E3_MAPEAMENTO E GERENCIAMENTO DE PROCESSOS

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MAPEAMENTO E 
GERENCIAMENTO 
DE PROCESSOS
E-book 3
Rafael Coelho
Neste E-Book:
INTRODUÇÃO ���������������������������������������������� 3
IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DA 
QUALIDADE NOS PROCESSOS 
ORGANIZACIONAIS �����������������������������������4
Afinal, o que é Qualidade? ���������������������������������������5
Contexto Histórico ���������������������������������������������������6
Gestão da Qualidade �������������������������������������������� 10
ISO �������������������������������������������������������������������������� 15
Fundação Nacional da Qualidade ������������������������ 19
Prêmios da qualidade ������������������������������������������� 22
Gestão da Qualidade Total ����������������������������������� 24
Lean Manufacture ������������������������������������������������� 27
Just in Time ����������������������������������������������������������� 28
5S ��������������������������������������������������������������������������� 29
Importância dos Indicadores de Desempenho 
na Gestão da Qualidade ��������������������������������������� 30
CONSIDERAÇÕES FINAIS ���������������������� 32
SÍNTESE ������������������������������������������������������� 33
2
INTRODUÇÃO
O estudo deste módulo volta-se ao aprofundamento 
de uma grande e alinhada parte do gerenciamento de 
processos: a gestão da qualidade� Com esse apro-
fundamento, será possível evidenciar as contribui-
ções da gestão da qualidade no desenvolvimento e 
gerenciamento de processos organizacionais�
Por isso, discutiremos tanto os conceitos quanto a 
importância do Total Quality Management (TQM) 
nos processos organizacionais, o Lean Manufacture, 
dos indicadores de performance e de que maneira o 
controle estatístico de processo pode contribuir com 
a gestão das empresas�
3
IMPORTÂNCIA DA 
GESTÃO DA QUALIDADE 
NOS PROCESSOS 
ORGANIZACIONAIS
Até este momento, estudamos a importância do 
entendimento do ambiente para estruturar uma or-
ganização� Também refletimos de que maneira os 
níveis estratégico, tático e operacional interagem 
em uma estrutura organizacional, por isso, fizemos 
uma abordagem mais técnica�
A primeira abordagem foi o conceito de diagnósti-
co organizacional, cuja analogia com as ciências 
biológicas trouxe um entendimento mais amplo e 
assertivo a respeito das doenças organizacionais� 
Posteriormente, partimos para as técnicas e metodo-
logias de mapeamento de processos, mostrando as 
peculiaridades de cada ferramenta e método, além 
de reforçar a necessidade de a gestão preparar o 
terreno para depois realizar o mapeamento�
Com vistas a enriquecer as competências em geren-
ciamento de processos, traremos à tona uma veia 
essencial para essa temática: a gestão da qualidade� 
A seguir, abordaremos os principais conceitos de 
gestão da qualidade e sua relevância para o mape-
amento e gerenciamento de processos�
4
Afinal, o que é Qualidade?
Quando pretendemos adquirir um produto ou servi-
ço, desejamos que eles tenham qualidade, correto? 
Com certeza, você já passou ou conhece alguém 
que tenha passado por algumas situações boas ou 
más envolvendo a qualidade de um produto ou ser-
viço, seja na compra de um pãozinho de padaria, na 
contratação de um prestador de serviço de qualquer 
segmento, seja na aquisição de um veículo ou imóvel� 
São diversos os exemplos que poderíamos elencar, 
porém, tomaremos outro caminho para contextualizar 
o conceito de qualidade�
A palavra qualidade significa “Propriedade, atributo ou 
condição das coisas ou das pessoas capaz de distingui-las 
das outras e de lhes determinar a natureza”, mas também 
remete à “[...] escala de valores, qualidade que permite 
avaliar e, consequentemente, aprovar, aceitar ou recusar, 
qualquer coisa” (FERREIRA, 1994, p. 541).
Perceba que, para aferir se um produto ou serviço tem 
ou não qualidade, é necessário ter uma escala de valores, 
padrões e medição? Em outras palavras, se eu quero 
determinar se algo tem qualidade ou não, preciso de 
parâmetros, mesmo que valores pessoais, para que se 
possa aprovar, aceitar ou recusar.
Por isso, no senso comum, é possível encontrar pessoas 
que consideram o produto X bom e outras não. Contudo, 
apesar de seguir a essência da palavra, a gestão da qua-
lidade percorre caminhos mais complexos e que exigem 
maior aprofundamento.
5
Contexto Histórico
No decorrer da história da humanidade, é perceptível 
notar que as nações e organizações se preocupam 
com a qualidade� Nesse sentido, é válido traçar uma 
linha cronológica, bem como pontuar fatos que aju-
daram a gestão da qualidade� Para isso, observe o 
Quadro 1, que foi elaborado de modo didático:
Nação ou Período 
(aproximados)
Fato histórico
Primórdios O homem já se preocupava com a qualidade dos 
alimentos 
tanto no plantio quanto na colheita�
Grécia Antiga
Os gregos preconizam a beleza e a excelência 
absoluta� Para eles, 
a característica mais marcante era a superiorida-
de em relação aos demais�
Quênia Datados em mais de 2 milhões de anos, estudio-
sos franceses encontraram vestígios de facas 
afiadas utilizadas para cortar alimentos�
China Dos séculos 16 a�C ao 8 a�C, podemos destacar 
um certo grau de controle de qualidade na indús-
tria artesanal�
Egito As pirâmides do Egito Antigo podem ser conside-
radas estruturas arquitetônicas que passaram por 
um rígido controle de qualidade�
Veneza
Por ser o centro comercial dos séculos 15 e 16,
Veneza precisou potencializar e controlar sua pro-
dução de armamentos para as suas expedições�
Revolução Industrial A partir do século 18, houve um distanciamento 
entre a indústria 
e os consumidores, com isso, aconteceram os 
primeiros gaps 
de falta de qualidade nos produtos�
6
Nação ou Período 
(aproximados)
Fato histórico
Século 20
A qualidade era uma vantagem compe-
titiva, por essa razão, os compradores 
passaram a exigir que seus fornecedo-
res tivessem setores de inspeção des-
vinculados da produção, para garantir 
o controle da qualidade e poder rejeitar 
os produtos que não estivessem em 
conformidade�
A indústria automobilística é um exem-
plo dessa competitividade�
Na linha de montagem, o operário tinha 
apenas uma tarefa: apertar parafusos 
ou colocar uma roda� O que mudou foi 
a rigorosa verificação da produção in-
termediária e final para que se pudesse 
alimentar a linha de montagem�
Quadro 1: Fatos marcantes da qualidade na história da humanidade. 
Fonte: Adaptado de Casadei e Casadei (2012).
Nesse quadro, temos alguns fatos históricos interes-
santes� Ressaltamos, porém, que, de 1900 até mea-
dos da década de 1930, a qualidade viveu o período 
chamado “Era da Inspeção”, cujas características 
estavam ligadas à observação dos produtos e ser-
viços pontualmente�
Por volta da década de 1920, George Stanley Radford 
trouxe outra perspectiva para a inspeção da quali-
dade, cujo foco era responsabilidade da supervisão 
e dos gerentes� A obra de Radford, The control of 
quality in manufacturing (1922), contribuiu com os 
estudos do controle e da qualidade, despertando outros 
estudiosos provenientes da matemática e da estatística 
7
para a melhoria nos processos de controle. Essa obra deu 
início à Era do Controle Estatístico (ALBERTIN; PONTES, 
2016).
No mesmo período, Walter A. Shewhart, Harold F. Dodge 
e Harris Romig entenderam que, por meio de técnicas 
e análises de controle estatístico, era possível realizar 
inspeções por amostragem, o que possibilitaria uma 
melhoria significativa na qualidade dos produtos e ser-
viços (CASADEI; CASADEI, 2012).
Entre outros trabalhos que contribuíram com essa fase, 
podemos citar os dos estudiosos Joseph Duran e William 
Deming, cujas premissas estavam baseadas em planeja-
mento, execução, controle e ação corretiva.
Com a evolução da indústria, foram incorporados no-
vos métodos de fabricação e testes de qualidade. Em 
1947, foi fundada a International Organization for 
Standardization (ISO), organismo internacional respon-
sável por padronizar os requisitos de qualidade. Em 1951, 
Armand V. Feigenbaum foi responsávelpela criação de 
um departamento de Engenharia de Qualidade, am-
pliando a visão e o engajamento em relação à qualidade 
nas organizações.
O programa de Feigenbaum dividia-se em quatro etapas:
1. Estabelecimento de padrões, definindo assim os 
padrões de custo e desempenho�
2. Avaliação do desempenho do produto, compa-
rando-o com os padrões estabelecidos�
8
3. Ação quando fosse necessário, executando cor-
reções sempre que os padrões não são atendidos�
4. Planejamento de aprimoramentos, esforçando-se 
para melhorar custo e desempenho�
A contribuição de Feigenbaum se expandiu quando 
o autor abriu o horizonte para a importância da quali-
dade� Pelo fato de a sociedade pós-guerra estar mais 
exigente quanto a padrões, medidas de qualidade e 
normalizações, em 1961, Feigenbaum apresentou 
um novo estudo, Total Quality Control (TQC), pois 
percebeu que boa parte das falhas não estava ligada 
aos aspectos técnicos, mas sim aos gerenciais. A partir 
desse estudo, deu-se origem à Era da Qualidade Total 
(CASADEI; CASADEI, 2012).
Por conta dessas novas demandas globais, a ISO editou 
a norma ISO9000, cuja ênfase se volta à garantia do pro-
duto. Dentre outros pontos, para que uma organização 
atenda à norma ISO9000, é fundamental que:
• avalie as necessidades e expectativas dos seus 
consumidores e das partes interessadas;
• estabeleça políticas, objetivos e um ambiente de 
trabalho capaz de motivar a organização e capaz de 
satisfazer suas necessidades; 
• administre seu sistema de gestão com processos 
interconectados necessários, implementando as 
políticas para atingir os objetivos;
• desenvolva uma cultura de melhorias e um progra-
ma de investimento para dar suporte aos objetivos 
de melhoria contínua�
9
É importante destacar que a evolução da qualidade 
trouxe benefícios ao mundo contemporâneo� Se, hoje, 
o cliente pode escolher um produto ou serviço de 
qualidade, foi justamente por conta desse processo 
de aperfeiçoamento que as organizações têm pas-
sado nos últimos séculos�
Por isso, o gestor contemporâneo deve entender o 
âmago do termo qualidade, que é o de perceber o sig-
nificado de levar o consumidor ao grau de excelência, 
estar em conformidade com os aspectos técnicos e 
requerimentos, garantir ao consumidor que as suas 
necessidades sejam cumpridas e ratificar que os 
consumidores estarão satisfeitos quanto à inexis-
tência de defeitos, imperfeições ou contaminações�
Na sequência, aprofundaremos a importância da 
gestão da qualidade para as organizações e ques-
tões ligadas à ISO; além disso, discorreremos sobre 
o papel da Fundação Nacional da Qualidade (FNQ) no 
cenário brasileiro e apresentaremos alguns prêmios 
importantes da qualidade�
Gestão da Qualidade
Se fossemos sintetizar o conceito de gestão da qua-
lidade, poderíamos considerar como um conjunto 
de atributos ou elementos que compõem o produ-
to ou serviço e que são avaliados (subjetiva ou ob-
jetivamente) de forma dinâmica pelo consumidor� 
Poderíamos considerar, ainda, como planejamento 
e implementação de esforços continuados, de todos 
10
os agentes da organização, no sentido de atender 
às necessidades do consumidor interno e externo 
da empresa� Toda atividade que não contribua para 
o aumento do grau de ajuste do produto à demanda 
(atual e futura) é considerada uma perda�
Nesse sentido, deve-se desenvolver a estrutura or-
ganizacional para administrar processos ou ativida-
des da empresa no sentido de transformar recursos 
(insumos) em produtos que atendam aos objetivos 
da empresa (satisfazer os padrões de qualidade dos 
clientes, atender à legislação, satisfazer objetivos 
ambientais e buscar a melhoria contínua do desem-
penho da empresa)�
Quanto à sua abordagem, a qualidade relaciona-se:
• à confiança no processo de produção�
• à aceitação do produto�
• ao valor emocional associado ao produto (quesitos 
não quantificáveis)�
• à confiança na marca�
• à adequação ao usuário (segmentação)�
• ao impacto social e ambiental�
A fim de atingir essas premissas preconizadas pela 
gestão da qualidade, a organização deve orientar-se 
pelos seguintes fatores:
expectativas dos clientes�
• exigências do mercado ou ambiente competitivo�
• objetivos organizacionais�
11
• requisitos legais (normas, padrões, regulamento, 
leis)�
Podcast 1 
Como fatores motivadores para a prática da qualida-
de, a organização deve considerar o seguinte:
• Redução de custos, diminuição de desperdícios, 
eliminação de retrabalho e redução da burocracia�
• Melhoria no relacionamento com clientes, per-
manência na troca de informações, introdução de 
inovações�
• Ênfase nas necessidades do cliente, oportunidades 
para novos negócios e mercados�
• Delegação, gerência participativa, treinamento, 
incentivo ao empregado, clima positivo e motivador�
• Aumento da lucratividade�
A partir desses fatores, é importante avaliar os cus-
tos da qualidade e os da não qualidade� Em suma, 
a organização deve ponderar o seguinte: até quanto 
uma economia na manutenção de um departamento 
de qualidade é realmente um investimento necessá-
rio, principalmente levando-se em consideração a 
exigência e a concorrência do mercado globalizado?
No Quadro 2, são elencados os custos da qualida-
de, divididos em custos de prevenção e custos de 
avaliação:
12
https://famonline.instructure.com/files/708255/download?download_frd=1
Custos da qualidade
Custos de prevenção Custos de avaliação
Custos para evitar a 
ocorrência 
de erros e defeitos
Custos para aferir a qualida-
de do sistema
de produção de bens e 
serviços
Planejamento do controle 
da qualidade�
Treinamento para a 
qualidade�
Desenvolvimento de 
fornecedores�
Desenvolvimento de produ-
tos com qualidade�
Desenvolvimento do siste-
ma de produção�
Manutenção preventiva�
Implantação e manutenção 
de outros componentes do 
sistema da qualidade�
Mensuração e teste de 
matérias-primas e insumos 
da produção�
Aquisição de equipamentos 
especiais para avaliação de 
produtos�
Atividades de controle esta-
tístico de processos
Inspeção�
Elaboração de relatórios�
Quadro 2: Custos da qualidade.Fonte: Adaptado de Maximiano (2012).
Em relação aos custos da não qualidade, são classi-
ficados como internos e externos, conforme apresen-
tados no Quadro 3� A partir da leitura dos Quadros 2 
e 3, faça uma comparação dos custos de qualidade 
e não qualidade�
Custos da não qualidade
Custos internos dos 
defeitos
Custos externos dos defei-
tos
Custos dos defeitos 
identificados antes de os 
produtos e serviços se-
rem expedidos ao cliente
Custos de defeitos ocorridos 
depois de o produto ou serviço 
chegar ao cliente
13
Custos da não qualidade
Custos internos dos 
defeitos
Custos externos dos defei-
tos
Matérias-primas e produ-
tos refugados�
Retrabalho de produtos�
Modificações nos pro-
cessos produtivos�
Perda de receita�
Tempo de espera dos 
equipamentos parados 
para as correções�
Pressa e tensão para 
entrega de produtos cor-
rigidos ou retrabalhados�
Cumprimento de garantias 
oferecidas aos clientes�
Perda de encomendas�
Processamento de 
devoluções�
Custos de processos nos 
organismos de defesa do 
consumidor�
Comprometimento da imagem�
Perda de clientes e de 
mercado�
Quadro 3: Custos da falta da qualidade.Fonte: Adaptado de Maximiano 
(2012).
Você conseguiu comparar os custos de qualidade e 
não qualidade? Percebeu o quanto pode significar um 
departamento de qualidade em uma organização?
REFLITA
Recall e a gestão da qualidade
Com o aumento da competição mercadológica, 
houve uma evolução nos processos de aferição 
da qualidade� Contudo, as empresas ainda fa-
lham nos processos e colocam em risco a vida 
dos consumidores� No Brasil, quando há risco 
evidente, as empresas fazem o recall, palavra de 
origem inglesa que significa “chamamento”. O recall 
é uma prática adotada para prevenção, reparação 
14
ou substituição da peça ou produto que apresenta 
risco ao usuário, tanto à saúde quanto à própria in-
tegridade física. De acordo com os artigos 12 a 14 daLei 8.078/1990, a empresa fabricante é totalmente 
responsável por quaisquer danos que aconteçam ao 
seu usuário.
Como se pode perceber, o assunto é interessante 
e considerado um desafio às empresas� Sob esse 
ponto de vista, de que modo as organizações po-
dem minimizar a chance de recall?
Saiba mais sobre o recall, consultando a página do 
Procon-SP, disponível em: https://sistemas.procon.
sp.gov.br/recall/. Acesso em: 12 nov. 2019.
A partir dessas reflexões, a seguir estudaremos a 
relevância de instituições como a ISO e a FNQ no 
tocante às empresas trilharem caminhos para al-
cançar a excelência em seus processos de gestão 
de qualidade�
ISO
Anteriormente, fizemos uma introdução à origem 
da ISO e necessidades que as organizações devem 
cumprir para receber a certificação ISO9000� O siste-
ma de qualidade da certificação ISO9000 baseia-se 
nas premissas do ciclo PDCA�
Para que a organização alcance essa certificação, 
além dos requisitos técnicos exigidos pela ISO, é 
15
https://sistemas.procon.sp.gov.br/recall/
https://sistemas.procon.sp.gov.br/recall/
preciso “girar” o ciclo do PDCA, ou seja, buscar con-
tinuamente condições ideais de desenvolvimento e 
crescimento organizacional�
Conforme já estudamos, a organização precisa se 
precaver e tomar ações corretivas para eliminar as 
causas das não conformidades, visando a prevenir 
sua recorrência, e ações preventivas para eliminar 
as causas das não conformidades potenciais, com 
o objetivo de prevenir sua ocorrência�
Nesse sentido, as empresas devem cumprir algumas 
exigências, como:
• Documentação do sistema, incluindo detalhes de 
processos�
• Treinamento do pessoal envolvido no escopo�
• Obtenção do compromisso de funcionários-chave 
que possam demonstrar resistência às mudanças, 
tornando-os aliados�
• Alinhamento do comitê de implementação multi-
disciplinar, isto é, torna-lo unido e motivado�
• Manutenção do passo durante a implementação, 
aumentando o nível de motivação à medida que se 
chega ao final�
• Manutenção do apoio da alta administração du-
rante todo o tempo de implementação do projeto�
• Qualificação dos colaboradores�
• Condução e análise dos resultados de auditorias 
internas, bem como a formulação de novos planos 
16
durante as Reuniões de Análise Crítica pela Direção 
(encerrando o clico PDCA pela primeira vez)�
• Obtenção dos processos de relacionamento esta-
belecidos, identificados, analisados e modificados 
(se necessário), sem custos ou punições adicionais 
para nenhuma das partes�
Conforme pontuamos, além dos pontos técnicos, 
há fatores implícitos na cultura organizacional que 
devem ser observados com atenção� Por exemplo, 
quando o poder está centralizado em alguns res-
ponsáveis ou em um pequeno grupo e os demais 
apenas cumprem o que lhes é ordenado� Trata-se 
de um clássico obstáculo de cultura organizacional�
Outro fator a ser considerado é a motivação� 
Infelizmente, há pessoas passivas na organização 
que não são estimuladas a cuidar do negócio como 
se fossem delas, com atenção aos custos e noções 
de desperdício� É importante destacar, ainda, que 
muitas organizações não desenvolvem uma visão 
sistêmica, ou seja, de longo prazo� A carência de 
uma visão estratégica pode prejudicar (e muito!) a 
implantação da certificação�
A falta de cultura de gestão participativa e a ausência 
de espaço para os colaboradores opinarem também 
podem ser entraves durante o processo� Além dos 
indicados anteriormente, há pontos que merecem 
ser elencados:
17
• Rotinas: tudo se faz em um automatismo, porque 
sempre foi assim, ou mesmo por impulso� Não há 
critério profissional�
• Expectativas: as pessoas têm grandes desejos, 
mas poucos planos concretos� O compromisso com 
a organização é muito baixo�
• Reação: as pessoas estão dispostas a solucionar 
problemas, mas não estão dispostas a preveni-los� 
Não há cultura de melhoria�
• Enfoque no operacional: há mais coisas para fazer 
do que para pensar� O trabalho se mede pela quanti-
dade de realização do que pela qualidade�
• Individualismo: pouco trabalho realizado em equi-
pe� Os funcionários desconhecem sua inter-relação 
com os outros e a importância do seu trabalho�
• Tradicionalismo: muito apego a antigos concei-
tos, por exemplo, “sempre se fez assim e sempre 
funcionou”�
É interessante notar que, para além dos aspectos 
técnicos, o que mais impede uma organização de im-
plantar a norma ISO9000 são as intempéries ligadas 
à cultura organizacional� No próximo tópico, apresen-
taremos as contribuições da Fundação Nacional da 
Qualidade, instituição que tem auxiliado a excelência 
da gestão das empresas no Brasil�
18
Fundação Nacional da 
Qualidade
A Fundação Nacional da Qualidade (FNQ) é uma enti-
dade brasileira sem fins lucrativos que contribui para 
a disseminação de boas práticas de gestão� Fundada 
em 1991, a instituição foi inicialmente estruturada 
para premiar as empresas que primavam pela quali-
dade e excelência em práticas de gestão� O Quadro 
4 traz a cronologia dos fatos históricos da FNQ�
Ano Fato histórico
1991 Instituição da Fundação para o Prêmio Nacional 
da Qualidade (FNPQ)�
2005
Eleição da nova Governança na Assembleia 
Geral Ordinária, reformulação da identidade 
visual� A FNPQ passa a se chamar Fundação 
Nacional da Qualidade (FNQ), incorporando, ao 
Modelo de Excelência da Gestão (MEG), novas 
práticas com tendências de organizações clas-
se mundial�
2007
Remodelagem dos fundamentos da Excelência 
da Gestão, em consonância com os princípios 
e os valores que passaram a nortear suas 
atividades�
2011 Redefinição da sua missão, sua aspiração, suas 
crenças e seus compromissos�
2018
A FNQ passa a dar foco na gestão para a trans-
formação, alinhando sua atuação diante da ve-
locidade das mudanças do cenário econômico 
do Brasil e mundial� Reformula, uma vez mais, 
sua missão e aspiração�
Quadro 4: História da FNQ. Fonte: Adaptado de Fundação Nacional 
da Qualidade (2019).
19
Com o passar dos anos, a FNQ incorporou ao seu pro-
cesso de gestão o Modelo de Excelência da Gestão® 
(MEG), cujas premissas e normas padronizam a qua-
lidade e a excelência em gestão e premiam as em-
presas que buscam essas melhores práticas� A FNQ 
elaborou seu próprio método baseando-se no ciclo de 
PDCA com uma pequena adaptação na última letra� 
Para a entidade, mais do que uma ação corretiva, é 
fundamental que, após o ciclo, aconteça aprendizado 
organizacional e inovação�
Os fundamentos do MEG estão pautados nos se-
guintes pontos:
• Pensamento sistêmico�
• Atuação em rede�
• Aprendizado organizacional�
• Inovação�
• Agilidade�
• Liderança transformadora�
• Olhar para o futuro�
• Conhecimento sobre clientes e mercados�
• Responsabilidade social�
• Valorização das pessoas e da cultura�
• Decisões fundamentadas�
• Orientação por processos�
• Geração de valor�
20
Em razão disso, o MEG é considerado um modelo 
sistêmico, baseado no ciclo PDCL (Plan, Do, Check, 
Learn)� A Figura 1 mostra a metodologia do MEG, 
cuja premissa está no aprendizado e inovação e em 
todos os critérios preconizados pela FNQ para atingir 
a excelência em gestão�
Figura 1: Modelo de excelência em gestão (MEG) da FNQ. Fonte: FQN.
É importante ressaltar que esse modelo permite uma 
reflexão sobre as práticas de gestão, sendo adaptável 
a qualquer tipo de organização� A partir do MEG, toda 
e qualquer empresa pode se candidatar ao Prêmio 
Nacional da Qualidade (PNQ), concedido anualmente 
às empresas cujas práticas de excelência em gestão 
estão em conformidade com os critérios da FNQ�
21
https://fnq.org.br/sobre-o-meg/.
SAIBA MAIS
Conheça os critérios para o Prêmio da Nacional 
da Qualidade� Disponível em: https://fnq.org.br/
melhores-em-gestao/. Acesso em: 12 nov. 2019.
Prêmios da qualidade
Além do PNQ no Brasil, existem outras premiações 
que valorizam as empresas que entendem e colocam 
em prática a qualidade em seus processos produti-
vos e na gestão organizacional� A priori, destacare-
mos três: Prêmio Deming, Prêmio Baldrigee Prêmio 
Europeu� O Quadro 5 sintetiza cada um deles e seus 
respectivos objetivos�
Premiação Objetivo
Prêmio Deming
Criado em 1951 pelos japoneses 
com a participação do United 
Japanese Scientists na Engineers 
(Juse), é conhecido como uma das 
principais honrarias do mundo con-
ferida às pessoas que contribuem 
para prática de métodos estatísticos 
e desenvolvimento teórico da gestão 
da qualidade�
22
https://fnq.org.br/melhores-em-gestao/
https://fnq.org.br/melhores-em-gestao/
Premiação Objetivo
Prêmio Baldrige
Instituído em 1987 pelo Congresso 
dos Estados Unidos em homena-
gem ao Secretário de Comércio 
Malcom Bridge, o prêmio baseia-se 
na ideia de que a qualidade é parte 
integrante da administração de uma 
organização� Os critérios refletem 
essa filosofia e são aceitos como 
formas corretas de avaliar a integra-
ção entre qualidade e administração� 
Anualmente, são concedidos dois 
prêmios para três categorias distin-
tas: produção, serviços e pequenas 
empresas�
Europeu
Premiação criada pela European 
Foundation for Quality Management 
(EFQM), tem como premissas os 
trabalhos de William Deming� O 
prêmio estabelece que a satisfação 
do cliente, do empregado e o impacto 
da sociedade são resultados alcan-
çados por meio de liderança, que 
impulsiona quatro fatores: política, 
estratégica, administração de pesso-
as, recursos e processos�
Quadro 5: Prêmios da Qualidade.Fonte: Adaptado de Maximiano 
(2012).
É interessante observar a evolução dos processos 
de gestão da qualidade e como os estudos se inter-
conectaram para atingirmos perspectivas que vão 
além das necessidades operacionais�
23
SAIBA MAIS
Quer conhecer um pouco mais sobre a importân-
cia das premiações? Consulte:
Prêmio Deming: http://www.juse.or.jp/
deming_en/�
Prêmio Baldrige: https://www.nist.gov/baldrige/
baldrige-award�
Prêmio Europeu: www.efqm.org� Acesso em: 12 
nov� 2019�
Gestão da Qualidade Total
Conforme já estudado, a Gestão da Qualidade Total 
(GQT) ou Total Quality Management (TQM) surge a 
partir das contribuições de Feigenbaum, Deming e 
Juran� A GQT baseia-se em premissas da estratégia 
organizacional, como o foco no cliente, a obsessão 
com a qualidade, o comprometimento de longo pra-
zo, o trabalho em equipe, a melhoria contínua dos 
processos, a educação e o treinamento, a liberdade 
através de controle, a integração, o envolvimento e 
o empoderamento aos empregados (Figura 2):
24
http://www.juse.or.jp/deming_en/
http://www.juse.or.jp/deming_en/
https://www.nist.gov/baldrige/baldrige-award
https://www.nist.gov/baldrige/baldrige-award
http://www.efqm.org
Gestão da 
qualidade total
Propósito Delegação
Melhoria
contínua
Gerência de
processos
Gestão
participativa
Total satisfação 
dos clientes
Não aceitação
de erros
Disseminação 
das informações
Garantia da 
qualidade
Desenvolvimento das
pessoas
Figura 2: Dez princípios da Qualidade Total. Fonte: Adaptada de 
Campos (2013).
Os dez princípios da GQT ampliam nossa visão a 
uma questão extremamente importante sobre a qua-
lidade: o valor percebido pelo cliente� Às vezes, as 
empresas ainda pecam no processo de aferição da 
qualidade dos seus serviços� Mesmo parecendo que 
sua empresa prestou um bom serviço, é possível que 
o cliente não tenha a mesma percepção� Portanto, 
deve-se entender a relação entre percepção e expec-
tativa do cliente�
Vamos exercitar: você compra um aparelho celular 
de última geração para se autopresentear por meio 
de uma loja de comércio eletrônico� No momento 
da compra, o vendedor informa o prazo de entrega 
de três dias corridos� Em outras palavras, você cria 
uma expectativa pelo recebimento do celular em até 
três dias corridos, correto?
25
Porém, o prazo se extinguiu e você recebeu o celular 
em cinco dias� O que vai acontecer? Sua expectativa 
não foi atendida e o nível de valor percebido por você 
em relação ao consumidor não foi satisfatório� Com 
isso, a qualidade percebida pela loja é pobre, pois a 
expectativa foi maior que a percepção�
Há casos em que acontece o contrário: o prestador 
informa um prazo e antecipa a entrega� Quando isso 
ocorre, o cliente fica muito satisfeito� Quando isso 
ocorre, a expectativa estava em um nível e o cliente 
foi bem surpreendido, gerando um bom valor à qua-
lidade do serviço prestado� Há também casos nos 
quais a expectativa e a percepção estão equiparadas, 
gerando assim um valor aceitável entre as partes� 
Observe a Figura 3:
Percepções 
dos 
consumidores 
relativamente 
ao produto ou 
serviço.
Expectativas
dos
consumidores
ao
produto ou
serviço.
Expectativa =
Percepção
Qualidade aceitável
Expectativas
dos
consumidores
ao
produto ou
serviço.
Percepções 
dos 
consumidores
relativamente 
ao produto
ou serviço.
Expectativa >
Percepção
Qualidade podre
G
A
P Percepções 
dos 
consumidores 
relativamente 
ao produto ou 
serviço.
Expectativas 
dos 
consumidores
relativamente 
ao produto ou 
serviço.
Expectativa <
Percepção
Qualidade boa
G
A
P
Figura 3: Relação da Expectativa versus Percepção. Fonte: Elaborada 
pelo autor (2020).
26
A Figura 3 traduz na prática as dez premissas da GTQ, 
pois não podemos simplesmente controlar ou medir; 
é necessário que o cliente perceba todo o processo 
a partir do serviço bem executado ou um produto 
bem feito�
SAIBA MAIS
Saiba mais sobre as tendências de gestão da 
qualidade no Brasil, com a entrevista concedida 
por Vicente Falconi, O futuro da Qualidade no 
Brasil, disponível em:
h t t p : // b l o g . q u a l i d a d e s i m p l e s . c o m .
br/2015/03/02/o-futuro-da-qualidade-no-brasil-
-por-vicente-falconi� Acesso em: 12 nov� 2019�
Lean Manufacture
O Lean Manufacture (ou manufatura enxuta) foi um 
sistema de produção desenvolvido no Japão, no iní-
cio da década de 1950 por Eiji Toyoda e Eiji Ono, res-
pectivamente, proprietário e chefe de engenharia da 
empresa automobilística Toyota (MAXIMIANO, 2012)�
Conhecido também como sistema Toyota, o Lean 
Manufacture utiliza algumas ferramentas para auxi-
liar o processo de controle produtivo, como Just in 
Time, 5S, Kanban, Análise e solução de problemas, 
Poka Yoke, Confiabilidade, Autoqualidade, ciclo PDCA 
e o Diagrama de Ishikawa�
27
http://blog.qualidadesimples.com.br/2015/03/02/o-futuro-da-qualidade-no-brasil-por-vicente-falconi
http://blog.qualidadesimples.com.br/2015/03/02/o-futuro-da-qualidade-no-brasil-por-vicente-falconi
http://blog.qualidadesimples.com.br/2015/03/02/o-futuro-da-qualidade-no-brasil-por-vicente-falconi
O princípio desse sistema é eliminar as fontes de des-
perdícios, adquirindo a quantidade certa de matérias-
-primas e produzindo a quantidade certa de produtos, 
no lugar certo e no momento certo� Também busca 
produzir bens mais diversificados, em vez de lotes 
grandes do mesmo produto, mantendo rígido controle 
de custos� Para fins de exemplificação, mostramos 
duas ferramentas bem eficientes: Just in Time e 5S�
Just in Time
O objetivo do Just in Time é a entrega de produtos e 
serviços na hora certa para o uso imediato, buscando 
continuamente pela melhoria do processo produtivo 
obtido e desenvolvido por meio da redução dos es-
toques� Esse processo permite um fluxo mais suave 
da produção� Para a melhor compreensão, ressalta-
mos que os custos associados aos estoques estão 
divididos em três categorias:
• Custos de pedir: incluem-se custos fixos adminis-
trativos associados aos processos de aquisição de 
quantidades requeridas para reposição do estoque 
– custo de preencher pedido de compra, processar 
os serviços burocráticos, na contabilidade e no almo-
xarifado, e de receber o pedido e verificação contra 
a nota e a quantidade física�
• Custos de manter estoque: associam-se aos cus-
tos necessários para manter certa quantidade de 
mercadorias por um período� Incluem componentes 
como custo de armazenagem, custo de seguro, custo 
28
de deterioração e obsolescência e custo de oportu-
nidade de empregar dinheiro em estoque�
• Custo total: define-se como a soma dos custos 
de pedir e de manterestoques� Os custos totais são 
importantes no modelo do lote econômico, pois seu 
objetivo é determinar a quantidade do pedido que 
os minimiza�
5S
O sistema 5 S, de origem japonesa: seiri, seiton sei-
soh, seiktsu e shitsuke, consiste em uma filosofia 
de trabalho que promove a disciplina por meio de 
consciência e responsabilidade de todos, visando a 
tornar o ambiente de trabalho agradável, produtivo 
e seguro�
Como pontos positivos desse modelo, podemos des-
tacar a melhoria do ambiente de trabalho e da quali-
dade de vida, a prevenção de acidentes, o aumento 
da produtividade, a redução de custos, a mudança 
comportamental voltada à criação de um ambiente 
de motivação, a redução do absenteísmo, a conser-
vação de energia, a prevenção quanto à parada por 
quebras, o aprimoramento do ambiente de trabalho, 
a melhoria do moral dos empregados, o combate 
efetivo aos desperdícios e a otimização dos recursos�
O 5S é considerado um processo educacional, ou 
seja, que exige disciplina e engajamento de todos os 
integrantes da empresa� Nesse sentido, é importante 
29
que todos estejam envolvidos no processo� Em suma, 
nenhum outro “S” acontece caso o da autodisciplina 
não for respeitado� Analise o esquema na Figura 4:
Seiri
(utilização)
Seisoh
(Limpeza)
Seikitsu
(saúde e 
higiene)
Shitsuke
(autodisciplina)
Selton
(arrumação)
Figura 4: Ferramenta 5S.Fonte: Elaboração própria.
Importância dos Indicadores 
de Desempenho na Gestão da 
Qualidade
Ao longo deste módulo, percebemos a importância 
da gestão da qualidade para o atingimento dos ob-
jetivos nos processos organizacionais� No entanto, 
é necessário que as empresas tenham um eficaz 
sistema de avaliação dos seus processos, conside-
rando a eficiência e a eficácia�
30
Podcast 2 
Uma ferramenta muito interessante que pode ser 
aplicada para controle dos processos é o Balanced 
Scoredcard (BSC), a qual busca medir e controlar o 
desempenho estratégico da organização por meio 
da perspectiva da gestão de pessoas, processos, 
finanças e clientes (Figura 5):
Dimensão
financeira
Visão e
estratégia
Dimensão 
de
processos
Dimensão
dos
clientes
Dimensão 
de 
pessoas
Figura 5: Balanced Scoredcard (BSC). Fonte: Adaptada de Kaplan e 
Norton (2004).
O conhecimento da cadeia de processos leva ao 
pleno entendimento de que maneira a organização 
poderá desenvolver seus próprios indicadores, na 
área de vendas, no controle de retenção de talentos, 
na perspectiva financeira etc�
31
https://famonline.instructure.com/files/708256/download?download_frd=1
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Neste módulo, estudamos a gestão da qualidade no 
gerenciamento de processos� Mais do que isso, fize-
mos uma ampla abordagem sócio-histórica, resga-
tando os principais momentos das eras da qualidade 
(inspeção, controle estatístico e qualidade total) com 
vistas a compreendermos os impactos na sociedade 
contemporânea�
Também trouxemos algumas questões a respeito 
dos impactos de se investir ou não em qualidade� 
Percebemos que os custos do não investimento 
podem trazer resultados catastróficos a qualquer 
organização�
Apresentamos, em seguida, os principais pontos da 
Gestão da Qualidade Total e do Modelo Japonês de 
Manufatura Enxuta, cujas contribuições são perce-
bidas até os dias de hoje, principalmente quando 
mensuramos as expectativas e as percepções do 
cliente em relação ao serviço e produto�
Ao final, retomamos alguns pontos importantes sobre 
os indicadores de desempenho na perspectiva do 
Balanced Scorecard (BSC)�
32
SÍNTESE
MAPEAMENTO E GERENCIAMENTO 
DE PROCESSOS
CONTEÚDO
Neste módulo, pudemos perceber a importância do conceito de 
processos, do diagnóstico, do mapeamento e do gerenciamento dos 
processos, do controle estatístico, dos indicadores de desempenho da 
organização e das metodologias de processos que podem contribuir 
para melhoria da gestão nas organizações.
Nesse contexto, compreendemos o conteúdo em três pilares: o 
Business Process Management Notation (BPMN), os elementos 
indispensáveis para implantação do BPMN e a criação da cadeia de 
valor ao cliente.
Os dois primeiros pontos estão intrinsicamente correlacionados ao 
gerenciamento de processos, à modelagem do processo e aos 
elementos que circundam esse universo. Sobre a cadeia de valor, 
destacamos a importância da comunicação interdepartamental para 
potencializar a geração de valor ao cliente, apontando caminhos na 
busca de uma gestão horizontalizada e integrada para as 
organizações.
Nesse sentido, o módulo foi estruturado da seguinte maneira:
 Business Process Management Notation (BPMN).
 Elementos indispensáveis no BPMN.
 Criação da cadeia de valor ao cliente.
Referências
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& Consultadas 
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MAXIMIANO, A. C. A. Teoria geral da administração: 
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WILDAUER, E. W.; WILDAUER, L. D. B. S. Mapeamento 
de processos: conceitos, técnicas e ferramentas. 
Curitiba: InterSaberes, 2015 [Biblioteca Virtual].
https://fnq.org.br/sobre-a-fnq/
	INTRODUÇÃO
	IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DA QUALIDADE NOS PROCESSOS ORGANIZACIONAIS
	Afinal, o que é Qualidade?
	Contexto Histórico
	Gestão da Qualidade
	ISO
	Fundação Nacional da Qualidade
	Prêmios da qualidade
	Gestão da Qualidade Total
	Lean Manufacture
	Just in Time
	5S
	Importância dos Indicadores de Desempenho na Gestão da Qualidade
	CONSIDERAÇÕES FINAIS
	SÍNTESE