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Gestão Estratégica 
de Pessoas
4ª edição
Rio de Janeiro
UVA
2016
Márcio Santos Souza
Gestão Estratégica 
de Pessoas 
4ª edição
Rio de Janeiro
UVA
2016
Copyright © UVA 2014
Nenhuma parte desta publicação pode ser reproduzida por qualquer 
meio sem a prévia autorização desta instituição.
Texto de acordo com as normas do Novo Acordo Ortográfico 
da Língua Portuguesa.
ISBN 978-85-65812-32-0 
Autoria do Conteúdo
Márcio Santos Souza
Design Instrucional
Angelica Maria da Silva
Emanoelle Martins Guedes de Farias
Projeto Gráfico
UVA
Diagramação
Bruna Reis Muri
Cristina Lima
Revisão
Débora Silvestre Costa
Tássia Braga
Ficha Catalográfica elaborada pelo Sistema de Bibliotecas da UVA.
Biblioteca Maria Anunciação Almeida de Carvalho.
S729g Souza, Márcio Santos.
 Gestão estratégica de pessoas [livro eletrônico] / 
Márcio Santos Souza. – 2. ed. – Rio de Janeiro : UVA, 2015
 2 MB. 
 ISBN 978-85-65812-32-0 
 Disponível também impresso.
 1. Administração de pessoal. 2. Planejamento 
 estratégico. 3. Recursos humanos. I. Universidade Veiga de 
Almeida. II. Título. 
 CDD – 658.3 
SUMÁRIO
Apresentação...............................................................................................................7
Sobre o autor...................................................................................................................8 
Capítulo 1 - A moderna Gestão de Pessoas................9
Conceitos de Gestão de Pessoas.............................................................11
As pessoas como parceiras da organização.......................................21
Aspectos essenciais da moderna Gestão de Pessoas.................28
Referências......................................................................................................33
Capítulo 2 - A Gestão de Pessoas em um ambiente 
instável e competitivo............................................................35
Mudanças e transformações no cenário mundial..........................37
Desafios do terceiro milênio para a Gestão de Pessoas..............44
Novos papéis da Gestão de Pessoas.....................................................52
Referências.....................................................................................................56
Capítulo 3 - Análise estratégica de Gestão de Pessoas....57
Estratégia de Gestão de Pessoas............................................................59
Diagnóstico e análise de melhorias......................................................67
Fatores de risco no planejamento..........................................................72
Referências......................................................................................................80
Capítulo 4 - Planejamento das ações em Gestão de 
Pessoas.............................................................................81
Modelos de planejamento.........................................................................83
Políticas e processos que envolvem a Gestão de Pessoas.........88
Mudança organizacional: um novo desafio da Gestão de 
Pessoas..............................................................................................................96
Referências....................................................................................................104
Considerações finais..........................................................105
7
APRESENTAÇÃO
Este livro trata de Gestão Estratégica de Pessoas e foi escrito para 
que aqui você encontre informações importantes sobre o tema, que é 
essencial à sobrevivência de qualquer organização.
Sendo assim, veremos muitos assuntos ligados ao trabalho em equi-
pes, como comportamento, gestão e outros tópicos que serão tratados 
de maneira mais detalhada ao longo da obra. A Gestão Estratégica de 
Pessoas (GEP) é uma prática comum a todas as organizações — sejam 
elas públicas, privadas ou ONGs —, nos três principais modelos de 
gestão, desde uma empresa familiar em sua essência, familiar com 
administração profissional ou profissional plena. Uma organização 
totalmente familiar é aquela integralmente gerenciada com base em 
relações pessoais, com processos ocorrendo muito mais pelo grau de 
parentesco do que pela demanda do mercado. Uma organização fami-
liar com administração profissional conta com executivos e pessoas 
à parte da família fundadora. Uma estrutura profissional plena tem 
todos os processos ocorrendo com base em uma estratégia em que as 
pessoas são colocadas em seus cargos por sua competência. 
George Bernard Shaw observou certa vez que todo progresso depende 
do homem não racional. Seu argumento: o homem racional se adap-
ta ao mundo, enquanto o não racional tenta adaptar o mundo a si 
mesmo. Dessa forma, surgem com frequência novos debates sobre a 
valorização do fator humano nas organizações, pois aí reside a fonte 
de produção de novas ideias e de novo conhecimento, sendo estes as 
molas mestras para o pleno funcionamento das empresas.
Desejamos que você aproveite ao máximo esta experiência e que a 
leitura desta obra promova uma oportunidade de reflexão sobre os 
conteúdos abordados, contribuindo efetivamente para o seu enrique-
cimento cultural e acadêmico.
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SOBRE O AUTOR
Márcio Santos Souza é consultor de empresas nas áreas de Estrutura-
ção Administrativa, Processos e Treinamento. Especialista em Gestão 
Empresarial e Pessoas pela Fundação Getulio Vargas - FGV, com for-
mação em Gerenciamento de Projetos, atua nos setores público e pri-
vado, no desenvolvimento e capacitação de equipes em todos os níveis 
hierárquicos nas áreas de vendas, marketing e liderança. Professor da 
Universidade Veiga de Almeida - UVA no MBA em Gestão de Recursos 
Humanos, nas disciplinas Endomarketing e Finanças aplicadas a RH.
9Conceitos de Gestão de Pessoas
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Quando as organizações estão em ascensão, os recursos 
necessários à sua sobrevivência passam a ser mais com-
plexos, sejam eles em termos de tecnologia, processos, 
treinamento ou pessoas, sendo o último o grande diferen-
cial competitivo. 
CAPÍTULO 1 
A MODERNA GESTÃO DE 
PESSOAS
Lembro-me da história de Claúdio Alexandrino, ex-executivo do 
antigo BEMGE (Banco do Estado de Minas Gerais), que hoje é 
um empresário, dono de frotas de táxi. Ele foi desligado do ban-
co em um PDV (Plano de Demissão Voluntária), e sem ter o que 
fazer da vida, aceitou a sugestão de um amigo e foi trabalhar em 
um táxi. Porém, a primeira coisa que ele fez, antes de começar, 
foi uma avaliação do mercado. Visitou o ponto de táxi, observou 
os motoristas e verificou o seguinte: todos os taxistas possuíam 
veículos bem velhos, embora conservados. Além disso, tinham 
péssima apresentação pessoal. 
Sua primeira iniciativa foi adquirir um veículo zero km. Era o ano 
de lançamento do primeiro modelo do Ômega, e foi esse o carro 
comprado. Além disso, adotou como padrão para si o uso de ter-
no e gravata, pois seu objetivo era que as pessoas vissem um cho-
fer, e não um taxista. Com isso, ele conseguiu um requisito de 
diferenciação, transportando maior número de pessoas e desta-
cando-se de seus colegas. Esses, percebendo o sucesso do nosso 
amigo Cláudio, também fizeram investimentos em carros novos e 
melhoraram consideravelmente sua apresentação pessoal. 
Agora, o que era requisito de diferenciação passou a ser requi-
sito de qualificação.Cláudio Alexandrino passou, então, a ofere-
cer jornais e revistas para os passageiros, algo que seus colegas 
A moderna Gestão de Pessoas10
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Por quê? Dos recursos a seguir, quais 
desses não poderão ser copiados por 
uma empresa concorrente: tecnologia, 
procedimentos, estrutura ou pessoas?
também não faziam. Com isso, ele achou outro requisito de dife-
renciação. Os outros taxistas, percebendo o sucesso da ação, fize-
ram a mesma coisa. Assim, novamente, o que antes era um requi-
sito de diferenciação passou a ser um requisito de qualificação. 
Cláudio percebeu que falar uma língua estrangeira seria um gran-
de diferencial em sua profissão, visto que transportava muitos es-
trangeiros dos aeroportos ao centro da cidade, mas com tempo e 
recursos escassos, como poderia fazer? Uma de suas passageiras 
mais assíduas era professora de inglês, assim, ele sugeriu uma 
permuta de serviços: levaria seus filhos sem custo para a escola e, 
em troca, ela lhe daria aulas particulares. Feito isso, Cláudio con-
seguiu mais um requisito de diferenciação, o qual era, porém, 
extremamente complexo de ser acompanhado. Com isso, ele 
chegou a uma vantagem competitiva, que é aquele diferencial 
que somente você e sua empresa possuem, e que, dificilmente, 
os concorrentes terão as competências para superar. Para chegar 
a tal estágio, a Gestão de Pessoas é essencial. 
11Conceitos de Gestão de Pessoas
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CONCEITOS DE GESTÃO DE PESSOAS
A partir deste tópico, esperamos que você aprenda a defi-
nir as características indispensáveis à Gestão de Pessoas.
Cenário atual
O cenário corporativo atual é regido pela intensidade com 
a qual o mundo vem globalizando-se e pela velocidade 
nas inovações. Note que as palavras intensidade e veloci-
dade estão destacadas, pois mudanças e inovações sem-
pre ocorreram ao longo da história. Nessa corrida, não é a 
maior empresa que irá devorar a menor, mas, sim, a mais 
rápida que irá vencer a mais lenta. 
Lembro muito bem de uma história que ouvi de um pro-
fessor tempos atrás, que era mais ou menos assim:
Dois executivos, em viagem de negócios pela África, resolveram fa-
zer um safári. Para isso, prepararam-se por meses. Durante a expe-
dição, foram surpreendidos por um tigre que saiu da mata. Como 
não tinham prática naquela situação, assustaram-se e começaram 
a correr!
Um deles começou a lamentar-se:
— Não adianta! Eu vi na televisão que o tigre é mais veloz que os 
homens! Não vamos conseguir correr mais do que ele!
A resposta do outro veio rápida: 
— E quem disse que quero correr mais do que o tigre? Tenho que 
correr mais do que você! 
Podemos chamar o feroz tigre de mercado ou concor-
rência, e um dos executivos pode ser exatamente você, 
que está lendo este assunto agora.
A moderna Gestão de Pessoas12
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Então, a que conclusão você chegou? 
Eu concluo duas coisas:
1. Sempre alguém será devorado pelo tigre.
2. Quanto mais você deixar de aprender e mudar, 
mais perto você estará dele. 
Ao lermos a história podemos identificar claramente o 
que está ocorrendo na gestão moderna hoje, conforme 
ilustrado abaixo:
• Desregulamentação: ocorre em ambientes onde 
há frequente ruptura de regras e padrões.
• Obsolescência: vem de obsoleto, que significa ul-
trapassado ou algo que não é mais utilizado.
• Instabilidade: refere-se ao ambiente de incerteza 
em que vivemos.
• Hipercompetição: é quando muitos mercados e 
empresas diferentes concorrem entre si.
13Conceitos de Gestão de Pessoas
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A Oticon, líder mundial na fabricação de aparelhos auditivos, fun-
dada em 1904, estava afundando. Seu Market Share havia caído 
pela metade na última década. Lars Kolind, seu fundador, derrubou 
paredes, eliminou secretárias e acabou com as descrições de car-
gos e especializações, apenas para criar uma entidade totalmente 
dirigida por projetos, em que os funcionários desenvolveriam as ta-
refas que precisavam ser feitas, depois se organizariam fisicamente 
como bem lhes parecia para realizá-las.
Para consolidar a mudança, um mês depois, em 8 de setembro de 
1993, a companhia leiloou seus velhos móveis de escritório entre 
os funcionários. Era um lance calculado para sublinhar o caráter ir-
reversível da organização. A partir daquele momento, as pessoas 
acondicionariam seus pertences em carrinhos pessoais, que trans-
portariam de um lado para outro, num espaço totalmente aberto, 
conforme a tarefa exigiria.
Depois de sofrer um número surpreendentemente baixo de trans-
tornos gerados pela inovação, a Oticon começou a ter lucros recor-
des e a recuperar o mercado perdido.
Confrontada por uma competição mais dura do que nunca por 
parte de empresas gigantes como a Philips, a Oticon introduziu 
um novo produto, cuja elaboração, planejamento, produção e lan-
çamento demandaram a metade do tempo que levava antes das 
mudanças promovidas. Indagado se atribuía o “milagre” à sua nova 
configuração aparentemente desorganizada, Kolind respondeu: 
“nós apenas resolvemos nos desembaraçar da estrutura antiga. 
Acabamos com todos os departamentos. Eliminamos os títulos do 
pessoal administrativo e, com isso, pusemos abaixo aquele rígido 
procedimento oficial que sempre envolve atrasos e inação. Não 
havia mais secretárias para nos proteger. Nós acabamos completa-
mente com a organização formal. Ganhamos uma tremenda van-
tagem sobre a concorrência, porque não nos interessam as forma-
lidades. Agora só estamos ligados em desempenho e resultados.”
Market Share 
Significa “fatia de 
mercado”.
Para entendermos melhor essas realidades, considere o 
caso da Oticon.
A moderna Gestão de Pessoas14
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Essa mudança de estado de coisas passa a exigir mais das 
empresas, e você deve ter notado que elas sempre estão 
inseridas em um determinado contexto. Assim, em fun-
ção disso, sofrem alterações em métodos, produtos, pro-
cessos e, como consequência, na forma como as pessoas 
são vistas e tratadas. Imagine o trabalho de motivação 
que deve ter sido realizado na Oticon! Sem dúvida, se não 
houvesse uma estratégia de Gestão de Pessoas, as mudan-
ças não ocorreriam.
Mas a grande pergunta é: Como chegamos 
a esse estágio? Como isso veio sendo 
desenhado ao longo do tempo? 
Veja o tópico a seguir.
Objetivos da GEP
Analisando a origem da palavra estratégia, observamos 
que vem do grego antigo, stratègós. Amplamente utiliza-
da no meio empresarial, podemos defini-la como uma for-
ma estruturada e racional de alcançar um objetivo futuro. 
Aplicando esse conceito a pessoas, notamos que os obje-
tivos estão mais difíceis de serem atingidos. Por isso, os 
colaboradores precisam ser estimulados a pensar, inovar 
e experimentar. 
Os recursos tangíveis, tais como máquinas, veículos, equi-
pamentos etc, passam a ter menos importância, visto que 
podem ser adquiridos com recursos financeiros, mas ape-
nas com estratégias de Gestão de Pessoas pode-se inter-
ferir no ambiente no qual está inserido e, consequente-stratègós 
De stratos, “exército”, 
e ago, “liderança” 
ou “comando”, 
tendo significado 
inicialmente “a arte 
do general”.
15Conceitos de Gestão de Pessoas
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mente, ser estimulado por ele. Desse modo, concluímos 
que o ser humano tanto modifica como é modificado pelo 
ambiente onde trabalha.
As organizações que priorizam políticas de Gestão de Pes-
soas têm como premissa o desenvolvimento e a valoriza-
ção do capital humano, o que cria um ambiente favorável 
ao desenvolvimento de produtos e serviços inovadores de 
alta qualidade, bem como um atendimento mais flexível e 
atencioso, porque um colaborador que se sente atendido, 
satisfeito e valorizado tende a realizar suas funções com 
maior motivação, envolvimento e comprometimento.
Os gestores, então, devem adaptar-se a essa nova realida-
de de “gestores de pessoas” e mudar sensivelmente suas 
rotinas de trabalho, dedicando mais tempo à melhoria de 
aspectos comportamentais, como:
• Delegação.
• Formação de equipes.
• Comunicação.
• Na sua relação com os colaboradores, conhecê-
-los e fazer com que eles também conheçam melhor 
a organização.
Avaliando essa evolução, percebemos que, no início, de 
fato era fácil realizar a tarefa no trabalho, já que era tão 
repetitivo, monótono e chato. Podemos imaginar, não 
é mesmo? Não é à toa que, com o tempo, ocorreu um 
aumento no absenteísmo e turnover. As pessoas eram 
separadas entre as que “pensavam” (supervisionavam os 
trabalhos) e as que executavam. 
Absenteísmo 
Termo usado para 
designar as ausências 
dos trabalhadores 
no local de trabalho, 
independente dos 
motivos.
Turnover – Significa 
“rotatividade 
de pessoal”. 
Normalmente, é 
expresso em termos 
percentuais. Pode 
ser também um 
indicador de saúde 
organizacional.
A moderna Gestão de Pessoas16
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Você já imaginou como deve ser difícil realizar 
um trabalho sem pensar no que está fazendo? 
Há muito tempo se buscam explicações sobre quais as 
melhores maneiras de administrar pessoas no ambiente 
de trabalho. Em função do contexto econômico, político 
e social, esses modos de gerenciar caracterizaram-se de 
formas muito diferentes ao longo do tempo.
Comparando os modelos
Se observarmos os impactos sofridos pelas organizações 
em função de toda a instabilidade já mencionada, notare-
mos que se trata de um legado que o Brasil carrega desde 
o início do processo de globalização e da política neolibe-
ral acelerada no governo do presidente Fernando Henri-
que Cardoso.
Esses impactos são:
a) Mudanças nos critérios de seleção exigi-
dos pelas organizações: o perfil operacional 
e cartesiano dá lugar ao crítico e estratégico; 
a hierarquia agora convive com o espírito em-
preendedor.
b) O foco tende a ser mais na entrega do que 
no controle e na coordenação: surgem os pro-
fissionais autogerenciáveis, com liberdade 
para decidir sobre os melhores métodos e 
processos.
c) Independente de a organização atuar em 
produtos ou serviços, a estratégia passa a ser 
para aqueles que os produzem, vendem e en-
tregam, ou seja, o colaborador.
Neoliberalismo 
Conjunto de ideias 
capitalistas políticas 
e econômicas que 
defende a não 
participação do 
estado na economia.
17Conceitos de Gestão de Pessoas
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Agora, cabe uma observação pertinente: por mais que este-
jamos abordando o foco estratégico em pessoas, não que-
ro dizer que os procedimentos e controles sejam desne-
cessários, muito pelo contrário; eles conferem um padrão 
operacional imprescindível para a qualidade do produto 
ou do serviço exigido pelo mercado.
Da mesma forma, sempre haverá atividades menos desafia-
doras, enfadonhas e repetitivas e, nesse caso, é necessário 
que o executor delas as faça com o mesmo grau de motiva-
ção que empreenderia a outras, e, quando isso não ocorrer, 
a Gestão de Pessoas cumpre seu papel. Os mecanismos de 
controle, nesse momento, auxiliam no melhor momento de 
intervir no processo, sendo então complementares. 
Compare os diferentes focos das empresas:
Antigo Moderna
Concentração na função de RH
Especialização das funções
Vários níveis hierárquicos
Introversão e isolamento
Rotina operacional e burocrática
Preservação da cultura 
organizacional
Ênfase nos meios e 
procedimentos
Busca da eficiência interna
Visão voltada para o presente e o 
passado
Administrar recursos humanos
Fazer tudo sozinha
Ênfase nos controles 
operacionais 
Ênfase nos negócios de cada área
Gerenciamento de processos
Enxugamento
Benchmarking
Consultoria e visão estratégica
Inovação e mudança cultural
Ênfase em objetivos e resultados
Busca da eficácia organizacional
Visão voltada para o futuro e o 
destino
Assessorar na gestão com 
pessoas
Ajudar os Gerentes e Equipes
Ênfase na liberdade e na 
participação
Fonte: CHIAVENATO, 2008, p. 49.
Benchmarking 
Processo contínuo
de comparação de
produtos, serviços e
práticas empresariais,
entre os mais fortes 
concorrentes ou 
empresas reconhecidas 
como líderes. É um 
processo de pesquisa 
que permite realizar 
comparações de 
processos e práticas 
“companhia-
a-companhia” 
para identificar o 
melhor do melhor 
e alcançar um nível 
de superioridade 
ou vantagem 
competitiva.
A moderna Gestão de Pessoas18
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Na prática, observamos características de ambos os mo-
delos em uma mesma empresa, e isso nos leva a outro 
tipo de comparação, que é a dos interesses da organiza-
ção e do funcionário.
Quando o colaborador percebe que no local de trabalho 
existe um potencial para a satisfação de suas necessida-
des, ele envolve-se com mais entusiasmo e dedica mais 
tempo e esforço a ele.
As pessoas passam grande parte do seu tempo nas or-
ganizações, e nelas planejam suas vidas, satisfazem seus 
anseios e suas necessidades, o que permite alcançar seus 
objetivos pessoais. Isso faz com que haja uma grande re-
lação de interdependência entre elas: as pessoas precisam 
tanto da empresa quanto a empresa delas. Caso haja di-
vergências entre esses objetivos, o vínculo que une a orga-
nização e o indivíduo começa a deteriorar-se.
Observe as novas características da Gestão de Pessoas:
Objetivos Organizacionais Objetivos Individuais
Sobrevivência
Crescimento sustentado
Lucratividade
Produtividade
Qualidade nos produtos
Redução de custos
Participação de mercado
Novos mercados
Novos clientes
Competitividade
Imagem no mercado 
Melhores salários
Melhores benefícios
Estabilidade no emprego
Segurança no trabalho
Qualidade de vida no trabalho
Satisfação no trabalho
Respeito
Oportunidade de crescimento
Liberdade para trabalhar
Orgulho da organização
Liderança liberal
Fonte: CHIAVENATO, 2008, p. 5.
19Conceitos de Gestão de Pessoas
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Responsabilidades pela GEP
“Eu gostaria que as pessoas fossem pra casa 
à noite e dissessem realmente: ‘Eu cons-
truí aquele carro.’ Este é o meu sonho.”
Pehr Gyllenhammar – Presidente da Volvo
Você já observou que o senso comum diz que as 
ações de Gestão de Pessoas estão concentradas 
no Departamentode Recursos Humanos? 
Na verdade, os objetivos organizacionais vistos na tabe-
la anterior são de responsabilidade de todo corpo gestor, 
pois todos os que influenciam outras pessoas devem co-
nhecer e ter habilidade para aplicar estratégias direciona-
das ao desenvolvimento de sua equipe, bem como possibi-
litar a existência de um ambiente de trabalho favorável ao 
cumprimento das metas. Essas habilidades permitem iden-
tificar as diferenças entre o indivíduo isolado e em grupo. 
Existem alguns mitos relacionados às pessoas que são bas-
tante conhecidos; se você perguntar a um grupo delas quais 
as verdades mais fundamentais sobre o comportamento hu-
mano, as respostas seriam da seguinte ordem: 
• “As pessoas são produto de seu meio.”
• “As pessoas desejam segurança e estabilidade.”
• “A maioria das pessoas é egoísta e preguiçosa.”
• “As pessoas fazem apenas o que é necessário fa-
zer.”
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A moderna Gestão de Pessoas20
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Fazendo uma avaliação dessas colocações, vemos implici-
tamente três ideias básicas:
Uma das principais preocupações da GEP é a considera-
ção das formas pelas quais os indivíduos podem afetar o 
comportamento de outros. Se for verdade que as pessoas 
comportam-se com base no que percebem ao seu redor, 
então, qualquer modificação de comportamento em uma 
determinada direção pode ser feita entendendo como o 
indivíduo enxerga o ambiente à sua volta. Veja, no tópico 
seguinte, como isso ocorre.
1. Ideia de causa: o comportamento humano é pro-
vocado, sendo uma consequência dos fatores am-
bientais; ou seja, o que está fora influencia o que 
está dentro.
2. Ideia de direção: o comportamento não é apenas 
causado, mas dirigido para um determinado ponto.
3. Ideia de motivação: o comportamento é determi-
nado por um impulso, motivo ou vontade.
21As Pessoas como Parceiras da Organização
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AS PESSOAS COMO PARCEIRAS DA 
ORGANIZAÇÃO
Esperamos que você agora aprenda a descrever o ambiente 
onde as pessoas estão inseridas.
Vimos na aula anterior que a GEP verifica como os indiví-
duos afetam uns aos outros na organização, e agora fala-
remos de um termo que é bem familiar a você: parceria.
Mas o que, de fato, significa parceria? 
Parceria é a união de pessoas para um fim comum, e é por 
meio do entendimento e da aceitação que elas ajudam-se 
mutuamente, chegando ao sucesso almejado.
As palavras-chave são:
1. Entendimento.
2. Aceitação.
3. Mutuamente.
Na verdade, estamos falando em convergir os objetivos 
para que tenhamos resultados que sejam satisfatórios 
para todas as partes, pois:
Você conhece algum gestor, seja ele 
coordenador, supervisor, gerente, diretor, 
que possa realizar esse objetivo sozinho? 
22
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A moderna Gestão de Pessoas
Certa vez, um cliente para quem eu estava prestando uma 
consultoria na área de Treinamento e Desenvolvimento 
disse-me o seguinte: “mas, Márcio, aqui o funcionário não 
tem do que reclamar, pois os salários são justos e paga-
mos em dia.”
Não iremos entrar no mérito de que isso é obrigação da 
organização, pois a abordagem é outra. A remuneração 
conforme o mercado estabelece e na data acordada é a 
contrapartida mínima pelo trabalho entregue. A empresa 
que age dessa maneira tem apenas a preocupação de aten-
der aos requisitos legais e trabalhistas. É necessário ter 
políticas não só de atração de talentos, mas também de re-
tenção dos mesmos, e isso vai além do salário. Falamos de 
modelo de gestão, clima organizacional, benefícios, pro-
gramas de reconhecimento etc. Tudo isso faz com que os 
trabalhadores sintam-se parte da empresa e não a vejam 
apenas como meio de quitar seus compromissos mensais.
As pessoas, como recursos, precisam ser administradas, 
o que envolve planejamento, organização, direção e con-
trole de suas atividades, já que passam a ser consideradas 
sujeitos passivos da ação organizacional, parte do patri-
mônio físico na contabilidade da organização.
As pessoas, como parceiras, são fornecedoras de conheci-
mentos, habilidades, competências; e, sobretudo e o mais 
importante, de inteligência, a qual proporciona decisões 
racionais e dá significado e rumo aos objetivos globais da 
organização. É como se o colaborador realizasse um inves-
timento na organização. Tudo isso fará com que o cola-
borador tenha um sentimento de posse pela organização, 
cuidando dela como se fosse sua.
23As Pessoas como Parceiras da Organização
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Veja a tabela a seguir e perceba a diferença entre as duas 
visões de organização. Note que os métodos para gerar re-
sultados em uma realidade são completamente diferentes 
da outra.
Pessoas como Recursos Pessoas como Parceiras
Empregados isolados nos cargos Colaboradores agrupados em 
equipes
Horário rigidamente estabelecido Metas negociadas e 
compartilhadas
Preocupação com normas e 
regras
Preocupação com os resultados
Subordinação ao chefe Atendimento e satisfação do 
cliente
Fidelidade à organização Vinculação à missão e à visão
Dependência da chefia Interdependência entre colegas 
e equipes
Alienação em relação à 
organização
Participação e comprometimento
Ênfase na especialiazação Ênfase na ética e na 
responsabilidade
Executoras de tarefas Fornecedoras de atividades
Ênfase nas destrezas manuais Ênfase no conhecimento
Mão de obra Inteligência e talento
Fonte: CHIAVENATO, 2008, p. 9.
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A moderna Gestão de Pessoas
CASE WALT DISNEY: Encantando o cliente interno.
A Walt Disney Company é mestre em prestação de serviços. Seu 
“produto” é entretenimento, e nenhuma outra empresa propor-
ciona maior quantidade dele. De fato, no último ano, os estú-
dios de cinema da Disney (inclusive a Touchstone) tomaram a 
liderança de todos os outros em receitas de bilheteria. Mas, em 
nenhum lugar a “magia da Disney” é mais visível do que no prin-
cipal parque de diversões da empresa, o Disney World. Mais de 
25 milhões de pessoas visitam o parque anualmente – dez vezes 
mais do que o número de visitantes do Yellostone National Park 
– fazendo dele a atração turística número um do mundo. 
Porém, o que traz tantas pessoas ao Disney World? Parte da res-
posta está em suas muitas atrações, mas, na verdade, o que os 
visitantes gostam ainda mais, segundo eles próprios, é da bri-
lhante limpeza do parque e da cordialidade dos colaboradores 
do Disney World. Em um mundo cada vez mais rude e mal ge-
renciado, a Disney oferece carinho e organização. Como notou 
um observador: “no Reino Encantado, a América ainda funciona 
da maneira que deveria. Tudoé limpo e seguro. Qualidade e ser-
viço ainda são importantes e o cliente está sempre certo.”
Assim, a verdadeira “Magia da Disney” está na obsessiva dedi-
cação da empresa ao atendimento de seus clientes. Ela define 
elevados padrões de excelência de serviços e toma extremo 
cuidado para tornar a visita do cliente memorável. De acordo 
com Michael Eisner, presidente da Disney: “estamos no negó-
cio de exceder expectativas bastante elevadas das pessoas”. A 
Disney trabalha duro para levar cada colaborador, do executivo 
de um escritório menor até a pessoa que coleta os ingressos no 
portão, a abraçar a cultura centrada no cliente da empresa. E 
parece estar obtendo um esplêndido sucesso. À medida que as 
filas de espera crescem no Disney World, “o índice de satisfação” 
mensurado por pesquisas entre clientes, realizadas quando eles 
deixam o parque, cresce cada vez mais. Sessenta por cento de 
todos os visitantes do Disney World estão repetindo a visita. 
Quer saber mais? Veja o caso da Disney.
25As Pessoas como Parceiras da Organização
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Como a Disney consegue isso? Como ela inspira níveis tão ele-
vados de serviço ao cliente? Além dos quatro Ps de Marketing, 
a Disney dominou o marketing interno — como motivar seus 
empregados a trabalharem como um time para proporcionar 
serviços do mais alto nível de qualidade — e o marketing inte-
rativo – ensinando aos empregados como interagir com os con-
sumidores para proporcionar satisfação. Em seu primeiro dia de 
trabalho, todos os novos colaboradores apresentam-se para um 
curso de motivação de três dias na Disney University, em Or-
lando, onde aprendem como realizar a difícil tarefa de ajudar 
uma pessoa a divertir-se. Eles aprendem que estão no negócio 
de entretenimento, que são “membros do elenco”, cuja função 
é serem entusiásticos, conhecedores de seu trabalho e profis-
sionais ao atender os “hóspedes” da Disney. Eles aprendem que 
cada membro do elenco tem um papel vital no show do Disney 
World, seja ele um “anfitrião de segurança” (polícia), um “anfi-
trião de transportes” (motorista), um “anfitrião de manutenção” 
(varredor de rua), ou um “anfitrião de comidas e bebidas” (fun-
cionário de restaurante).
Antes de receberem suas “fantasias” e entrarem no “palco”, os 
membros do elenco devem aprender como lidar de forma efeti-
va com os hóspedes. Em curso intitulado Tradições I e Tradições 
II, eles aprendem a linguagem, a história e a cultura da Disney. 
Eles aprendem a ser entusiásticos, prestativos e sempre amigá-
veis. Eles aprendem a fazer boas ações, tais como se oferecer 
para fotografar os hóspedes para que toda a família possa es-
tar na foto. Eles aprendem a nunca dizer “Não é minha função”. 
Quando um hóspede faz uma pergunta — seja ela “Onde é o 
restaurante mais próximo?” ou “Quais são os nomes dos anões 
de Branca de Neve?” — eles devem saber a resposta. Se virem 
lixo no chão, eles apanham. A Disney tem tanta confiança de 
que os membros de seu elenco vão agradar aos hóspedes que 
ela encontra meio de forçar o contato. Por exemplo, muitos 
itens nas lojas de lembranças do parque não têm etiqueta de 
preço, o que leva os clientes a perguntarem por ele.
A Disney mantém seus gerentes próximos aos colaboradores 
e consumidores. Pelo menos uma vez na sua carreira, todo 
gerente do Disney World deve passar um dia passeando pelo 
parque usando uma fantasia de um dos personagens Disney, 
que pesa de 36 a 45 quilos. E todos os gerentes passam uma 
26
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A moderna Gestão de Pessoas
Viram? Essa é a relação de parceria 
que citamos no início deste tópico. 
As pessoas não são apenas engrenagens no processo produ-
tivo das organizações, mas também são a essência delas, de-
positando nos produtos (que até podem ser concebidos em 
linha de montagem) criatividade, inovação, atendimento ex-
celente e zelo pelo cliente. Tudo isso permite à empresa posi-
cionar-se de maneira competitiva, cooperativa e diferenciada. 
semana por ano em “utilização cruzada”, deixando seus escritó-
rios e passando para a linha de frente — recebendo bilhetes, 
vendendo pipoca ou controlando alguns dos brinquedos do 
parque. E a empresa trabalha para manter os empregados de 
todos os níveis motivados e sentindo-se parte importante do 
time. Todos os gerentes e colaboradores usam crachás com 
seus nomes e endereços e dirigem-se uns aos outros usando o 
primeiro nome, independente da posição que ocupam. Os co-
laboradores recebem um jornal da Disney chamado Eyes and 
Ears (olhos e ouvidos), que traz notícias sobre novas atividades, 
oportunidades de emprego, benefícios especiais e ofertas edu-
cacionais. Uma área recreativa — constituída por um lago, uma 
sala de recreação, uma área para piquenique, locais para remar 
e para pescar, e uma grande biblioteca — é reservada para uso 
exclusivo dos empregados. Todos os colaboradores que deixam 
a empresa respondem um questionário sobre como se sentiram 
trabalhando para a Disney. Dessa forma, a Disney mede seu su-
cesso ao gerar satisfação entre seus funcionários. Assim, os em-
pregados sentem-se importantes e pessoalmente responsáveis 
pelo show. A noção de “possuir a organização” reflete-se entre 
os milhões de visitantes. Em última instância, a satisfação do co-
laborador gera a satisfação do cliente.
A Disney descobriu que, cuidando de seus colaboradores, esta-
ria proporcionando serviços de alto nível para seus clientes, e 
então, a si própria.
Fonte: KOTLER, P.; ARMSTRONG, G. 1997, p. 453-455.
27As Pessoas como Parceiras da Organização
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Em 2008, alguns executivos da Disney estiveram em Por-
to Alegre para uma palestra direcionada a um grupo de 
empresários, e um dos vários aspectos abordados foi a 
criação de uma cadeia de excelência baseada numa fór-
mula bem fácil:
Liderança Excelente + Equipe Excelente + Cliente Satisfeito
 = Resultados Financeiros (Lealdade). 
O que as pessoas dizem não é mais importante do que 
seus comportamentos. 
Essa é um pouco da magia Disney. Mas você 
deve estar perguntando-se se existe alguma 
fórmula que possa ser replicada para outras 
empresas, não é mesmo? Como a Disney 
obteve a fórmula desse enorme sucesso?
A resposta é simples: com atenção aos detalhes, às pe-
quenas coisas e aos pormenores. Coisas para as quais 
boa parte das empresas não quer dedicar tempo, dinheiro 
nem mesmo esforço. Na visão da Disney, é essa a única 
forma de fazer a coisa certa, o que a transformou na maior 
organização de entretenimento do mundo. 
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A moderna Gestão de Pessoas
ASPECTOS ESSENCIAIS DA MODERNA 
GESTÃO DE PESSOAS
A partir de agora, esperamos que você aprenda a definir 
processos e práticas utilizadas na Gestão de Pessoas.
Observe bem tudo o que vimos até o momento e perceba 
que administrar não é fácil. Administrar é uma atividade 
complexa. Nos modelos de gestão antigos, o binômio co-
mando-controle era suficiente para alavancar uma orga-
nização, mas como vimos até o presente momento, com 
a entrada da variável pessoas, os métodos e os processos 
mudam... e de maneira bastante radical.
É natural que a nova geração de colaboradores não veja 
com bons olhos uma gestão baseada em medo e punições,ou aquela gestão que faz com que a qualidade de vida fi-
que em segundo plano, favorecendo o trabalho.
Hoje, temos maior acesso à informação. Sabemos o que 
acontece em outras realidades e estamos mais voláteis na 
relação com a organização. Além disso, quem detém poder 
não é quem emite o contracheque, mas, sim, quem o recebe.
Assim, é obrigatório utilizar ferramentas e práticas para 
gerenciar e reter as pessoas na organização; pensando 
nisso, a administração faz uso de estruturas e processos 
organizacionais. Após o planejamento, a segunda função 
estratégica é a organização, a qual tem como foco a divi-
são do trabalho e a atribuição de tarefas. 
29Aspectos essenciais da moderna Gestão de Pessoas
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A cultura do organograma
O organograma representa a estrutura hierárquica de uma 
organização, possibilitando ver as linhas de comando 
existentes. Uma vez que bem definido, elimina problemas 
de dualidade de comando. 
Embora amplamente utilizado, ele vem sofrendo mudanças 
ao longo do tempo, pois, se observarmos bem, um organogra-
ma tradicional repete o modelo militar e escravocrata. Veja:
Existem seis processos na moderna Gestão de Pessoas que 
reescrevem a tradicional área de RH, tornando-a bem mais 
leve e atrativa para o colaborador.
Processos utilizados
 
1. Processo de agregar pessoas
Processos utilizados para incluir novas pessoas na empresa. 
Antes chamados de suprimento de pessoas, hoje estão in-
cluídos o recrutamento, a seleção e a integração de pessoas.
2. Processo de aplicar pessoas
Processos utilizados para desenhar as atividades que as 
pessoas irão realizar na empresa, além de orientar e acom-
panhar seu desempenho. 
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A moderna Gestão de Pessoas
Descrever um cargo consiste em relacionar todas as ta-
refas e responsabilidades determinadas ao colaborador. 
Lembre que tal descrição é sempre do cargo, e não de seu 
ocupante, conforme os objetivos da organização, o pla-
nejamento estratégico, metas etc. É fundamental também 
termos métodos e processos de avaliação de desempenho 
que consistam na identificação e na mensuração das ativi-
dades e dos resultados gerados pelos colaboradores.
3. Processos de remunerar pessoas
Processos utilizados para recompensar o trabalhador. In-
cluem remuneração, benefícios sociais e incentivos salarias. 
4. Processos de desenvolver pessoas
Processos utilizados para capacitar e incrementar desen-
volvimento profissional. Incluem treinamento e desenvol-
vimento das pessoas, programas de mudanças e desenvol-
vimento de carreiras e programas de comunicação.
5. Processos de manter pessoas
Processos utilizados para criar condições ambientais e 
psicológicas satisfatórias para as atividades das pessoas. 
Incluem administração da disciplina, higiene, segurança e 
qualidade de vida e manutenção de relações sindicais.
6. Processos de monitorar pessoas
Processos para acompanhar e controlar as atividades das 
pessoas e verificar resultados. Incluem banco de dados e 
sistemas de informações gerenciais.
Todos esses processos, se utilizados de maneira coorde-
nada, geram impacto positivo na performance da organi-
31Aspectos essenciais da moderna Gestão de Pessoas
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zação, pois com as equipes motivadas e produtivas, cus-
tos como rescisões, retrabalhos, processos trabalhistas, 
entre outros, reduzem sensivelmente. 
Como fechamento deste capítulo, quero lembrar a impor-
tância do fator humano para o sucesso das organizações, 
pois o maior ativo que uma empresa possui não são os com-
putadores, mesas, cadeiras etc. Lembro-me de uma entrevis-
ta de Bill Gates, na qual ele afirmava o seguinte: “todos os 
dias fico milionário às 8:00 e pobre às 17:00.” Pois o maior 
ativo de uma empresa vai embora ao final do expediente, 
sem a garantia de volta no dia seguinte. Quem auxilia nessa 
volta é o Gestor de Pessoas, pois, ao movimentar e fomentar 
processos motivacionais, propicia o retorno do colaborador.
Podemos, então, dizer que esse momento é único em ter-
mos de mudança, porque gera uma nova postura em vários 
aspectos da gestão, e uma nova consciência deverá permear 
as relações entre as pessoas na empresa. Assim, algumas 
competências são indispensáveis para qualquer profissio-
nal que pretenda desempenhar minimamente a função de 
Gestor de Pessoas.
Por exemplo: foco e visão integrada, visão holística, comunicação 
clara e consciente, capacidade de estimular e trabalhar em equi-
pe, sensibilidade para o relacionamento interpessoal, capacidade 
de criar e manter vínculos e foco no real valor das pessoas. 
Para tanto, o último requisito: a capacidade de desapegar 
do velho – das velhas formas de pensar, sentir e agir, dos 
antigos paradigmas e preconceitos que impedem a anco-
ragem do novo. 
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A moderna Gestão de Pessoas
Está de acordo?
Começamos a agregar conhecimento, e, na próxima unida-
de, veremos como todos esses conceitos e métodos ocor-
rem em ambientes instáveis e em constante mudança.
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REFERÊNCIAS
BOHLANDER, George; SNELL, Scott; SHERMAN, Arthur. Ad-
ministração de Recursos Humanos. São Paulo: Pioneira 
Thomson Learning, 2005.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: o novo papel
dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: 
Elsevier, 2008.
KOTLER, P.; ARMSTRONG, G. Princípios de Marketing. 7. 
ed. Rio de Janeiro: Prentice Hall do Brasil, 1997. p. 453-455.
MARCONDES, Reinaldo Cavalheiro. Gestão do fator huma-
no. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2002.
MARRAS, Jean Pierre. Gestão de Pessoas em empresas 
inovadoras. São Paulo: Futura, 2005.
PORTER, Michael E. Vantagem competitiva: criando e sus-
tentando um desempenho superior. Rio de Janeiro: Cam-
pus, 1989.
VERGARA, Sylvia Constant. Gestão de Pessoas. São Paulo: 
Editora Atlas, 2003.
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35Mudanças e transformações no cenário mundial
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CAPÍTULO 2 
A GESTÃO DE PESSOAS EM 
UM AMBIENTE INSTÁVEL E 
COMPETITIVO
“A história humana não se desenrola apenas nos 
campos de batalhas e nos gabinetes presiden-
ciais. Ela se desenrola também nos quintais, en-
tre plantas e galinhas, nas ruas de subúrbios, 
nas casas de jogos, nos prostíbulos, nos colé-
gios, nas usinas, nos namoros de esquinas...”
Ferreira Gullar
O termo globalização tomou mais força a partir dos anos 
1990, mas, na verdade, é bem mais antigo. Podemos reme-
ter-nos à descoberta da América, quando o mundo passou 
de grande a médio. Nesse período, o que determinava a for-
ça de um país ou organização eram os músculos. Por volta 
de 1800, ouseja, pouco mais de 200 anos atrás, começou 
o processo de mecanização da lavoura, face ao surgimento 
da máquina a vapor que substituiu o trabalho humano e 
animal. Antes, bois ou cavalos eram usados para puxar os 
arados, e os homens faziam a colheita com as mãos. Era 
preciso ter braços fortes e boa saúde física. Hoje, um trator 
pode fazer o trabalho de 30 homens e com maior produtivi-
dade. Aliás, segundo estudiosos, um cidadão da Grécia an-
tiga precisaria de mais de 30 escravos para fazer o que uma 
dona de casa faz hoje sozinha, com seus eletrodomésticos.
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A Gestão de Pessoas em um ambiente instável e competitivo
Certa vez, li na revista The Economist o seguinte: “a maio-
ria das atividades realizadas hoje não existia há 200 anos. 
De fato, desde o início dos tempos, as únicas profissões 
que se mantêm idênticas são a mendicância e a prostitui-
ção.” Nesses 200 anos, alcançamos a eletricidade, os plás-
ticos, a internet, a clonagem, a nanotecnologia e assim 
por diante. 
Mas, o que isso tem a ver com a 
Gestão Estratégica de Pessoas?
Bom, em primeiro lugar, devemos analisar os impactos 
no trabalho, pois se olharmos ao nosso redor exata-
mente agora, observaremos que praticamente tudo foi 
criado ou passou por alguma organização, mas certas 
mudanças ocorrem de maneira tão sutil que sequer per-
cebemos. A cada dia mais e mais profissões estão sendo 
extintas, e é exatamente aí que temos um problema: a 
maioria dos desempregados dessas profissões continua 
por muito tempo procurando emprego nas mesmas. En-
tão, qualificação e conhecimento fazem a diferença, e 
os profissionais que percebem isso se tornam disputa-
dos pelas organizações. Gerenciar esse novo trabalha-
dor tornou-se parte da estratégia da organização. Nesta 
unidade, veremos como a Gestão Estratégica de Pessoas 
ocorre nesse ambiente competitivo.
Nanotecnologia 
Ciência que estuda 
o reino dos átomos 
e das estruturas 
um milhão de 
vezes menores que 
a cabeça de um 
alfinete.
37Mudanças e transformações no cenário mundial
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MUDANÇAS E TRANSFORMAÇÕES NO 
CENÁRIO MUNDIAL
Neste tópico, esperamos que você aprenda a descrever as 
características do cenário de negócios da Gestão de Pessoas.
Se nós observarmos bem o passado histórico das organi-
zações, veremos que as mesmas passaram por fases bem 
distintas, não porque elas escolheram, mas porque o mer-
cado assim as conduziu. Veja só:
Fase 1 – Produção
Antes, as empresas tinham como grande preocupação ge-
rar o maior número possível de produtos, a fim de disponi-
bilizá-los no mercado. Em ambientes de demanda reprimi-
da, essa se mostrava como a única tática possível, pois uma 
vez que a concorrência era escassa e a distribuição feita por 
monopólios ou oligopólios, o consumidor ficava totalmen-
te a mercê do oferecido pelas organizações, podendo estas 
manobrar o preço final com enorme facilidade, sem reduzir 
as margens de lucro, conforme a seguinte equação:
PREÇO = CUSTO + MARGEM
Nesse modelo, predominavam as seguintes características:
• Gestão era ineficaz.
• Ganhos em escala.
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A Gestão de Pessoas em um ambiente instável e competitivo
• Mão de obra barata/farta /não especializada.
• Fragmentação do trabalho.
• Processos intensivos em mão de obra, energia e 
matéria-prima.
As margens eram altas e intocadas, ou seja, se em um de-
terminado produto a margem para o empresário fosse de 
20%, mesmo que ocorressem desperdícios, falhas geren-
ciais, quebra de equipamentos etc, esse percentual não 
mudava, e, nesse cenário, a única alternativa era o repasse 
para o preço final. 
A preocupação das organizações era colocar o produto à 
venda e ponto final. Para melhor entendimento, era como 
se, para vender mais, bastasse aumentar a velocidade da 
esteira da linha de produção. 
Nessa visão, chamada de mecânica, a preocupação que se 
tinha com relação ao trabalhador não era com o treina-
mento para o exercício das atividades diárias do trabalho, 
mas com o adestramento. O homem não era encarado com 
bons olhos, pois era visto como um irresponsável e negli-
gente, o qual, portanto, deveria ser acompanhado bem de 
perto para que produzisse muito. 
Saiba mais: o filme Tempos modernos, de Chaplin, retrata mui-
to bem essa realidade, mostrando o colaborador como um mero 
“apertador de parafusos”, em trabalho entediante e sem qualquer 
estímulo ao pensamento criativo. Veja um trecho do filme no link: 
<http://www.youtube.com/watch?v=XFXg7nEa7vQ>.
39Mudanças e transformações no cenário mundial
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Fase 2 – Produto
Com o advento da concorrência e o fim das reservas de 
mercado, observamos que já não era suficiente apenas o 
volume produzido, pois as empresas entrantes já conhe-
ciam as fórmulas de sucesso e usavam as mesmas para 
abocanhar uma fatia cada vez maior do mercado. 
A partir do momento em que novos concorrentes chega-
vam, as empresas passavam a preocupar-se com a qualida-
de de seus produtos. As organizações desenvolviam seus 
corpos gerenciais, os quais eram capacitados de maneira 
exaustiva para, na maioria das ocasiões, buscar valores que 
pudessem ser agregados ao produto e valores técnicos, tais 
como durabilidade, marca, garantia e assistência técnica. 
As certificações de qualidade e a luta por produtos cada 
vez mais duráveis surgiam como grandes fatores de atrati-
vidade de novos consumidores. 
Fase 3 – Vendas
Com o alto volume de concorrentes e produtos disponíveis 
(com preços e qualidade semelhante), fez-se necessário via-
bilizar a chegada desses produtos ao cliente. Entrou-se na 
fase do PDV (ponto de vendas), que tinha como objetivo 
conferir maior capilaridade aos produtos e serviços. Não 
bastava o produto existir e ter boa qualidade, ele precisa-
va ser acessível. Os programas de treinamento passaram a 
permear toda organização, mas com foco apenas motiva-
cional, uma vez que o objetivo era apenas a venda. 
Fase 4 – Capital Humano
Vamos a uma reflexão bem pertinente para o momento atual: em 
todas as fases citadas, em que momento o fator pessoas foi con-
siderado?
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A Gestão de Pessoas em um ambiente instável e competitivo
Em um ambiente extremamente turbulento como o atual, 
o único diferencial que realmente agrega valor ao negó-
cio é o fator humano com todo o seu potencial criativo 
e habilidade em lidar com ideias, conceitos, teorias e em 
relacioná-las à prática cotidiana. Uma vez que essas prá-
ticas permeiam o DNA da organização, vemos produtos 
e serviços diferenciados, pois essa é a gênese do que os 
clientes compram hoje: o espírito da marca. A equação 
agora é diferente dos modelos anteriores:
LUCRO = PREÇO - CUSTO
O lucro é cada vez menor, o preço é praticamente uma 
commodity ditada pelo mercado e a principal variável de 
controle pelas empresas é o custo.
A variável custo não é gerenciada apenas como mudança 
de processos, mas como mudança de cultura, e, nessepon-
to, observamos o papel da Gestão Estratégica de Pessoas.
Avaliação sob a ótica de Gestão 
Estratégica de Pessoas
Em todos os cenários, as pessoas eram parte do contexto, 
sendo que a diferença estava no foco dado a elas. 
Nas duas primeiras fases, o ambiente era conservador e 
voltado à padronização de tarefas e do comportamento 
das pessoas. Embora as mudanças sempre ocorressem, 
as mesmas eram mais morosas e consequentemente mais 
previsíveis, não permitindo um clima de desafio, mas sim 
de busca de uma maior eficiência que significava: “fazer 
Era possível um 
profissional ficar toda 
a sua vida em uma 
mesma função, na 
mesma empresa e se 
aposentar nela, com 
pouca ou nenhuma 
especialização.
Commodity 
Termo de língua inglesa 
que significa literalmente 
mercadoria, sendo 
utilizado para designar 
bens para os quais existe 
procura sem atender 
à diferenciação de 
qualidade do produto no 
conjunto dos mercados e 
entre vários fornecedores 
ou marcas.
41Mudanças e transformações no cenário mundial
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o mesmo, mas melhor”, com os treinamentos para funcio-
nários semelhantes a “adestramentos”, por serem apenas 
voltados para a operação.
Nessas organizações, chamadas de Funcionais, observa-
mos a divisão por áreas de conhecimento similares e com 
hierarquias bem definidas, cada uma com um responsá-
vel (supervisor, capataz, gerente etc.), e se subirmos na 
hierarquia, chegaremos ao presidente. A grande vantagem 
desse modelo é podermos concentrar especialistas em 
certas funções, com mesmo perfil e formação técnica.
As desvantagens estão na pouca comunicação, na cria-
ção de grupos rivais ou feudos, e na extrema fragmenta-
ção da organização.
Na terceira fase, que durou até o início dos anos 1990, o 
ritmo era mais acelerado, em função do grande número 
de concorrentes surgindo, e, aos poucos, uma cultura de 
inovação começava a ser desenvolvida, ainda que de for-
ma muito insipiente.
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A Gestão de Pessoas em um ambiente instável e competitivo
Tentando minorar os problemas de uma organização fun-
cional, surge a estrutura matricial, que tem como caracte-
rística a elaboração de projetos. Mesmo que também seja 
dividida por departamentos, notamos que colaboradores 
de um setor podem desenvolver projetos em outro, caso 
sua competência seja necessária.
A quarta fase, que estamos vivendo ainda hoje, é carac-
terizada pela volatilidade. As relações de trabalho estão 
mais tênues e o conhecimento passa a ter papel impor-
tantíssimo para as organizações, pelo fato de estar mais 
disseminado e popularizado. Thomas Friedman, em seu 
livro O mundo é plano, fala de três Eras de globalização:
• 1ª Era: com a descoberta da América, o mundo 
passou de grande a médio, iniciando a globalização 
entre países.
43Mudanças e transformações no cenário mundial
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• 2ª Era: com as Grandes Guerras, o mundo ficou 
pequeno, iniciando a globalização entre empresas.
• 3ª Era: com a internet e o comércio eletrônico, o 
mundo ficou minúsculo, caracterizado pela globali-
zação entre pessoas.
Nesse último cenário, surge uma nova categoria de profis-
sionais: o trabalhador do conhecimento, que é alguém que 
tem introjetado em sua atividade o ato de pensar e agir. 
Nos anos 1990, ocorreram alguns processos empresariais 
inovadores: um deles foi a Reengenharia, que pregava uma 
reestruturação total nos processos em níveis de custo, re-
dução de tempo e qualidade. O outro, o downsizing, que 
consistia em um realinhamento de tarefas para que um nú-
mero menor de pessoas as fizesse, ou seja, traduzindo o 
termo, seria algo como “enxugamento” ou corte de pesso-
as. Em ambos, os colaboradores que permanecessem par-
ticipariam mais intensamente e incorporariam novas ativi-
dades que demandavam conhecimentos mais abrangentes.
A cada dia surgem mais ferramentas tecnológicas e com maior 
necessidade de pessoas qualificadas. Os esforços de recrutamen-
to e seleção estão cada vez menos focados na mão de obra braçal 
e mais em trabalhadores do conhecimento, sendo este atualmen-
te o maior patrimônio, o qual congrega conhecimento técnico, 
experimental, acadêmico e informal. Assim, hoje, as organizações 
percebem que seu maior ativo vai embora todos os dias quando 
acaba o expediente de trabalho.
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A Gestão de Pessoas em um ambiente instável e competitivo
DESAFIOS DO TERCEIRO MILÊNIO PARA A 
GESTÃO DE PESSOAS
Agora, esperamos que você aprenda a analisar como a in-
formação e a inovação interferem nas organizações.
Inovação
Quando falamos de inovação, é importante associarmos 
esse termo à “geração de dinheiro novo”. Quando estu-
damos os entraves ao crescimento de uma organização, 
percebemos que a maioria deles está ligada à falta de es-
tratégia e à insuficiente gestão de pessoas. Isso faz parte 
de um conjunto de possíveis crises que podem afetar a 
Gestão Estratégica de Pessoas; mas, por agora, vamos res-
tringir-nos a quatro grandes fatores:
• Idade da empresa.
• Tamanho da empresa.
• Modelo de governança.
• Crescimento do setor.
Idade da empresa: uma organização com muitos anos de 
mercado tende a possuir uma cultura mais rígida e inflexí-
vel, pois foi exatamente isso que a permitiu sobreviver até 
o momento. Desafiar essa cultura é questionar todo um 
estado de coisas presente desde a sua criação, podendo 
ser um desafio grande demais para o gestor de pessoas.
45Desafios do Terceiro Milênio para a Gestão de Pessoas
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Tamanho da empresa: uma das vantagens de uma organi-
zação pequena é o fato de as informações chegarem mais 
rápido ao seu destino, pois a distância entre os gestores 
e a operação é muito pequena. Em uma empresa grande, 
normalmente, são muitas alçadas de decisão, o que faz 
com que o caminho decisório seja mais longo e, depen-
dendo de sua velocidade, pode rapidamente se tornar ul-
trapassado.
Modelo de governança: refere-se à tomada de decisões, 
se é feita com base em consenso, imposição, colegiado 
etc. Na implantação de projetos com pessoas, o modelo 
de governança tem influência direta, pois interfere direto 
na adoção das novas ideias por parte dos colaboradores. 
Crescimento do setor: o que você acharia de elaborar um 
projeto de Gestão Estratégica de Pessoas fantástico e ino-
vador em uma empresa que vende toca-fitas, vitrolas, dis-
quetes ou máquinas de escrever? Afirmo que simplesmen-
te não funcionaria, pois em mercados onde há declínio, 
decadência e elevada obsolescência, o clima da organiza-
ção é rapidamente afetado.
Ao observarmos esses fatores, vemos os tipos de inova-
ção que podem ser implementados. Um deles é a inovação 
incremental, que corresponde à evolução ou melhoria de 
algo que já existe, aproveitando o conhecimento prévio da 
organização. O outro é a inovação radical, que abandona 
padrões antigos. Para melhor entendimento, vamos fazer 
a seguinte comparação: o sistema Windows, da Microsoft, 
mostra constantesinovações, mas todas incrementais, 
pois a essência do modelo é mantida. Se você trabalha, 
por exemplo, em uma organização que vende retroproje-
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A Gestão de Pessoas em um ambiente instável e competitivo
tores e muda o foco para datashows, ou em uma organiza-
ção que antes trabalhava com CDs e migrou para arquivos 
em MP3, note que se trata de uma inovação radical, pois 
o modelo anterior terá de ser abandonado, havendo uma 
mudança no paradigma do negócio. 
Para ilustrar melhor essa história, vamos conhecer um caso de 
empreendedorismo que tem a ver com a história dos videoga-
mes. No início dos anos 1970, chegou ao Brasil o Telejogo, da Phil-
co, cujos jogos eram todos na memória do aparelho. Em meados 
da mesma década, surgiu o videogame Odyssey, da Philips, com 
uma grande revolução: os jogos passaram a ser comercializados 
de maneira avulsa, permitindo, assim, uma enorme variedade de 
títulos. Esse modelo fez tanto sucesso que todos os fabricantes 
seguintes o adotaram, passando a comercializar seus aparelhos 
com jogos à parte no formato de cartuchos e consolidando defi-
nitivamente esse formato de jogos. No início dos anos 1990, um 
engenheiro da Nintendo, chamado Ken Kutaragi, desenvolveu 
um projeto inovador, no qual os jogos mudariam de plataforma, 
sendo comercializados em novo formato: em CDs. 
A diretoria da Nintendo reprovou o projeto, repreendendo vee-
mentemente seu engenheiro. A maioria dos profissionais no lu-
gar dele abandonaria a ideia, por receio de pôr seu emprego em 
risco, mas não foi o que aconteceu. Essa mesma ideia foi apre-
sentada para Akio Morita, lendário presidente da Sony (falecido 
em 1999), cuja primeira iniciativa foi contratar Kutaragi para de-
senvolver o projeto dentro da Sony. O restante, como se diz, é 
história. O PlayStation tornou-se o maior sucesso de vendas da 
história dos videogames e criou um mercado novo com uma pla-
taforma de jogos totalmente inovadora. Ken Kutaragi foi levado 
a presidente da divisão de jogos da Sony. O mercado de jogos no 
formato de cartucho estava extinto.
Essas rupturas são essenciais para permitir que as orga-
nizações entrem em novos mercados antes inexplorados, 
façam novas alianças estratégicas e, consequentemente, 
faturem mais. Porém, o nível de ousadia é enorme, pois 
em realidades inexploradas não há parâmetros de sucesso, 
comparações ou histórico. No entanto, estamos falando de 
47Desafios do Terceiro Milênio para a Gestão de Pessoas
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estratégias com pessoas, e por isso temos de verificar como 
elas estão nesse contexto, temos de partir da premissa de 
que em uma inovação, a organização muda apenas a es-
tratégia e o produto, mas continua com o mesmo capital 
humano. Se observarmos bem o perfil padrão dos colabora-
dores, notaremos que existem grupos bem distintos:
• Inovadores.
• Reformadores.
• Aspirantes a mudanças.
• Retrógrados.
• Inertes ou atrofiados.
• Acomodados.
Modelo de Anthony Phelps, ex-diretor de McCann-Erickson
O grande desafio para o gestor é atuar nesse último gru-
po, que corresponde à maioria dos colaboradores, e se isso 
ocorrer, praticamente toda organização caminha na mesma 
direção. A inovação invariavelmente fará com que as pesso-
as saiam de suas zonas de conforto com a crença de que a 
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A Gestão de Pessoas em um ambiente instável e competitivo
mudança existe para agregar valor ou com a certeza de que 
representa uma ameaça (principalmente para os retrógra-
dos, inertes ou atrofiados). O papel do gestor estratégico de 
pessoas passa a ser o de mediador, conciliador e condutor 
do processo de mudança, pois certamente uma aura de ins-
tabilidade e insegurança irá cobrir a organização.
As organizações como centros de aprendizagem
Imagine que você tenha de ir do Rio de Janeiro a São Paulo 
de carro e que gaste um tanque de gasolina nessa viagem. 
Em uma segunda viagem, é retirado ¼ do combustível logo 
no início, e isso fará como que você pare uma vez para 
abastecer. Em uma terceira viagem, é retirada metade do 
combustível, e então você precisa abastecer mais e assim 
sucessivamente. O combustível, nesse caso, representa o 
conhecimento, e a viagem, sua jornada profissional. Note 
que a cada ano você precisará abastecer-se cada vez mais 
de conhecimento, pois o que fora acumulado até então já 
não é mais suficiente. 
As organizações hoje estão exigindo uma qualificação 
cada vez maior sem terem a preocupação de saber se irão 
encontrá-la no mercado. Lembro-me de certa vez estar 
acompanhando um processo seletivo para chefe de cozi-
nha de um restaurante internacional na zona sul do Rio 
de Janeiro, e cujo salário oferecido era de 12 mil reais. O 
processo demorou quase seis meses, pois o profissional 
não estava disponível no mercado. Mas o que há de tão 
único em um chefe de cozinha? Não basta ele dominar a 
profissão? Se a resposta fosse apenas essa, o problema 
estaria resolvido, mas quantos chefes de cozinha você 
conhece que falam três línguas estrangeiras, com curso 
superior em Gastronomia e conhecimento de culinária in-
ternacional? Essas eram as exigências do cargo. Por isso, 
encontramos muitos profissionais desempregados e mui-
49Desafios do Terceiro Milênio para a Gestão de Pessoas
......................................................................................................................................................................................................................
tas empresas contratando, pois, na verdade, toda essa 
qualificação não é uma exigência da empresa, mas sim, 
do mercado, e nenhuma organização irá oferecer menos 
do que o mercado pede, e os poucos profissionais dispo-
níveis valem bastante.
Mas o que fazer com o colaborador já residente, ou seja, que já 
está na organização? Torná-lo ainda mais qualificado? 
Uma alternativa seria exigir que ele próprio buscasse sua 
qualificação, mas isso entraria em choque com a questão 
do tempo livre, que é algo cada vez mais escasso, princi-
palmente se estivermos falando de níveis de gestão, em 
que a necessidade de capacitação é bem maior, mas o tem-
po dedicado à organização também. 
A alternativa é transformar o ambiente de trabalho tam-
bém em ambiente de aprendizagem, com projetos inter-
nos de capacitação que possam acrescentar ou potenciali-
zar conhecimentos e habilidades da equipe interna. Nesse 
contexto, o ser humano ganha cada vez mais importância 
no cenário da organização, pois de mero cumpridor de 
tarefas, transforma-se em cliente interno, de descartável a 
essencial, pois, além de pensar, ele também pode produzir 
conhecimento. Uma vez que essa cultura esteja instaurada 
na organização, algumas mudanças poderão ser percebi-
das, como:
1. Necessidade constante de informações sobre os 
planos e as metas da empresa.
2. Criação de uma “zona de desconforto” em relação 
aos modelos de gerenciamento existentes.
3. Participação nas decisões.
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A Gestão de Pessoas em um ambiente instável e competitivo
4. Utilização das experiências anteriores como for-
ma de conhecimento.
5. Cultura de empreendedorismo.
6. Tolerância a erros emcasos de ações inovadoras.
7. Inexistência de punição por assumirem riscos.
8. Conhecimento do por que estarem fazendo.
9. Inserção de modelos de planejamento (onde esta-
mos, onde queremos chegar e o que fazer).
Bob Guns (1998), autor do livro A organização que aprende 
rápido, tem uma ótima definição para o que é a Aprendizagem 
organizacional: “É a aquisição de conhecimentos, habilidades, va-
lores, convicções e atitudes que acentuem a manutenção, o cres-
cimento e o desenvolvimento da organização“ (p. 33).
No clássico livro A quinta disciplina, Peter Senge (1990) 
enumera cinco elementos para a criação desse modelo:
51Desafios do Terceiro Milênio para a Gestão de Pessoas
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Note que o primeiro grande passo para essa mudança é o 
comprometimento da alta direção para iniciar esse pro-
cesso e um eficiente modelo de Gestão Estratégica de Pes-
soas, para que haja a continuidade.
Certa vez, conversei com Arthur Grynbaum, CEO do Boticário, e 
ele relatou-me que havia visto um modelo de varejo na Europa 
onde não havia balcões, e resolveu implementá-lo em suas lo-
jas. Assim, em 1999 o Boticário aboliu os balcões, e os clientes 
passaram a ter mais espaço para circular. As vendedoras foram 
capacitadas e transformaram-se em consultoras; o modelo deu 
certo e hoje está em todas as lojas. Esse é um exemplo de uma 
organização que aprende consigo própria.
52
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A Gestão de Pessoas em um ambiente instável e competitivo
NOVOS PAPÉIS DA GESTÃO DE PESSOAS
Agora, esperamos que você aprenda a identificar os focos 
exigidos do gestor de pessoas.
Vimos anteriormente que o gestor de pessoas precisa me-
diar, conciliar e conduzir o processo de mudança, mas, 
para isso, será preciso um método, que é a Gestão do Co-
nhecimento. Vamos começar este tema identificando a 
base de um processo decisório. 
Durante as primeiras décadas da informática, a prioridade 
sempre foi o gerenciamento de dados, mas para transfor-
mar dados em informações, precisa-se de ferramentas, e, 
para transformar informação em conhecimento, precisa-se 
de tempo. 
O desenvolvimento e a implantação de metodologias que 
criem e armazenem o conhecimento é o mais novo desafio 
a ser enfrentado pelos gestores de RH.
Cadeia do valor dado até o resultado
53Novos papéis da Gestão de Pessoas
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O termo Gestão do Conhecimento pode ser encontrado em 
outras formas, tais como: capital intelectual, capital huma-
no, inteligência competitiva, entre outros. Esse tema pas-
sou a ser mais observado quando se constatou que o valor 
de mercado de diversas organizações era muito maior que 
seu patrimônio físico. Hoje, o valor de uma empresa englo-
ba marca, capacidade de inovação e talento de sua equipe. 
Agora, torna-se urgente a necessidade de conter e reter 
o conhecimento que passou a ser um fator de produção 
na Era do Conhecimento, pois ele é compartilhado com a 
organização, e agregado ao seu produto final. 
Existe um conceito central que muitos autores usam do livro 
Criação do conhecimento na empresa, de Nonaka e Take-
uchi, que é o do conhecimento tácito e explícito. O conhe-
cimento tácito é aquele que as pessoas possuem, mas não 
está descrito em lugar algum. Está presente na cabeça delas, 
correspondendo às suas experiências. O conhecimento ex-
plícito é aquele que está, de alguma forma, registrado, seja 
em meio físico ou virtual, podendo assim ser acessado em 
qualquer tempo por outras pessoas. As constantes transfor-
mações do conhecimento tácito para explícito e vice-versa 
são chamadas de Espiral do Conhecimento.
Para exemplificar, imagine que uma determinada empresa 
pague um curso de negociação em uma renomada institui-
ção para um de seus colaboradores. Sem dúvida alguma, 
para ele seria fantástico, pois iria adquirir novos conhe-
cimentos e melhorar seu currículo, mas e para empresa? 
Seria tão bom assim? Bom, a princípio, podemos inferir 
que esses novos conhecimentos seriam utilizados nas 
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A Gestão de Pessoas em um ambiente instável e competitivo
suas atividades, mas de fato não é o que ocorre, e imagine 
que esse colaborador receba uma proposta de trabalho e 
simplesmente aceite e saia da empresa?
Evidentemente, essa é uma circunstância normal de merca-
do, mas, como citamos anteriormente, o maior ativo de uma 
empresa é o conhecimento acumulado por sua equipe. Se-
guindo essa ótica, com a evasão de pessoas, também temos 
evasão de conhecimento. Uma alternativa para solucionar 
esse caso é criar algum processo no qual esse conhecimen-
to seja compartilhado com a organização, que pode ser:
• Passagem de conhecimento tácito para explícito: 
o colaborador que fez o curso irá replicar para ou-
tras pessoas por meio de uma palestra.
• Passagem de conhecimento explícito para explí-
cito: repassar o material didático para o restante da 
equipe.
• Combinação de ambos.
O desenvolvimento do capital de conhecimento tem gera-
do uma grande mudança no papel da Gestão de Recursos 
Humanos, que agora tem a preocupação de controlar e ade-
quar o processo inteiro, desde o recrutamento à seleção, 
pois agora esse perfil precisa ser identificado na origem.
Internamente, as organizações mostram-se cada vez mais 
conscientes quanto à necessidade de uma cultura voltada 
para a disseminação de seus valores por meio de pales-
tras, projetos de capacitação, reuniões para discussão de 
temas, seminários etc. Então, um dos principais focos do 
Gerenciamento Estratégico de Pessoas é transcender os 
55Novos papéis da Gestão de Pessoas
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conhecimentos tácito e explícito e ampliar a capacidade de 
geração e compartilhamento de conhecimento para a orga-
nização, até chegar aos seus produtos e, consequentemen-
te, sendo percebidos pelo cliente externo.
O interessante é que nem sempre as soluções para os pro-
blemas internos são encontradas com consultorias exter-
nas ou com contratação de gurus. Segundo uma pesquisa 
feita pela revista HSM sobre fontes de conhecimento para 
as organizações, mais de 80% dos problemas podem ser 
resolvidos com o conhecimento residente.
Como o cenário acima, a Gestão Estratégica de RH passa a 
ter focos bastante definidos:
• Apoio nas unidades de negócio na conquista de co-
nhecimento novo, tanto interna quanto externamente.
• Criação das políticas de comunicação.
• Estruturação da memória organizacional.
• Promover sinergia entre os departamentos.
O salário do trabalhador sempre foi a contrapartida por seu 
trabalho realizado, cumprimento de horários e nenhuma 
falta. Hoje, o contrato é diferente: se o profissional melho-
rar seguidamente suas habilidades e utilizá-las na organi-
zação, melhorando seus processos e produtos, terá a ajuda 
necessária para se desenvolver e será reconhecido por isso.
Sabe de onde vem o termo mão de obra? 
De um tipo de trabalho em que só se precisa da mão, e não da 
cabeça. Observe que quanto mais o trabalho sair dos músculos e 
passar parao cérebro, mais ele vale.
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A Gestão de Pessoas em um ambiente instável e competitivo
REFERÊNCIAS
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: o novo papel 
dos recursos humanos: Rio de Janeiro: Campus, 2009.
FRIEDMAN, Thomas. O mundo é plano, uma breve histó-
ria do século XXI. Rio de Janeiro: Objetiva, 2005.
GUNS, Bob. A organização que aprende rápido. São Paulo:
Futura, 1998.
SENGE, Peter. A quinta disciplina, arte e prática da orga-
nização que aprende. São Paulo: Best Seller, 2006.
RIFKIN, Jeremy. O fim dos empregos. São Paulo: Makron 
Books, 1994.
57Estratégia em Gestão de Pessoas
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CAPÍTULO 3 
ANÁLISE ESTRATÉGICA DA 
GESTÃO DE PESSOAS
“Quem planeja em curto prazo deve cultivar cereais; em médio 
prazo, deve plantar árvores; em longo prazo, educar homens.”
Kwantsu - Século 3 a.C.
De todas as mudanças ocorridas no papel desempenhado 
pelo RH, a mais intensa foi o seu envolvimento com a estra-
tégia do negócio. Antes, tais ações eram de incumbência da 
alta gestão, que definia os rumos da organização, cabendo 
ao Departamento de RH apenas a reposição de pessoas.
Em função da situação mostrada nos capítulos 1 e 2, per-
cebemos hoje que, cada vez mais, a gestão estratégica de 
pessoas necessita estabelecer uma direção a ser seguida 
pela equipe.
Nenhuma organização tem sucesso garantido no atual am-
biente de negócios, e, para muitas, fazer negócios tornou-se 
um jogo novo e com novas regras. Para outras, se tornou 
uma luta pela sobrevivência. Dessa forma, toda organiza-
ção precisa de modelos de planejamento para garantir a 
prosperidade de forma perene e sustentável, e, para o RH, 
esse é o grande desafio: saber gerir pessoas sem deixar de 
lado a mensuração estratégica dos resultados.
58
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Análise estratégica da Gestão de Pessoas
A área de RH tem passado por diversas fases. No início 
do século XX, ela controlava as admissões e demissões, 
gerenciava os pagamentos e benefícios. Em 1930, com a 
evolução da legislação dos sindicatos, o RH passou a ter 
um papel de integração entre a organização e esses sin-
dicatos. Em 1970, as práticas tornaram-se mais efetivas, 
principalmente por causa dos prejuízos causados pelas 
ações judiciais. Ter os sindicatos próximos conferia gran-
de vantagem competitiva para a empresa. Hoje, seu papel 
é de protetor e planejador de mudanças.
Além de pensar de forma sistêmica, é preciso saber onde 
a organização quer chegar e traçar objetivos e ações para 
esse fim, pois é seu papel escolher o melhor caminho a 
ser seguido. Contudo, para que isso seja factível, é preciso 
conhecer o negócio e o segmento onde atua, pois somente 
assim ela poderá alcançar suas metas.
Mas lembre-se: antes de saber para onde a organização 
vai, é necessário saber onde ela está.
59Estratégia em Gestão de Pessoas
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ESTRATÉGIA EM GESTÃO DE PESSOAS
A partir deste capítulo, esperamos que você aprenda a 
examinar a relação existente entre a estratégia em gestão 
de pessoas e a organização.
Falando sobre estratégias
A estratégia de qualquer negócio precisa levar em conta 
as suas alçadas, as quais precisam estar bem definidas. 
Normalmente, falamos de três níveis em uma organização. 
Veja a seguir quais são:
1. O nível estratégico define os objetivos e as me-
tas a serem alcançados. Devido ao seu grau de im-
portância para a organização, ele é executado em 
longo prazo, com resultados mais profundos e du-
radouros. Essa função está concentrada na cúpula 
da empresa.
2. O nível tático verifica a viabilidade da implan-
tação das ações, ou seja, os projetos. Esses são re-
presentados pelos níveis gerenciais, e o tempo das 
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Análise estratégica da Gestão de Pessoas
ações situa-se no médio prazo, com mais facilidade 
para as revisões e ajustes de rota.
3. No nível operacional, os esforços são focados 
de maneira mais direta na execução, com tempo de 
planejamento em curto prazo e acompanhamento 
mais fácil de ser realizado. São representados pelos 
níveis de execução da organização (chão de fábrica).
Em resumo, podemos dar o seguinte exemplo: o nível es-
tratégico diz: “vamos aumentar nossa receita em 30% e 
conquistar mais 10% do mercado.” O nível tático verifica 
a viabilidade desse resultado, ou seja, elabora o projeto 
(investir em tecnologia, treinamento, contratações etc.) e 
o nível operacional executa as ações.
Mas a reflexão que devemos fazer é a seguinte: qual a base 
utilizada pelo nível estratégico para determinar os rumos 
da organização? A estratégia é determinada pela reunião 
da missão, da visão e dos objetivos, e a única parte racional 
e lógica da estratégia organizacional é o elemento humano. 
O RH, nesse contexto, incorpora uma responsabilidade 
nunca vista antes, pois precisa lidar com desafios, tais 
como: globalização, pressão por resultados, controle de 
custos, tecnologia, gestão do capital intelectual etc. Dessa 
maneira, ocorre a resposta do potencial do ser humano e, 
como bem sabemos, são as pessoas que trazem o conheci-
mento e promovem as mudanças.
A gestão estratégica de pessoas tem como desafio tangi-
bilizar os objetivos da organização de modo que sejam os 
mesmos para todos os colaboradores.
61Estratégia em Gestão de Pessoas
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Veja, no quadro abaixo, as relações existentes entre a es-
tratégia da organização e a estratégia da gestão estratégi-
ca de pessoas:
Estratégia da organização Estratégia de RH
Definir missão e visão 
do negócio
Definir missão e visão do RH
Análise de ambientes Análise de ambientes de RH
Análise das capacidades Análise dos recursos humanos
Definição de objetivos 
e políticas
Definição de objetivos 
e políticas de RH
Elementos críticos Elementos críticos de RH
Desenvolvimento da estratégia Desenvolvimento da 
estratégia de RH
Fonte: ALBUQUERQUE, 2002.
Note que a criação de um modelo de gestão estratégica de 
pessoas segue praticamente todas as etapas de elaboração 
de uma estratégia organizacional. Quando o RH é alçado a 
esse nível, seus objetivos ficam nitidamente inseridos nas 
estratégias globais, impactam e são impactados por elas. 
Estamos falando principalmente dos conceitos de missão, 
visão e valores.
Missão
Toda organização tem um objetivo e não existe sem uma cau-
sa que irá orientá-la em direção ao seu propósito.A missão 
de uma empresa deve responder a três perguntas básicas: 
1. Quem somos?
2. O que fazemos?
3. Por que fazemos o que fazemos?
62
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Análise estratégica da Gestão de Pessoas
Como uma organização pode sobreviver se não sabe para 
onde vai nem o que quer? A missão define o único propó-
sito a ser seguido para identificar seus produtos, serviços 
e clientes.
A missão precisa estar clara para os produtores dos pro-
dutos e serviços em questão, que é o capital humano da 
empresa, para depois ser percebida pelo cliente externo.
A missão deve traduzir a filosofia da organização, que é 
normalmente elaborada pelos fundadores, pois envolve 
crenças e valores que retratam os princípios básicos da 
empresa, que devem apontar para todas as partes interes-
sadas: clientes, acionistas, colaboradores, sociedade, go-
verno, fornecedores etc. Concluímos, então, que é da mis-
são que surgem a estratégia e o caminho a serem seguidos. 
Vamos analisar alguns exemplos práticos:
 
“Ser reconhecida como a melhor empresa hoteleira 
comercial do mundo, de primeira classe; lutar cons-
tantemente para melhorar, para prosperar como ne-
gócio para o benefício de nossos acionistas, nossos 
hóspedes e nossos empregados.”
A missão da Levi Strauss & Co. é manter seu suces-
so comercial confiável e lucrativo, comercializando 
Jeans e roupas descontraídas sob a marca Levi’s.
63Estratégia em Gestão de Pessoas
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Note que, em ambos os casos, o texto está escrito em lingua-
gem financeira, sem nada exclusivo ou envolvente, dando 
a entender que o fator humano não faz parte da estratégia 
dessas empresas. Sendo assim, a área de RH dificilmente 
terá como foco a valorização do colaborador, simplesmente 
porque isso não faz parte da essência da organização. 
Agora, veja o caso da Natura:
Criar e comercializar produtos e serviços que pro-
movam o bem-estar/estar bem. Bem-estar é a relação 
harmoniosa, agradável do indivíduo consigo mesmo, 
com seu corpo. Estar bem é a relação empática, bem-
-sucedida, prazerosa do indivíduo com o outro, com 
a natureza da qual faz parte e com o todo.
Esse perfil de empresa, que todos nós conhecemos, en-
xerga as pessoas de outra forma, seguindo bem de perto 
o que abordamos na unidade anterior, quando estudamos 
as organizações de aprendizagem. Muito mais do que uma 
frase ou um texto de impacto, a missão precisa ser perce-
bida por todos, e um belo exemplo é o da Natura. Note que 
a missão da empresa não cita o colaborador, mas todos 
conseguem enxergar os valores dessa organização. 
Normalmente, a missão tem lugar de destaque na empre-
sa, ficando em local visível aos colaboradores, pois todos 
precisam trabalhar orientados para ela.
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Análise estratégica da Gestão de Pessoas
Certa ocasião, prestando consultoria para uma rede de confec-
ções no bairro de Alcântara, em São Gonçalo, vi a declaração de 
missão dessa empresa grudada na vitrine de uma das lojas. Ao 
perguntar ao gerente da loja como ela fora elaborada, ele me 
respondeu: “o nosso diretor viu esse texto em uma loja do Bob´s, 
gostou e mandou copiar e colar na parede de todas as lojas.”
Visão
A visão é aquilo que a empresa aspira ou espera que se 
torne. É como olhar para o futuro para termos a clara 
noção de onde a organização estará, e, dessa forma, idea-
lizar os recursos necessários para levá-la do estágio atual 
ao desejado.
Existem três elementos que auxiliam a transformar a visão 
em algo palpável para os colaboradores:
1. Um conceito claro.
2. Uma noção de propósito nobre.
3. A perspectiva de sucesso.
E por que a visão é tão fundamental 
para as organizações atuais?
A resposta é que, hoje, apenas regras e procedimentos não 
são suficientes para fazer com que as pessoas comprome-
tam-se com os objetivos organizacionais. Ao compromete-
rem as equipes com essas metas, as pessoas sabem exata-
mente para onde ir, refletindo o estágio de crescimento e 
amadurecimento da organização. 
65Estratégia em Gestão de Pessoas
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Muitas organizações no Brasil estão mudando seus concei-
tos para se adequarem às necessidades do mercado. Veja 
o exemplo do Banco Itaú, com o slogan “Feito pra você”. 
Como sabemos, os bancos são todos iguais. Oferecem os 
mesmos serviços e têm os mesmos problemas. Esse ban-
co, então, criou uma campanha institucional que falasse 
diretamente com cada perfil de cliente, ressaltando que 
o Banco Itaú, apesar de ter sido feito para todos, respeita 
culturas e perfis diferentes.
Agora, eu pergunto-lhe: se você faz 
parte de alguma empresa, qual a 
visão que ela tem de futuro?
Para entendermos o quanto essa pergunta é importante, 
imagine que você, que está lendo este texto, não tenha a 
menor ideia do que estará fazendo, onde estará trabalhan-
do, morando etc. ao término deste curso. Se você acabou 
de sentir uma sensação de desconforto, imagine isso em 
larga escala dentro de uma organização.
Objetivos
Objetivos são determinados, são resultados a serem atin-
gidos dentro de um período específico e devem ser per-
seguidos por todos: diretores, gerentes e colaboradores. 
Um dos grandes pensadores da administração moderna, 
Peter Drucker, diz que os objetivos são as entregas reali-
zadas pelos colaboradores, e que precisam ser smart:
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66
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Análise estratégica da Gestão de Pessoas
Exemplos de objetivos da gestão estratégica de pessoas:
• Reduzir o índice de faltas em 50%.
• Aumentar em 50% as horas de treinamento.
• Aumentar de 120 para 300 o número de funcionários.
Para que haja implementação plena desse modelo, tudo o que 
foi visto neste tópico precisa ser assimilado pelos membros 
da organização. Quando, anteriormente, falamos em “tangi-
bilizar” os objetivos, queríamos dizer que todos dentro da 
empresa, desde o presidente até o porteiro, cada um em seu 
nível, têm o mesmo tipo de comprometimento.
67Diagnóstico e análise de melhorias
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DIAGNÓSTICO E ANÁLISE DE MELHORIAS
Agora, esperamos que você aprenda a dimensionar a 
abrangência das ações estratégicas em gestão de pessoas.
Diagnóstico sistêmico de RH
Se o gestor de RH pudesse ler as mentes de todos os co-
laboradores, seu trabalho seria muito mais fácil, evitaria 
conflitos, e ele desenvolveria metodologias totalmente 
adaptadas tanto às necessidades da organizaçãoquanto 
às das pessoas. Porém, isso não passa de utopia, e faz-se 
necessário recorrer a um grupo de ferramentas próprias 
para esse fim. 
O diagnóstico segue o seguinte fluxograma:
Na análise de ambientes, observamos claramente a exis-
tência de dois tipos de variáveis:
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......................................................................................................................................................................................................................
Análise estratégica da Gestão de Pessoas
Os fatores externos são aqueles que vêm de fora e afetam 
a organização, cabendo a ela reagir e minimizar os impac-
tos. Tais fatores são:
1. Ambiente econômico. 
2. Ambiente demográfico. 
3. Ambiente natural.
4. Ambiente tecnológico.
5. Ambiente legal.
Esses fatores não serão alvo de estudo neste momento, 
pois se referem aos níveis puramente estratégicos da or-
ganização e carecem de um aprofundamento maior.
Vamos dar foco, neste primeiro momento, apenas aos fa-
tores internos da organização, pois esses podem ser mo-
nitorados por meio da identificação das principais áreas 
de atuação do RH.
Note que, neste momento, não cabe criticar o processo nem fazer 
juízos de valor, mas apenas identificar o que ocorre.
1. Recrutamento e seleção: de-
verão ser identificadas as prin-
cipais fontes de captação de 
profissionais (currículos, indi-
cações, divulgação em redes so-
ciais etc.) e de que forma esses 
candidatos serão avaliados 
(apenas entrevista, testes psicológicos etc.). Outro fator im-
portante é saber o custo desses processos, pois não haverá 
resultados se, por exemplo, uma determinada vaga for 
69Diagnóstico e análise de melhorias
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anunciada em um jornal de grande circulação e o público 
esperado estiver em uma rede social como o LinkedIn, na 
qual o candidato poderá ser encontrado a um custo mínimo.
2.Treinamento, desenvolvi-
mento e educação: neste 
ponto, são identificadas as 
práticas de capacitação que 
ocorrem e averiguadas se re-
almente ocorrem. Pode ser 
verificado, por exemplo, se a 
organização faz investimentos na capacitação de seus co-
laboradores e quais os critérios. Muitas empresas utilizam 
o método do “treinamento por osmose”, que é manter o 
recém-contratado perto de um mais antigo, a fim de que 
os procedimentos sejam transmitidos de um para o outro. 
É interessante identificar de que maneira esse processo é 
visto pela alta direção: como custo ou como investimento? 
Como custo, significará que a área de RH será uma das 
primeiras a sofrer cortes quando houver algum problema 
financeiro. Como investimento, a área de RH continuará 
fazendo parte da estratégia da empresa, mesmo em tem-
pos de crise.
3. Cargos e salários: a relação 
de tarefas e atribuições de um 
cargo precisa estar em algu-
ma fonte de consulta (real ou 
virtual), pois, caso impere o 
ambiente de informalidade, 
será comum identificarmos 
problemas como dupla gerência e o não atingimento de 
metas. Na questão salarial, é necessário saber se as políti-
70
......................................................................................................................................................................................................................
Análise estratégica da Gestão de Pessoas
cas de remuneração vigentes estão de acordo com o mer-
cado, ou se a organização pratica a mais-valia.
4. Avaliação de desempe-
nho: sempre que um cola-
borador inicia uma nova 
atividade na empresa, ele 
precisa ser informado dos 
resultados esperados dele e como eles serão avaliados, 
pois, caso contrário, ele ficará totalmente no escuro e de-
pendendo da gerência. Nessa situação, somente haverá 
alguma intervenção em caso de erros ou falhas cometidas. 
Devemos sempre lembrar de que ninguém é um mero 
cumpridor de procedimentos e, se existem objetivos, eles 
precisam ser atingidos por todos os níveis.
5. Benefícios e serviços: como vimos, a empresa é uma 
organização social, portanto, deve atender aos anseios e 
às necessidades de seus colaboradores. Alguns desses be-
nefícios são: 
71Diagnóstico e análise de melhorias
......................................................................................................................................................................................................................
Antes, benefícios como esses eram concedidos com cunho 
paternalista, mas hoje são utilizados como forma de atrair 
e reter talentos.
6. Reconhecimento e celebração: muitas organizações 
acreditam que apenas os benefícios não são suficientes 
para manter os seus profissionais motivados. Desenvol-
ver mecanismos de reconhecimento e incentivo também 
se torna importantíssimo para a retenção de talentos e 
não gera nenhum tipo de ônus adicional. Contudo, nor-
malmente, essa prática não é utilizada, pois depende do 
desenvolvimento das lideranças.
7. Banco de dados e sistemas 
de informações: partindo da 
premissa de que só podemos ge-
renciar aquilo que podemos me-
dir, todas as ações precisam ser 
monitoradas com um conjunto 
de índices e indicadores de per-
formance.
72
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Análise estratégica da Gestão de Pessoas
FATORES DE RISCO NO PLANEJAMENTO
Agora, esperamos que você aprenda a relacionar os principais 
problemas e entraves ao diagnóstico de gestão de pessoas.
Relacionando as barreiras
Dependendo do estágio em que se encontra a organização, 
o trabalho a ser realizado será bastante árduo. Para cada 
tipo de negócio, encontramos dificuldades distintas, sejam 
empresas pequenas, médias, grandes ou ONGs. Em muitos 
casos, as dificuldades são basicamente as mesmas, pois 
em todos esses cenários distintos encontramos os mesmos 
fatores: as pessoas.
Risco número 1: problemas de comunicação
Uma das maiores dificuldades na implantação de um mo-
delo de gestão de pessoas está ligada à forma como as 
informações fluem pela organização, seja no sentido ver-
tical (entre líderes e liderados), seja no horizontal (entre 
pares). Esse problema pode ter duas causas: técnica ou 
comportamental.
A causa técnica deve-se à falta de governança, ou seja, 
definição de mecanismos para que a comunicação flua de 
maneira mais livre, que pode ser uma política de reuniões, 
divulgação de resultados esperados e alcançados, utiliza-
ção de tecnologia (e-mail, intranet etc).
Em uma recente matéria publicada na revista Pequenas Em-
presas Grandes Negócios, o PMI (Project Management Insti-
tute) fez uma pesquisa com 300 empresas de grande porte 
73Fatores de risco no planejamento
......................................................................................................................................................................................................................
e constatou que, para 76% das empresas, o principal moti-
vo para seus projetos fracassarem são as falhas na comu-
nicação. O diretor do instituto, Walther Krause, verificou 
que a maioria dos colaboradores não sabe escrever bem, 
não sabem expressar o que querem e não se relacionam 
bem com todos os perfis existentes na organização.
O Project Management Institute (PMI®) é uma instituição inter-
nacional sem fins lucrativos, que associa profissionais da área de 
gestão de projetos.
A causa comportamental ocorre por problemas do pró-
prio perfil dos colaboradores, que deliberadamente fo-
mentam conflitos e divergências, devendo o gestor de RH 
interferir imediatamente, pois todo processo de mudan-
ças pode ser ameaçado.Risco número 2: resistência à mudança
Todos os processos de mu-
dança que ocorrem nas or-
ganizações geram certo 
grau de desconforto e insta-
bilidade, mesmo que, no 
discurso, todos entendam 
que é um processo natural. Essa resistência está intima-
mente ligada a traços de personalidade que nem sempre 
podem ser mudados pelos gestores.
É a barreira mais presente quando se trata de processos 
de planejamento na organização, pois entra em choque 
direto com as formas e os métodos como as coisas sempre 
foram feitas.
74
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Análise estratégica da Gestão de Pessoas
Nessa vertente, o melhor caminho a ser seguido é procurar 
deixar bem explícitos não somente os objetivos, mas o que 
os colaboradores ganham com as mudanças. Porém, como 
nem tudo são flores na organização, a não aceitação das 
mudanças dará a entender que o colaborador não está inse-
rido nos planos da empresa. Infelizmente, a mudança não 
é algo negociável: ou o colaborador encara como ideia pró-
pria e compromete-se com as ações, ou o próprio se exclui.
Risco número 3: limitação de recursos
Certa vez, conheci um grande plano de saúde da região de Ni-
terói que possuía uma das maiores carteiras de clientes do seg-
mento. A empresa ocupava um andar inteiro do centro da cidade 
e tinha uma estrutura bastante luxuosa, com móveis de primeira 
linha, lindas recepcionistas e colaboradores uniformizados e mui-
to bem apresentados. Porém, os equipamentos de informática 
eram totalmente obsoletos: utilizavam Windows 98, quando a 
última versão já era a XP. 
Uma das grandes barreiras que podem surgir é a limitação 
da organização, seja por ordem financeira ou técnica, em 
conseguir ajustar sua tecnologia à orientação estratégi-
ca. Neste cenário, não existe um ERP (Enterprise Resource 
Planning), que controle toda a empresa.
Os ERPs, em termos gerais, são uma plataforma de software de-
senvolvida para integrar os diversos departamentos de uma em-
presa, possibilitando a automação e o armazenamento de todas 
as informações de negócios.
Muitas vezes, há um sistema para o setor comercial, outro 
para o financeiro, outro para produção, e assim por diante, 
o que aumenta absurdamente a margem de erros, pois aqui-
lo que é feito no sistema de um setor não vai gerar impacto 
imediato em outro. A quantidade de erros nas informações 
75Fatores de risco no planejamento
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gera custos diretos para a empresa, que muitas vezes pre-
cisa destacar outros funcionários específicos para realizar 
a correção (que, ainda assim, podem cometer outros erros).
Na implementação de um 
processo estratégico, é con-
dição fundamental a integra-
ção dos diversos sistemas 
presentes, com equipamen-
tos compatíveis com o mer-
cado, para que as informações possam ser analisadas mais 
rapidamente e os erros de dados diminuídos. Em um pro-
cesso de alinhamento estratégico, a necessidade de inte-
grar os sistemas, seja pela velocidade com que a informa-
ção pode ser analisada, seja pela diminuição do volume de 
erros, passa a ser parte essencial da implementação de um 
planejamento estratégico, que compreende mudanças em 
toda a organização.
Risco número 4: falta de comprometimento da 
gestão
Limitações técnicas ou de recursos podem ser resolvidas 
ou diminuídas com aporte financeiro, o que é diferente da 
questão comportamental. Neste caso, se não houver su-
porte político e moral dos gestores da organização, sim-
plesmente não ocorrerá nenhuma implementação. Isso 
ocorre quando as pessoas sentem-se ameaçadas de algu-
ma maneira com o novo modelo. Não que os seus cargos 
estejam em risco, mas invariavelmente haverá maiores 
responsabilidades e nem todos estarão dispostos a assu-
mir mais atribuições do que já possuem.
76
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Análise estratégica da Gestão de Pessoas
Veja abaixo os resultados de uma pesquisa realizada pela 
IBM, o Global Making Change Work Study – 2008. Trata-
-se de uma pesquisa global realizada com cerca de 1500 
gestores de projetos, patrocinadores de projetos e gesto-
res de mudanças, entre outros profissionais, que respon-
deram à seguinte pergunta: o que facilita a mudança?
Os dados falam por si mesmos:
Risco número 5: falta de capacitação gerencial
É importante ressaltar que a capacitação técnica normal-
mente já existe, pois corresponde ao mínimo que uma or-
ganização precisa possuir, em termos de conhecimento, 
77Fatores de risco no planejamento
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para alavancar sua operação. Por exemplo, uma padaria 
tem excelentes padeiros, uma empresa de instalação de 
computadores conta com ótimos programadores, uma es-
cola conta com excelentes professores e um hospital tem 
ótimos médicos.
As escolas e universidades normalmente já preparam os 
profissionais tecnicamente para o mercado, mas a grande 
lacuna de capacitação não está objetivamente relacionada 
ao conhecimento técnico específico de alguma função, mas, 
sim, em relação à capacitação em termos de gerenciamento. 
Quando fazemos parte de uma organização, percebemos 
que a atividade gerencial permeia as quatro principais áre-
as funcionais: operações, recursos humanos, marketing e 
finanças, e que não necessariamente os melhores técnicos 
possuem competências gerenciais equivalentes.
Leia este relato de um consultor:
Certo gerente de certa empresa, um belo dia, foi 
visitar outra empresa. Lá, encontrou um líder que 
o deixou maravilhado: o sujeito era excelente, de-
monstrava capacidade, tranquilidade e conheci-
mento do trabalho. “Preciso de um profissional as-
sim lá na minha empresa”, pensou ele. E tanto fez, 
tanto conversou, que acabou convencendo o rapaz 
a largar o emprego onde estava e indicou-o como 
líder de produção na fábrica onde trabalhava. Seria 
responsável por comandar um setor importante, su-
bordinado diretamente a ele.
Os funcionários do setor, no começo, olharam des-
confiados. Afinal, quem era aquele sujeito que já 
chegava numa posição de líder, indicado pelo pró-
prio gerente da produção? Aos poucos, foram acos-
tumando-se e até mesmo gostando dele! Ao con-
trário do gerente, ele falava pausado, pedia “com 
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Análise estratégica da Gestão de Pessoas
licença” e “por favor”. Até ouvia as queixas dos fun-
cionários e levava os assuntos ao gerente, sugerin-
do soluções e melhorias. Era firme e exigente, mas 
reconhecia o esforço do pessoal. Em vez de punir 
erros, procurava ajudar a entender o que estava 
mal feito e corrigir; às vezes treinava pessoalmente 
quem precisava.
Não demorou para que o sujeito fosse elogiado por 
outros gerentes e líderes, o que despertou a preocu-
pação do gerente de produção. Afinal, ele trouxera 
o rapaz e agora via que estava sendo ofuscado por 
sua presença… Em poucos meses ele se arrependeu 
de tê-lo trazido e acabou entrando em atrito com 
o rapaz, tomando decisões opostas às sugeridas 
por ele apenas para demonstrar força. Afinal, quem 
mandava ali era ele!
Seus sentimentos de inveja e ciúme eramtão fortes 
que, um dia, ele destratou o subordinado na frente 
de todos os funcionários do setor e demitiu-o! Não 
muito tempo depois, ele próprio foi demitido tam-
bém, pois a empresa percebeu que seus métodos tra-
ziam desperdício, má qualidade e desorganização.
(<http://gerentebeminformado.wordpress.com>)
Em muitos dos casos, conforme citado acima, a falta do 
conhecimento gerencial acaba por levar excelentes técni-
cos a não atingir seus objetivos. 
Risco número 6: expectativas pouco realistas
O fato de elaborar um planejamento não significa ne-
cessariamente que tudo sairá como previsto. Aliás, obri-
gatoriamente, ele nunca sai como previsto, pois como o 
mercado e as regras mudam a todo o momento, o plane-
jamento também sofre ajustes, afinal, o futuro não é cer-
to. Com base nos cenários já previstos, os objetivos e as 
metas que citamos anteriormente precisam ser traçados, 
79Fatores de risco no planejamento
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e um dos grandes erros está no mau dimensionamento 
desses números, deixando-os inatingíveis. 
Ao analisar todos esses riscos, chegamos à conclusão de 
que todas as organizações possuem uma ou várias bar-
reiras como as que vimos neste capítulo, e isso torna o 
trabalho da gestão estratégica de pessoas muito mais in-
tenso, pois a ausência desses riscos pode ser momentânea 
e surgir a qualquer momento, fazendo com que o gestor 
de pessoas fique sempre vigilante.
Quando realizamos um diagnóstico, é como se tirássemos 
uma foto do momento e, em cima dessa foto, são realiza-
das as devidas análises. Por isso deve ocorrer o menor nú-
mero possível de intervenções nesse momento. Na etapa 
de planejamento, normalmente, são traçados cenários dos 
tipos otimista, provável e pessimista a fim de que qual-
quer resultado alcançado já esteja previsto. Mas isso é as-
sunto para a próxima unidade.
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Análise estratégica da Gestão de Pessoas
REFERÊNCIAS
ALBRECHT, Karl. Programando o futuro, o trem da linha
norte. São Paulo: Makron Books, 1994.
ALMEIDA, Martinho Isnard Ribeiro de. Manual de Planeja-
mento Estratégico. São Paulo: Atlas, 2009.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas – O novo pa-
pel dos recursos humanos. Rio de Janeiro: Campus, 2009.
OLIVEIRA, Djalma Pinho Rebouças de. Manual de consul-
toria empresarial. São Paulo: Atlas, 2009.
81Modelos de planejamento
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CAPÍTULO 4 
PLANEJAMENTO DAS AÇÕES EM 
GESTÃO DE PESSOAS
“– Gatinho de Cheshire [...], poderia me dizer, por fa-
vor, que caminho devo tomar para ir embora daqui?
– Isso depende muito de para onde quer ir – respondeu o Gato.
– Por mim, acho que tanto faz... – disse a menina.
– Neste caso, qualquer caminho serve – afirmou o Gato.”
Alice no País das Maravilhas – Lewis Carroll
Agora que conhecemos o ambiente empresarial, onde 
ocorrem as ações de gestão de pessoas, precisamos defi-
nir essas ações e prever seus impactos.
Ao planejar as ações, estamos assegurando minimamente 
uma mudança de comportamento e garantindo contingên-
cias, pois a diferença entre o planejamento e o resultado 
almejado sofre grande influência do ambiente dinâmico e 
instável, no qual as organizações estão inseridas. 
Lembre sempre: todo diagnóstico precisa levar a uma ação; caso 
contrário, é meramente um levantamento de dados. Com essa 
máxima, concluímos que é preciso que haja planos para que a or-
ganização tenha seus objetivos e para que se crie a melhor forma 
de alcançá-los.
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Planejamento das ações em Gestão de Pessoas
Tais planos possibilitam:
1. Que a organização obtenha e utilize os recursos ne-
cessários para a consecução de seus objetivos.
2. Que os membros da organização executem ativida-
des condizentes e alinhadas aos objetivos.
3. Que a evolução em direção aos objetivos seja acom-
panhada e medida, para que se possam realizar ações 
de contingência, caso o progresso seja insatisfatório.
O fato de os funcionários serem hoje fundamentais na bus-
ca da vantagem competitiva levou o RH a trabalhar com a 
implementação de estratégias. A GEP reflete a parceria do 
RH no processo de criação das estratégias, levando a cur-
sos de ação específicos para que a organização atinja seus 
objetivos.
Michael Porter tem uma visão muito interessante desse 
processo:
A essência do posicionamento estratégico consiste 
em escolher atividades diferentes daquelas dos rivais. 
Se os mesmos conjuntos de atividades fossem os me-
lhores para produzir todas as variedades de produ-
tos, para satisfazer a todas as necessidades e para ter 
acesso a totalidade dos clientes, as empresas simples-
mente se alternariam entre elas e a eficácia operacio-
nal determinaria o desempenho. (1999, p. 63)
Em estratégia, é necessário considerar ser diferente, focali-
zar uma escolha e demarcar uma posição única no mercado, 
lembrando que o “possível” provavelmente já foi realizado, 
bastando apenas um passo adiante para sair do lugar. Tudo 
isso faz parte da excelência empresarial.
Michael Eugene 
Porter (Ann Arbor, 
Michigan, 1947) 
Professor da Harvard 
Business School, com 
interesse nas áreas 
de Administração e 
Economia. É autor 
de diversos livros 
sobre estratégias de 
competitividade.
83Modelos de planejamento
......................................................................................................................................................................................................................
MODELOS DE PLANEJAMENTO
A partir deste tópico, esperamos que você aprenda a dife-
renciar as várias formas de planejamento em RH.
Para Ackoff, existem três tipos de orientação do planeja-
mento estratégico:
• Planejamento conservador: é o planejamento que 
tem como objetivo a estabilidade e a manutenção 
do status quo vigente. Sua meta é identificar e elimi-
nar problemas internos, mas sem preocupação em 
promover mudanças na organização.
• Planejamento otimizante: tem preocupação com 
a inovação em termos de melhoria do que já existe, 
prevendo adaptações (melhorias incrementais).
• Planejamento prospectivo: é o planejamento volta-
do para o futuro da organização. Sua preocupação é 
orientar-se em direção às novas demandas do merca-
do, com previsão de rupturas de padrões existentes.
O RH estratégico pode realizar seu planejamento de duas 
maneiras. A primeira delas é chamada de adaptativa, 
pois considera que a organização já possui um planeja-
mento estruturado, bastando apenas realizar adequações 
em relação aos objetivos e metas. A segunda maneira é a 
autônoma, ou seja, de maneira independente do planeja-
mento da organização. Ocorrem, inclusive, casos em que 
a organização não possui nenhum tipo de planejamento, 
mas o RH, sim. 
Russell Lincoln 
Ackoff (12 de 
fevereirode 1919 – 29 
de outubro 2009).
Consultor americano 
e estudioso do 
comportamento 
organizacional.
84
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Planejamento das ações em Gestão de Pessoas
Na verdade, nenhum dos modelos acima funciona correta-
mente, pois o ideal é que o planejamento de RH já esteja 
contemplado no nascimento da estratégia da organização.
Veja a seguir os modelos possíveis de planejamento:
1. Modelo baseado na procura estimada do produ-
to ou serviço
Esse modelo baseia-se na ideia de que há uma ne-
cessidade pontual, que pode ser influenciada por 
tecnologia, produtividade, disponibilidade interna 
ou recursos financeiros. 
Imagine que, por exemplo, todos os vendedores ex-
ternos de sua empresa comecem a emitir seus pe-
didos via PDA (Personal Digital Assistence). Não é 
evidente que eles vão precisar de treinamento? 
O que ocorre é que esse modelo é extremamente 
frágil, pois não contempla variáveis externas, tais 
como novos concorrentes ou obsolescência.
2. Modelo baseado em adequação da mão de obra
Também tem foco na operação e contempla a esco-
lha de algum indicador estratégico de performance 
para o desenvolvimento. Veja o exemplo a seguir. 
Passo 1 – Escolha do indicador: a empresa XPTO 
quer atuar no indicador de “Número de negócios 
realizados”.
Passo 2 – Coleta de dados: secundários – deverá ser 
feito um levantamento de, pelo menos, dois anos 
85Modelos de planejamento
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em relação a esse número, mensalmente.
Passo 3 – Levantar a quantidade de pessoas que fo-
ram necessárias para alcançar tais números.
Passo 4 – Projetar uma meta a ser atingida e prever 
o volume de mão de obra necessária.
Na última etapa, a GEP tem atuação bem intensa, 
no âmbito dos critérios de contratação e compe-
tências necessárias.
3. Modelo baseado em avaliações de desempenho
Este modelo tem como base as avaliações e as alte-
rações nas relações hierárquicas da organização, ou 
seja, uma mudança no organograma da estrutura. 
Cada caixa do organograma possui um ocupante e 
informações sobre sua função. Dessa forma, é bem 
mais fácil vislumbrar iminentes substituições ou 
ocupações de cargos. 
Em geral, três cenários podem ser observados:
Em seguida, é necessário definir níveis de avaliação, com 
pesos distintos, que podem ser de forma numérica (1, 2, 3, 
4) ou por intensidade (ótimo, bom, regular, fraco).
86
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Planejamento das ações em Gestão de Pessoas
No organograma, a representação seria esta:
Esse é apenas um exemplo de uma das funções do organo-
grama que deve ser estendida a todos os cargos.
A constatação do desempenho pode ser obtida por ava-
liações de desempenho, entrevistas com colaboradores 
e observação. 
4. Modelo baseado em turnover
Este modelo contempla uma análise da rotatividade 
do quadro funcional (turnover), que permite ter uma 
previsão dos períodos de sazonalidade do negócio. 
Veja o gráfico de rotatividade abaixo, que foi cons-
truído com base em uma empresa de varejo de moda:
Note que os picos de rotatividade coincidem com os me-
ses fortes do calendário comercial, tais como: o Dia das 
Mães, Dia dos Pais, Natal e outras datas. Isso faz com que 
a rotatividade aumente nesses períodos.
87Modelos de planejamento
......................................................................................................................................................................................................................
 5. Modelo sistêmico ou integrado
É o modelo mais amplo, pois abrange os fatores an-
teriores juntamente às influências de variáveis ex-
ternas, como tecnologia, concorrência e mudanças 
de cenário.
Lembra-se do diagnóstico sistêmico de RH visto na uni-
dade anterior? Este modelo é o que mais se aproxima do 
ideal, por considerar as interfaces entre diversas áreas 
da organização.
88
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Planejamento das ações em Gestão de Pessoas
POLÍTICAS E PROCESSOS QUE ENVOLVEM 
A GESTÃO DE PESSOAS
Esperamos que você aprenda a reconhecer a identidade 
organizacional e sua influência na Gestão de Pessoas.
.
Se analisarmos tudo o que estudamos até o momento, vamos 
perceber claramente as diferenças entre as organizações atuais.
Conseguimos, dessa forma, enxergar o modelo que é chamado 
de “visão espiritual da empresa”.
89Políticas e processos que envolvem a Gestão de Pessoas
......................................................................................................................................................................................................................
Ao analisar a empresa excelente, verifica-se que há uma 
grande relação entre as ações planejadas em gestão de 
pessoas e o resultado financeiro de uma organização, pois 
a ideia agora é fazer com que as pessoas trabalhem com 
muito foco, por um menor período de tempo, gerando 
mais resultados.
Podemos observar que as organizações, hoje, têm se pre-
ocupado, por exemplo, em liberar seus funcionários para 
assistir aos jogos da Copa do Mundo, uma vez que per-
cebem que traz um ótimo retorno em produtividade e 
satisfação, em vez de ter de lidar com a queda em pro-
dutividade durante os jogos da seleção do Brasil, o que, 
inevitavelmente, aconteceria.
Caso a organização tenha como premissa o modelo clássi-
co, todos os processos referentes ao incremento de conhe-
cimento serão orientados para atribuições específicas, ou 
seja, para a tarefa. Isso agrega um valor muito baixo para 
a organização. Analisando a identidade dessa estrutura, 
podemos observar que os treinamentos são reativos, ou 
seja, iniciam depois de ocorrida alguma falha grave nos 
processos internos. 
Para deixar esse quadro mais claro, imagine uma estrutura 
de vendas com telemarketing, cujos índices de reclamação 
com prazo de entrega de mercadorias aumentam a cada 
mês. Após o cancelamento de 20% dos pedidos, a empresa 
decide identificar o problema, e descobre falhas de aten-
dimento da equipe externa de vendas e, com isso, contrata 
uma empresa de consultoria para criar um projeto de de-
senvolvimento profissional.
90
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Planejamento das ações em Gestão de Pessoas
Se a atividade de vendas é a mola mestra do negócio, essas 
ações de capacitação profissional já deveriam fazer parte 
da estratégia do negócio, e não serem realizadas por es-
pasmos. Isso denota um amadorismo atroz por parte da 
gestão do negócio.
Que políticas merecem especial atenção do 
gestor de pessoas? Quais as que agregam valor?
Vejamos os processos envolvidos:
Onde recrutar?
Ao avaliar o início do processo em RH, que é recrutamento 
e seleção, observa-se que a origem está no mercado de tra-
balho, onde está a oferta de profissionais, estejam esses 
disponíveis ou ocupando alguma posição em suas organi-
zações, pois não esqueça que o mercado de hunting está 
bem aquecido.
91Políticas e processos que envolvem a Gestão de Pessoas
......................................................................................................................................................................................................................Existem basicamente dois tipos de recrutamento: o inter-
no e o externo, e veremos agora as vantagens e desvanta-
gens de cada um.
Recrutamento interno: envolve as movimentações dentro 
da organização, sendo, geralmente, relacionados os pla-
nos de carreira e sucessão. O recrutamento interno é, em 
muitos casos, preterido pelas organizações, pelo fato delas 
não observarem os colaboradores e acharem que os talen-
tos estão sempre do lado de fora.
Recrutamento externo: ocorre quando profissionais do 
mercado são atraídos pela organização para completar 
seus quadros. Esse contexto é bastante afetado pelas vari-
áveis incontroláveis, como legislação, tecnologia, mudan-
ça de governo e ambiente econômico. Isso é bastante ob-
servado quando as empresas adotam canais de divulgação 
e convocação de candidatos em redes sociais e realizam 
entrevistas com candidatos, por exemplo, via Skype. 
92
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Planejamento das ações em Gestão de Pessoas
Há outras fontes de recrutamento, como indicações, anún-
cios em jornais e revistas especializadas, universidades, sin-
dicatos e associações, mas sempre levando em conta a ade-
quação do perfil do candidato à vaga, com o menor custo.
Após o recrutamento, temos o processo de seleção, que é 
quando escolhemos um candidato diferenciado no meio de 
tantos que parecem iguais, por meio de triagem de currícu-
los, aplicação de testes específicos e dinâmicas de grupo.
Um fator interessante a ser observado é como os resul-
tados são medidos e avaliados pelos gestores. Essas ava-
liações são análises sistemáticas do desempenho de um 
profissional, de acordo com as suas atribuições; mas a 
falta de um método pode prejudicar esse processo. Vejam 
quais são as questões a serem levantadas:
93Políticas e processos que envolvem a Gestão de Pessoas
......................................................................................................................................................................................................................
• Quais os critérios de avaliação?
• Quais os prazos?
• O formulário é adequado?
• O avaliador é capacitado para isso?
Vale ressaltar que, dentro de uma organização moderna, 
uma avaliação de desempenho precisa ter caráter educa-
tivo e não punitivo, e para tal, as lideranças precisam de 
treinamento, uma vez que, se esse processo for mal condu-
zido, pode provocar desmotivação no colaborador.
Se o fator remuneração for avaliado será percebido que 
uma organização que prioriza o fator humano remunera-
-o, pelo menos, com o valor praticado no mercado, e não 
com o uso da mais-valia. Quando se fala de remuneração, 
deve-se sempre ter em mente que há uma composição de 
fatores que congrega salários e benefícios. Vejamos um 
exemplo: a política de remuneração da empresa Unilever.
Visão geral 
A estratégia de remuneração da em-
presa Unilever está em linha com a 
cultura de performance adotada pela 
companhia, reconhecendo, assim, as 
pessoas que têm se dedicado e traba-
lhado fortemente para alavancar os 
resultados da empresa.
Essa estratégia tem como objetivo atrair e reter os me-
lhores talentos, dar suporte à cultura de performance e 
prover um pacote competitivo de remuneração total. Ela 
está baseada em responsabilidade, desempenho, resulta-
dos, competitividade e potencial.
Mais-valia 
Termo usado 
para designar a 
disparidade entre 
o salário pago e o 
valor do trabalho 
produzido. Quem 
empregou este 
termo foi Karl Marx.
94
......................................................................................................................................................................................................................
Planejamento das ações em Gestão de Pessoas
A remuneração é composta pelos seguintes elementos: sa-
lário-base, remuneração variável e benefícios. Veja quais 
são eles a seguir.
Remuneração
Salário-base: é a remuneração fixa recebida mensalmen-
te. Todo ano, é praticada a revisão salarial para todos os 
funcionários.
Remuneração variável: é mensurada anualmente de acor-
do com o resultado do negócio, desempenho do time e 
performance individual.
Benefícios
Os benefícios oferecidos aos trainees são:
• Assistência médica.
• Assistência odontológica.
• Seguro de vida em grupo.
• Previdência privada.
• Convênio farmacêutico.
• Estacionamento.
• Estação Unilever (compra de produtos Unilever 
na lojinha para funcionários com desconto na folha 
de pagamento).
• Entre outros.
(Fonte: <http://www.unilever.com.br>)
95Políticas e processos que envolvem a Gestão de Pessoas
......................................................................................................................................................................................................................
É claro que chegar nesse estágio de desenvolvimento re-
quer uma enorme maturidade por parte da organização, 
pois os fatores mostrados acima representam custos para 
a empresa, que, ao mesmo tempo, geram enormes resulta-
dos, pois têm grande influência na motivação da equipe.
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Planejamento das ações em Gestão de Pessoas
MUDANÇA ORGANIZACIONAL: UM NOVO 
DESAFIO DA GESTÃO DE PESSOAS
Esperamos agora que você aprenda a criar uma solução 
para as formas de mudança organizacional por meio da 
Gestão de Pessoas.
 
As mudanças fazem parte de nosso cotidiano em todos os 
campos: artes, ciência, esportes, tecnologia, religião, traba-
lho e estrutura empresarial. Todas essas turbulências obri-
gam-nos a alterar formas, métodos e costumes, em uma 
velocidade cada vez maior e em um tempo cada vez menor. 
Com esse cenário, as organizações passam a ter cada vez 
mais pessoas especializadas e aprendendo continuamente. 
Essas organizações estão observando as mudanças (e 
agindo) em diferentes áreas (adaptado de VILAS BOAS, 
2009), que são:
• Capital humano: onde aplicamos todos os con-
ceitos vistos nessa disciplina.
• Consumidores: buscar, conquistar e reter.
• Produtos e serviços: precisam ter valor agregado 
de modo a sustentar uma vantagem competitiva.
• Conhecimento: os ativos tangíveis perderam lu-
gar para o capital intelectual.
• Abrangência: é necessária a visão global com vis-
tas ao crescimento, mas com ação local.
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Todo esse cenário provoca extrema incerteza no quadro 
funcional, e se observar com um foco estratégico, verá 
que, como a organização é um sistema aberto, as mudan-
ças ocorrerão somente com a comunicação interna e exter-
na bem gerenciadas. As mudanças fazem com que as orga-
nizações sejam mais competitivas no mercado, cumpram 
normas, adiram às novas tecnologias ou simplesmente se 
adequem ao consumidor. 
Planejando a mudança
Case real
O Filme Kinky boots (Fábrica de so-
nhos),lançado em 2005, conta uma 
história fantástica ocorrida na Ingla-
terra nos anos 1980, onde uma fá-
brica artesanal de sapatos requinta-
dos e tradicionais, localizada em 
Northampton e chamada Price & 
Sons, está à beira da falência. Obso-
leta no mercado, seus produtos são sapatos masculinos 
clássicos que sofrem a concorrência dos importados de 
menor qualidade, mas de maior giro para as lojas. Por um 
acaso da vida, Charlie acaba indo parar em uma boate onde 
uma drag queen realiza uma apresentação, e aonotar o 
desconforto da apresentadora com seus sapatos, tem um 
insight: fabricar sapatos de mulher para homens, algo que 
não existia no mercado. Para isso, contrata a drag queen 
Lola para ser sua principal estilista. Porém, para dar vida 
ao projeto, há um problema a ser resolvido: o salto, que 
não era adequado a características masculinas. A equipe 
de produção soluciona o problema com uma nova tecnolo-
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Planejamento das ações em Gestão de Pessoas
gia, e, a partir da parceria entre todos os gestores, Charlie 
começa a produzir modelos de botas para drags queens 
que serão levadas à feira de Milão. Na feira, em vez de uti-
lizar modelos do sexo feminino, ele apresentou um show 
de drags queens que inovou e fez o diferencial na apresen-
tação do produto, resultando em um sucesso de vendas.
Consegue imaginar uma mudança dessas em uma organi-
zação tradicional, criada quatro gerações antes? Além da 
própria revolução na linha de produção, há as mudanças 
de conceito, resistência ao novo e o preconceito, mas vamos 
resumir as possíveis forças de mudança no quadro abaixo:
TIPO DE MUDANÇA EXEMPLOS
força de trabalho
diversidade cultural,
população mais velha
tecnologia automação, mídias sociais
choques econômicos juros, recessão
competição
produtos mais baratos,
concorrência global, fusões
tendências sociais
sustentabilidade,
tolerância com funcionários gays
Adaptado de: ROBBINS, 1999.
Quase todas as estruturas empresariais precisam ade-
quar-se a um ambiente instável, além de perceberem que 
a concorrência pode estar em qualquer lugar do mundo.
As forças acima estão presentes, e cada vez mais intensas, 
na maioria das organizações, deixando-as sem opção. O 
livro Mude ou morra (DEUTSCHMAN, 2006) aborda mui-
to bem esse dilema empresarial, que normalmente ocorre 
(infelizmente) em momentos em que a mudança é questão 
de sobrevivência.
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Resistência à mudança
Os gestores da organização precisam identificar os mo-
tivos que levam a equipe a resistir às mudanças antes 
de mobilizá-los para determinado projeto ou impacto. O 
argumento mais comum é que o resultado com o novo 
método ou cultura ser-lhe-á desfavorável e, normalmente, 
envolve os seguintes aspectos:
• Possibilidade de aumento na carga de trabalho.
• Inexistência de compensação financeira.
• Prejuízo para os relacionamentos sociais.
• Convivência com pessoas de pouca afinidade.
• Medo.
A resistência é fácil de ser identificada quando é aberta e 
imediata, a qual o gestor pode observar impactos de curto 
prazo, como diminuição da produção, reclamações, conflitos 
ou até mesmo greves. Quando a resistência é velada, os im-
pactos ocorrem da maneira sutil e a médio prazo, tais como 
perda de motivação, aumento no desperdício, aumento nas 
reclamações dos clientes e até mesmo perda de contratos.
Receptividade para mudanças em culturas estáveis
Aceitam de imediato. 10%
Aceitam com um pouco de convencimento. 20%
Aceitam com muito convencimento. 40%
Só aceitam depois que a mudança foi bem sucedida. 30%
Fonte: CONNER, 1992.
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Planejamento das ações em Gestão de Pessoas
Táticas a serem usadas pelo gestor de pessoas
Mostrar à equipe que ela é parceira no negócio, conforme 
vimos, é meio caminho andado para o sucesso de um pro-
cesso de mudança e o gestor pode utilizar algumas técni-
cas para isso.
1. Evitar usar o argumento de baixo desempenho 
para justificar a mudança: tal argumento pode cau-
sar baixa na moral da equipe. Sendo assim, é melhor 
argumentar sobre os desafios do mercado, entrada de 
novos concorrentes e as vantagens competitivas que 
esses concorrentes possuem. 
2. Educação corporativa: em muitos casos, a resistên-
cia ocorre por falta de informação e, consequentemen-
te, inferências sobre algo desconhecido. A contratação 
de uma empresa de consultoria em gestão, a implanta-
ção de um software de gerenciamento ou a inclusão das 
equipes em programas de treinamento, muitas vezes, 
são associadas às demissões, ou punições, e não aos 
benefícios que podem ser gerados.
3. Comprometimento e apoio: o processo de adoção 
das mudanças é de responsabilidade dos gestores, pois 
a equipe precisa “comprar” o projeto e aceitá-lo como 
ideia própria.
4. Promover as mudanças de maneira gradual: mui-
tas mudanças ao mesmo tempo provocam perda do 
senso de direção e estresse negativo, pois os benefícios 
precisam ser primeiramente percebidos para, então, 
gerar a motivação suficiente para as próximas ações.
5. Manipulação e cooptação: os gestores podem dis-
torcer fatos, utilizar funcionários e plantar informações 
para obter apoios da equipe e induzir funcionários a 
aceitar as mudanças. O ponto negativo é a possível per-
da de credibilidade, caso tal prática venha à tona.
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6. Coerção: são ameaças diretas à equipe caso as mu-
danças não sejam aceitas. Por exemplo, uma iminente 
venda da empresa ou política de demissões.
Fonte: SCHLESINGER, L.; KOTTER, J.; 1979.
Planejando a mudança
Kurt Lewin, psicólogo alemão, desenvolveu estudos sobre 
mudança organizacional, concluindo que tais transforma-
ções ocorrem em três etapas:
Fase 1: descongelamento
Papel do gestor de RH: motivar, na equipe, um sen-
timento e uma necessidade de mudança.
O descongelamento é a fase em que o ambiente está 
sendo preparado para a mudança enquanto as pes-
soas estão sendo conscientizadas para essa neces-
sidade. As resistências são quebradas, havendo o 
surgimento de conflitos, que, se bem gerenciados, 
podem impulsionar o processo de descongelamento.
Fase 2: mudança
Papel do gestor de RH: implementação.
Nessa fase, após uma reunião de Kick Off (início de 
projeto), as mudanças são implementadas e a equi-
pe já realiza algo diferente em sua rotina, ou perce-
be que ela está acontecendo.
Fase 3: recongelamento
Papel do Gestor de RH: estabilização.
Esse é o momento de aceitação e continuidade dos 
novos modelos para que continuem em longo pra-
zo. É importante o monitoramento contínuo do pro-
cesso para eventuais intervenções, caso necessárias.
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Planejamento das ações em Gestão de Pessoas
Já John Kotter, a partir dessas três fases de Lewin, criou um 
modelo de oito fases para implementação das mudanças:
Mesmo ciente de todas essas etapas, o gestor de pesso-
as deve verificar o método a ser utilizado, ou seja, muito 
mais do que “o que fazer”, é o “como fazer”.
Em termos de estratégia, podemos utilizar a força, a per-
suasão racional ou o poder compartilhado. 
As mudanças pela força são realizadas pelo poder for-
mal do organograma (quem manda), onde há a visão de 
que as pessoas somente mudam mediante recompensas 
financeiras. Nesse modelo, as fraquezas das pessoas são 
identificadas e pressionadas, gerando um tom de descon-
forto e ameaça; contudo,sem dúvida, os resultados apa-
recem imediatamente. Há exemplos em que esse método 
realmente funciona. Veja o caso de uma organização que 
implemente educação corporativa em seus processos. 
Ou seja, historicamente, nunca houvera investimento em 
treinamento, mas a gerência deseja mudar esse quadro, 
capacitando todos os vendedores nas mais modernas téc-
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nicas de vendas. Caso a presença seja espontânea, prova-
velmente, o quórum será extremamente baixo (menor que 
50%), mas, em caso de pressão da gerência, o número de 
participantes tende a aumentar.
Na persuasão racional, há o comprometimento das pesso-
as (lembrando-se de mobilizar, primeiro, os níveis geren-
ciais), em que prevalecem o bom senso e principalmente a 
aderência da cultura da empresa a esse modelo. Havendo 
uma relação de parceria entre funcionários e organização, 
sem dúvida, essa estratégia é a mais indicada.
Quando usamos o poder compartilhado, os gerentes são 
desenvolvidos de modo a conduzir essas mudanças em 
todos os processos, pois possuem autonomia para avaliar 
e decidir (claro que com uma coordenação da área de RH).
Você deve ter percebido o quanto é complexo manter uma 
organização em alta performance no mercado atual, no 
qual temos mudanças em todas as áreas. Logo, podemos 
considerar que a gestão das mudanças organizacionais cor-
responde ao seu maior desafio. Sendo essa uma obrigação 
necessária, cabe a você avaliar e estudar qual o método mais 
adequado (contudo, nunca será perfeito) para utilizar em 
sua realidade, tendo sempre em mente que a essência de 
qualquer estrutura empresarial e a mais valiosa está tanto 
no CEO da organização quanto no funcionário da limpeza. 
Mas e o cliente? Esse vem em seguida, e não o contrário.
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Planejamento das ações em Gestão de Pessoas
DARYL, Conner R. Managing at the speed of change. Ran-
dom House, 1992.
DEUTSCHMAN, Alan. Mude ou morra. Rio de Janeiro: Best-
Seller, 2006.
HITT, Michael. Comportamento organizacional. 3. ed. Rio 
de Janeiro: LTC, 2013.
KOTTER, John P. Liderando mudança. Rio de Janeiro: El-
sevier-Campus, 1997.
 KOTTER, John P.; SCHLESINGER, Leonard. Choo-
sing strategies for change. HBR, 1979. 
LEWIN, Kurt. Teoria de campo em ciência social. Porto 
Alegre: Bookman, 2000.
ROBBINS, Stephen P. Comportamento organizacional. 14. 
ed. São Paulo: Pearson, 2011.
SCHERMERHORN, John R. Fundamentos de comportamen-
to organizacional. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 1999.
VILAS BOAS, Ana Alice. Gestão estratégica de pessoas. 
Rio de Janeiro: editora Campus, 2009.
REFERÊNCIAS
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CONSIDERAÇÕES FINAIS
Por muitos anos as pessoas foram vistas como meras en-
grenagens nas operações das organizações, e isso se mos-
tra mais visivelmente quando observamos a atuação dos 
tradicionais modelos de departamento pessoal, nos quais 
as preocupações são apenas as transações burocráticas e 
processuais de entrada e saída. Esse cenário, que, infeliz-
mente, ainda existe hoje em boa parte das empresas no 
Brasil, tem contribuído fortemente para a degradação da 
imagem das empresas e também para os custos, visto que, 
em maior ou menor escala, os resultados passam a sofrer 
influência direta do capital humano existente.
O aumento da competitividade força as empresas a adota-
rem novas estratégias, não apenas de redução de custos, 
mas também de criação de vantagens competitivas que 
sejam mais duradouras. Nesse âmbito, a organização pas-
sa a atuar diretamente no comportamento das pessoas 
e equipes para essas tenham ação direta nos resultados. 
Por isso, atualmente não podemos mais dissociar a gestão 
de pessoas da agregação de valor ao negócio e ao consu-
midor final.
A gestão estratégica de pessoas abrange processos per-
manentes, envolvendo a identidade empresarial, e tempo-
rários, como o atingimento de metas e objetivos. Assim, 
são as pessoas que, com seu conhecimento, habilidades e 
atitudes, tomam decisões e realizam escolhas, engendran-
do direcionamento aos objetivos da organização. O capital 
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intelectual está presente em todos os níveis, desde o presi-
dente até o auxiliar de serviços gerais, nos relacionamentos 
internos, clientes e fornecedores, por isso os subsistemas 
de RH precisam estar ativos para criar e dinamizar os ta-
lentos internos, para que a velocidade de implantação de 
mudanças seja cada vez maior, permitindo, assim, maior 
competitividade. Lembrem-se de que hoje não são mais as 
empresas grandes que irão devorar as pequenas, mas sim 
as mais rápidas que irão devorar as mais lentas.
Ao observarmos o cenário em que as empresas estão inse-
ridas, notamos que as pessoas não querem apenas perten-
cer a uma estrutura por uma simples relação contratual, 
mas sim fazer parte de um projeto que lhes permita reali-
zar seus sonhos. Por isso, ter uma estratégia de negócios e 
um modelo de governança, desenvolvendo áreas como pla-
nos de carreira, cargos, salários e benefícios, treinamento 
e desenvolvimento, avaliações de desempenho, passa a ser 
condição sine qua non para o alinhamento entre expectati-
vas organizacionais e pessoais, criando algo que todos nós 
buscamos: sentido. 
Esperamos que este livro possa ter lhe ajudado a com-
preender mais os conceitos da Gestão Estratégica de Pes-
soas e sua importância para as organizações.
Forma bem teus colaboradores para que possam 
partir, trata-os bem para que não o queiram fazer.
Ricard Banson – Presidente do Grupo Virgin