A influência da elaboração do cardapio

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A influência da elaboração do cardápio como base para abertura de empreendimento gastronômico
Cecy Rabello Didier
Resumo
A produção deste trabalho cuja metodologia é a revisão bibliográfica, propõe apresentar e discutir de que forma pode-se planejar a execução de um cardápio, objetivando antever as problemáticas vivenciadas pelo setor de alimentos.
Faz-se referência não só ao planejamento, bem como a estrutura e logística operacional, dentro dos processos de produção. Toda a abordagem dentro do planejamento é de suma importância por ter foco na busca por vantagem competitiva sustentável, diferenciação no setor de acordo com o público alvo escolhido, e características específicas do empreendimento.
Para tanto, a partir do cardápio estabelecido, uma implicação de retorno financeiro e redução de gargalos se dá através do desenvolvimento de fichas técnicas de produção, e de gerenciamento, onde a finalidade é: padronizar produções, quantificar e mensurar o estoque mínimo de cada insumo, fazer um levantamento dos valores de custo para calcular o valor de venda do prato, além evitar prejuízos diminuindo o risco de falência do estabelecimento. Este instrumento de suporte afetará positivamente a área de produção, e integrará diretamente outros setores, como compras, estoque e vendas, o que permite maior controle, melhor comunicação e gerenciamento entre os departamentos.
Palavras-chave: Planejamento. Cardápio. Ficha técnica. Vantagem competitiva sustentável.
Introdução
Fundamentam e norteiam esta pesquisa, problemáticas que buscam investigar qual a influência que a elaboração do cardápio traz para o planejamento e a abertura de um negócio no ramo alimentício. Por que se faz necessária a criação e concepção do cardápio, como primeiro passo para abertura de um empreendimento gastronômico e qual é o impacto positivo que isto causa ao longo do planejamento?
Essas respostas serão encontradas através da metodologia de revisão bibliográfica, onde haverá maior entendimento sobre a necessidade de planejamento:
No sucesso, todos têm em comum muito trabalho.
No fracasso, todos têm em comum falta de preparo, informação e, principalmente, falta de planejamento. Planejar um restaurante é uma atitude fundamental, (FONSECA, 2011).
O artigo faz um breve levantamento de questões práticas, onde o eixo é o desenvolvimento de um cardápio bem elaborado, sob o ponto de vista administrativo, afim de que este, possa contribuir para a construção de um planejamento eficaz e sustentável, garantindo viabilidade e antecedendo soluções ao longo da composição estrutural de um empreendimento no ramo alimentício.
A partir do cardápio é que se planeja inclusive, a produção de fichas técnicas, (sistema de controle de processos ou padrões documentados, e composição de custos/lucro pretendido) bem como o investimento no maquinário adequado, para que a cozinha tenha estrutura suficiente de produção, com objetivo de atender ao fluxo/demanda. Assim propõem-se observar de que maneira a logística comporá esta sintonia entre o cardápio pretendido e as implicações para executá-lo, como: maquinário, espaço físico, fluxo de pessoas na cozinha bem como outros setores, equipe necessária, tempo para o preparo, enxoval de serviço, estoque e armazenagem dos insumos, entre muitas outras tomadas de decisões que terão de ser avaliadas a partir do cardápio.
2. Definição de cardápio
Em consulta ao dicionário “Nossa língua portuguesa”, a palavra cardápio é definida como uma lista de pratos e outras iguarias servidos num restaurante, lanchonete etc., e congêneres, ou seja, qualquer lista com finalidade de escolha. A tradução da etimologia do latim cartha (carta) + dapum (iguarias).
Sendo assim o cardápio é a maneira gráfica de representar o que é servido em determinado estabelecimento gastronômico, portanto é também um instrumento de vendas, e que deve ser cuidadosamente planejado e elaborado, pois ele compõe parte do marketing do estabelecimento e precisa necessariamente estar voltado para atingir o segmento de mercado proposto. Como assume o papel central de instrumento de vendas, precisa conter título e descrição dos pratos, com linguagem clara, acessível de forma criativa e harmoniosa, afim de despertar a atenção e destacar aspectos que motivem o cliente a consumir, conforme Maricato (2001).
O cardápio precisa informar ao cliente tudo o que o estabelecimento oferece em termos de produtos, essa comunicação precisa ser objetiva, no que se refere tanto ao produto, quanto ao preço e formas de pagamento.
Maricato (2001), lembra que o cardápio compõe o cartão de visitas do empreendimento, cuja função principal é oferecer ao cliente a escolha do que irá consumir além de estimulá-lo, aguçando o desejo ou até mesmo a curiosidade, sempre com uma apresentação gráfica coerente ao estilo do estabelecimento assim como ao perfil do cliente pretendido.
3. Planejamento estratégico para formação de cardápio
Considera-se oportuno para a abertura de uma empresa no setor de alimentos seguir as orientações do Planejamento Estratégico orientado para o mercado, neste caminho Kotler (2000) define que:
(...)Planejamento Estratégico é o processo gerencial de desenvolver e manter um ajuste viável entre objetivos, habilidades e recursos de uma organização e as oportunidades de um mercado em contínua mudança. O objetivo do planejamento estratégico é dar forma aos negócios e produtos de uma empresa, de modo que eles possibilitem os lucros e o crescimento almejados.
Segundo Teichmann (2009), para a elaboração de um cardápio não é suficiente a escolha simplista de uma lista de pratos a serem servidos, é preciso antes, investigar e planejar diversos fatores. Cada fator irá determinar diretrizes para a composição de todo o planejamento estratégico para a formação coerente do cardápio, levando em consideração que cada empresa possui suas características próprias, tanto no que se diz respeito ao cliente como suas estruturas administrativas e físicas. Alguns dos fatores de influência que precisam ser considerados são:
3.1. Consumidores; Teichmann (2009), explica que é imprescindível definir e conhecer o público alvo, ou seja aquele a quem se destina o cardápio a ser elaborado, levando em consideração suas peculiaridades, como poder aquisitivo, idade, sexo, tempo disponível, tipo de comemoração/atividade entre outros; O levantamento e definições destas informações ajustará o foco do planejamento de acordo com o público esperado.
3.2. Preferências regionais; Segundo Maricato (2001), os aspectos culturais da gastronomia de cada região merecem maior atenção. Levando em consideração que cada localidade possui preferências alimentares bem definidas, seja pela falta ou disponibilidade de insumos na região, seja pelos hábitos culturais/alimentares, é preciso atentar para esse fator, e procurar oferecer alimentos que possuam menor índice de rejeição. Teichmann (2009), alerta que é importante perceber que cozinhas regionais, por conterem elementos típicos e temperos característicos, podem não ter uma aceitação duradoura estando situadas longe do local de origem e destinadas a um público restrito, onde não há a possibilidade de alta rotatividade da clientela. A autora ainda enfatiza este conceito citando o exemplo da cozinha baiana (de tempero forte), que não possui ótima aceitação nos estados onde a pecuária é forte e a colonização em sua maioria é de origem alemã ou italiana, assim como por exemplo seria difícil estimular a venda de chimarrão no Rio de Janeiro. Uma alternativa para agregar pratos típicos no cardápio é eventualmente ofertar pratos característicos de outras regiões como um produto sazonal, a não ser que o restaurante se caracterize por uma cozinha típica, necessitando então de prévio estudo para investigar se há vantagem competitiva nessa particularidade, observando principalmente se há aceitação e demanda suficiente para suportar o empreendimento. Esse sem dúvida, é um tipo de seleção de clientela, onde o público alvo irá justamente em buscadesta peculiaridade.
3.3. Localização geográfica e períodos turísticos; Para Teichmann (2009), estes são fatores que pesam no planejamento do cardápio, pois empresas localizadas em regiões onde o abastecimento de alimentos é dificultosa, precisam dar ênfase a produções de pratos que sejam preparados com produtos da região, o que evita dois incidentes a falta/demora na entrega de insumo, e com relação a taxação do produto, resultando em preço final elevado para o cliente. Já com relação ao turismo, é importante compreender a origem dos grupos turísticos que frequentam a região onde estará o empreendimento, para assim desenvolver parte do cardápio a essa fração de clientela que é transitória, mas que se satisfeita, não só retorna como também referencia o lugar a outras pessoas.
3.4. Variação climática; O cardápio precisa estar de acordo com a estação do ano se esta tiver variação bem definida, ou seja, na estação onde a temperatura é fria, o cardápio precisa oferecer alimentos que forneçam sensação de calor, como sopas e bebidas por exemplo. Já no calor é preciso ofertar alimentos leves e frescos como saladas cruas, e bebidas geladas, composição de pratos que objetivam fornecer a sensação de frescor.
Além disso, Teichmann (2009) ressalta que justamente por essas variações climáticas os alimentos disponíveis estarão mais acessíveis sob o ponto de vista de preços e abastecimentos e que variam de região para região.
3.5. Espaço físico do empreendimento, cozinha e anexos; É de extrema importância calcular o espaço físico necessário para acomodar o cliente com conforto no salão, observando o espaço entre as mesas/balcões e o fluxo de atendimento seja para fazer pedido ou pagamento do serviço. A área de produção também precisa ter capacidade física para atender ao fluxo/demanda operacional, e as instalações precisam atender especialmente as normas da RDC nº 216, exigidas pela ANVISA (Agência Nacional de Vigilância Sanitária). O cardápio precisa ser coerente e compatível ao espaço físico da área de produção de maneira que a brigada da cozinha possa exercer suas funções específicas, referentes a produção e manipulação dos alimentos necessários a produção dos itens do cardápio, bem como é preciso espaço para abrigo de maquinário e utensílios suficientes dentro da cozinha. O que deixa claro que tanto o tipo de serviço quanto o tipo de cardápio têm que ser apropriado ao espaço disponível, conforme explica Teichmann (2009).
3.6. Ambientação; Faz referência a decoração do estabelecimento. Fator importante para ambientação do público alvo e diz respeito a caracterização da casa. Desde o mobiliário até os utensílios e enxoval de serviços à serem utilizados, precisarão estar em concordância com o cardápio oferecido (TEICHMANN, 2009).
3.7. Orçamento; O poder aquisitivo do público alvo está diretamente relacionado a disponibilidade financeira para o preparo de uma refeição, sendo assim considerável que as composições das refeições no cardápio ofereçam uma margem de lucro já estabelecida pela empresa, aliando o poder aquisitivo do público alvo em questão, ao lucro pretendido pelo estabelecimento, afirma (TEICHMANN, 2009). Em conformidade com Santos (2007), pode se afirmar que para obter uma gestão financeira com melhores resultados, a utilização de uma ferramenta operacional e gerenciamento de sistemas de tecnologia para controle (ex. SS Restô) é essencial, porque automatiza os setores de forma integrada, unindo as informações dos setores de compras, estoque e armazenagem, beneficiamento e manufatura, vendas e controle do retorno financeiro. A coleta dessas muitas informações auxiliam os gestores no monitoramento adequado das empresas, possibilitando aos mesmos, adotar medidas efetivas para melhorar seus produtos e processos, o que trará um ótimo resultado no que se diz respeito a diminuição de custos, chegando assim a margem de lucro desejada.
3.8. Tipo de serviços; é necessária uma definição clara dos serviços prestados. Teichmann (2009), aborda a influência que o cardápio sofrerá de acordo com o tipo de serviço prestado no estabelecimento, que pode ser à la carte, buffet, empratado, menu degustação, entre outros.
3.9. Equipamentos, utensílios e mão de obra; Teichmann (2009) defende que, não adiantará um cardápio atraente escrito no papel, se não houver infraestrutura correspondente, que permita tanto a execução de produção quanto serviço prestado à altura, para tal é preciso considerar a disponibilidade desses três fatores (equipamentos, utensílios e mão de obra), como elementos de atuação fundamental na seleção dos pratos a serem eleitos para compor o cardápio. Outro elemento de suma importância é considerar o nível de dificuldade para execução do prato, pois pratos muitos elaborados exigem funcionários com experiência, e neste caso mão de obra não qualificada resultará em produtos finais de baixa qualidade.
3.10. Sistema de compras e estoque; Maricato (2001), explica que os espaços para estoques devem ser adequados e arejados por janelas com telas ou ventilação. Os alimentos não perecíveis devem ser arrumados em prateleiras afastadas das paredes e do piso. Os insumos precisam ser estocados nas menores quantidades possíveis, para tanto é importante que o cardápio elaborado seja enxuto exigindo menos matéria prima. O autor afirma que, um cardápio extenso reflete na ampla variedade de insumos, processos, receitas, uso de equipamentos, guarnições, pontos de cozimento, temperos etc. Essa variedade excessiva no cardápio, influencia negativamente vários setores do estabelecimento, a começar pelo setor de compras e armazenamento, pois sabe-se que o cardápio dita a mercadoria a ser comprada, e que em termos financeiros representam geralmente 30% dos custos do restaurante, ou seja, enquanto menores estoques representam maior economia, um grande estoque é sinônimo de dinheiro parado (capital imobilizado), menor liquidez, ocasionando um controle maior de atividade em estoque, desperdício de espaço físico que (precisará ser utilizado para armazenamento), aumento da possibilidade de perda por deterioração ou por vencimento de prazo de validade dos insumos. Outro fator evidente, refere-se aos demais setores, apresentando desvantagens na produção dentro da cozinha, ocupando maior quantidade de pessoas e equipamentos, dificultando a manutenção do padrão de qualidade referentes ao tempo de elaboração, tamanho das porções, guarnições, aspectos estéticos, harmonia, temperatura, consistência e sabor. No salão essas desvantagens também refletem, dificultando o aprendizado da composição dos pratos e respectivas cocções por parte dos funcionários e sua explicação aos clientes. Além disso, grandes estoques exigem não só espaço físico correspondente como controle efetivo, limpeza, e são sujeitos a roedores e insetos, aumentam o risco de desperdício e podem ser roubados, o que pode ser suficiente para o fechamento do estabelecimento. Toda retirada de produto deve ser feita por requisição com data, assinatura e finalidade destinada, o responsável pelo estoque precisa dar baixa imediatamente seja no sistema operacional, ou comunicando-se com o setor de compras que deve verificar se há necessidade de reposição imediata ou agendamento.
3.11. Sistema de compras/estocagem e fornecedores; É preciso conhecer ou definir a política de compras que será utilizada entre a empresa e seus respectivos fornecedores, se a aquisição será feita por dia, semana, quinzena, etc. Para que se utilize os alimentos disponíveis neste espaço de tempo, evitando a necessidade de compra de emergência com o preço acima do usual. Com relação a estocagem, a lista de compras precisa estar de acordo com a demanda de insumos que serão utilizados nas preparações e que possam ser estocados, pois não irá adiantar comprar em grande quantidade se não houver capacidade de armazenamento, seja no almoxarifado, no freezer ou até mesmo em câmara fria, Teichmann(2009).
3.12. Planejar para um período; Para (BARRETO, 2002), é necessário atualizar o cardápio depois de um certo tempo, pois a clientela percebe a preocupação na busca por novidades, entretanto, aqueles pratos considerados especialidades da casa assim como os mais vendidos, não devem ser alterados, existem restaurantes que conservam seus ¨carro chefe¨ por muitos anos.
3.13. Estudo de viabilidade; É necessário um estudo de viabilidade, que envolvem de maneira integrada todos os setores do empreendimento, que vão do estilo do cardápio ao estilo do restaurante, passando pela ambientação e o tipo de serviço a ser oferecido, de maneira minunciosamente estudada e planejada como vimos em linhas anteriores, para que se faça a partir daí, um estudo de viabilidade do local e do conceito, onde serão levantados aspectos como concorrência, público alvo, potencial de receita, composição de custos, projeção de investimento, de resultados financeiros e operacionais. Sendo assim minimizam-se erros, e é uma forma de antever se o planejamento pode dar certo ou se ele apresenta um resultado financeiro incompatível com as expectativas do consumidor. O que evita problemas de falta de orientação, afinal este estudo preliminar, pode se definir metas e objetivos concretos, sendo a única maneira de se iniciar bem um negócio, Fonseca (2011).
É importante ressaltar esse conceito sobre estudo de viabilidade, pois a elaboração do cardápio precisa acima de tudo gerar receita com objetivo de lucro, pois de nada valem todos os outros quesitos, se esta meta principal não for alcançada de forma sustentável, necessitando então rever falhas e prover ajustes, seja quanto a composição do cardápio, tipos de insumos, fornecedores, ou alterações que poderão refletir até na aquisição de equipamentos, ou enxoval de serviço, por exemplo.
A função do planejamento é pesquisar para orientar uma tomada de decisões mais assertiva, de modo a inclusive evitar gastos/investimentos desnecessários ou até mesmo inadequados a proposta do estabelecimento.
Na tentativa de entender o processo de desenvolvimento dos cardápios, fica evidente que as tomadas de decisões na criação e definição do cardápio, nada mais são do que procedimentos e estratégias desenvolvidas frente aos fatores condicionantes, dentre os quais, destacam–se: a estrutura do restaurante; a competência da brigada; a tipologia de cozinha; as demandas do público-alvo; o perfil do empreendedor; a concorrência; os fornecedores e as avaliações de custo/benefício, que serão todos observados para melhor definição e composição do cardápio.
A conclusão de Maricato (2001), sobre a visão do cardápio como base para abertura do empreendimento gastronômico aponta que:
O cardápio é tão importante que cada vez mais é aceita a tese de que deve preceder em parte à montagem do restaurante e em especial à da cozinha. De fato, só após saber os pratos que serão elaborados, sua qualidade e quantidade é que se pode ter previsão para definir os espaços, os equipamentos necessários e a disposição deles. O cardápio também dará identidade aos estabelecimentos, determinando, portanto, a decoração e outros elementos de montagem.
 Planejar um cardápio é uma arte! Afinal, harmonizar e ajustar tantos elementos não é uma tarefa fácil, e que necessita de sensibilidade do profissional responsável, (BARRETO, 2002).
4. Ficha Técnica
Esta fase do cardápio consiste na montagem das fichas técnicas de produção, que serão referentes a cada prato. É neste momento que serão feitos testes de avaliação das receitas que compõe o cardápio e onde se desenvolve a montagem do prato e sua finalização, por tanto sua elaboração é um trabalho demorado, mas satisfatório, e sua construção deve ser adequada conforme as necessidades e o perfil de cada estabelecimento, (SABOIA, 2015).
Conforme Maricato (2001), todos os pratos devem ter um registro documentado por uma ficha técnica padrão, que será utilizada pela cozinha para manutenção do padrão de qualidade, referentes ao ponto de cocção, sabor, textura, cor, peso, guarnição, processo e tempo de produção, apresentação e finalização do prato, todos esses dados auxiliam no controle de estoque e padrão de qualidade, além de permitir substituição do cozinheiro com maior facilidade, e treinamento para qualificação de mão de obra. Para o funcionário, este sistema também promove benefícios, pois a padronização facilita a execução de tarefas sem a necessidade de ordens frequentes.
Conforme Sabóia (2015), o cardápio é quem irá fornecer base para montagem das fichas técnicas, sendo que, as fichas de produção serão utilizadas na cozinha, como apoio operacional, onde se determina a quantidade de ingredientes utilizados na composição dos pratos, com a finalidade de padronizar as produções, assim como, quantificar e mensurar o estoque mínimo necessário de cada insumo. Já as fichas técnicas gerenciais, são elaboradas com base na conclusão das fichas técnicas de produção, pois farão o levantamento dos valores de custo apresentados nas fichas de produção, resultando no valor de venda do prato. Por tanto, as duas fichas (produção e custo), formam um instrumento de suporte e apoio que vão além da área de produção, integrando diretamente outros setores, como compras, estoque e vendas, o que permite maior controle, melhor comunicação e gerenciamento entre os setores.
É através da ficha técnica gerencial que se pode ter maior controle sobre as compras e seus respectivos estoques, além de calcular os custos, prejuízos e preços de vendas, evitando até mesmo a falência do estabelecimento, aponta (SABÓIA, 2015).
 Com base nessa ficha técnica é aplicado o cálculo do Custo de Mercadoria Vendida (CMV) somado ao fator de correção:
O rendimento ou fator de correção é um número onde se calcula a matéria-prima que será efetivamente usada na receita, excluindo as perdas inerentes ao processo de produção, como limpeza, cortes, lavagem, etc...Para apurar seu valor deve-se fazer uma aferição dos valores brutos da matéria-prima, ou seja, assim que elas entram para o processo de preparo ou pré-preparo, são pesadas nas condições em que se encontram. Após sua preparação, devem-se pesar novamente os volumes, já sem suas partes não aproveitáveis, SABÓIA (2015).
Quando se analisa, os valores dos custos fixos e variáveis, chega-se aos valores reais do CMV. Sabóia (2015), explica que assim controlam-se as compras, porções e a quantidade de cada alimento dentro do estoque. Para uma consultoria especializada em um restaurante por exemplo, o primeiro material utilizado para consulta é a ficha técnica, para compreender melhor, as demandas do estabelecimento.
De maneira geral (ALEXANDRE et al., 2014) entende que a padronização do processo de produção de refeição através das fichas técnicas, evitam desperdícios, promovem a qualidade e satisfação de seus clientes, beneficia o trabalho do nutricionista caso seja necessário calcular o valor nutricional de cada prato, facilita o treinamento de funcionários, bem como o planejamento do trabalho diário, assim como levantamento de custos e valor de venda.
5. Planejamento estratégico como vantagem competitiva.
Segundo (OLIVEIRA et al.) a competitividade é a capacidade que uma organização desenvolve em algumas atividades específicas que lhe dão vantagem competitiva no seu ramo de atuação. Por tanto, um fluxo eficiente de informações dentro do contexto de planejamento estratégico, irá gerar vantagem competitiva, visto que grande parte dos empresários do ramo ignoram a importância desta etapa. Segundo o Sebrae o setor está em expansão, porém, constata a necessidade de um planejamento adequado, desde o investimento inicial até o cumprimento das regras estabelecidas por órgãos municipais e federais. Essa complexidade acaba resultando em um índice de mortalidade elevado entre os empreendimentos: 35% dos bares e restaurantes fecham as portas em dois anos, segundo dados da Abrasel.
De acordo com (OLIVEIRA et al.) as causas dos insucessos no setor, são oriundas da falta de preparoe, consequentemente, de planejamento dos empresários, são aspectos preponderantes no que diz respeito a sobrevivência do negócio:
A concepção de que bons relacionamentos, localização privilegiada do restaurante e fazer boa comida em casa sejam suficientes para garantir bons resultados no negócio é equivocada. Problemas diários relacionados a custeio, receitas, busca e análise de informações para avaliar o desempenho do negócio e possíveis correções de rumo, geram problemas que não são resolvidos de maneira correta, dificultando a tarefa de administrar o negócio, aumentando a probabilidade do seu fracasso. (...)além desses problemas relacionados a aquisição; armazenagem e controle de insumos; programação da produção; controle e garantia da qualidade; e, administração de pessoal, os proprietários de restaurantes não utilizam um sistema de custeio, o que impossibilita conhecer a lucratividade dos clientes, produtos e serviços.
A estratégia é definida por (PORTER, 1989) como o objetivo de estabelecer para a empresa, uma posição competitiva diante a concorrência. Esta posição inclui vantagens que garantam a preferência dos clientes e que sejam sustentáveis. A vantagem competitiva surge principalmente quando a empresa consegue criar para seus clientes um valor que supere o seu custo de fabricação.
(Zilber et al; apud Prahalad e Hamel 1995) enfatizam que os fatores internos da organização, advém das capacidades essenciais da organização, e que compreendem coordenar as diversas habilidades de produção e integrar as tecnologias gerenciais. A vantagem competitiva está ligada à entrega de valor bem como sua comunicação, permitindo à empresa acesso ao mercado, desenvolvimento de produtos cujos benefícios sejam percebidos pelos clientes. Ou seja, o planejamento estratégico se desenvolve como vantagem competitiva, pelo fato de gerir as muitas informações relevantes ao longo do processo de planejamento, execução e controle de fluxo, armazenagem de produtos, além de todos os serviços associados, cobrindo desde o ponto de origem, até o ponto de consumo, objetivando atender aos requisitos do público alvo, de forma que, esta parte do processo pode ser também chamado de logística.
A logística administra recursos financeiros e materiais, planeja a produção, o armazenamento, transporte e distribuição. A origem da palavra vem do grego “LOGISTIKOS”, do qual o latim “LOGISTICUS” é derivado, ambos significando cálculo e raciocínio no sentido matemático (MARQUES, 2008).
O termo Logística, segundo (NETO et al;) também pode ser definido de acordo com Council of Logistics Management, que explica: logística é a parte do gerenciamento da cadeia de abastecimento que planeja, implementa e controla o fluxo e armazenamento eficiente e econômico de matérias-primas, materiais semiacabados e produtos acabados, bem como as informações a eles relativas, desde o ponto de origem até o ponto de consumo, com o propósito de atender as exigências dos clientes. Ainda de acordo com o mesmo autor, a logística tem sido uma das maneiras mais utilizadas para planejar de que maneira se pode agregar mais valor, ao mesmo tempo, reduzir os custos, e garantir o aumento da lucratividade dentro da empresa. Por tanto é preciso atentar para sua aplicação como diferencial competitivo em qualquer tipo de organização.
Apesar deste estudo ser sido conduzido sobre uma metodologia de revisão bibliográfica, crê-se que os pontos levantados neste breve estudo, podem representar a dificuldade que muitas empresas enfrentam no setor. (REBELATO, 1997), afirma que em relação à problemática destas empresas, o processo de decisão é caótico porque explora um número muito limitado de alternativas, baseando-se muitas vezes em regras empíricas ou na intuição.
Diante da importância de todo o processo decisório estar embasado por informações supracitadas ao longo do trabalho, justifica-se, então, que as sugestões apresentadas podem servir como um meio de conscientizar os empreendedores para a necessidade de um sério estudo de planejamento a partir do cardápio pretendido, só assim será possível utilizar a informação como ferramenta de mudança na forma como é realizado o gerenciamento de projetos.
Outro fator fundamental é entender a composição de custos, para isso, é necessário a elaboração de ficha técnica, outro descendente do planejamento de cardápio. (WHITNEY, 1996 apud REBELATO, 1997) lembra que não conhecer os custos significa não conhecer a real lucratividade dos clientes, produtos e serviços. Os restaurantes comerciais são empresas que na sua grande maioria não dispõem de sistema de custeio ou mesmo mecanismo de apropriação de custos (ou seja, a Ficha Técnica). Este desconhecimento, além de abalar economicamente a empresa, a compromete também financeiramente (em termos de fluxo de caixa). O que pode provocar desvios de caixa para fins não centrais ou estratégicos, comprometendo as oportunidades mais promissoras e revelando por fim, o desvio de foco do negócio.
Ainda em conformidade com (REBELATO, 1997), é necessário afirmar que o planejamento é fundamental para um restaurante, pois como pode-se criar um restaurante sem um objetivo? Como saber qual é o destino? E como saber, no meio do percurso, se houve erro ou não? Somente poder-se-á responder a estas questões se houver um planejamento. Neste caminho, Fonseca (2000) defende que, não é possível criar um restaurante sem saber qual será a sua composição de custos, seu potencial de receita ou ainda qual é a característica principal de seu negócio. Depois disso, é necessário definir como serão identificadas as informações importantes para verificar o desempenho de seu negócio, de forma que possibilite correções de rumo, com base em informações concretas, ao invés de apenas intuições. E, por último, identificar as possíveis soluções para a readaptação dos planos ou uma modificação dos objetivos iniciais. Leite (2001), utiliza-se de uma passagem bíblica para afirmar a importância do planejamento, livro que escrito há mais de 2.000 anos já nos alertava sobre o risco de empreender sem planejar. Planejamento não é algo que deve ser excluído da vida. Alguém que não o faz, segundo Deus, é insensato (LEITE, 2001). Jesus fala da necessidade de planejar, e calcular:
Pois qual de vós, pretendendo construir uma torre, não se assenta primeiro para calcular a despesa e verificar se tem os meios para a concluir? Para não suceder que, tendo lançado os alicerces e não a podendo acabar, todos os que a virem zombem dele, dizendo: Este homem começou a construir e não pôde acabar. Ou qual é o rei que, indo para combater outro rei, não se assenta primeiro para calcular se com dez mil homens poderá enfrentar o que vem contra ele com vinte mil? Lucas 14.28-31
Também sobre este enfoque, (CORRÊA E GIANESI, 1994 apud REBELATO, 1997) reportam que, ações planejadas podem ser importante arma competitiva, desde que administradas adequadamente. A concorrência pelos mercados se dá, hoje, com base em critérios influenciados pela função de operações, e ela deve ser considerada dentro do setor de alimentação, que tem como nenhum outro, o potencial de criar vantagem competitiva sustentada através da excelência em suas práticas. Na realidade, infelizmente, isto não ocorre devido à falta de preparo de empresários do ramo, principalmente por acreditarem que fazer comida em casa de modo amador, será a mesma coisa que servir para clientes, e que os padrões de qualidade, higiene e satisfação serão os mesmos. Este pensamento tende a preconizar o insucesso, pois ao se deparar com os problemas cotidianos em relação a funcionários, fornecedores, estocagem de insumos, fluxo operacional entre outros, não conseguem tomar decisões, por fata de informações concretas, e de gerenciamento profissional.
6. Considerações Finais
Pelo exposto, torna-se perceptível a importância de gerir tantas informações dentro de um planejamento, que se torna estrategicamente relevante e constitui-se em fator crítico para o sucesso.
É possível perceber que ao planejar o desenvolvimento deum cardápio, elaborado como alicerce para abertura de um novo empreendimento, foram abordados pontos cruciais dentro da operação diária em um estabelecimento gastronômico. Ficou claro que se pode antever pontos de conflito ou divergências, prever soluções antes mesmo do problema, além de evitar desperdício de recursos financeiros em investimentos de pouco retorno lucrativo, seja em maquinário ou em grande quantidade de insumos por exemplo, como também otimizar o fluxo operacional dentro e fora da cozinha, assim como em qualquer outro setor dessa cadeia de processos de gerenciamento, tendo sempre como base, o cardápio para tomadas de decisões.
É entendido que quanto mais detalhado o planejamento estratégico e a pesquisa para elaboração do cardápio, menor o risco de prejuízos ou até mesmo falência.
 Evidente que cada etapa dentro do planejamento, necessita receber e prover informação a outra, pois somente assim, se pode construir um trabalho eficiente na gestão de todos os processos e setores envolvidos, o que deixa claro a inter-relação desses departamentos, e a necessidade de constantes atualizações a longo do projeto.
Um outro fator, que merece destaque, é a gestão nestas empresas, que em sua grande maioria, são empresas familiares, e que em muitos casos ainda enfrentam problemas com o nível cultural das pessoas que gerenciam os processos, e desta forma, a realidade nas empresas do setor mostra-se sem preparo para a complexidade de tais processos, onde a maioria dos empresários parecem não compreender a necessidade clara de preparo profissional, para adentrar no mercado. Evidenciam-se dificuldades encontradas pelos restaurantes na administração de seus negócios, sendo elas em boa parte associadas ao controle de custos e à precificação, e em função disto o planejamento estratégico não é realizado pela falta de confiabilidade nos dados necessários.
Assim, ao abordar o tema proposto nesta pesquisa procurou esclarecer a importância do planejamento a partir do cardápio, oferecendo uma estrutura lógica para a composição deste, pensando não somente em combinação de sabores e nutrientes, mas levando em consideração a questão administrativa, bem como o retorno financeiro do empreendimento.
Essa pesquisa pode ser aprofundada através de uma abordagem mais específica, produzindo informações importantes para melhoria dos processos de controle e tomada de decisões. Afinal os altos índices de falência, indicam a falta de preparo para as decisões estratégicas por parte dos empresários, é preciso haver controle financeiro, e principalmente saber quanto custa cada atividade.
Finalmente, a dissertação apresenta o resultado de um alto grau de complexidade na construção de um cardápio, ao invés de uma simples lista de produtos para consumo de clientes através de uma arte gráfica impressa, o que exige dos empreendedores uma dose extra de cautela durante todo o planejamento.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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