re-
sultados do outro.
PLANO DE ESTUDO
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
 • A importância do líder no aprimoramento do desempenho do profissional
 • A capacidade de trabalhar com diversas maturidades profissionais em uma 
mesma equipe
 • O impacto do desempenho individual no resultado organizacional
O LÍDER COACH
INTRODUÇÃO
introdução
Compreender a essencial a atuação de uma liderança que fortaleça seus lide-
rados, é primordial para o sucesso do trabalho de todos em uma organização. 
Líderes e liderados devem ser capazes de assumir responsabilidades e contribuir 
para ações relevantes e que alcancem os resultados esperados. Nesse sentido, 
transferir poder de decisão e realização aos liderados é uma tarefa para líderes 
comprometidos, que esperam desenvolver as competências e habilidades essen-
ciais aos desafios. É importante perceber que o desempenho depende também 
das alterações sofridas no ambiente e no contexto do trabalho, buscando sempre 
estar atento aos resultados e ao estágio de maturidade profissional dos colabo-
radores, podendo ainda remodelar o seu estilo de liderança e conduzir a todos 
ao estágio de realizadores autônomos. Conduzir os liderados a desempenhos de 
alta performance deve fazer parte da estratégia, contribuindo assim, ao desen-
volvimento profissional de todos. Dessa forma, o coach nesse contexto, orienta 
o processo de autoconhecimento, definindo um plano de ação para alavancar o 
potencial de cada colaborador. Vamos agora adentrar nesta unidade do material 
de estudos, aproveitando cada novo conhecimento e participando com entusias-
mo das propostas de reflexão e de estudo complementar, buscando, com isso, 
um melhor aproveitamento deste conteúdo. 
Vamos começar? Bons estudos!
Pós-Universo 6
A principal distinção entre os líderes e seus liderados é o sentido da visão, ou seja, a 
capacidade de ver claramente onde o grupo se encontra no presente e para onde 
pode ir. Liderar é ser o guia dessa viagem, é conduzir as pessoas do ponto em que 
estão para um novo amanhã.
A origem da palavra líder vem do germânico antigo “lad”, que significa “caminho”. 
Um “ladan” – que em inglês virou “leader” e em português “líder” – era aquele que 
conduzia um grupo de viajantes de uma cidade a outra. Liderança, então, é a ação de 
conduzir pessoas em direção a um novo destino. Por isso, os olhos de um líder pre-
cisam estar voltados tanto para o hoje, o ponto de partida, quanto para o amanhã, 
aonde se quer chegar. Ou seja, liderar é orientar as pessoas em uma jornada.
A importância do líder 
no aprimoramento do 
desempenho do profissional
Pós-Universo 7
Atualmente, nas organizações, há a necessidade de que todos os gestores também 
sejam líderes. A palavra gestão vem do latim “gerere”, um verbo que significa, dentre 
outras coisas, executar. Os gestores são aqueles que estão envolvidos com a execução 
das tarefas cotidianas: orçamentos, previsões, prazos, etc. Seus olhos estão voltados 
para o hoje. Mas isso só não basta.
Neste momento de grandes transformações em que estamos vivendo, apenas 
a gestão não é mais suficiente para a sobrevivência das organizações. É necessário 
algo mais. É preciso olhar para o futuro e enxergar aonde essas transformações vão 
nos levar. É necessária, portanto, liderança.
Em última análise, gestão trata da produção de resultados hoje. Já a liderança 
trata da produção de resultados hoje, ao mesmo tempo em que há o empenho em 
construir uma organização que se adapte, cresça e produza resultados ao longo do 
tempo. Neste cenário, o verdadeiro líder é aquele que consegue inspirar pessoas a ca-
minhar ao seu lado, buscando fomentar o desenvolvimento, seu e de sua equipe, ao 
longo do caminho, como forma de vencer cada obstáculo que se interponha entre 
o momento atual e o futuro planejado.
Desenvolver a capacidade de se tornar um líder inspirador é uma tarefa aces-
sível a qualquer pessoal, segundo estudo realizado pela consultoria Bain & 
Company. Saiba mais sobre este processo de aprendizagem no artigo pu-
blicado pela Época Negócios.
Disponível em:
http://epocanegocios.globo.com/Carreira/noticia/2017/05/como-se-tor-
nar-um-lider-inspirador.html
saiba mais 
Pós-Universo 8
Mas como deve ser a atuação do líder?
Veja o caso a seguir!
Mauro Tavares e seus colegas não sabiam muito bem o que fazer em 
relação à nova gerente. De início, reclamaram muito, porque ela não 
tomava as decisões por eles, “como cabia a um gerente”, nem fornecia 
instruções detalhadas sobre como deveriam melhorar ou mudar um 
trabalho qualquer, como fazia o gerente anterior. A nova gerente ainda 
compartilhava muitas informações estratégicas que, na visão de todos, 
cabiam somente a ela.
No entanto, com o passar do tempo, Mauro se deu conta de que a nova 
gerente realmente confiara na equipe desde de o começo. Embora, no 
início, aquela confiança lhes tenha dado a ideia de que eles podiam fazer 
qualquer coisa, “porque ela não se importava”, a equipe logo descobriu 
que ela os conhecia o suficiente para ter a certeza de que dificilmente 
fariam o trabalho de forma errada. Em consequência, não demorou para 
que se intensificasse a colaboração entre os membros da equipe. Eles 
começaram a conversar muito mais sobre o trabalho e cada um passou 
a ver o outro de maneira totalmente nova. E como todos passaram a 
compreender muito melhor o que podiam e não podiam entregar, os 
problemas no trabalho diminuíram e a produtividade aumentou.
Ao contrário do gestor anterior, a nova gerente facilitou os relaciona-
mentos e rompeu as barreiras entre grupos funcionais. E ao compartilhar 
informações estratégicas, ela engajou a equipe em discussõese delibe-
rações, de forma que pudessem chegar às conclusões que suportassem 
a tomada das próprias decisões. Em consequência, Mauro e seus colegas 
começaram a perceber que a equipe era responsável pelos próprios su-
cessos e fracassos. Assim, passaram a desfrutar de mais autodeterminação.
Mauro e seus colegas refletiram sobre como a liberdade de ação, em 
lugar da supervisão estreita, proporcionou à equipe meios de colabo-
ração mais eficientes. Por isso, ao transferir poder para os membros do 
grupo, a nova gerente transmitiu confiança, o que, consequentemen-
te, resultou em melhor desempenho.
Pós-Universo 9
Este caso mostra como os bons líderes assumem o compromisso de fortalecer seus 
liderados, por meio da criação de condições que os levem a assumir responsabilida-
des, inclusive pelo sucesso do grupo. Com isso, todos se sentem motivados a ampliar 
suas competências, com o propósito de se tornarem cada vez mais capazes de dar 
contribuições realmente relevantes para o alcance dos resultados desejado.
Para fortalecer a equipe, bons líderes observam dois mandamentos:
 • aumente a autodeterminação
 • desenvolva competências essenciais
Aumente a Autodeterminação
Parece um paradoxo, mas quanto mais poder de decisão um líder transfere a seus 
liderados, mais poderoso ele próprio se torna. Isso porque os liderados, quando se 
sentem fracos, incompetentes e insignificantes dentro do processo de trabalho da 
organização, tendem a não mostrar todo o seu potencial de realização, executando 
tarefas com resultados quase sempre inexpressivos.
Quando ocorre o contrário, ou seja, quando o líder transfere aos liderados o poder 
de decisão e realização, estes tendem a se sentir responsáveis pelo alcance dos re-
sultados do grupo, buscando, com isso, meios de desenvolver todo o seu potencial.
Posner e Kouzes (2013), em uma pesquisa realizada ao longo de trinta anos em 
diversas organizações ao redor do mundo, descrevem o que pessoas relataram sobre 
quando se sentiram impotentes ou poderosas no ambiente de trabalho. 
Veja um resumo desses relatos:
Pós-Universo 10
Relatos sobre ações e condições que levaram as pessoas a se sentirem 
IMPOTENTES:
 • “Ninguém estava interessado, ouviu ou prestou atenção às minhas opiniões”.
 • “As pessoas ignoravam ou não respondiam às minhas perguntas”.
 • “Eu não participava da decisão de contratar alguém que se reportaria dire-
tamente a mim”.
 • “O chefe me repreendeu diante dos colegas”.
 • “Minhas decisões não foram apoiadas pelo chefe, embora ele tivesse dito 
que estaria do meu lado”.
 • “Alguém ficou com os méritos do meu trabalho e dos meus resultados”.
 • “Não tinha acesso a informações essenciais para o meu trabalho, ou estava 
fora da panelinha e era o último a saber de informações que impactavam 
no meu desempenho”.
 • “Meu gestor não se importava comigo como pessoa”.
 • “O gerente menosprezava minhas habilidades, dizia que não me conside-
rava capaz de executar o projeto e fazia eu me sentir insignificante”.
 • “Meu supervisor me obrigava a fazer coisas que ele próprio não se dispu-
nha a fazer”.
 • “Recebi atribuições, mas não autoridade para cobrar providências dos outros”.
 • “Meu chefe tinha protegidos e eu não era um deles”.
Pós-Universo 11
Agora, relatos sobre ações e condições que levaram as pessoas a se sentirem 
PODEROSAS:
 • “Eu tinha acesso a todas as informações essenciais para o desenvolvimen-
to do meu trabalho”.
 • “Pediram que eu assumisse um projeto importante, envolvendo coisas que 
eu nunca tinha feito antes”.
 • Pude exercer meu próprio julgamento sobre como manejaríamos uma si-
tuação difícil e delicada”.
 • “Meu gerente disse que eu tinha grande potencial e que ele acreditava em mim”.
 • “Decidi sobre aspectos importantes do projeto”.
 • “A organização investiu recursos para que eu aprendesse esse trabalho ou 
resolvesse esse problema com mais eficácia”.
 • “Meu gerente expressou em público grande confiança em minha capaci-
dade de executar minhas atribuições”.
 • “Meu gestor comentou com outras pessoas sobre o ótimo trabalho que 
eu estava executando”.
 • “Meu chefe demonstrou satisfação e respeito em relação a mim e a meus 
colegas de equipe”.
 • “Ele se deu ao trabalho de me mostrar como eu estava indo e como eu 
podia melhorar”.
 • “Ela me deu a chance de aprender novas habilidades e a oportunidade de 
aplicá-las”.
(POSNER, B; KOUZES, J. O Desafio da Liderança – Como Aperfeiçoar sua Capacidade de 
Liderar. P.216)
Pós-Universo 12
Ao analisar esses relatos, é possível perceber que o “sentir-se com poder” é resultado 
do senso profundo de controle da própria vida. Quando uma pessoa se sente capaz de 
determinar o próprio caminho, de mobilizar os recursos e os apoios necessários para 
executar uma tarefa, ela se enche de motivação e determinação para realizar e alcan-
çar seus objetivos. Do contrário, haverá pouco empenho em atuar com excelência.
Desenvolva Competências Essenciais
Como vimos, empoderar uma equipe também passa por propor tarefas desafiado-
ras e que levem as pessoas a buscar a capacitação adequada para a sua realização. 
O desafio motiva o crescimento, a aprendizagem e o desenvolvimento, tanto pro-
fissional quanto pessoal.
Ao se propor a um profissional a realização de uma tarefa desafiadora, a relação 
com a qualificação possibilita a criação de vários cenários comportamentais. 
Veja o gráfico abaixo:
Fonte: M. Csikszentmihalyi, Find Flow: The Psychology of Engagement with
Pós-Universo 13
Por este gráfico, podemos concluir que quando os desafios são maiores que a qualifi-
cação do profissional, é normal ele se sentir ansioso e preocupado. E nestas condições, 
o rendimento tende a ser baixo.
Na ocorrência do contrário, ou seja, quando a qualificação é maior que o desafio, 
o profissional tende a se sentir enfadado e relaxado, o que também não coopera 
para o seu rendimento.
Assim, é possível concluir que o ideal é que desafio e qualificação se encontrem 
em um estágio de alta percepção, na qual o profissional supera a excitação e a sen-
sação de controle sobre a tarefa, executando-a com o prazer provocado pela alta 
capacidade de solucionar problemas com base nas suas competências. É quando se 
diz que o profissional “entrou em fluxo”. Quando isso ocorre, é comum ouvir tal pro-
fissional, eufórico, dizer: “estava tão envolvido na conclusão desse trabalho que nem 
vi a hora passar”.
Para que experiências como esta ocorram com mais frequência no ambiente or-
ganizacional, é essencial que o líder traga para si a responsabilidade de promover, 
em sua equipe, o desenvolvimento das competências essenciais que suportem o 
bom desempenho de cada um dos seus liderados no enfrentamento dos desafios 
propostos.
Pós-Universo 14
A equipe ideal de trabalho é aquela em que todos os membros possuem a capa-
cidade profissional de se ajustar às diversas situações possíveis durante a execução 
de suas tarefas, assumindo responsabilidades e gerindo seu trabalho com destre-
za, sem exigir a interferência do líder. Ao atingir esse grau de desenvoltura, dizemos 
que o colaborador alcançou um alto nível de maturidade profissional. Membros do 
grupo que chegam a este ponto apresentam maior produtividade e melhor capaci-
dade de lidar com mudanças significativas, alcançando resultados positivos mesmo 
em situações de maior desafio.
A capacidade de trabalhar 
com diversas maturidades 
profissionais em uma 
mesma equipe
Pós-Universo 15
No dia a dia do trabalho, porém, a maturidade profissional dos liderados apre-
senta variações significativas, provocadas por motivos diversos.
Ao perceber essa variação, Paul Hersey e Kenneth Blanchard, estudiosos que de-
senvolveram a teoria da Liderança Situacional (Psicologia para Administradores 
de Empresas, EPU, 1987), definiram quatro estágios de maturidade profissional, por 
meio da relação entre competências e comprometimento. São estes:
 • Principiante entusiasta – apresenta pouca competência,mas um elevado 
senso de comprometimento em relação às suas tarefas.
 • Aprendiz desiludido – apresenta pouca ou alguma competência, mas 
um baixo senso de comprometimento em relação ao trabalho.
 • Executante capaz, mas cauteloso – possui competências entre médias e 
elevadas e apresenta um senso de comprometimento variável em relação 
ao trabalho.
 • Realizador autônomo – suas competências são elevadas, assim como o 
seu senso de comprometimento com suas tarefas.
Com base nessas definições, é fundamental que o Líder Coach perceba o grau de 
maturidade de seus liderados, de forma a moldar o seu estilo de liderança ao estágio 
em que se encontra cada um, com o objetivo de provocar, gradativamente, o ama-
durecimento profissional de todos, conduzindo-os, dessa forma, a alcançar um alto 
grau de maturidade e desempenho.
Paralelo à identificação dos graus de maturidade dos colaboradores, Hersey e 
Blanchard também definiram quatro estilos de liderança, a serem assumidos de 
acordo com a situação de maturidade apresentada. São esses:
 • Direcionamento – neste estilo, o líder deve ensinar o membro da equipe 
a realizar suas tarefas, acompanhado de perto a execução, até que a sua 
conclusão seja constatada. Com esse comportamento, o líder busca desen-
volver a confiança do liderado, para que, a curto prazo, ele consiga executar 
suas tarefas sem qualquer supervisão.
Pós-Universo 16
 • Orientação – neste estilo, o líder busca, além de ensinar a tarefa, ampliar a 
capacidade de atuação do liderado, compartilhando com ele a importân-
cia do trabalho em questão e estimulando que este contribua com novas 
ideias, buscando, com isso, aumentar o grau de comprometimento do co-
laborador com a tarefa.
 • Apoio – neste estilo de liderança, além de elevar a confiança do cola-
borador, o líder também busca que ele desenvolva continuamente suas 
competências, com o objetivo de alcançar maior capacidade de atuação 
independente.
 • Delegação – neste estilo, o líder atua com total confiança no liderado, re-
conhecendo que o colaborador com esta maturidade tem total condições 
de atuar e tomar decisões acertadas para o alcance dos resultados deseja-
dos com suas tarefas.
Ao cruzar os estágios de desenvolvimento da maturidade do liderado com os 
estilos de liderança, temos o seguinte quadro:
Quadro 1
Quanto ao Liderado Quanto ao Líder
Maturidade Competência Compromisso Estilo Foco Descrição
Principiante
Entusiasta
Pouca Elevado Direcionamento
Desenvolvimento 
da confiança
Líder deve ensinar o 
membro da equipe a 
realizar suas tarefas, 
acompanhado de perto 
a execução, até que a sua 
conclusão seja constatada.
Aprendiz 
desiludido
Pouca a 
alguma
Baixo Orientação
Aumentar o 
comprometi-
mento
Líder compartilha informa-
ções sobre a importância 
da tarefa e estimula que 
o liderado contribua com 
novas ideias.
Executante 
capaz, mas 
cauteloso
Moderada a 
elevada
Variável Apoio
Maior capacida-
de de atuação 
independente
Líder incentiva e promove 
o desenvolvimento con-
tínuo das competências 
essenciais ao negócio da 
organização.
Pós-Universo 17
Quanto ao Liderado Quanto ao Líder
Maturidade Competência Compromisso Estilo Foco Descrição
Realizador 
autônomo
Elevada Elevado Delegação Resultado
Líder reconhece que o lide-
rado tem total condições 
de atuar acertadamente 
sem a sua interferência, 
por isso delega tarefas sem 
supervisão.
Fonte: próprio autor
É importante perceber que esses estágios de maturidade profissional não são es-
calares, ou seja, não se sucedem na ordem apresentada. Sua constatação se dá em 
situações específicas (daí o nome Liderança Situacional), levando em conta, inclusi-
ve, o estado emocional do liderado no momento da avaliação.
Por essa perspectiva, a tarefa do Líder Coach, orientado pela teoria da Liderança 
Situacional, é conduzir seus liderados diretamente ao estágio de realizador autô-
nomo, sem que para isso eles passem pelos demais estágios.
Principiante entusiasta
Aprendiz desiludido Realizador autônomo
Executante capaz, mas 
cauteloso
Figura 1
Fonte: próprio autor
A Liderança Situacional também pode ser compreendida por meio do gráfico 
de Apoio e Direção. Saiba mais sobre sua aplicabilidade, por meio do artigo 
publicado pela Analista de Marketing Laís Bolina.
Disponível em< https://saiadolugar.com.br/lideranca-situacional/ > acesso 
em 23 nov. 2017
saiba mais 
Pós-Universo 18
Tudo o que vimos até agora nos leva a concluir que, de fato, o principal compo-
nente de uma Organização são as pessoas. Do cargo mais elementar ao CEO, cada 
colaborador tem a sua parcela de participação na realização ou não de uma estra-
tégia desenhada. E por estarem atrelados um ao outro, os sucessos e os fracassos 
de um impacta diretamente no alcance dos resultados do outro. Uma verdade que 
vale tanto para o empenho do colaborador em relação ao sucesso da Organização, 
quanto para o da Organização em relação ao sucesso do colaborador.
O impacto do 
desempenho individual no 
resultado organizacional
Pós-Universo 19
Por entender a importância dessa relação simbiótica, o Coaching de Performance 
vem ganhando destaque nos planos de desenvolvimento humano das empresas, 
como forma de levar cada colaborador à compreensão da importância de se alcan-
çar a realização de seus objetivos pessoais por meio do engajamento na estratégia 
da Organização.
O que se percebe, a partir de então, é que a atuação do colaborador, no sentido 
de alcançar uma alta performance, está atrelada diretamente à participação de três 
“catalisadores” essenciais:
O Coach – sua participação é fundamental para que haja o desbloqueio de todo 
o potencial do coachee e o alcance do seu autoconhecimento, o que permite definir, 
a partir de então:
 • a área de sua atuação profissional
 • uma visão de longo prazo
 • os objetivos profissionais sucessivos de médio e longo prazo
 • os valores morais a serem impressos ao longo da sua carreira
 • metas de curto e médio prazo
 • um Plano de Ação bem estruturado.
Ao agir com essas perspectivas, o coachee passa a produzir, motivado pela realiza-
ção de um sonho que transcende o ganho material, dando, assim, mais significância 
à sua atuação.
A Organização – sua participação confere segurança ao colaborador, por meio 
de um plano de carreira que detalha, com clareza, o caminho de desenvolvimento 
a ser trilhado para o alcance de seus objetivos profissionais. As linhas que costuram 
os planos do colaborador ao Plano Estratégico da Organização são:
 • o PDI – por meio do qual o colaborador se empenha no desenvolvimento 
de competências imediatas, que atendem aos interesses de desempenho 
da organização, e futuras, que atendem aos seus próprios interesses de 
desenvolvimento;
Pós-Universo 20
 • a Avaliação de Desempenho – por meio da qual é possível acompanhar 
os resultados do colaborador em relação aos resultados organizacionais, 
com o cumprimento das metas de sua área, e ao seu próprio desenvolvi-
mento, segundo a elaboração do seu PDI;
 • o reconhecimento – por meio do qual a organização, na constatação do 
alcance dos resultados desejados, age no intuito de apoiar o encarreira-
mento do colaborador.
Ao se sentir seguro em sua atuação profissional, o colaborador tende a produzir com 
mais foco e motivação no alcance dos resultados, colaborando sobremaneira com a 
performance da Organização no mercado em que se encontra inserida.
O Líder – sua participação deve se dar no sentido de fortalecer seus liderados, 
fomentando o crescimento necessário para que se tornem realizadores autôno-
mos, capazes de vencer todos os obstáculos que surjam na jornada do grupo rumo 
ao alcance dos resultados desejados pela organização, assim como à realização dos 
objetivos profissionais de cada um. Para isso, os líderes devem desenvolver em seus 
liderados:
 • a autodeterminação – para isso, é preciso transferir aos seus liderados mais 
poder de decisão, levando-os a se tornar mais capazes dedeterminar os 
rumos a serem tomados no dia a dia do trabalho e de mobilizar os recursos 
necessário à realização de suas tarefas. Ao agir assim, o líder confere mais 
motivação e determinação na atuação dos liderados, o que se traduz em 
melhor empenho individual para o alcance dos resultados organizacionais.
 • as competências essenciais – para isso, é essencial que o líder equilibre 
a execução de uma tarefa com a qualificação do liderado, de forma que 
este se sinta desafiado a aumentar cada vez mais a sua qualificação, com o 
intuito de fazer com que, em um dado momento, desafio e qualificação se 
encontrem em um estágio de alta percepção, na qual o profissional “entre 
em fluxo”, alcançando, com isso, a alta performance desejada.
Líderes que assumem o compromisso de fortalecer seus liderados levam cada um 
da equipe a perseguir com mais confiança e motivação os resultados propostos, 
impactando de forma espetacular a performance individual e, consequentemente, 
também a organizacional.
Pós-Universo 21
Assim, podemos concluir que o desenvolvimento de um profissional de alta 
performance, capaz de impactar o desempenho da Organização, é o resultado da in-
tenção desses três atores em agir no intuito de orientar, desenvolver e fortalecer sua 
atuação, buscando, com isso, o alcance de resultados organizacionais expressivos, ao 
mesmo tempo em que o leva a realizar seus próprios sonhos profissionais e pessoais.
Figura 2
Fonte: próprio autor
A alta performance na vida, como um todo, requer que tenhamos a capaci-
dade de alcançar na nossa atuação: equilíbrio, foco e resultado. Saiba mais 
sobre esses três pontos no artigo publicado no site Administradores.
Disponível em:
h t t p s : / / w w w. a d m i n i s t r a d o r e s . c o m . b r / n o t i c i a s / c a r r e i r a /
tres-dicas-para-ser-um-profissional-de-alta-performance/110645/
saiba mais 
resumo
No atual momento em que as Organizações estão vivendo, é essencial a atuação de uma lide-
rança ciente da necessidade de fortalecer seus liderados, para que esses se sintam capazes de 
assumir responsabilidades e dar contribuições que de fato sejam relevantes ao alcance dos re-
sultados desejados pela Organização. Para isso, é essencial que o líder transfira aos seus liderados 
o poder decisão e realização, por meio do compartilhamento de informações e do desenvolvi-
mento das competências essenciais ao enfrentamento dos desafios propostos.
Nesse cenária, é igualmente importante que o líder perceba que o desempenho do liderado se 
altera de acordo com as alterações também sofridas pelo contexto do trabalho, devendo, por 
isso, estar sempre atento aos resultados apresentados pela equipe, de forma a agir com celerida-
de na identificação do estágio de maturidade profissional em que cada um se encontra e, assim, 
poder remodelar o seu estilo de liderança, para, com isso, reconduzir todos ao estágio de reali-
zadores autônomos.
Nessa condução dos liderados a um desempenho de alta performance, o líder deve perceber 
que sua atuação é parte de uma estratégia maior, na qual outros dois atores contribuem para 
o desenvolvimento desses profissionais: a Organização, responsável por dar o apoio necessário 
ao colaborador, pra que este alavanque sua carreira e potencialize sua atuação; e o Coach, que 
o orienta no processo de autoconhecimento e definição de um plano de desenvolvimento que 
seja capaz de desbloquear todo o seu potencial de realização.
atividades de estudo
1. Para o alcance da alta performance, o ideal é que a relação entre o desafio da tarefa 
e a qualificação do profissional seja de tal forma que promova um estado de envol-
vimento denominado “entrar em fluxo”. Qual a melhor relação entre esses fatores 
para que isso ocorra?
a) Desafio alto + Qualificação alta
b) Desafio médio + Qualificação alta
c) Desafio alto + Qualificação média
d) Desafio baixo + Qualificação média ou alta
e) Nenhuma das alternativas anteriores
2. Apoiado na teoria da Liderança Situacional, o Líder Coach age no intuito de conduzir 
toda a equipe ao estágio de maturidade profissional na qual a sua própria atuação 
não seja necessária para que seus liderados alcancem a alta performance. A esse 
estágio de maturidade damos o nome de:
a) Aprendiz desiludido.
b) Executante capaz, mas cauteloso.
c) Realizador autônomo.
d) Principiante entusiasta.
e) Nenhuma das opções acima
atividades de estudo
3. O alcance da alta performance no desempenho de uma tarefa requer a atuação 
conjunta de três atores, cujas ações, quando orientadas pelas técnicas do Coaching 
de Performance, sevem como catalisadores na formação do profissional. Dentre as 
opções abaixo, qual melhor define essa atuação?:
a) A atuação do Coach, no sentido de promover o autoconhecimento no coachee, 
possibilitando, com isso, o desbloqueio do seu potencial de realização.l 
b) A atuação da Organização, no sentido de gerar segurança, por meio da elabora-
ção de um plano de carreira claro, atrelado a instrumentos de avaliação capazes 
de realmente orientar o encarreiramento do colaborador.
c) A atuação do Líder, no sentido de fortalecer o liderado, ao proporcionar a geração 
do senso de autodeterminação e o desenvolvimento de competências essenciais 
que, juntos, elevam sua maturidade profissional ao estágio de realizar autônomo.
d) Nenhuma das repostas acimal
e) Todas as respostas acima
resolução de exercícios
1. a) Desafio alto + Qualificação alta
O ideal é que desafio e qualificação se encontrem em um estágio de alta percepção, 
na qual o profissional supere a excitação e a sensação de controle sobre a tarefa, exe-
cutando-a com o prazer provocado pela alta capacidade de solucionar problemas 
com base nas suas competências.
2. c) Realizador autônomo.
Realizadores autônomos são profissionais que apresentam competências elevadas, 
assim como o seu senso de comprometimento com suas tarefas. Ao atingir tal estágio 
de maturidade, esses colaboradores são capazes de tomar decisões acertadas sobre 
o andamento do trabalho, sem necessitar do acompanhamento do líder, tomando 
para si a responsabilidade pelo alcance dos resultados desejados.
3. e) Todas as respostas acima
O Coaching de Performance entende que Organização e profissional atingem resulta-
dos mais expressivos quando um está comprometido com a realização dos objetivos 
de médio e longo prazo do outro, criando, assim uma relação de interdependên-
cia extremamente saudável para ambos. Por esse motivo, as empresas passaram a 
compreender que é preciso envidar esforços no sentido de formar esse profissional, 
não só para atender às necessidades imediatas da empresa, mas também para que 
ele se realize como pessoa, havendo, portanto, a necessidade da atuação desses três 
atores, de forma conjunta.
material complementar
Na Web
Assista ao vídeo do Palestrante em Liderança Ricardo Piovan, sobre os principais erros dos 
líderes na gestão de pessoas. 
Disponível em<https://www.youtube.com/watch?v=xiQbe9pnDsY >
referências
GOSDSMITH, M; LYONS, L. S. Coaching: O Exercício da Liderança. Rio de Janeiro: Elsevier, 2012.
STEFANO, Rhandy di. O Líder-Coach – Líderes Criando Líderes. Rio de Janeiro: Qualimark, 2005.
CHIAVENATO, Idalberto. Coaching e Mentoring: Construção de Talentos. Rio de Janeiro: Elsevier, 
2017.
POSNER, B; KOUZES, J. O Desafio da Liderança – Como Aperfeiçoar sua Capacidade de Liderar. 
Rio de Janeiro: Campus, 2013.
ÉPOCA NEGÓCIOS. Como se tornar um líder inspirador. Rio de Janeiro, 09 de maio de 2017. 
Disponível em<
http://epocanegocios.globo.com/Carreira/noticia/2017/05/como-se-tornar-um-lider-inspirador.
html > acesso em 23 nov. 2017
BOLINA, Laís. Descubra quais são as vantagens de ter uma liderança situacional na sua empresa. 
Site Saia do Lugar. Disponível em<
https://saiadolugar.com.br/lideranca-situacional/ > acesso em 23 nov. 2017
ADMINISTRADORES. Três dicas para ser um profissional de alta performance. 16 de maio de 2016.Disponível em<
https://www.administradores.com.br/noticias/carreira/tres-dicas-para-ser-um-profissional-de-al-
ta-performance/110645/ > acesso em 23 nov. 2017