Consultoria Organizacional Tema 2

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O PROFISSIONAL COMO 
CONSULTOR
Prof. Jeferson Luis Lima Cunha 
Atualizado por Prof. Rodrigo von Mengden Tomasi
 
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Nesta unidade temática, você vai aprender
O perfil do consultor;
As características do profissional;
Princípios éticos do consultor organizacional.
 
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Introdução
Podemos afirmar que o objetivo de um consultor ou de uma empresa de consultoria em
relação a sua empresa-cliente é o de transformá-la em uma empresa de excelência. Porém,
assim certamente o conjunto de colaboradores e de gestores da organização deve também
desempenhar funções de maneira excelente.
Para que esse objetivo seja alcançado, obviamente que o próprio consultor deverá oferecer
serviços altamente qualificados à empresa-cliente. Essa oferta representa um serviço de
excelência, um serviço competente.
Assim, é natural entender que o consultor deve exibir e expressar competência, traduzindo
de maneira ampla o perfil do consultor. A questão que se sobressai então é como alcançar
essa competência.
Para que se possa responder à questão e, consequentemente, ter um detalhamento maior
do perfil do consultor, é preciso que se entenda o que torna um profissional competente.
Sendo assim, os tópicos deste capítulo oferecerão pormenores dessas características,
associando-as à atuação do consultor, além de particularizar a questão da ética profissional
no exercício do serviço de consultoria.
O profissional como consultor 
A palavra de ordem nas organizações contemporâneas é competência. Ser competente
significa ser suficiente, capaz, estar apto a realizar algo. Uma organização que adota um
modelo de gestão por competências está promovendo um sistema em que prioritariamente
as aptidões de seus colaboradores serão avaliadas e confrontadas com as características
necessárias e estabelecidas para a função ou cargo a ser ocupado por esse indivíduo. As
competências podem ser determinadas e dimensionadas não apenas individualmente, mas
em forma de grupos de trabalho. Equipes podem ter seu desempenho mensurado a partir
de uma série de indicadores construídos sobre uma base de competências necessárias.
Nessa mesma direção, as próprias empresas passam a ser vistas como empresas de
excelência quando se mostram competentes em suas ações e, especialmente, em seus
resultados.
 
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Através de algumas definições, podemos entender o significado de competência e quais
características que determinado indivíduo deve reunir para se tornar competente. De
acordo com Chiavenato (2016), as competências básicas são aquelas na forma de
conhecimentos, habilidades, atitudes, interesses, valor ou outra característica pessoal
essencial para o desenvolvimento da tarefa e que diferenciam o desempenho das pessoas.
Na mesma linha de pensamento, encontramos a definição indicada por Picarelli (2002), que
afirma que “competência é o conjunto de características percebidas nas pessoas que
envolvem conhecimentos, habilidades e atitudes que levam a um desempenho superior.
Competências envolvem comportamentos observáveis e mensuráveis relacionados ao
trabalho”.
O perfil do consultor e as características do profissional
 
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Figura 1: O profissional consultor.
Fonte: Pixabay.
Seguindo os conceitos de competência apresentados, analisaremos cada uma das
características mencionadas, atribuindo-lhes comentários e associações ao exercício da
consultoria.
A Figura 2 traz as três características das competências básicas, colocadas em pirâmide, o
que sugere uma determinada hierarquia.
 
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https://www.google.com/url?q=https%3A%2F%2Fpixabay.com%2Fpt%2Fvectors%2Fhomem-neg%25C3%25B3cios-desenhos-animados-1351317%2F&sa=D&sntz=1&usg=AFQjCNGAAfA4MscwCi0Ov7_FLh885krg8g
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Figura 2: Pirâmide das características das competências básicas.
A base como elemento de sustentação da pirâmide apresenta a característica denominada
conhecimento ou saber. O consultor, antes de evoluir para os níveis superiores, precisa
estar capacitado a interpretar diferentes problemas e situações nas empresas e fazer a
leitura correta, encaminhando diagnósticos nessas situações ou criar estratégias de
desenvolvimento exigindo um elevado grau de conhecimento do consultor.
Para tanto, o profissional deve estar permanentemente em busca de atualização e contínua
aprendizagem tanto em questões técnicas quanto de ordem geral.
 
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Para exemplificar, podemos imaginar um consultor que vai oferecer serviços na área de
comércio internacional, cuja atenção com relação a barreiras tarifárias, os diferentes níveis
de incerteza dos diferentes mercados, as políticas governamentais, as leis, a competição e
outras tantas questões devem obrigatoriamente ser de pleno conhecimento do profissional.
Da mesma forma, um consultor que trabalha na análise da situação financeira da empresa
precisa não apenas ter a capacidade de analisar e interpretar os quadros demonstrativos da
situação econômico-financeira da empresa como também estar atualizado sobre
oportunidades de investimento, custos de aplicação de capital, fontes de recursos, entre
outras questões.
Muito mais do que o conhecimento de aspectos técnicos, o consultor precisa,
particularmente, entender das funções administrativas e áreas funcionais da empresa,
vistas de forma integrada. As relações entre os diversos departamentos, os reflexos de
tomada de decisão em determinada área sobre as outras, as ferramentas existentes para
desenvolvimento de planos, organização de processos, controles de resultados precisam ser
de domínio amplo desse profissional.
 
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Fique de olho!
Ainda, cabe ao consultor conhecer os indivíduos como seres humanos com seus desejos,
necessidades e idiossincrasias, pois com frequência encaminhamentos de projetos em
setores ou na empresa como um todo envolverão seu corpo funcional, podendo trazer
consigo, dependendo da forma com que é sugerido ou encaminhado, um clima de
animosidade, incertezas, ceticismo e até mesmo de grande resistência.
O conhecimento colocado na base indica claramente que não há como desenvolver
habilidades sem que se tenha um bom domíniodo assunto. Para fazer bem feito é
necessário conhecer muito bem aquilo que se pretende realizar. Em outras palavras,
significa dizer que o consultor precisa ter inteligência empresarial com visão de futuro nos
seus diversos tempos, de curto a longo prazo, ser especialista sem deixar de ser generalista
e, mais importante, aprender continuamente, para ampliar, transmitir e compartilhar
conhecimento.
O segundo estágio da pirâmide traz a característica habilidade ou saber fazer. Uma vez
atendida a condição base, ou seja, existindo conhecimento suficiente para o exercício da
função, encaminha-se para a aplicação desse conhecimento onde a condição primeira é do
consultor possuir uma visão sistêmica da organização e do contexto em que essa se insere,
pois o fazer implica no repercutir em outras áreas, exigindo esse pensamento e visão do
todo.
Dessa forma, o consultor deve saber trabalhar em equipe, pois em muitas circunstâncias ele
se associa a outros consultores, com outras especializações, mas envolvidos em único
projeto. A parceria com diretores e colaboradores de níveis gerenciais por vezes também
ocorre, exigindo da mesma forma essa habilidade.
A comunicação é fundamental para que o consultor possa transmitir com nitidez as ideias e
propostas formuladas.
 
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Antes disso, ainda quando da construção dessas propostas, a comunicação adequada
permitirá a assimilação das informações sem risco de ruídos ou distorções.
Cabe ao consultor ter espírito crítico, questionador, e não aceitar como verdades os fatos
porque simplesmente assim sempre o foram. A dúvida sistemática, o porquê de cada
situação que se apresenta, deve ser constante nas análises realizadas. A interpretação e
diagnóstico surge após o esgotamento de alternativas e possibilidades, procurando
estabelecer tantas hipóteses quantas possíveis. Saber julgar com discernimento e equilíbrio
também é uma habilidade fundamental do consultor que faz uso das anteriores, pois a
precisão do julgamento ocorre na mesma proporção do uso de uma comunicação
adequada, do levantamento de todas as possíveis hipóteses e das peculiaridades da
situação. O espírito crítico deve ser acompanhado de ponderação, favorecendo um
julgamento correto. Definir prioridades igualmente é uma habilidade conseguinte às
anteriores, pois após todo o processo de crítica, análise, levantamento de hipóteses ou
alternativas e de equilíbrio no julgamento, ao consultor cabe indicar ou recomendar as
ações, priorizando-as de acordo com seu conhecimento e diante do cenário por ele
construído.
O terceiro e último estágio da pirâmide, denominado atitude ou saber fazer acontecer,
representa uma característica comportamental. O consultor deve apresentar postura pró-
ativa e interativa, trabalhando com os gestores e colaboradores com disposição e energia
que influencie positivamente o relacionamento, além de transmitir segurança e
credibilidade quanto ao trabalho realizado, transformando, aos olhos da empresa, riscos em
oportunidades e favorecendo a aceitação e implementação das propostas, cercadas de
grande entusiasmo e comprometimento de todos os envolvidos.
Não há como criar um ambiente de ótimo clima organizacional e moral se aqueles que
comandam e dirigem esse ambiente não se apresentam com alto grau de motivação. O
consultor, desempenhando esse papel de impulsionador e promover um ambiente
favorável a mudanças precisa estar igualmente motivado. A atitude é a forma com que o
consultor busca tornar real suas ideias e concepções, com poder de convencimento que
instigue seus interlocutores a crer nas proposições ou então a debaterem em busca de
aprimoramento delas. A atividade do consultor envolve ainda saber lidar com erros e fazer
disso uma possibilidade de aprendizagem, estabelecendo, nesse caso, de comum acordo
com a empresa contratante, processos de experimentação, recomendáveis em momentos
de inovação de produtos ou serviços e desenvolvimento de negócios.
Ainda dentro das atitudes esperadas de um consultor, como característica final e
complementar aos conhecimentos e habilidades já descritas, citamos a lealdade. O
consultor deve ser leal e criar condições para que todos os colaboradores desenvolvam esse
espírito dentro da organização.
 
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Essa lealdade ou fidelidade, expressão tão comumente utilizada atualmente nas empresas
hoje quando se refere ao objetivo a alcançar na relação com os clientes, deve ser plantada e
disseminada inicialmente dentro da própria empresa. Não haverá cliente leal enquanto
colaboradores não o forem, acreditando e lutando por sua organização.
Esses três estágios da pirâmide das características das competências básicas representam
uma síntese do conjunto de características que dão origem às competências necessárias
para o bom exercício do consultor organizacional. Outros autores utilizam diferentes
denominações, mas com conceitos que se aproximam bastante do apresentado.
Um exemplo é o que preceitua Pierry (2006), listando três tipos de competências, mesmo
que não sendo explicitamente recomendadas para o exercício da consultoria, mas para todo
e qualquer tipo de atividade profissional, como podemos verificar a seguir:
 
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Competências técnicas:
 
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Competências emocionais ou afetivas:
 
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Competências racionais ou intelectuais:
 
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Podemos perceber a proximidade dos conceitos para denominações distintas onde as
competências técnicas representam o conhecimento constante na base da pirâmide
estudada. As competências emocionais ou afetivas são as habilidades que devem ser
desenvolvidas, coincidindo, inclusive, a exemplos como a capacidade para trabalhar em
equipe. Finalmente, as competências racionais ou intelectuais, que traduzem as atitudes
esperadas de um profissional, destacando atitudes objetivas, concretas e de pró-atividade.
Enfim, essas são as características que compõem as competências básicas de um consultor,
que acabam por definir um perfil cuja base é o conhecimento, incluindo-se aí também a
permanente busca por atualização, somada a habilidades que demonstram suas
capacidades de atuação prática na aplicação dos conhecimentos, sabendo analisar,
discernir, julgar possibilidades e alternativas, comunicar-se adequadamente e, por fim, ter
uma atitude firme, correta, entusiasmada e que inspire confiança e lealdade na empresa-
cliente.
Ética do consultor organizacional
 
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Figura 3: Ética profissional.
Fonte: Pixabay.
Podemos dizer que ética é uma preocupação inerente do ser humano que tem liberdade de
escolha. Quando nos deparamos com cursos de ação alternativos, fica a pergunta sobre
qual a escolha moral é correta. Então, o que é uma escolha ética?
No caso específico da consultoria,não se espera que os profissionais cheguem a decisões,
propostas ou consenso sobre o que é certo ou não fazer, inclusive porque, na diversidade
de situações, não há uma prática de consultoria superior às demais. Entretanto, a escolha
ética é um processo de tomada de decisão na qual a pessoa é a responsável pelas
consequências de seu ato. Dessa forma, a responsabilidade passa a ser um componente
fundamental em uma decisão ética.
 
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Re�ita
O consultor organizacional ético é aquele que utiliza meios honestos para desenvolver seu
trabalho, agindo de maneira responsável com relação à empresa-cliente, assim como com a
comunidade e a própria categoria profissional.
 
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O IBCO elaborou e disponibilizou em seu site o Código de Ética do Consultor, um
instrumento de monitoramento e acompanhamento da conduta do consultor
organizacional. São 19 cláusulas, distribuídas em quatro categorias que instruem quanto à
atuação do profissional em relação à comunidade em geral, aos clientes da consultoria, à
categoria de profissionais e ao próprio consultor como indivíduo.
Esse código contempla, de maneira ampla, várias situações possíveis em que um consultor
ou grupo de consultores atua, recomendando comportamentos e atitudes que certamente
encaminham a bons resultados, entendendo-se isso como algo que respeita princípios
morais estabelecidos pela sociedade em que se vive. De qualquer sorte, ainda assim
consideramos relevante tecer algumas considerações sobre alguns desses itens.
Na cláusula segunda do referido documento, cabe reforçar que o consultor não deve
manter reserva de mercado, pois isso significa impedir que a empresa-cliente possa
sustentar e dar continuidade aos serviços realizados quando da consultoria. O
conhecimento relacionado ao serviço de consultoria desenvolvido deve ser compartilhado
de maneira que a empresa-cliente possa ter essa sequência de trabalho efetiva e
independente do consultor. Mesmo a introdução de inovações deve ocorrer de tal forma
que fique absolutamente transparente todo o processo, credenciando assim a empresa-
cliente a solidificar e ampliar os novos processos. Por outro lado, o consultor organizacional
não deve fazer uso dos conhecimentos adquiridos, com relação a informações específicas e
tecnologias existentes, para seu uso próprio ou em benefício de terceiros.
 
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Fique de olho!
Outro importante aspecto diz respeito ao trabalho do consultor com empresas-clientes que
atuam em um mesmo segmento e praça, constituindo-se assim em concorrentes diretos.
Sem dúvida, uma situação delicada e de difícil gerenciamento, mas, como qualquer
problema, apresenta solução, ou melhor, alternativas possíveis de encaminhamento com
resultados satisfatórios. Partindo-se de uma situação hipotética para efeito de análise
didática, primeiramente é preciso entender que essa situação se trata de um dilema ético,
pois o consultor já está prestando serviços para uma determinada empresa quando é
contatado para prestar serviço para uma outra, concorrente. De imediato, duas hipóteses se
apresentam. A primeira é a recusa, justificada exatamente pela questão em discussão, ou
seja, já existe um contrato com uma empresa do mesmo ramo e, mesmo que não haja
cláusula de exclusividade, não entende o consultor como sendo correto oferecer seus
conhecimentos para uma concorrente de um cliente seu. Por outro lado, partindo da
premissa que o consultor oferece seus serviços ao mercado como um todo, poderia ele
aceitar a oferta e passar a prestar os serviços de consultoria para a segunda empresa,
resguardando as informações sigilosas, com todo profissionalismo e competência exigíveis
em situações dessa natureza.
Ambas as soluções podem ser consideradas corretas, mas certamente a segunda abre
espaço para o surgimento de desconfiança e constrangimentos futuros.
O mais adequado nesses casos – que não são tão raros – é inicialmente verificar com
cuidado qual o tipo de consultoria que está sendo oferecido ou pretendido em cada uma
das empresas.
 
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É preciso analisar até que ponto será possível separar as informações e o conhecimento
adquirido sobre processos, estratégias e tecnologia de uma para a outra. Sem dúvida,
quanto mais complexa e ampla for a consultoria, o acesso a informações igualmente será
amplo e, por consequência, mais sigiloso, tornando a situação embaraçosa e delicada para a
realização de consultorias em empresas concorrentes. Caso os serviços a serem contratados
permitam o exercício simultâneo do serviço, ainda assim uma reunião com cada uma das
empresas é fundamental, bem como a elaboração de contratos claros que reduzam a
possibilidade de eventuais dificuldades no futuro.
Ainda nos reportando ao Código de Ética do Consultor, vale ratificar o citado na cláusula
sexta, quanto a possíveis recomendações para a empresa tomadora dos serviços de
consultoria, por parte do consultor. Caso em algum momento do diagnóstico seja
constatada a necessidade de contratação de uma empresa terceira ou mesmo de
profissionais para oferecer consultoria em outra área que não a especialidade do consultor
primeiro, ou a contratação de uma empresa desenvolvedora de sistemas de gestão, ou,
ainda, empresas detentoras de tecnologias avançadas, por exemplo, a indicação só deverá
ocorrer em função de qualificação técnica e de competência. Indicar conhecidos ou
parceiros certamente em algum momento levantará dúvidas quanto à competência deles,
bem como da idoneidade do consultor. Em contrapartida, é imprescindível que o consultor
assuma exclusivamente aquilo a que está capacitado a resolver ou investigar. Não é
demérito informar que não possui competência ou conhecimento suficiente em
determinada(s) área(s) específica(s). Ao contrário, evitará dificuldades e até mesmo fracasso
no trabalho de consultoria. Nesse caso, a recomendação de empresas se faz necessária,
além de oferecer auxílio aos executivos da empresa-cliente na escolha ou seleção delas.
Uma outra ocorrência possível nas relações consultor e empresa-cliente resulta da interação
cotidiana e intensa entre os funcionários da empresa e os consultores, conduzindo por
vezes o surgimento de interesse desses funcionários em passar a trabalhar para a empresa
de consultoria.
 
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Trata-se novamente de uma situação delicada, que exigirá sabedoria e ponderação na
condução da questão. A princípio, não se recomenda a contratação, mas, caso seja uma
situação em que há uma real possibilidade de crescimento do profissional na nova posição e
para a empresa de consultoria também, se percebe que a contratação que irá agregar valor,
além de que haver também a possibilidade de substituição do profissional na empresa-
cliente, sem prejuízo de nenhuma ordem, a transferência pode acontecer, mas com todo
cuidado e transparência que a situação exige, com uma negociaçãode diálogo aberto e
producente.
Por fim, reiterando o contemplado no referido código, quando a filosofia da empresa e seus
padrões culturais e políticos forem contrários aos princípios morais e éticos do consultor,
bem como ferirem sua consciência profissional e pessoal, será natural e correto esse
recusar a continuidade do trabalho, rescindindo o contrato.
 
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Referências
CHIAVENATO, I. Introdução à teoria geral da administração. Rio de Janeiro: Campus,
2020.
_____. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos na organização. 2. ed. Rio de
Janeiro: Elsevier, 2010.
_____. Treinamento e desenvolvimento de recursos humanos: como incrementar talentos
na empresa. São Paulo: Atlas, 2016.
IBCO – Instituto Brasileiro dos Consultores de Organização. Disponível em:
http://www.ibco.org.br/conteudo.asp?cod_conteudo=11. Acesso em 15 dez. 2020.
PICARELLI, V. Manual de gestão de pessoas e equipes: estratégias e tendências. São Paulo:
Gente, 2002.
PIERRY, F. Seleção por competências: o processo de identificação de competências
individuais para recrutamento, seleção e desenvolvimento de pessoal. São Paulo: Vetor,
2006.
Créditos
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