APS - 4 Semestre - Curso Administração - UNIP

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UNIVERSIDADE PAULISTA 
INSTITUTO DE CIÊNCIAS SOCIAIS E COMUNICAÇÃO – ICSC 
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Modelagem do processo de geração e processamento de pedidos e 
atendimento pós-venda na BOAVENTURA SEGUROS, empresa de 
médio porte. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
SÃO PAULO - SP 
2020 
 
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Bruno Rodrigues Peixoto – N4870F1 
Emilly Palmeira Ferreira - N44664-1 
Lucas Nelson Antunes Campos - D855735 
Rodrigo Mourão Muñoz – D918HD8 
Wesley Jesus de Oliveira Lima – F03CGJ2 
Ricky Gerson Samo Poma – F053369 
 
 
 
 
 
 
 
Modelagem do processo de geração e processamento de pedidos e 
atendimento pós-venda na BOAVENTURA SEGUROS, empresa de 
médio porte. 
 
 
 
 
 
Atividades Práticas Supervisionadas – APS – 
PIPA IV - Trabalho apresentado como exigência 
para avaliação do 4° Semestre, do curso de 
Administração da Universidade Paulista, sob 
orientação do Prof. Me. Livaldo Santos. 
 
 
 
 
SÃO PAULO – SP 
2020 
 
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SUMÁRIO 
 
Introdução..............................................................................................................3 
1.0 Revisão Conceitual..........................................................................................4 
2.0 Estudo do caso...............................................................................................23 
 2.1 Perfil da Organização.................................................................................23 
 2.2 Coleta de dados.........................................................................................25 
 2.3 Avaliação da eficiência, eficácia e adaptabilidade do processo................33 
3.0 Considerações finais .......................................................................................40 
4.0 Referências bibliográficas ...............................................................................42 
5.0 Anexos.............................................................................................................44 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Introdução 
 Este trabalho supervisionado pelo professor Me. Livaldo tem como objetivo a 
descrição e mapeamento dos processos de comercialização (Geração e processamento 
de pedido) e atendimento pós venda na empresa Boaventura seguros uma corretora de 
seguros, uma organização de médio porte, este trabalho foi realizado em conjunto com a 
empresa que teve como representante Carlindo Boaventura o diretor-geral e dono da 
empresa, o mesmo respondeu todas as perguntas feitas em relação as práticas 
administrativas utilizadas na organização. 
 O trabalho é constituído por quatro itens, começando pela revisão de conteúdos 
importantes da disciplina Processos Organizacionais que vimos ao longo do semestre, 
em seguida iremos apresentar o perfil da organização com as informações mais 
importantes da empresa estudada, após isso iremos apresentar os processos chave 
escolhidos, iremos descrever, mapear e apresentar o fluxograma dos mesmos, depois 
disso iremos para a análise dos processos junto com as sugestões de melhoria e o 
fluxograma potencializado por fim iremos fechar o trabalho apresentando nossas 
considerações finais. 
 Este trabalho tem como base diversos livros e os conceitos apresentados pelo o 
nosso orientador durante o semestre, ambos foram usados para a revisão conceitual e 
como suporte para nossas análises, este trabalho tem como finalidade mostrar como 
conceitos vistos em sala são aplicados na prática e que cada tarefa feita pelo os 
colaboradores tem extrema importância para a entrega de valor aos clientes 
 
 
 
 
 
 
 
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1. Revisão Conceitual: 
 
• O que é um processo. 
 
Segundo Harrington (1993), processo é qualquer atividade que recebe uma entrada, 
agrega-lhe valor e gera uma saída para um cliente interno ou externo, estes processos 
fazem uso dos recursos da organização para gerar resultados. O processo sempre 
começa com uma solicitação do cliente e entrada de matérias primas ou recursos para o 
início do processamento do pedido, este pedido é tratado e gera-se o produto solicitado 
pelo cliente. 
 De acordo com Oliveira (1996), processo é um conjunto de tarefas sequenciais que 
tem uma relação lógica entre si, com o objetivo de atender as necessidades e 
expectativas dos clientes externos e internos da organização. 
A abordagem do autor acima vai de encontro com o que é apresentado por Porter 
(1992) que enfatiza em seus pensamentos a cadeia de valores que é definida como “um 
conjunto de atividades diferentes que cria um produto de alta valia para o seu público-
alvo”. 
Por fim podemos destacar também as ideias de Adair e Murray (1996) que define 
processo em um conjunto de com a finalidade de gerar um resultado identificável, que 
pode ser um bem, um serviço, dados ou informações. 
Após as ideias trazidas acima conseguimos raciocinar que processo é um conjunto de 
atividades que transformam entradas em saídas e tem apenas um objetivo, a entrega de 
um bem ou serviço com um valor agregado alto para um cliente seja ele interno ou 
externo. 
• Vantagens da visão por processos 
 
 
 
Para falarmos de centrar uma organização em processos e as vantagens deste tipo 
de pensamento precisamos diferenciar uma organização no qual pode ser considerada 
tradicional de uma empresa que é orientada por processos. 
 
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Segundo Dreyfus (1995) as empresas tradicionais dividem seu trabalho em atividades 
com alto grau de especificidade que se encerram na mesma área na qual se inicia, todas 
atividades sendo comandadas por um gestor, conforme imagem abaixo 
 
 
Segundo Gonçalves (2000) a importância dada aos departamentos e de uma estrutura 
engessada com ênfase em tarefas específicas é algo do passado e que com o tempo foi 
ficando obsoleta. No lugar desta visão chega um modelo de organização simples e 
dinâmica, o que chamamos da visão com foco em processos, no lugar de departamentos 
temos uma visão de um fluxo contínuo de atividades interligadas que terminam em um 
cliente. De acordo com o autor citado acima, entender como os processos funcionam e 
quais são os tipos de processos existentes em uma companhia é de extrema importância 
para determinar como eles devem ser geridos para se obter o resultado desejado, 
conforme exemplificado pelo o esquema abaixo. 
 
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De acordo com Kaplan e Norton (1997) as organizações da atualidade operam com 
processos interfuncionais e tem foco na melhoria contínua dos produtos e processos para 
garantir o lucro máximo, segundo os autores citados acima o foco deve sempre na 
entrega de valor ao cliente, com o objetivo de sempre buscar ser mais eficiente e eficaz 
nos processos de geração de valia para o público alvo. 
As ideias apresentadas anteriormente tiveram uma influência muito forte na forma 
como as empresas japonesas desenhavam seus processos nas décadas de 80 e 90, 
segundo Davenport (1994) grande parte do sucesso destas organizações como Toyota, 
Sony e Honda decorreu da implementação da visão de processos, o que resultou em 
processos mais velozes em áreas importantes como inovação de produtos, logística e 
vendas. 
 
Após o que foi apresentado acima iremos abaixo demonstrar as principais diferenças 
entre organizações “tradicionais” e as empresas modernas com foco em processos. 
 
 
• Elementos de um processo 
 
 Todos os processos bem têm algumas características em comum, elas serão citadas 
abaixo: 
- O início e o fim do processo estão bem definidos; 
- Alguém é responsável pelo processo (responde por seus resultados); 
- Possuem procedimentos, tarefas e especificações de treinamento bem entendidos 
e, preferencialmente, bem documentados; 
- Possuem sistemas de controle e realimentação próximos de onde a atividade é 
executada, orientados para atender as necessidades dos clientes; 
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- Tem relaçõesinternas e o sistema de autoridade e responsabilidade são bem 
definidos; 
- Possuem cultura da melhoria contínua (Cultura Kaizen) e prazos para execução 
iguais entre as partes envolvidas 
 
Segundo Silva (2015), os elementos que compõem o processo são os clientes, 
materiais, tecnologia e o capital. Os clientes, de acordo com o autor citado acima, são os 
fatores mais importantes para realização dos processos, pois os processos existem para 
atender uma demanda. 
Segundo Alves Filho (2011) cada organização terá elementos de processo únicos 
já que cada empresa é única na forma de como desenha seus processos interno e atende 
o seu cliente algo que vai de encontro com o que é afirmado por Martins (2006), onde o 
mesmo chegar à conclusão de que as necessidades de clientes internos e clientes 
externos é o que define a forma como os processos serão desenhados e que elementos 
irão constituí-lo. 
 
• Desdobramentos dos processos: processos, sub-processos e tarefas. 
 
De forma sucinta um processo é um conjunto de atividades interdependentes e 
associadas que transformam entradas em saídas, conforme já visto anteriormente, 
processos são de extrema importância para as organizações, porém todos eles possuem 
um grau complexidade, com isso os seus desdobramentos são tão importantes quanto o 
macroprocesso. Segundo Alves Filho (2011) é crucial para uma empresa esquematizar 
seus processos internos, pois a partir desta ação é possível a aplicação de IDs 
(Indicadores de desempenho) para otimizar cada etapa deste método de produção. Por 
este motivo muitas instituições acabam por hierarquizar seus processos a fim de buscar 
um maior entendimento sobre eles. 
A partir de uma análise mais profunda sobre os processos é possível entender quais 
são ligações entre os processos, os clientes internos de cada um e seu desempenho, 
algo que é chave para todas as organizações avaliarem, já que segundo Valle e Oliveira 
(2013) todos os processos impactam os clientes de alguma forma e isto pode induzir os 
mesmos a optarem pelo o produto/serviço oferecido pela a empresa ou de seu 
concorrente. 
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Para Davenport (1994) cada parte do processo é crucial, pois cada tarefa agrega valor 
ao resultado desejado pela a organização, portanto cada ação do colaborador tem 
impacto no produto/serviço entregue pela a empresa. 
Abaixo temos um infográfico detalhando o processo organizacional, desde o 
macroprocesso a uma simples tarefa, conforme citado pelo o autor acima, cada parte do 
processo é extrema importância para a organização por isso é necessário um rigoroso 
estudo por parte da companhia para todos itens abaixo sejam potencializados. 
 
 
 
• Processos Chave e de Apoio. 
 
Toda organização possui seus processos chave, também conhecido como o core 
business, este são os processos que influenciam de forma direta a escolha dos clientes 
externos segundo Valle e Oliveira (2013) e por isso são muito importantes. 
 
Conforme visto em aula, temos quatro tipos de processos chave: 
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• Desenvolvimento do projeto do produto e seu processo de produção – Definição 
do produto/serviço a ser entregue, como ele será produzido e verificação dos 
requisitos demandados pelo o mercado no qual o produto/serviço será inserido. 
• Geração de pedidos – Onde atividades de marketing e as vendas geram demanda 
por parte do público-alvo, podemos citar como exemplo as propagandas, vendas 
e ofertas promocionais. 
• Processamento de pedidos – Onde cada pedido será tratado de acordo com os 
parâmetros desejados pelos os clientes, desde sua entrada até a sua saída. 
• Serviços Pós-venda – Atendimento ao cliente após a venda do produto, como por 
exemplo: Assistência, Assistência a dúvidas frequentes por parte dos clientes, 
pesquisas de satisfação etc. 
 Para Davenport (1994) as organizações que aplicaram a visão dos processos 
conseguiram entregar para seus clientes os pedidos de forma mais rápida, podendo ser 
citados como exemplos as empresas japonesas nos anos 80 e 90. 
 Segundo Kaplan e Norton (1997) todos os processos chaves são capazes de gerar 
valor para os consumidores, portanto as organizações desenham seus processos chave 
com o intuito de satisfazer as necessidades de seus clientes. 
 Já os processos de apoio oferecem suporte ao que aos processos chave citados 
acima, também de extrema importância para a organização já que também de forma 
indireta contribuem na escolha feita pelos os consumidores, conforme Valle e Oliveira 
(2013). 
Para Gonçalves (2000) esses processos de suporte podem ser caracterizados de duas 
formas: 
• Processos Organizacionais – Dão suporte ao funcionamento do core business, os 
resultados destes processos não produzem impactos diretos para os clientes 
externos, porém são essenciais para o gerenciamento do negócio. Podemos citar 
como exemplos: Planejamento de estratégia, gerência de finanças, recrutamento, 
seleção e treinamento do pessoal e suplementos. 
• Processos Gerenciais – Focados na gerência e em suas relações, podemos citar 
como exemplos: Definições de metas, alocação de recursos e avaliação de 
resultados. 
 
 
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• Modelagem/Mapeamento De Processos: Técnicas de Mapeamento 
Modelagem em Especial Fluxograma 
 Conforme já foi visto anteriormente, é de extrema importância para as organizações 
otimizarem seus processos internos, pois cada processo agrega valor no produto/serviço 
que será entregue conforme afirmado por Valle e Oliveira (2013), sabendo-se que de que 
os processos transformam entradas em saídas é crucial para a empresa ter conhecimento 
de tudo que ocorre desde a entrada de um insumo e a saída de um produto/serviço. Uma 
forma de analisar todos estes processos seria o mapeamentos dos mesmos, a partir desta 
ação é possível conhecer a fundo cada etapa de produção e avaliar seu desempenho, 
assim obtendo um curso de tarefas a serem cumpridas, algo que tem objetivo de 
aumentar ainda mais o valor agregado do que será entregue para o clientes. 
 Segundo Kaplan e Norton (1997) a mapeação/modelagem dos processos converte 
os processos em algo mais definido que tem objetivo a busca por eficácia e eficiência 
máxima. A mapeação dos processos requer a captura de informações, insumos e tarefas 
ao longo dos processos e registrá-los de forma que possam ser catalogadas por outros 
colaboradores. A partir da mapeação/modelagem dos processos é possível identificar 
com mais facilidade o que deve ser aprimorado e seu foco é satisfazer os clientes fazendo 
com que eles se fidelizam a organização, podemos citar como exemplos de técnicas de 
modelagem/mapeamento de processos a Matriz GUT, o diagrama de Ishikawa e o 
fluxograma. 
 Conforme proposto, iremos em especial entrar em mais detalhes sobre o fluxograma, 
seus benefícios, seus tipos e por fim seus padrões. 
 O Fluxograma consiste em um retrato gráfico de como os processos são feitos ou 
também pode ser a descrição de um novo processo, eles são muito importantes para o 
entendimento e análise de como os processos são realizados, quem são os clientes 
internos dele e quem será responsável pela a continuação dele. É importante ter em 
mente qual é o objetivo do fluxograma, já que o nível de detalhes deve condizer com o 
entendimento do processo, para que os mesmos apresentem um processo é necessário: 
uma definição sobre o que será representado, a identificação das entradas e saídas deste 
processo, as tarefas a serem realizadas e os registros utilizados nos processos. 
As vantagens da montagem um fluxograma são: A visão sistêmica dos processos; 
facilidade de entendimento do processo como um todo; percepção melhor da sequência 
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de trabalho até a entrega do produto e pôr fim a identificação do que é descartável de 
forma fácil como por exemplo tarefas em duplicidade. 
Segundo Chiavenato (2010) temos três tipos de fluxogramas: 
• Fluxograma Vertical – Este tipo de fluxogramaé utilizado para a montagem de uma 
rotina ou procedimento, podemos citar como exemplo: Otimização do trabalho de 
um departamento/área e auxílio no treinamento de novos colaboradores. Ele é 
constituído por colunas verticais e linhas em horizonte. Nas colunas verticais temos 
os símbolos, força de trabalho envolvida, espaço percorrido e o tempo necessário, 
conforme ilustração abaixo 
 
 
• Fluxograma Horizontal – Segundo o autor citado acima, o fluxograma horizontal 
tem foco de analisar as pessoas, em contraposição com o fluxograma vertical que 
tem como foco a rotina, neste tipo de fluxograma o deslocamento da sequência é 
feito horizontalmente, diferente do vertical, porém o horizontal mantem os símbolos 
e articulação do fluxograma apresentado anteriormente. 
 
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• Fluxograma de Blocos – Este fluxograma tem o objetivo de ilustrar a sequência de 
atividades por meio de blocos em sequência de si, ele não é tabulado, se 
diferenciando dos outros modelos de fluxogramas apresentados anteriormente. 
Este tipo de modelo é utilizado para o estudo de análise dos processos e indicar 
diversas operações como saídas, entradas, decisões e conexões. 
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Além destes tipos de fluxogramas apresentados acima, podemos citar mais dois 
tipos de modelos que são muito usados pelas as organizações. Fluxograma ANSI 
(American National Standards Institute) – O fluxograma mais complexo que apresenta o 
processo de forma mais detalhada, com foco em suas interdependências. 
 
• Fluxograma Funcional – Este modelo tem como objetivo determinar a função de 
cada colaborador no processo, determinando as etapas a serem concluídas para 
a entrega do resultado desejado. 
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• O que é análise de processos e como se realiza. 
De maneira como os processos para planejar e controlar todas as tarefas e ações que 
formam o modelo estrutural das organizações, a de se entender o funcionamento e 
andamento de cada um deles. Com isso fez-se necessário a verificação e análise dos 
processos das empresas afim de entender os desafios e os problemas que possam 
interromper o crescimento do negócio no segmento que se propuseram a desafiar. 
Segundo Cruz (2015) a análise dos processos preventiva dos custos da produção, 
tempo necessário, recursos, objetivos e metas da organização a serem atingido, serão 
uteis para uma negociação com o cliente, seja ele externo ou interno. Surgirão então 
várias questões a serem respondidas de como alcançar os resultados estipulados e 
desejados das organizações no processo. 
 
• Em apenas um dos processos; 
1. Qual o nome e o que ele produz? 
2. Quantos produtos diferentes o produz o processo? 
3. Se produzir mais de um produto quais os nomes dos produtos? 
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4. Quantas pessoas envolvidas, diretamente e indiretamente, com o processo? 
5. Quantas áreas estão envolvidas, diretamente e indiretamente com o processo? 
 
• Quando são vários processos envolvidos; 
1. Quantos processos serão mapeados, analisados, modelados, implantados e 
gerenciados? 
2. Quantas pessoas estão envolvidas, diretamente e indiretamente, com os processos? 
3. Quantas áreas estão envolvidas, diretamente e indiretamente com o processo? 
Dependendo das respostas obtidas, sempre haverá uma melhora nos processos e 
uma boa visão sistêmica, algo bem próximo do ideal, entretanto, com algumas incertezas. 
O responsável pelo projeto irá comparar preços e irá querer saber com antecedência o 
grau de profissionalismo que seu negócio possui. Independentemente de ser um 
consultor externo ou interno, os cuidados para a elaboração da proposta deverá ser os 
mesmos. 
Segundo outro autor, Bitzer e Kamel (1997) foi encontrada uma nova metodologia 
analisada em fases do processo: 
Fase 1: Preparando-se para a análise dos processos 
I - Identificar a necessidade de melhoria. 
A melhoria de processos tem várias finalidades, tais como: o desempenho 
financeiro, a satisfação do cliente, a eficiência operacional, a confiabilidade. Caso mais 
de um processo mostre oportunidade de melhoria, deve ser feita uma avaliação, visto que 
não é aconselhável disparar várias iniciativas de modelagem simultâneas. 
Após a identificação do processo a ser analisado, suas perspectivas de melhoria 
deverão ser formalmente definidas para servirem de objetivo do trabalho a ser 
concretizado e para conhecimento dos superiores da organização. 
II - Obter patrocínio da alta administração. 
O apoio da administração da organização é de grande importância para a eficiência 
do projeto de processos. Mas, para ser efetivo o patrocínio deve ser realizado por um 
representante da alta administração que possua as seguintes características: 
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• Trânsito livre nos escalões superiores da organização e nos demais níveis de 
atividade onde acontece o processo. 
• Conhecimento sobre o processo a ser estudado. 
• Tempo para se dedicar ao trabalho. 
• Vontade, flexibilidade e poder de decisão. 
III - Designar representantes setoriais (pontos focais) para formar o comitê de 
mudanças. O comitê de mudanças tem o intuito de decidir entre alternativas identificadas 
e quais as mudanças que deverão realmente serem implementadas. 
O comitê atua com a orientação do patrocinador e, quando necessário convoca outros 
profissionais de áreas especificas e reuniões com a administração para decidir assuntos 
específicos ou cujo impacto afete grande parte da empresa. 
IV - Implementação de ferramenta 
 Se tiver previsto o uso de ferramenta para análise de processos, nesta etapa deve 
ser escolhida e implantada a ferramenta em questão 
 
V- Nivelamento sobre o trabalho a ser realizado 
 
Deve ser preparada palestra em dois níveis: 
• Genérica: para ser aplicada a toda a equipe profissional dos setores envolvidos 
• Técnica: profissionais para os que estão diretamente envolvidos no projeto. 
VI - Identificas as fases do ciclo de vida dos processos 
 O ciclo do processo precisa ser identificado e documentado, para isso é necessário 
que o comitê de mudanças identifique os componentes estratégicos da organização 
(visão, missão, objetivo) tendo em vista a estratégia de negócio da organização. 
VII - Criar uma visão estratégica 
 A organização deve possuir uma visão para o futuro, onde pretende chegar em seu 
segmento, o que deseja para o futuro. Deve ser definida a estratégia sob qual objetivo a 
ser alcançado. 
VIII - Analisar o contexto do projeto 
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 Antes de iniciar a análise, é necessário entender e examinar o local onde o processo 
opera e quais suas condições, para então identificar as mudanças necessárias e os 
obstáculos a serem superados para que a análise tenha eficácia, isso é feito pelo comitê 
de mudanças da seguinte maneira: 
• Listando os recursos organizacionais, como: pessoal, infraestrutura de TI, 
sistemas e aplicações usados, materiais, fornecedores etc.; 
• Avaliando os recursos financeiros; 
• Definindo o escopo do projeto; 
IX - Implementar um programa gerencial de mudanças. 
Comitê focado na continuidade da análise dos processos. Segundo Terez (1993) 
atento ao monitoramento e otimização do trabalho, identificou algumas ações a serem 
implantadas, elas são: 
• Identificar com quem e o que você está tratando; 
• Quebrar paradigmas injustificáveis; 
• Motivar cada participante a identificar e propor mudanças; 
• Apresentar mudanças na forma de desafios com recompensas tangíveis 
associadas ao sucesso da implementação; 
• Assegurar que a administração está comprometida com o plano de mudanças em 
andamento; 
• Mostra que a mudança beneficiara a todos; 
• Evitar que a chance de mudança se perca num excessivo envolvimento dos 
participantes; 
• Programa gradativa, implementação com pontos de controle bem definidos e 
facilmente identificáveis; 
• Realize a mudança em um ritmo compatível com o funcionamento normal do 
processo; 
Fase 2: Seleção doprocesso a ser otimizado 
I - Identificar o processo a ser analisado. 
 Através do desdobramento dos processos (do mais complexo até o mais básico), são 
revistos cada um de seus meios para alcançar os objetivos, para encontrar o menor 
número de processos centrais a fim de ter uma melhor oportunidade de resultados. 
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 Deve ser feita uma análise, na qual cada processo deve receber uma avaliação 
numérica que corresponderá ao impacto da ação de melhoria em função do critério 
escolhido. 
 A apuração das análises de cada processo mostrará o que gera mais impacto na 
produção visivelmente para os gestores e clientes. Esses resultados se dão de acordo 
com as perspectivas de melhoria, de forma a atender aos requisitos definidos. Em caso 
de empate, mais de um critério precisa ser utilizado para a escolha. 
II - Definição de medidas de desempenho 
Para medir o desempenho de um processo é comum usar três medidas básicas: 
eficiência, eficácia e adaptabilidade. As duas primeiras são muito usadas pela área de 
qualidade e estão descritas na norma ISO 9000:2005. 
A eficiência é uma medida da produtividade de um processo, ou seja, quanto de 
produção pode ser obtida para cada unidade e recurso(s) despendido(s). Refere-se a 
relação do que é gerado ou produzido pelo processo e o que é gasto para produzir. Para 
calcular a eficiência basta dividir o output pelo input. 
Há três maneiras de aumentar a produtividade: 
• Aumentar o output e manter o input; 
• Reduzir o input e manter o output; 
• Aumentar o output e reduzir o input. 
 A eficácia está relacionado com o resultado da produção (se está dentro do que foi 
esperado) e expectativas dos clientes. 
 Tal com o a eficiência, a eficácia pode também ser calculada. Preferimos calcular a 
não conformidade do processo, pois toda não conformidade representa oportunidade de 
melhoria. 
As fórmulas são as seguintes: 
• Para o cálculo da qualidade (ou conformidade): expectativas atendidas (ou número de 
clientes satisfeitos) dividido pelo número de clientes atendidos; 
• Para o cálculo da não conformidade: expectativas não atendidas (ou número de clientes 
insatisfeitos) dividido pelo número de clientes atendido 
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 Adaptabilidade: se refere o “quanto” um produto ou serviço pode ser customizado para 
atender a seu cliente – interno ou externo. É recomendada a antecipação da 
padronização dos processos, sua performance e objetivos a serem atingidos. 
Fase 3: Identificar as melhorias a serem implementadas 
 I - Identificar os requisitos dos clientes. 
 Obter a opinião e atingir as expectativas dos clientes quanto aos seus produtos ou 
serviços. Essa avaliação (feedback) retornado ao início da produção é fundamental para 
o atendimento dos objetivos estratégicos e satisfação dos clientes. 
 II – Determinar o nível de melhoria a ser atingido. 
 Os processos devem ser avaliados e comparados com a otimização do item anterior 
dito. Recomenda-se que seja relatada a avaliação e registrada em uma tabela de acordo 
com o desempenho do processo. 
III – Avaliação de desempenho (benchmarking) com outras organizações. 
 A avaliação comparativa do desempenho da organização com empresas líderes em 
seu segmento pode trazer contribuição significativa para determinar o desempenho 
“ideal” a ser obtido pelo processo. 
 Essa prática deve ser uma constante para que o desempenho possa ser 
frequentemente aferido e possam ser tomadas eventuais providências para manutenção 
de um desempenho compatível com a concorrência. 
IV – Reengenharia do processo 
• Obter sugestões dos profissionais que atuam no processo para que contribuam na 
otimização; 
• Eliminar ou modificar as atividades que não agreguem valor ou que sejam 
explicitamente retrabalho; 
• Identificar e implementar melhorias na sequência das atividades, evitando ré- 
petições ou retrocessos desnecessários; 
• Selecionar e designar o melhor executor para cada atividade; 
• Agrupar as atividades complementares; 
• Transferir as decisões operacionais para o nível do processo; 
• Reduzir o tempo da atividade com a substituição do recurso (manual por máquina 
ou sistema); 
• Eliminar os pontos de retenção e os gargalos. 
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V - Revisão dos modelos 
 Os resultados devem ser revisados e as melhorias devem ser implementadas no 
modelo. Em casos onde haja mais de uma sugestão de melhoria, deve ser feita mais de 
uma versão do mapa para que possam ser avaliadas, comparadas e escolhida a melhor. 
VI - Simulação das alternativas de melhoria 
 As alternativas de melhoria propostas devem ser analisadas e, devem ser submetidas 
a ferramentas para que se possa avaliar o comportamento do processo em cada cenário 
proposto. O modelo que apresentar melhor resultado deverá ser o escolhido para 
implementação final. 
Fase 4 - implementação do processo otimizado 
I - Disponibilizar a infraestrutura necessária 
• Definir o método de implementação: instantâneo ou “em paralelo”; 
• Obter a aprovação formal e final para implementação; 
• Identificar e “implementar” as mudanças organizacionais necessárias; 
• Identificar e implementar a infraestrutura necessária; 
• Disponibilizar os recursos extra s necessários, inclusive pessoas e treinamento. 
II – Implementação 
• Programar uma simulação; 
• Implementar a nova estrutura do processo; 
• Implementar a nova estrutura do processo; 
 
• O que é avaliação de processos e como se realiza. 
 
 A avaliação dos processos é feita através da aplicação de indicadores que medem o 
quanto a empresa está sendo eficaz, eficiente e dinâmica, existem três tipos de 
indicadores, os quais iremos demostrar abaixo: 
- Indicadores de eficiência 
Os indicadores de eficiência têm como função medir como os recursos são utilizados para 
atingir os resultados desejados pela a empresa. 
 
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- Indicadores de Eficácia 
Os indicadores de eficácia demostram como o produto ou serviço é recebido pelo público-
alvo e a capacidade do processo de atender as necessidades. 
 
 
- Indicadores de Flexibilidade 
Estes indicadores têm como objetivo medir a flexibilidade de um processo, ou seja medem 
a capacidade de atender as expectativas dos clientes e de inserir inteligência nos 
processos da de forma que as necessidades e expectativas especiais e/ou individuais 
dos clientes sejam atendidas, de forma com que estes processos possam ser facilmente 
alterado. 
 
 
De acordo com Alves e Filho (2011), os indicadores da empresa tem objetivo de evitar 
surpresas no final de uma ação, pois realiza o domínio de todo andamento do processo, 
com a utilização dos indicadores é possível ver as saídas mostrar para os colaboradores 
as dimensões mais críticas do desempenho e definir as metas necessárias para competir. 
O autor também define três características presentes em todos os indicadores de 
processo, os quais iremos sucintamente mencionar abaixo: 
- Simplicidade; 
- Rastreabilidade; 
- Disponibilidade; 
- Praticidade; 
- Economia; 
- Estabilidade; 
- Adaptabilidade; 
- Representatividade. 
 
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Segundo Davis, Aquilino e Chase (2001), os gestores precisam dos indicadores para 
avaliar o desempenho de sua equipe pois é preciso realizar uma observação para 
administrar um grupo de pessoas e fazer com que as mesmas evoluam, por isso que 
como base os indicadores, pois os mesmos trazem fatos, dados, números e informações 
quantitativas e qualitativas, que oferecem informações cruciais e podem ajudar uma 
empresa a alterar sua estratégia com o objetivo de potencializar um processo interno. 
 
Por fim podemos também citar o que as ideias de Porter (1992), que conclui que os 
indicadores de desempenho são de extrema importância no desenvolvimento dos 
processos chave e processos de apoio já que as informações trazidas pelos os IDs podem 
ajudar a empresa a inovar e assim criarnovos desenhos de processos, que podem trazer 
vantagens a organização e assim fazer com que o cliente obtenha mais valor na entrega 
de um produto/serviço pela a organização. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
23 
 
2.0 Estudo de Caso: 
2.1 – Perfil da Organização 
A empresa Boaventura seguros é uma corretora de seguros estabelecida na zona 
norte de são Paulo com foco em seguro de pessoas sendo esses: seguro de acidentes 
pessoais, residencial, saúde, automóvel, seguro de vida (Sua especialidade), seguro-
viagem entre outros. 
A denominação da empresa é CBJR Boaventura seguros, com composição 
limitada de dois sócios, um com 90% e outro com 10% do capital social da empresa, os 
dados e fatos relevantes da origem dessa organização: Era uma pessoa física que tinha 
o pensamento e o objetivo de ter uma pessoa jurídica, então com a ajuda de um parceiro 
que já trabalhava com seguros como funcionário de uma seguradora, aliaram-se e então 
foi criada a empresa Boaventura seguros. 
A empresa é privada de médio porte, sua atividade principal é a corretagem dos seguros; 
analisar os custos e benefícios relacionados a situação do segurado, indicando o produto 
mais adequado às suas necessidades, e mediando a situação entre o segurado e a 
seguradora. A empresa tem trinta pessoas sendo seis gestores e o restante das pessoas 
em cargos operacionais como o comercial, o financeiro, o administrativo, o RH e o 
marketing da empresa, 80% dos funcionários possuem formação e nível superior e todos 
são CLT ou Estagiários. 
Os produtos principais da empresa são, conforme já informado acima, os seguros 
de vida individual e empresarial, devido as parcerias da corretora, é possível condições 
especiais não encontradas em qualquer outra corretora do Brasil. Os clientes alvo da 
empresa são os sindicalizados e associados aos parceiros da empresa como por 
exemplo: Abesprev, Agebb, Sinpem, Aecoesp, Infinity, Esporte Clube Banespa e outros. 
Os principais concorrentes da organização são os corretores atuantes no seguimento de 
vida em grupo e os insumos são seguros em gerais. A empresa tem como foco preservar 
o patrimônio das pessoas, abaixo iremos apresentar a tabela de produtos 
comercializados e os principais concorrentes da organização. 
 
 
 
 
24 
 
 
SEGURADORAS TIPOS DE PRODUTO/SEGURO CARACTERÍSTICAS 
PORTO SEGURO AUTOMÓVEL DANOS AO VEÍCULO 
AZUL SEGUROS RESIDÊNCIA DANOS A RESIDÊNCIA 
SOMPO SEGUROS VIDA DANOS A PRÓPRIA VIDA 
SUL AMÉRICA EMPRESARIAL DANOS A EMPRESA 
 
Dentre os principais concorrentes da organização podemos citar as duas seguintes 
corretoras: 
Vila Velha Seguros - Fundada em 1975, a Vila Velha Seguros é hoje uma das 
mais tradicionais corretoras de capital nacional do Brasil e responsável por mais de um 
terço dos seguros condominiais na cidade de São Paulo. Oferece seguros e serviços em 
diferentes segmentos do setor, entre eles: Vida, Saúde, Condomínio, Automóvel, 
Residencial, Fiança Locatícia, Empresarial, Previdência, Riscos de Engenharia, entre 
outros. 
• Pontos Fortes – Grandes capacidades de atendimento, devido ao número de 
colaboradores, trabalham com diversos segmentos e parcerias com 
fornecedores e empresas estratégicas. 
• Pontos Fracos – Falta de fidelização com o cliente devido ao grande número, 
divisão funcional que torna a organização em uma unidade homogênea e falta 
de preocupação com os colaboradores. 
Pattini Seguros - uma empresa consolidada no mercado de seguros e contamos com 
uma equipe com mais de 30 profissionais altamente qualificados e aptos a servir os 
clientes com dedicação e eficiência. Possuímos uma central telefônica digital com mais 
de 50 ramais e uma rede de computadores completa e moderna 
Pontos Fortes – Grande conhecimento do produto, devido a especialização dos 
colaboradores, trabalha com diversos segmentos e parcerias com fornecedores e 
empresas estratégicas. 
Pontos Fracos – Falta de fidelização com o cliente devido ao grande número, divisão 
funcional que torna a organização em uma unidade homogênea e falta de preocupação 
com os colaboradores 
 
2.2 Coleta de Dados: 
2.2.1 – Modelagem e mapeamento dos processos abordados 
Conforme solicitado iremos abaixo descrever, mapear e demonstrar o 
fluxograma do processo de comercialização e atendimento pós-venda na 
corretora Boaventura Seguros, pelo o fato da T.I dominar o mercado de seguros 
grande maioria dos processos são rápidos, atualmente é necessário menos de 
5 minutos para se obter um valor de um seguro, com isso as vendas tendem a 
ser mais rápidas e a emissão das apólices também, o restante dos processos 
vai de acordo com o que o cliente precisa. 
 
Descrição dos processos: Vendas (Geração e atendimento do pedido) e 
serviços pós venda 
1. É feito um trabalho de leads e prospecções de clientes para fechamento de 
negócios. 
1.1 Corretora utiliza seus parceiros como sindicatos e as associações para 
criação de novos negócios. 
2. Cliente solicita uma cotação de seguro. 
2.1 Cálculo é feito junto a seguradora. 
3. É feita a negociação com o cliente. 
3.1 Após a venda, a proposta de seguro necessita ser aceita pela a área de 
monitoria da corretora e pela a seguradora. 
4. Após a aprovação por parte da seguradora e da monitoria a apólice de seguro 
é emitida. 
4.1 É gerado pela a corretora o Kit de Boas-vindas com os documentos do 
seguro e é efetuado o envio para o cliente pela a área administrativa, todos os 
dados do cliente e do seguro serão armazenados no sistema interno da 
corretora. 
26 
 
 
5. É acompanhado o pagamento da 1 ª parcela pela a área financeira para que 
o seguro seja ativado e o segurado obtenha a cobertura securitária. 
5.1 Após a ativação do seguro é feito o acompanhamento mensal da cobrança 
das parcelas e gerado o controle de parcelas em aberto a fim de barrar qualquer 
inadimplência. 
5.2 Caso o cliente tenha interesse após o fechamento do seguro efetuar o 
cancelamento ele entra em contato e será transferido para a área de retenção 
que irá tratar do cancelamento, com o objetivo de manter o seguro ativo e ajudar 
o segurado da melhor forma possível, caso o cliente deseja de fato o 
cancelamento é gerado o cancelamento e a informação é encaminhada para o 
controle de cancelamento e o seguro é cancelado. 
6. Em casos de Sinistro o cliente entra em contato com a corretora e será 
atendido pela a área de sinistros. 
6.1 A área entra em contato com a seguradora para verificar quais são os 
documentos solicitados e solicita ao cliente. 
6.2 Os documentos dos clientes são anexados em sistema e encaminhados para 
a seguradora. 
6.3 É feito a análise do sinistro pela a seguradora e se ele for aceito é pago para 
o segurado o valor contratado em sua apólice. 
7. Caso o segurado entre em contato para tirar algumas dúvidas, desejar alguma 
assistência ou solicitar uma alteração na apólice ele é atendido pela a área 
administrativa. 
7.1 Nestes tipos de contato é solicitado o Feedback do cliente referente ao 
atendimento, as opiniões serão usadas para melhorar o atendimento comercial, 
administrativo, financeiro, retenção e sinistro. 
8. É armazenado todas as informações do cliente ao longo da vigência do seguro 
em sistema até ele ter seu fim para a sua renovação. 
 
 
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Mapeamento do processo: Vendas (Geração e atendimento do pedido) e 
serviços pós venda: 
 
 
 
 
 
 
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Fluxograma do Processo: Vendas (Geração e atendimento do pedido) e 
serviços pós venda: 
 
 
 
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2.3. Avaliação de eficiência, eficácia e adaptabilidade e sugestão de 
melhorias 
2.3.1 - Análise, avaliação do processo 
A) Objetivos da organização em relação ao processo - Após 
detalharmos o processo de vendas e pós vendas de seguros na corretora 
Boaventura Seguros, verificamos que o processo como um todo (Vendase pós-
vendas) tem uma série de tarefas de conclusão rápida que faz com que o mesmo 
seja eficaz, dinâmico e eficiente, seu objetivo é simples é entregar valor ao 
cliente da forma mais simples possível e de forma rápida. Na atualidade o 
mercado de seguros é um dos mercados que mais utiliza o uso da T.I, os cálculos 
de seguro, a emissão das apólices, o acompanhamento das parcelas e as 
tratativas de sinistro são todas feitas via o próprio portal do corretor da 
seguradora, com isso o cliente em grande maioria das vezes tem suas 
necessidades atendidas de forma rápida, algo que facilita muito nas negociações 
de novos contratos, essa informação é retirada do próprio feedback dado pelo 
os segurados, com isso o objetivo da organização é sempre manter a velocidade 
dos processos e buscar sempre ser mais eficiente do que o dia anterior, 
buscando uma melhora contínua conforma a doutrina do Kaizen. 
B) Indicadores que a organização possui para a avaliação do 
processo - A corretora tem alguns indicadores de desempenho que são 
utilizados para avaliar os processos citados neste trabalho, como por exemplo 
número de contratos assinados e ticket médio para a avaliação das vendas e 
para avaliação da satisfação dos clientes utiliza o Churn e o First Contact 
Resolution. Estes índices são estratégicos e são usados como uma forma de 
comparação com outras corretoras concorrentes e usados também para a 
obtenção de parcerias com as seguradoras a fim de trazer benefícios a corretora 
e assim ter mais uma vantagem nas negociações com os clientes. 
Segundo informação passada pelo o proprietário da empresa, o sr. 
Carlindo Boaventura, o uso do BSC (Balanced Scorecard) faz parte da avaliação 
do desempenho da empresa, para a organização não basta apenas olhar para a 
dimensão financeira, é necessário avaliar o desempenho da empresa em outras 
34 
 
 
dimensões como as dos processos internos, do aprendizado e crescimento dos 
colaboradores e principalmente na dimensão de clientes já que o foco da 
empresa é entregar um serviço diferenciado que facilita a fidelização do cliente 
atual e faça com que estes parceiros tragam mais negócios para a organização, 
segundo Sobral e Peci (2013) o cliente sempre irá escolher um produto ou 
serviço de acordo com o atendimento prestado pela a companhia. 
C) Sugestão de Melhorias - Porém mesmo sendo um processo rápido, 
adaptável e eficiente ainda existem melhorias que podem auxiliar tanto o 
processo de comercialização do produto, mas também no atendimento pós-
venda ao cliente. 
Como pode ser visto anteriormente, todas as vendas de seguro na 
corretora precisam aceitas pela a seguradora e pela a monitoria, para aceitação 
de um seguro a seguradora pode demorar até 15 para a emissão da apólice com 
isso mais uma etapa para a aceitação interna do seguro pode tornar o processo 
mais lento, algo que pode prejudicar todo o fluxo de trabalho da corretora, pois 
clientes novos podem ver esta demora de uma forma diferente de clientes já 
parceiros da organização, com isso seria interessante a abolição desta análise 
pela a monitoria, em vez de uma nova etapa de aceitação a empresa pode 
investir em treinamentos para definir os parâmetros de um negociação que irá 
trazer vantagens para a corretora, assim dando mais autonomia para os 
vendedores, fazendo com a gestão consiga focar em atividades que tragam mais 
benefícios a empresa e tornam um processo rápido ainda mais veloz. 
Algo que também conseguimos verificar durante o processo é que o envio 
dos documentos do seguro pode ser aperfeiçoado, hoje a corretora para cada 
cliente novo gera um kit de boas-vindas, realizando o envio de todos os 
documentos de seguro como a proposta de seguro, a apólice e a carteirinha que 
são de extrema importância para os clientes, porém devido a pandemia muitas 
seguradoras optaram por não enviar mais documentos físicos para os seus 
clientes e digitalizar todos os documentos possíveis, com isso a fim de acelerar 
este processo a corretora por optar por criar uma nova ideia de envio dos 
documentos para os clientes e enviar os documentos do seguro assim que os 
mesmos já estiverem disponíveis na base de dados da seguradora, assim os 
35 
 
 
clientes tem o acesso aos seus benefícios de forma rápida e o processo será 
optimizado. 
 
 
Podemos também constatar que para solicitar assistência e serviços os 
clientes devem entrar em contato com a corretora via telefone, algo que pode 
ser um problema já que concorrentes podem usar ferramentas de T.I para 
facilitar o contato com o clientes e assim tendo uma vantagem sobre a corretora, 
com isso a criação de uma ferramenta online que une todos os atendimentos 
pós-venda (SAC, sinistro, cobrança e retenção) pode ser algo estratégico na 
relação com cliente e a facilidade do mesmo ser atendido e ter sua necessidade 
tratada ser algo positivo para trazer novos consumidores. 
Por fim verificamos que o feedback dado pelo os clientes não passam de elogios 
sobre o atendimento, dados que se forem tratados de forma correta podem 
oferecer muitas informações que serviram para um aprimoramento nos 
processos internos da corretora, com isso a aplicação de uma pesquisa de 
qualidade para que os clientes respondam pode ser algo que irá trazer muitos 
benefícios a corretora, se for aplicado corretamente, como por exemplo uma 
ferramenta online de questão com alternativas que pode apresentar dados 
estratégicos de forma simples. 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Fluxograma optimizado com melhorias propostas referentes ao Processo: 
Vendas (Geração e atendimento do pedido) e serviços pós venda: 
 
 
 
 
 
 
 
 
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40 
 
 
3. Considerações Finais 
 
 Após este trabalho realizado junto à empresa Boaventura Seguros, 
concluímos que os processos de venda e pós-venda são de extrema importância 
para a corretora, pelo o fato de que ela comercializa não só um produto mais um 
atendimento diferenciado comparado com as outras empresas do mercado, por 
isso grande parte dos recursos da empresa são utilizados para manter um alto 
nível de qualidade de atendimento comercial e de serviços ao segurado. 
O atendimento ao cliente é o que diferencia as empresas umas das outras 
e ao contrário do que muitos pensam é o fator decisivo na escolha do cliente, por 
isso todo o processo de acompanhamento pós-venda é de extrema importância 
para todas as organizações, quando mais o cliente se sentir atendido, mais fiel 
ele será a marca e assim irá recomendar o produto para mais pessoas. 
Em sala de aula verificamos que a geração e processamento de pedidos 
em conjunto com os serviços pós-venda são dois processos chaves para as 
organizações pois agregam valor no produto entregue ao cliente, criando assim 
uma vantagem competitiva sustentável, que será mantida a longo prazo. A 
empresa avaliada se orienta pelo os processos descritos neste trabalho, com 
isso o funcionamento da empresa como um todo é optimizado, o aprimoramento 
dos colaboradores é contínuo, integração das áreas são fortes e foco é na 
entrega de valor ao cliente. 
Este trabalho nos mostra o quão importante são os processos internos de 
uma organização, pois tudo o que acontece dentro da empresa gera valor ao 
produto entregue, sendo assim é de extrema importância todos os colaboradores 
envolvidos no processamento e entrega do produto, a gestão dos mesmos, a 
assistência oferecida após aquisição e a forma como todos os processos 
internos são desenhados. Uma organização com foco em entregar valor para o 
cliente tem que ser orientada por processos na atualidade, a organização 
tradicional vem cada vez mais perdendo espaço e com a situação global no 
momento, os consumidores estão mais rigorosos do que nunca e o valor 
agregado do produto nunca teve tanta importância como agora. 
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Enfimeste trabalho mostra que uma empresa é um sistema que tem 
processos, entradas e saídas e de que cada parte deste processo é 
extremamente importante desde de a entrada até a saída e resultado de tudo 
termina com o cliente, a satisfação do cliente vai muito além do produto 
entregado aos mesmos, a satisfação do cliente significa um bom trabalho pelos 
administradores da organização, uma boa qualidade nos processos, o bom 
trabalho dos funcionários e um produto com um alto valor agregado. 
 
42 
 
 
4. Referências Bibliográficas 
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SO&M. - Barueri, SP: Manole, 2010. 
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44 
 
 
5. Anexos 
 
 
 
 
 
45 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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