Ferramentas de Gestão de Pessoas por Competências

Prévia do material em texto

Inserir Título Aqui 
Inserir Título Aqui
Competências e 
Gestão de Talentos
Ferramentas de Gestão de Pessoas por Competências na Prática 
Responsável pelo Conteúdo:
Prof.ª Esp. Evelin Cristine Elias
Revisão Textual:
Prof.ª Dr.ª Luciene Oliveira da Costa Granadeiro
Nesta unidade, trabalharemos os seguintes tópicos:
• Definição e Descrição de Perfil de Cargos 
e Funções Por Competências;
• Recrutamento e Seleção por Competências;
• Avaliação de Desempenho por Competências;
• Plano de Desenvolvimento de Competências;
• Treinamento e Desenvolvimento;
• Coaching e Mentoria;
• Competências em Plano e Planejamento de Carreira.
Fonte: Getty Im
ages
Objetivo
• Prover ao aluno formas de aplicação prática do Modelo de Gestão de Pessoas 
por Competências.
Caro Aluno(a)!
Normalmente, com a correria do dia a dia, não nos organizamos e deixamos para o úl-
timo momento o acesso ao estudo, o que implicará o não aprofundamento no material 
trabalhado ou, ainda, a perda dos prazos para o lançamento das atividades solicitadas.
Assim, organize seus estudos de maneira que entrem na sua rotina. Por exemplo, você 
poderá escolher um dia ao longo da semana ou um determinado horário todos ou alguns 
dias e determinar como o seu “momento do estudo”.
No material de cada Unidade, há videoaulas e leituras indicadas, assim como sugestões 
de materiais complementares, elementos didáticos que ampliarão sua interpretação e 
auxiliarão o pleno entendimento dos temas abordados.
Após o contato com o conteúdo proposto, participe dos debates mediados em fóruns de 
discussão, pois estes ajudarão a verificar o quanto você absorveu do conteúdo, além de 
propiciar o contato com seus colegas e tutores, o que se apresenta como rico espaço de 
troca de ideias e aprendizagem.
Bons Estudos!
Ferramentas de Gestão de Pessoas 
por Competências na Prática 
UNIDADE 
Ferramentas de Gestão de Pessoas por Competências na Prática 
Contextualização 
Apesar dos altos índices de desemprego enfrentados pelo Brasil nos últimos anos, 
empresas estão retomando seu crescimento e afirmam haver vagas em aberto que não 
são preenchidas por falta de candidatos que tenham a qualificação profissional ade-
quada. A Indústria 4.0 também vem trazendo mudanças significativas nos modelos de 
negócios e, para que profissionais estejam qualificados a este novo cenário, precisarão 
desenvolver novas competências. A tendência é que, em poucos anos, muitas profissões 
que conhecemos atualmente deixarão de existir e muitas novas profissões serão criadas.
Diante disso, vamos analisar a afirmação de Cláudio Garcia para o Jornal Valor Econômico: 
Quando os recursos são escassos, a oportunidade reside na gestão 
desses recursos. Diante da expectativa de uma retomada da economia 
em nosso país, as empresas têm a oportunidade de aprender com a 
crise a serem mais eficientes em sua gestão e, consequentemente, 
mais produtivas. Em nosso caso, uma atenção especial deveria ser 
orientada à gestão daquilo que é bem escasso em nosso contexto 
como nação: talentos. Eles irão fazer falta quando quisermos prospe-
rar. (GARCIA, 2016 )
Profissionais podem buscar essa qualificação para estarem adequados ao novo mer-
cado e competências exigidas, mas parece também ser um fator de sustentabilidade e 
crescimento para as organizações o atrair, desenvolver e reter talentos humanos. Nesse 
sentido, a Gestão de Pessoas por Competências provê ferramentas que podem ser utiliza-
das visando preparar e aprimorar colaboradores e sustentar as empresas nesse movimen-
to estratégico do mercado. Nesta unidade, você as conhecerá de forma mais detalhada.
6
7
Definição e Descrição de Perfil de 
Cargos e Funções Por Competências
A clareza na descrição do perfil do colaborador ideal para uma função auxilia o de-
partamento de Recursos Humanos em diversas de suas atividades, tais como Recruta-
mento e Seleção, Treinamento e Desenvolvimento, Avaliação de Desempenho, Política 
de Remuneração, Banco de Talentos e Sucessão, como veremos mais adiante. Na Ges-
tão de Pessoas por Competências, as competências organizacionais e as competências 
necessárias ao cargo e função devem compor a descrição destes.
De acordo com Rabaglio (2015), os cargos precisam de competências para desempe-
nhar com eficácia todas as suas atividades, atribuições ou responsabilidades. Gramigna 
(2007) lista alguns pontos-chave a serem trabalhados no mapeamento de competências 
para definição do perfil e consequente descrição de uma função:
• Revisão da missão empresarial e das áreas de negócio;
• Elenco de competências que cada área coloca em uso para atingir os resultados 
do negócio;
• Importância de cada competência para que metas e objetivos sejam atingidos;
• P onderação de cada competência;
• Priorização das competências que vão compor o perfil a ser verificado nas ativida-
des para o banco de identificação de talentos;
• E xclusão das competências consideradas básicas e já incorporadas pela empresa 
– uma vez que são competências requeridas para todos os colaboradores da or-
ganização, não precisam necessariamente constar na descrição de todas as fun-
ções, desde que seja clara para toda a organização a necessidade de manifestar 
tais competências. 
No livro Recrutamento, Seleção e Competências, a autora Márcia Regina Banov discorre 
sobre Planejamento de Pessoal e Componentes necessários para o perfil de um cargo. Para 
saber mais, confira o livro em nossa biblioteca virtual: https://bit.ly/2Vm12eg
Você conhece o LinkedIn? Considerado hoje uma plataforma de network e currículo virtual, 
é também vitrine de vagas para as principais empresas. Explore as vagas disponíveis e ten-
te identificar os conhecimentos, habilidades e atitudes explícitos ou implícitos em algumas 
delas! Vamos? https://bit.ly/2ccrG04
7
UNIDADE 
Ferramentas de Gestão de Pessoas por Competências na Prática 
O que evitar na definição das competências para um perfil
A fim de que a Gestão de Pessoas por Competências traga reais resultados para a 
empresa, é importante evitar algumas atitudes durante a fase de mapeamento de com-
petências por função. S egundo Rabaglio (2015), devem ser evitados:
• Deixar de usar uma base metodológica ou técnica para o mapeamento de competências; 
• Perguntar o que o gestor quer em um colaborador em vez de perguntar o que o 
cargo faz e quais são os seus desafios;
• Considerar as competências dos colaboradores que já atuam na função em detri-
mento das necessidades da área para cumprimento de seus objetivos e metas;
• Priorizar o atendimento do volume de mapeamentos demandado em detrimento 
da organização do processo que, inclusive, poderá reduzir o tempo de entrega 
com assertividade;
• Utilizar apenas as competências organizacionais para todos os cargos. Faz sentido 
que cada função tem suas próprias características e entregas, tendo necessidades 
diferentes de CHA e níveis de necessidade de manifestação desses conhecimentos, 
habilidades e atitudes.
Recrutamento e Seleção por Competências
R ecrutamento é o processo de atrair candidatos alinhados com a necessidade de uma vaga 
ou posição aberta na organização. Ter mapeada e descrita a função desejada é um excelente 
recurso para a escolha de bons candidatos alinhados à necessidade da empresa. Já a seleção é 
o processo de escolha do candidato mais apropriado entre os candidatos recrutados.
De acordo com Rabaglio (2015), as ferramentas de Seleção por Competências tam-
bém são desenvolvidas com base no mapeamento e mensuração das competências ne-
cessárias para o cargo, sendo elas:
• Entrevista comportamental com foco em competências;
• Jogos com foco em competências.
A autora ainda discorre sobre a importância de a entrevista comportamental com 
foco em competências ser conduzida com um olhar para as experiências anteriores docandidato. Mas você pode estar se perguntando: como assim? 
É uma prática comum em entrevistas de seleção que as perguntas sejam conduzidas 
com situações que o cargo enfrentará, para identificar as respostas do candidato diante 
desses desafios. Já a pergunta sobre como o candidato conduziu situações em suas experi-
ências anteriores traz um relato real de como ele se desenvolveu e usou seus conhecimen-
tos, habilidades e atitudes em uma situação específica, tornando a resposta mais completa.
As dinâmicas e jogos em grupo permitem que o selecionador observe o comporta-
mento do candidato no momento presente. Existem várias técnicas de jogos e dinâmicas 
8
9
criadas para avaliar competências específicas. O selecionador organiza o processo de 
acordo com o que precisa ser analisado. 
Ainda de acordo com Rabaglio (2015), oito passos para a seleção por competências 
podem auxiliar no processo, a saber:
1. Preparar as ferramentas com antecedência: descrição do cargo, mapeamento e 
mensuração das competências necessárias para o cargo;
2. Ter os pré-requisitos do cargo bem definidos, para atrair os candidatos mais 
compatíveis com o cargo;
3. Utilizar várias fontes de recrutamento para encontrar candidatos de bom perfil;
4. Fazer a triagem dos candidatos que se apresentarem, por currículo virtual, físico 
ou presencialmente, para iniciar o processo seletivo;
5. Aplicar as ferramentas de avaliação das competências técnicas e definir quem 
continua no processo;
6. Aplicar os jogos com foco em competências para os que continuarem no processo;
7. Aplicar a Entrevista Comportamental para os candidatos mais próximos do per-
fil do cargo;
8. Encaminhar para a entrevista técnica com o gestor requisitante, os aprovados 
na última etapa, que é entrevista comportamental com foco em competências.
Neste artigo, Lud Fernandes discorre sobre algumas ferramentas disponíveis para avaliação 
de competências técnicas e comportamentais de candidatos em processos seletivos. Des-
cubra mais em: https://bit.ly/2IOazUW
As ferramentas de seleção permitem a observação da evidência da competência in-
vestigada, bem como a atribuição do grau de manifestação dessas competências, a fim 
de saber se o candidato não apenas manifesta a competência, mas com o grau adequado 
para o exercício da função.
No livro Planejamento, Recrutamento e Seleção de Pessoal. Idalberto Chiavenato traz com 
detalhes todos os processos de Recrutamento e Seleção, ampliando a nossa visão do pro-
cesso como um todo. Vale a pena conferir sua vasta experiência em nossa biblioteca virtual: 
https://bit.ly/2GzrKZ1
Avaliação de Desempenho por Competências
A avaliação de desempenho é uma ferramenta da Gestão de Desempenho que auxi-
lia o gestor a acompanhar e corrigir detalhes na rota a fim de que os objetivos estabele-
cidos sejam cumpridos ao final do período estabelecido. Também serve de base de dados 
do histórico do desempenho do colaborador. 
Os objetivos e metas constantes em uma avaliação de desempenho devem ser cla-
ros e específicos, mensuráveis, atingíveis, relevantes e temporais (Metas SMART) e, 
9
UNIDADE 
Ferramentas de Gestão de Pessoas por Competências na Prática 
se estabelecidos em conjunto gestor com colaborador, farão ainda mais sentido para 
o responsável por sua execução. O acompanhamento dos indicadores acontece perio-
dicamente em sessões de autoavaliação e feedbacks. Na Gestão de Pessoas por Com-
petências, as competências a serem desenvolvidas – GAPs de competências – por um 
colaborador também estão em sua Avaliação de Desempenho. 
A valiar a ampliação das competências de um colaborador pode ser um tanto quanto 
subjetivo por quem avalia e por isso é imprescindível que os critérios de avaliação se-
jam claros e que os gestores da organização estejam alinhados com os conceitos que 
compõe a competência. De acordo com Dutra (2014), o comportamento é o item mais 
sensível a ser analisado e por esse motivo os parâmetros de avaliação devem se basear 
em comportamentos observáveis, ou seja, deve ser possível visualizar o comportamento 
do colaborador por meio de atitudes práticas, tais como: comprometimento – visto por 
meio da assiduidade –, entrega de compromissos nas datas estabelecidas etc.
Preferencialmente, nas sessões de acompanhamento, o colaborador faz uma autoava-
liação a fim de identificar por si caminhos a percorrer para atingir seus objetivos. O gestor, 
nesse contexto, atua como um líder coach, tendo uma intenção verdadeira no desenvolvi-
mento das pessoas, promovendo um encontro planejado e com tempo suficiente para que 
todos os pontos sejam analisados. Ao mencionar pontos de melhoria, o líder coach sem-
pre fala da situação ocorrida e não da identidade do colaborador e dá a ele oportunidade 
de encontrar caminhos de correção. É importante que, ao final do encontro, o colaborador 
entenda e aceite os pontos de melhoria e que seja estabelecido um plano de ação prático, 
seguindo os mesmos critérios SMART mencionados anteriormente.
Esse é um processo que fortalece a relação entre resultado e pessoa, e o desen-
volvimento proposto das competências também favorece o colaborador pessoalmente. 
Ou seja, é um processo ganha-ganha para empresa e colaborador.
No livro Avaliação de Pessoas na Empresa Contemporânea, Joel Dutra aborda os principais 
tipos de avaliação do colaborador, trazendo com detalhes os seus conceitos teóricos e me-
lhores práticas para aplicação. Confira em nossa biblioteca virtual: https://bit.ly/2DoMO2c
Tipos de avaliação
Existem diversos tipos de avaliação de desempenho. Nessas avaliações, o colabora-
dor pode ser avaliado apenas pelo líder, pode se autoavaliar ou ainda ter a avaliação de 
seus pares e clientes. São elas:
• Avaliação 90 graus: Apenas o líder responde à avaliação do colaborador. As or-
ganizações não têm se valido muito deste modelo, por não avaliar completamente 
o desenvolvimento das competências necessárias para o colaborador.
• Avaliação 180 graus: C olaborador se autoavalia e também é avaliado pela lide-
rança imediata. É um modelo interessante que permite a troca de expectativas 
e acordos de desenvolvimento.
• Avaliação 270 graus: Neste modelo, colaborador se autoavalia, é avaliado pelo 
líder imediato e por um par ou cliente interno de trabalho. Geralmente, o par tem 
10
11
o mesmo perfil organizacional do avaliado e os clientes internos precisam ter uma 
relação direta com ele.
• Avaliação 360 graus: Esta é uma avaliação utilizada para líderes. Na ava-
liação 360 graus, o colaborador se autoavalia, é avaliado pelo líder imediato, 
por pares ou clientes internos e também por sua equipe. É também conhecida 
como Feedback 360 ou pode ter outros nomes a depender da organização. 
Este tipo de avaliação necessita da maturidade e imparcialidade dos avaliado-
res para que possa trazer ao avaliado um retrato justo e real de suas compe-
tências e GAP de competências.
Lembrando que o processo de avaliação dos pares, clientes internos e equipe devem 
ser sigilosos para trazer informações mais verdadeiras, neutralidade e credibilidade 
ao processo!
Que saber mais sobre a Avaliação 360? No vídeo “Avaliação 360 graus: desafios e vanta-
gens”, a jornalista Inácia Soares, do canal Pessoas de Negócios, coloca em debate a ava-
liação como uma forma de acompanhar os colaboradores após contratação. Confira em: 
https://youtu.be/Gk5XtU5xLWk
Plano de Desenvolvimento de Competências
Após a identificação dos gaps de CHA, o gestor traça com o colaborador um plano de 
desenvolvimento a fim de que sejam trabalhadas as competências que precisam ser adqui-
ridas ou ter um maior grau de manifestação. De acordo com Rabaglio (2015), o plano de 
desenvolvimento é uma ferramenta de desenvolvimento de pessoas que deixa esclarece:
• Quais competências estão dentro do perfil do cargo;
• Quais competências precisam de reforço;• Quais atividades podem ser realizadas para esse reforço;
• A importância da participação da liderança no desenvolvimento do avaliado.
As competências podem ser adquiridas de diversas formas, sendo por educação for-
mal, cursos de especialização, durante a execução de um trabalho em que o colaborador 
precise utilizar a competência, com trabalhos conjuntos com outros departamentos etc. 
O importante é que o liderado possa dar a sugestão de como pretende desenvolver a 
competência, sendo então apoiado pelo líder para obter os recursos necessários. Lem-
brando que os objetivos de aquisição de novas competências idealmente precisam ter 
uma data estabelecida para execução e nova aferição do resultado.
Quais os componentes de um Plano de Ação eficaz? No vídeo “Como estruturar um plano 
de ação com Odair Comin”, do psicólogo Odair Comim teremos essas respostas. Confira! 
https://youtu.be/CeyLRM6UTB4
11
UNIDADE 
Ferramentas de Gestão de Pessoas por Competências na Prática 
Remuneração por competências
D e acordo com os autores Dalmau e Tosta (2009), a remuneração por competências 
também leva em conta os componentes tradicionais de avaliação de cargos, tais como pes-
quisa de mercado e estruturação de cargos, mas a valorização das pessoas é o fator mais 
importante. Os autores ainda discorrem que o maior desafio na remuneração por com-
petências é definir e estabelecer os critérios de evolução profissional, com consequências 
salariais objetivas, sem implicar, necessariamente, na mudança de cargo. O foco deveria 
estar na pessoa e não a atividade exercida, criando-se faixas salariais que se relacionam 
com a avaliação de competências.
Essa forma de remuneração pode motivar o colaborador a desenvolver as suas compe-
tências e a valorizar ações de Treinamento e Desenvolvimento, mas deve ser feita de forma 
muito clara e objetiva pela organização, ou pode gerar o efeito contrário ao desejado, 
como desmotivação e sentimento de injustiça em relação à remuneração de seus pares. 
Rabaglio (2015) sugere que os indicadores para utilização das ferramentas de remu-
neração podem ser: objetivos, metas, índice de produtividade e competências técnicas 
do colaborador. Indica ainda que outras ferramentas de remuneração podem ser utiliza-
das em acordo com o modelo de competências, tais como:
• Participação nos lucros e resultados;
• Remuneração variável;
• Prêmio por especializações adquiridas dentro do período e alinhadas com o cargo 
ou incentivo para a realização dessas especializações;
• Programas de incentivo: viagens, carros, participação em ações, plano especial 
de saúde etc.
Independente da ferramenta de remuneração que a organização escolha aplicar, tendo 
como variável a manifestação e evolução das competências, é importante haver critérios 
claros, objetivos e disseminados entre os colaboradores, a fim de que a remuneração seja 
motivo de satisfação do colaborador e não o contrário.
Treinamento e Desenvolvimento
De acordo com Dalmau e Tosta, Treinamento é o meio para adequar cada pessoa a 
seu cargo, alavancar o desempenho no cargo e desenvolver competências para que as 
pessoas se tornem mais produtivas e inovadoras.
O treinamento é um processo de curto prazo, já o desenvolvimento é de longo, 
constituídos por etapas ao longo de sua carreira. Para realizar um processo de desen-
volvimento baseado na Gestão por Competências, é necessário conhecer os talentos da 
organização. É preciso analisar as pessoas com base em sua individualidade, suas defici-
ências pessoais, efetividade dos planos e as ações propostas e, se necessário, adequá-las 
(DUTRA, 2011).
12
13
E qual a diferença entre Treinamento e Desenvolvimento? Treinamento é uma ação 
com foco no presente, a fim de potencializar as características necessárias para o 
colaborador agora, em suas atividades atuais. Já desenvolvimento implica em ações de 
médio e longo prazo, preparando o colaborador para assumir desafios futuros alinhados 
com os objetivos futuros da empresa.
Para o desenvolvimento de uma ação de Treinamento, antes de mais nada, é pre-
ciso levantar as necessidades de treinamento na empresa. Esse processo é conhecido 
como LNT – Levantamento de Necessidades de Treinamento. Os GAPs de competên-
cias dos colaboradores em relação à necessidade de suas funções pode ser considerada 
uma das necessidades, mas a empresa pode apresentar necessidade de novas com-
petências em ações como: lançamento de novos produtos, implantação de um novo 
sistema, disseminação para reforço de um processo ou procedimento, preparação em 
normas técnicas etc.
Uma vez realizado o LNT, temos o diagnóstico do que é necessário ensinar e treinar 
nos colaboradores. A partir daí, um especialista ou grupo de especialistas desenha o 
programa de treinamento. Para isso, é importante que o profissional tenha conhecimen-
to em Andragogia, que é a ciência do aprendizado adulto. O programa precisa ter um 
público-alvo e objetivos de aprendizados bem definidos. Com o programa desenhado, é 
momento de implementar a ação de treinamento. Toda ação de treinamento exige uma 
logística dentro da empresa, como estabelecimento de local, data, instrutor adequado, 
recursos materiais, comunicação ao público alvo, envolvimento dos colaboradores por 
meio da divulgação dos benefícios que o treinamento trará.
Após a aplicação do treinamento, indica-se a realização de avaliações para mensurar 
se os objetivos foram atingidos. Donald KirkPatrick foi um professor americano que 
criou um modelo de avaliação de treinamento em 4 níveis: Avaliação de Reação, de 
Aprendizagem, de comportamento no posto de trabalho e de Resultados no Negócio.
A avaliação de reação mede a reação dos participantes no que se refere à estrutura, 
programa de treinamento, instrutor, ambiente. Já a avaliação de aprendizagem mede o 
aumento ou a alteração do CHA – Conhecimentos, Habilidades e Atitudes – do colabo-
rador após a ação de treinamento. Essa avaliação pode ser aplicada antes e depois da 
formação, justamente para medir o aumento ou alteração das competências. A avaliação 
de comportamento é realizada posteriormente, por meio da observação do colaborador 
em seu ambiente de trabalho, onde é possível identificar se ele utiliza os novos conhe-
cimentos adquiridos. A avaliação de Resultados no Negócio acontece acompanhando a 
evolução dos resultados dos indicadores de desempenho relacionados às competências 
entregues pelo treinamento.
Como ações de Desenvolvimento, podemos citar: atuação em projetos com diver-
sas áreas, Workshops, Palestras, Leitura de conteúdo relacionado às competências 
que deseja desenvolver, acompanhamento e feedback do líder, mentoria do líder ou de 
pessoas-chave na empresa; grupos de projetos pontuais etc. Na visão do líder coach, 
colaborador tem autonomia para propor suas ações de desenvolvimento e encontrar o 
caminho para potencializar suas competências.
13
UNIDADE 
Ferramentas de Gestão de Pessoas por Competências na Prática 
No livro “Treinamento e Desenvolvimento Educação Corporativa – Para as áreas de saú-
de, segurança do trabalho e recursos humanos”, a autora Márcia Vilma Gonçalves Moraes 
traz de forma acessível os principais conceitos teóricos e práticos na construção de um Treina-
mento Corporativo. Acesse o livro em nossa biblioteca para saber mais: https://bit.ly/2Ux3NF8
Coaching e Mentoria
Coaching, segundo José Roberto Marques (2013), é um processo de desenvolvimen-
to humano que tem várias ciências como base de suas ferramentas, tais como Psicologia, 
Programação Neurolinguistica (PNL), Administração de Empresas, Gestão de Pessoas 
e até técnicas do esporte, e tem como objetivo apoiar pessoas e empresas no alcance 
de suas metas e na aceleração do processo de desenvolvimento das pessoas. Pode ser 
aplicado no âmbito profissional e também pessoal.
O profissional habilitado para conduzir oprograma é chamado de coach e o cliente 
do processo é chamado coachee. O líder coach é o gestor ou Líder que aplica as ferra-
mentas de coaching no desenvolvimento de sua equipe. Não necessariamente dentro de 
um processo com começo, meio e fim, mas, diariamente, provendo autonomia e foco 
na solução dos problemas por meio de reflexões que levem o colaborador a pensar de 
forma mais abrangente sobre determinada situação ou processo e provendo feedbacks 
construtivos para o desenvolvimento do profissional.
Ferramentas do Líder Coach:
Abaixo listo para você algumas ferramentas para uso do líder coach:
• Testes de Perfil Comportamental: Existem no mercado diversos testes de perfil, 
que podem ser utilizados pelo líder para conhecer o nível de energia do colabo-
rador, influência do meio no desenvolvimento e competências comportamentais 
mais presentes nesta etapa de seu desenvolvimento. Esses testes de perfil auxi-
liam o líder a trabalhar com cada colaborador de sua equipe de forma singular e 
dentro de suas características;
• GROW: é uma ferramenta que traz quatro preceitos simples e práticos, levantando 
perguntas que ajudarão os colaboradores no estabelecimento e cumprimento de 
metas. A palavra grow em inglês significa crescimento. Os quatro preceitos são:
 » G (Goal) Meta: definição de objetivos SMART;
 » R (Reality) Realidade: Conhecer o seu estado atual, ou seja, ponto de partida e 
quais os desafios para se chegar ao estado desejado – realização da meta;
 » O (Options) Opções: identificar os recursos disponíveis, estratégias, ferramentas 
e alternativas para a solução dos problemas ou desafios apresentados;
 » W (What/When/Whom) O quê, quando e por quem: é a definição do que 
deve ser feito, quando, por quem e o que o colaborador vai fazer para mobilizar e 
colocar essas ações em prática. 
14
15
• Feedback: é o processo de dar um retorno ou devolutiva ao colaborador sobre o 
seu desempenho. Feito de forma constante, auxilia o colaborador a manter-se em 
linha com o atingimento de suas metas e objetivos. O feedback pode ser neutro, 
positivo ou negativo e existem diversas técnicas que o Líder pode se valer para 
preparar essa conversa com o colaborador;
Neste artigo, Rosana Bueno, especialista em Business e Executive Coaching, traz mais con-
ceito e dicas de feedback na prática. Gostou do tema, leia mais em: https://bit.ly/2Vpi9MF
• Roda das Competências: Consiste em levar o colaborador a refletir sobre as com-
petências de sua função, apontando em um nível de 0 a 10 o grau que ele considera 
manifestar de cada competência e posteriormente apontar o nível que deseja mani-
festar, a fim de traçar planos de ação para o atingimento desses níveis.
Faça a sua roda de competências na prática! Neste vídeo, “Ferramenta de coaching – 
Roda de competências”, a coach Rosamaria Nogueira conduz a aplicação da ferramen-
ta. Você pode aprender mais e refletir sobre o seu autodesenvolvimento disponível 
em: https://youtu.be/wIHgEqfS1yQ
Mentoring, ou mentoria, segundo Oliveira (2018), é uma abordagem de orientação 
profissional e pessoal com elevada amplitude, em que um profissional, com larga experi-
ência e forte sustentação teórica e prática – o mentor –, auxilia uma pessoa com menores 
experiência e conhecimento – o mentorado – em aspectos gerais e específicos para o seu 
desenvolvimento pessoal e profissional. Ainda segundo o autor, desde as suas origens, na 
Grécia Antiga, um mentor já era conceituado como professor, conselheiro, amigo com sa-
bedoria, o qual pode ser externo ou interno à empresa ou grupo de trabalho considerado.
O autor traça algumas características do processo de mentoria, a saber:
• É um processo geralmente desenvolvido e aplicado em um período de tempo mé-
dio ou longo;
• O mentorado aprende de forma prática o “como fazer” algo;
• O mentoring envolve, nos seus debates e transferência de conhecimentos, princi-
palmente as questões técnicas do assunto considerado;
• Deve existir forte liderança e elevado conhecimento das atividades consideradas 
pelo mentor, com visão global e integrada das diversas atividades correlacionadas 
ao foco de análise;
• Na prática, percebe-se que o processo de mentoria necessita um nível de confiança 
mais forte do que o coaching, pois o mentorado tem que se “abrir plenamente” com 
o mentor, tem que saber ouvir, expor suas ansiedades e necessidades e até deixar o 
mentor “cuidar de sua agenda diária”;
• O processo de desvinculação entre mentor e mentorado deve ser muito bem pla-
nejado – e avaliado –, sendo ideal que, a partir deste momento, cada um saiba que 
ainda tem muito a aprender com o outro, em condição de plena igualdade;
15
UNIDADE 
Ferramentas de Gestão de Pessoas por Competências na Prática 
• Os locais de desenvolvimento dos processos de mentoring são, na maior parte das 
vezes, as empresas, pois nelas é mais fácil aprender a realizar as atividades consi-
deradas no processo de orientação pessoal e profissional.
Diferente da abordagem coaching, em que o coachee chega às suas próprias conclu-
sões e traça os seus planos de ação baseados em suas reflexões e recursos para atingir 
as metas, na mentoria, o processo é mais formal e a transferência de conhecimento 
acontece de mentor para mentorado. O mentor pode, ao contrário do coach, indicar 
como fazer determinada atividade ou como atingir determinada meta.
No livro “Coaching, mentoring e counseling: um modelo integrado de orientação pro-
fissional com sustentação da universidade corporativa”, Djalma de Pinho Rebouças de 
Oliveira apresenta os três modelos em suas teorias e metodologias de aplicação. Aprofun-
de-se mais no tema acessando a nossa biblioteca virtual: https://bit.ly/2KVJZMh
Competências em Plano 
e Planejamento de Carreira
Você sabe qual a diferença entre plano e planejamento de carreira?
De acordo com Pontes (2011), plano de carreira é o instrumento que define as traje-
tórias de possibilidades de crescimento na empresa, bem como a definição das políticas 
para esse crescimento, e é de responsabilidade da empresa, o que significa que a empre-
sa auxilia o colaborador a traçar um plano de crescimento dentro da organização com 
base no cargo ou nas competências, por meio das ferramentas de avaliação, treinamen-
to e desenvolvimento, job rotation etc. 
Job rotation: é um processo em que o colaborador passa por diversas áreas da empresa 
por um período de tempo pata que conheça os processos, atividades e especificidades de 
cada área, ganhando um olhar sistêmico sobre a empresa e sobre os processos. A intenção 
é que, com o olhar sobre o todo e relacionamentos em diversos departamentos, o colabo-
rador possa desempenhar melhor suas funções e encontre mais facilmente soluções para 
os problemas apresentados no cotidiano.
O plano de carreira, quando elaborado entre colaborador e organização, precisa ser 
vantajoso para ambos. A empresa pode motivar o colaborador a permanecer na organi-
zação, reduzindo custos com a rotatividade de colaboradores – turn over.
De acordo com Dutra (2014), o diálogo entre líder e liderado sobre o futuro da pessoa 
na organização, sobre seus projetos de aprimoramento profissional e de carreira devem 
ser estimulados, pois, quando as pessoas não têm clareza da demanda sobre elas e têm sua 
atuação constantemente questionada pela liderança e pela organização, perdem o interes-
se por seu trabalho, sentem-se frustradas, perdem sua autoestima e passam a pensar em 
deixar a organização ou a se distanciar emocionalmente de seu trabalho (DUTRA, 2014).
16
17
Já o planejamento de carreira, conforme Pontes (2011), é o estabelecimento do 
plano de desenvolvimento profissional de responsabilidade do indivíduo, o que signi-
fica que a pessoa determina o trabalho que deseja realizar, vai atrás das capacitações 
necessárias para o desenvolvimento das competências, realiza a promoçãode seu 
trabalho para as organizações, em suma, está na responsabilidade de traçar seus pró-
prios objetivos profissionais.
Vale ressaltar que tanto o planejamento quanto o plano de carreira levam um tempo 
para se concretizarem na vida do indivíduo, já que vários fatores estão envolvidos no 
atingimento dos objetivos profissionais.
Como elaborar um plano de carreira
O Master Coach e escritor José Roberto Marques disserta sobre alguns pontos im-
portantes na elaboração de um plano ou planejamento de carreira:
• Definição de metas e objetivos de forma realista, com objetivos alcançáveis e que 
estejam em acordo com os valores e propósito do colaborador. Exemplos: mudança 
de empresa, de carreira, promoção, estudar ou trabalhar no exterior.
• Avaliação das competências: identificar as competências que já possui, bem 
como as competências relacionadas ao cargo ou à função desejada.
• Levantamento de formações e cursos para eliminar o GAP de competências entre 
a situação atual e a desejada.
• Criar um plano de ação: listar as atividades que precisam ser realizadas para a 
aquisição das competências. Lembrando que um bom plano de ação tem data para 
ser realizado e passa por avaliação periódica de seu progresso.
Tipos de Plano de Carreira
Nas organizações, há três tipos de plano de carreira mais comuns, que são:
• Plano de carreira em linha: Sem mudança de cargo, mas de função em relação 
ao cargo. Mudam-se as atividades ou a complexidade delas, com possível alteração 
de salário e benefícios;
• Plano de carreira em Y: Quando o colaborador precisa escolher entre ser espe-
cialista na sua área de atuação ou assumir um cargo de liderança. Ambos podem 
oferecer remunerações parecidas, mas requerem competências diferentes;
• Plano de carreira em W: Quando o colaborador é preparado para ter uma visão sis-
têmica da empresa e atuar em diversas áreas. Neste modelo, o conhecimento do cola-
borador em diferentes áreas pode auxiliá-lo a ser um bom solucionador de problemas.
No modelo de Gestão de Pessoas por Competências, é possível utilizar as competências 
como base para todos os subsistemas de Recursos Humanos. Com uma metodologia que 
tenha critérios claros de mapeamento das competências por organização e em cada cargo, 
objetividade em como elas serão utilizadas nos processos relacionados e disseminação a 
todos os colaboradores da empresa, é possível criar um ambiente estratégico de desenvol-
vimento, produtividade e ganhos para todos os envolvidos.]
17
UNIDADE 
Ferramentas de Gestão de Pessoas por Competências na Prática 
Material Complementar
Indicações para saber mais sobre os assuntos abordados nesta Unidade:
 Livros
Recrutamento, Seleção e Competências
BANOV, M. R. Recrutamento, Seleção e Competências. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2015.
Planejamento, Recrutamento e Seleção de Pessoal – Como agregar talentos à empresa
CHIAVENATO, I. Planejamento, Recrutamento e Seleção de Pessoal – Como agre-
gar talentos à empresa. 7. ed. Barueri: Manole, 2009.
Treinamento e Desenvolvimento Educação Corporativa – Para as áreas de saúde, segurança do 
trabalho e recursos humanos
MORAES, M. V. G. Treinamento e Desenvolvimento Educação Corporativa – Para 
as áreas de saúde, segurança do trabalho e recursos humanos. São Paulo: Érica, 2011.
Avaliação de pessoas na empresa contemporânea
DUTRA, J. S. Avaliação de pessoas na empresa contemporânea. São Paulo: 
Atlas, 2014.
Coaching, mentoring e counseling: um modelo integrado de orientação profissional com sus-
tentação da universidade corporativa
OLIVEIRA, D. P. R. Coaching, mentoring e counseling: um modelo integrado de 
orientação profissional com sustentação da universidade corporativa. 3. ed. São Paulo: 
Atlas, 2018.
18
19
Referências
DALMAU, M. B.; TOSTA, K. B. Estratégia de Gestão de Pessoas. Curitiba, IESDE 
Brasil, 2009.
DUTRA, J. S. Avaliação de pessoas na empresa contemporânea. São Paulo: Atlas, 2014.
DUTRA, J. S. Competência: conceitos e instrumentos para a gestão de pessoas na 
empresa moderna. São Paulo: Atlas, 2011.
GARCIA, C. A maior escassez do brasil será a de talentos. Valor Econômico. Dispo-
nível em: <https://www.valor.com.br/carreira/4619261/maior-escassez-do-brasil-sera-
-de-talentos>. Acesso em: 05 fev 2019.
GRAMIGNA, M. R. Modelo de Competências e Gestão de Talentos. 2. ed. São 
Paulo: Person, 2007.
MARQUES, J. R. Business Coaching – Empresas e líderes que mudam o mundo. 
Goiânia: IBC, 2018.
MARQUES, J. R. O que é plano de carreira. Disponível em: <https://www.ibcco-
aching.com.br/portal/rh-gestao-pessoas/o-que-e-plano-de-carreira/>. Acesso em: 02 
fev. 2019.
OLIVEIRA, D. P. R. Coaching, mentoring e counseling: um modelo integrado de 
orientação profissional com sustentação da universidade corporativa. 3. ed. São Paulo: 
Atlas, 2018.
PONTES, B. R. Administração de cargos e salários: carreira e remuneração. São 
Paulo: LTR, 2011.
RABAGLIO, M. O. Como Implantar Gestão por Competências: passo a passo. São 
Paulo: Edição Eletrônica do Autor, 2015.
19