Estratégia em Negócios Inovadores

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Planejamento
Estratégico
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Estratégico
Planejamento
Estratégico
Planejamento
Estratégico
Ciro Antonio Fernandes
Djair Pereira
Ciro Antonio Fernandes
Djair Pereira
Estratégico
Planejam
ento
Ciro Antonio Fernandes
Djair Pereira
Código Logístico
59653
Fundação Biblioteca Nacional
ISBN 978-85-387-6705-3
9 7 8 8 5 3 8 7 6 7 0 5 3
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9 7 8 8 5 3 8 7 6 7 0 5 3
Planejamento 
Estratégico
Ciro Antonio Fernandes
Djair Pereira
IESDE BRASIL
2021
© 2021 – IESDE BRASIL S/A. 
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detentor dos direitos autorais.
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0800 708 88 88 – www.iesde.com.br
CIP-BRASIL. CATALOGAÇÃO NA PUBLICAÇÃO 
SINDICATO NACIONAL DOS EDITORES DE LIVROS, RJ
F399p
Fernandes, Ciro Antonio
Planejamento estratégico / Ciro Antonio Fernandes, Djair Pereira. - 1. 
ed. - Curitiba [PR] : IESDE, 2021.
146 p. : il.
Inclui bibliografia
ISBN 978-85-387-6705-3
1. Planejamento estratégico. 2. Desenvolvimento organizacional. I. 
Pereira, Djair. II. Título.
21-72261 CDD: 658.4012
CDU: 005.51
Djair Pereira 
Ciro Antonio 
Fernandes
Mestre em Administração pela Universidade Municipal 
de São Caetano do Sul (USCS). Pós-graduado em 
Administração pela Fundação Getúlio Vargas (FGV) e em 
Economia Solidária e Tecnologia Social na América Latina 
pela Universidade Estadual de Campinas (Unicamp). 
Administrador pela Escola Superior de Administração de 
Negócios (ESAN). Consultor ad hoc do Instituto Nacional 
de Estudos e Pesquisas Educacionais Anísio Teixeira 
(Inep) e da Fundação Carlos Chagas (FCC) e consultor 
organizacional na Fundação Instituto de Administração 
(FIA) e na Fundação do Desenvolvimento Administrativo 
(Fundap). Professor universitário, lecionando as disciplinas 
de Empreendedorismo Social, Projetos de Inovação, Teoria 
da Administração e Marketing. No campo internacional, 
foi consultor da Agência Sueca para o Desenvolvimento 
Internacional (ASDI) e da Cooperação Suíça para o 
Desenvolvimento Humano, com atuação na África, na cidade 
de Maputo, em Moçambique, em projetos organizacionais no 
Ministério da Administração e no Banco de Moçambique.
Doutor em Administração pela Universidade Municipal 
de São Caetano do Sul (USCS). Mestre em Administração 
pela Universidade Metodista do Estado de São Paulo 
(Umesp). Pós-graduado em Gestão Estratégica de 
Negócios pela Faculdade do Litoral Sul (Fals). Graduado 
em Administração também pela Fals. Docente no ensino 
superior nos cursos de bacharelado em Administração 
e nos cursos tecnológicos em Recursos Humanos. 
Ministra as disciplinas: Planejamento Estratégico, Gestão 
por Processos, Gestão do Conhecimento, Liderança e 
Cultura Organizacional, Gestão Estratégica de Pessoas, 
Fundamentos de Administração, Avaliação de Desempenho 
e Gestão por Competência. Leciona a disciplina de Finanças 
e Controladoria no Programa de Mestrado Profissional em 
Administração/Governança Corporativa. Atua também como 
avaliador do Inep/MEC e como pesquisador.
SUMÁRIO
1 Introdução ao planejamento estratégico 9
1.1 Tipos de planejamento 10
1.2 Ambiente competitivo atual 20
1.3 Assimetria da informação 23
1.4 Vantagem competitiva 26
2 Inteligência competitiva 32
2.1 Conceitos fundamentais sobre inteligência competitiva 33
2.2 Análise do ambiente externo 41
2.3 Contrainteligência nas organizações 54
3 Inovação como estratégia competitiva 58
3.1 Gestão da inovação e da transformação digital 59
3.2 Business Analytics 63
3.3 Business Performance Management 68
3.4 Gamificação aplicada aos negócios 72
3.5 Design thinking 77
4 O líder estrategista 84
4.1 Características e competências do líder 85
4.2 Alinhamento organizacional na execução estratégica 96
4.3 Desenvolvimento de equipes de alta performance 101
4.4 Administração de conflitos e negociações 109
5 Implementação de estratégias organizacionais 118
5.1 Matriz de Ansoff e matriz BCG 119
5.2 Balanced scorecard (BSC) 126
5.3 Modelo das cinco forças de Porter 130
5.4 Estratégias competitivas 136
 Resolução das atividades 142
Na extensa bibliografia de livros dedicados à gestão 
de empresas, encontramos diversos estudos e pesquisas 
acadêmicas voltados à administração estratégica, com ênfase 
no planejamento estratégico das organizações. Como o tema é 
vasto, muitas são as visões acerca do assunto, sobre o qual ora 
encontramos de maneira detalhada os passos para a elaboração 
do diagnóstico do planejamento estratégico, ora vemos estudos 
discorrendo sobre os níveis estratégicos, táticos e operacionais e 
suas relações com as diversas tipologias organizacionais.
Todos têm o seu valor, mas, pensando em uma obra que 
pudesse expressar em seu conteúdo o pensamento dos 
estudiosos clássicos e contemporâneos da administração 
estratégica, criamos esta obra, Planejamento Estratégico. Este 
livro é o resultado de pesquisas e estudos acadêmicos e da 
participação em conferências, fóruns e seminários de gestão 
estratégica, administração e planejamento. 
Esses encontros acadêmicos nos fizeram pensar em como 
auxiliar de maneira prática o gestor de empresa no entendimento 
da construção do planejamento estratégico, integrando os três 
níveis da organização (estratégico, tático e operacional), e em 
como resolver o problema da assimetria da informação presente 
nas empresas. Vimos também que o planejamento estratégico 
requer uma boa dose de entendimento de como implementar as 
estratégias organizacionais apoiadas na inteligência competitiva 
da organização e na utilização das matrizes SWOT e G.E 
(McKinsey), abordadas de modo muito diferente neste livro. 
Gestores, estudantes e demais profissionais do mercado que 
buscam um melhor entendimento do tema são o alvo desta obra. 
Este livro trata da inovação como estratégia competitiva. Por 
isso, os temas Business Analytics, gamificação e design thinking são 
destaques no processo de compreensão da importância que 
recai sobre a inovação no desenvolvimento da cultura estratégica 
da organização.
APRESENTAÇÃOVídeo
8 Planejamento Estratégico
O sucesso do planejamento estratégico exige que haja, à sua frente, um 
líder estrategista com habilidade para fomentar a cooperação e a criação de 
valor. Desse modo, alinhamento organizacional e desenvolvimento de equipe 
de alta performance são temas deste livro e que enriquecem o conhecimento 
do leitor. Integrando esse conjunto de temas contemporâneos, a obra convida 
você, estudioso do tema, a conhecer a aplicação no planejamento estratégico 
das matrizes de gestão BCG e do balanced scorecard, bem como das cinco 
forças de Porter e suas estratégias de competitividade.
Esperamos que este livro, com sua abordagem diferenciada e atual, 
contribua para as organizações, para o aprendizado e desenvolvimento da 
aplicação dos recursos que o planejamento estratégico pode lhes oferecer. 
Desejamos que esta obra esteja presente em seu dia a dia!
Introdução ao planejamento estratégico 9
1
Introdução ao 
planejamento estratégico
Ciro Antonio Fernandes
Iniciando nossos estudos em introdução ao planejamento estratégico, 
ao longo deste capítulo abordaremos temas relativos às estratégias orga-
nizacionais e às ações necessárias para sua formulação e implementação.
Na primeira seção, conheceremos os níveis de planejamento – que são: 
estratégico, tático e operacional – e a razão para haver tipos diferenciados 
deplanejamentos, que reside no fato de que o planejamento estratégico é 
concebido com foco na empresa como um todo, enquanto os planejamen-
tos tático e operacional são específicos para cada área funcional ou unidade 
de negócios. Os planejamentos tático e operacional permitem traçar metas 
e objetivos às áreas funcionais e/ou às unidades de negócio e alinha-as às 
políticas, às metas e aos resultados definidos para a empresa de maneira 
em geral.
Na segunda seção, analisaremos como o ambiente competitivo atual 
pode influenciar as estratégias organizacionais, assunto que remete à ca-
pacidade do gestor de estudar, compreender e gerenciar a empresa além 
dos limites geográficos e espaciais impostos pelas fronteiras físicas.
Na terceira seção, trataremos da assimetria da informação, conside-
rada uma variável que pode levar a grandes prejuízos para a empresa ou 
para o indivíduo. Ter a posse plena da informação e conhecer sua veraci-
dade pode ser questão de vida ou morte para as empresas.
Na quarta seção, veremos o conceito de vantagem competitiva, como 
as empresas podem obtê-la e como a gestão estratégica, devidamente 
estruturada e implementada, pode colaborar para esse objetivo. 
Com o estudo deste capítulo, você será capaz de:
• analisar a construção da estratégia de uma organização e os 
passos necessários para sua concepção.
Objetivos de aprendizagem
10 Planejamento Estratégico
1.1 Tipos de planejamento 
Vídeo Vamos dar início ao nosso conteúdo sobre planejamento estratégi-
co. Nesta primeira seção conheceremos os tipos de planejamentos que 
permitem às empresas formular e implementar suas estratégias de 
criação de valor com sucesso. Mas por que uma empresa tem a neces-
sidade de definir e implementar estratégias? O que você pensa a res-
peito disso? Qual seria a sua resposta?
Uma estratégia é formulada quando a empresa precisa definir o que 
pretende fazer para enfrentar a concorrência, ou seja, quais compro-
missos e ações deve adotar para explorar suas competências essen-
ciais a fim de obter vantagem competitiva (HITT; IRELAND; HOSKISSON, 
2019).
Quando o desempenho da empresa é pensado de maneira global, 
estamos falando de planejamento estratégico. No entanto, quando as 
estratégias são formuladas para otimizar os resultados de determina-
da área da empresa, o planejamento a ser formulado é o de perspec-
tiva tática, ou, como é conhecido, planejamento tático. Há, ainda, uma 
terceira proposta de estratégia: o planejamento operacional, que bus-
ca resultados específicos a serem obtidos pelas áreas funcionais, por 
meio de seus colaboradores (OLIVEIRA, 2018).
Então, verificamos basicamente três níveis estratégicos neces-
sários a toda empresa, que são definidas pelo planejamento 
estratégico, pelo planejamento tático e pelo planejamento 
operacional.
Apesar de cada planejamento possuir características 
e objetivos próprios, todos eles devem estar ajustados 
e alinhados entre si, para que propiciem crescimento 
e sustentabilidade do negócio. A Figura 1 ilustra os 
três modelos de planejamentos e a abrangência 
de cada um deles.
Figura 1
Níveis de planejamento
Estratégico
Tático
Operacional
Antes de prosseguir com o 
conteúdo, responda: para que 
servem as estratégias adotadas 
pelas empresas?
Posteriormente, compare 
sua resposta com o conteúdo 
estudado e avalie se você estava 
no caminho certo.
Desafio
Introdução ao planejamento estratégico 11
Figura 2
Tipos de planejamentos
Planejamento tático
Financeiro
Mercadológico
Recursos Humanos
Produção
Organização
Planejamento 
estratégico
Planejamentos 
operacionais
Resultados 
apresentados 
por unidades 
organizacionais
Desenvolvimento 
e a busca de 
resultados 
específicos
Fonte: Adaptado de Oliveira, 2018, p. 73-74.
Fazendo a análise da Figura 2, temos inicialmente o planejamento 
estratégico, o qual é definido como um método que permite que a alta 
administração proponha ações que visem a uma maior interação e res-
postas mais eficientes aos fatores não controláveis, característicos do 
ambiente externo (OLIVEIRA, 2018).
Além do foco no ambiente externo, o planejamento estratégico 
também visa integrar e conscientizar a alta administração e os ge-
rentes sobre questões pertinentes ao ambiente interno da empresa, 
a fim de “manter a organização como um conjunto apropriadamente 
integrado a seu ambiente” (CERTO, 2005, p. 17).
O planejamento estratégico é a ferramenta que o diretor executivo 
possui para organizar, dirigir, controlar e implementar as mudanças 
pretendidas, a fim de alcançar os resultados estratégicos esperados 
(OLIVEIRA, 2018).
12 Planejamento Estratégico
Para formular um bom planejamento estratégico, é necessário que 
sua elaboração seja apoiada em bases metodológicas, orientadas por 
preceitos científicos capazes de reduzir os riscos para o negócio e sub-
sidiar as diretrizes que melhorem o desempenho organizacional (OLI-
VEIRA, 2018).
Por isso, importante que estejam definidas as estratégias de negó-
cio e as estratégias corporativas, de acordo com os objetivos e metas 
a serem atingidos pela alta administração. Essa definição deve ocorrer 
de maneira minuciosa, antes de se optar por qualquer tipo de estra-
tégia. Ambas as estratégias são utilizadas para melhorar o desempe-
nho organizacional e a conquista de vantagem competitiva, possuindo, 
cada qual, características e objetivos próprios, como veremos a seguir.
A estratégia de negócios pode ser definida como um conjunto in-
tegrado e coordenado de compromissos e ações em que os clientes 
são a essência para a obtenção de vantagem competitiva (HITT; IRE-
LAND; HOSKISSON, 2019). Ao optar por essa estratégia, a empresa uti-
lizará suas competências essenciais para explorar nichos específicos 
de clientes. Para isso são necessárias informações relevantes sobre os 
clientes, como:
 • quem será atendido;
 • quais necessidades do cliente-alvo serão atendidas;
 • como essas necessidades serão atendidas.
Veremos, agora, as estratégias em nível corporativo. Esse modelo 
de estratégia diz respeito a mercados ou produtos, em que ou com os 
quais, respectivamente, a empresa irá competir.
Ao optar por uma estratégia em nível corporativo, a empresa pode 
diversificar seus produtos, o que lhe permite assumir novas posições 
estratégicas em outros mercados, possibilitando a melhora de sua 
competitividade e o aumento do seu market share.
A definição de estratégias em nível de negócios ou corporativo é 
essencial à formulação do planejamento estratégico, pois irá orientar 
o estabelecimento de diretrizes estratégicas – que precisam estar foca-
market share: fatia de mercado 
ou grau de participação de uma 
empresa no mercado.
Glossário
das no mercado em que a empresa pretende atuar e no processo de 
tomada de decisões.
Feita a abordagem inicial sobre o planejamento estratégico, ago-
ra passaremos ao planejamento tático, cujo foco está na otimização 
dos objetivos de cada departamento. O planejamento tático precisa 
ser formulado de maneira que possa contribuir efetivamente com o 
planejamento estratégico.
É importante salientar que cada departamento tem objetivos, 
estratégias e políticas próprias, por isso as metas e os objetivos 
delineados precisam estar ajustados às suas características e pro-
pósitos, sempre em alinhamento com o planejamento estratégico 
(OLIVEIRA, 2018).
Em relação ao planejamento operacional, nele se concentram 
o desenvolvimento e a implementação das estratégias, que criam 
condições para a realização das atividades diárias dos funcionários, 
considerando seus respectivos departamentos.
Para que essas atividades alcancem os resultados esperados, elas 
precisam ser definidas pelo planejamento operacional, “por meio de 
um processo formal e orientadas por métodos que possibilitem o 
alcance dos resultados pertinentes a cada área funcional” (OLIVEIRA, 
2018, p. 138).
O gestor precisa ter em mente que cada área funcional pre-
cisa contar com recursos que viabilizem o desenvolvimento e a 
implantaçãodas atividades propostas pelo planejamento opera-
cional para que as metas e os prazos sejam atendidos (OLIVEIRA, 
2018). Caso os departamentos não recebam os recursos (tangíveis 
e intangíveis) necessários, eles deixarão de entregar os resultados 
esperados, o que, consequentemente, afetará o resultado da em-
presa como um todo.
Feita essa breve explanação, seguiremos para as próximas se-
ções, nas quais estudaremos como se dá a formulação do plane-
jamento estratégico, do planejamento tático e do planejamento 
operacional.
Introdução ao planejamento estratégico Introdução ao planejamento estratégico 1313
14 Planejamento Estratégico
1.1.1 Planejamento estratégico 
Após conhecer os conceitos e objetivos de cada tipo de planejamen-
to, nesta subseção estudaremos a formulação e abrangência deles. Ve-
remos quais são as informações necessárias à formulação de cada um 
e como eles são aplicados aos contextos com os quais se relacionam.
O planejamento estratégico tem início com uma pesquisa detalhada 
e devidamente estruturada, tendo como objetivo conhecer em profun-
didade o grau de interação da empresa com as variáveis ambientais 
não controláveis, as quais podem influenciar a sua performance eco-
nômica e financeira (OLIVEIRA, 2018).
É importante ressaltarmos que, por se tratar de uma pesquisa, é ne-
cessário definir um método de investigação com regras e procedimen-
tos capazes de produzir o conhecimento desejado. Definido o método, 
deve-se planejar as atividades de coleta e o tratamento dos dados, deli-
neando a pesquisa de maneira coerente e ajustada com o seu objetivo.
Voltando para a questão do método, existem algumas propostas 
metodológicas para a formulação do planejamento estratégico, como a 
de Oliveira (2018), que sugere um método dividido em seis fases, con-
forme apresentado no quadro a seguir.
As variáveis representam fato-
res de interesse a uma pesquisa. 
São fatores que variam e que são 
passíveis de observação (inter-
nos ou externos, quantitativos ou 
qualitativos); podem influenciar 
ou impactar o comportamento 
ou as características do objeto de 
estudo (por exemplo, as variáveis 
econômicas: taxa de juros e 
inflação, que podem afetar as 
vendas da empresa).
Saiba mais
Quadro 1
Método para formulação do planejamento estratégico
FASES OBJETIVO GERAL OBJETIVO ESPECÍFICO AÇÕES
1
Delineamento das 
grandes questões 
 estratégicas
Identificar as grandes questões estratégicas; ve-
rificar o nível de compreensão da alta adminis-
tração em relação a essas questões; direcionar 
para essas questões o raciocínio e o processo 
decisório das pessoas; criar consenso em torno 
dessas questões.
Identificação da visão e dos 
valores das pessoas represen-
tativas da empresa; estabeleci-
mento das macroestratégias e 
 macropolíticas da empresa.
2
Análise interna e 
externa da empresa
Identificar as variáveis internas e as variáveis 
externas; analisar os concorrentes; analisar a 
vantagem competitiva dos concorrentes e da 
própria empresa.
Análise interna; análise externa; 
análise dos concorrentes; esta-
belecimento das vantagens com-
petitivas.
3
Estabelecimento da 
amplitude e da 
abordagem dos 
negócios
Identificar missão, negócios, produtos ou servi-
ços e os segmentos de atuação; delinear os ce-
nários e sua interação com as principais ques-
tões estratégicas da empresa; compreender a 
forma e a intensidade de atuação da empresa.
Estabelecimento da missão da 
empresa; estabelecimento dos 
propósitos atuais e potenciais da 
empresa; estruturação e debate 
de cenários.
4
Estabelecimento 
das ações e 
dos resultados 
estratégicos
Definir os objetivos a serem alcançados; definir 
ações ou estratégias a serem operacionaliza-
das; definir políticas para desenvolvimento e 
operacionalização das estratégias.
Estabelecimento de objetivos, 
desafios e metas; estabeleci-
mento de estratégias e políticas 
da empresa.
(Continua)
Introdução ao planejamento estratégico 15
FASES OBJETIVO GERAL OBJETIVO ESPECÍFICO AÇÕES
5
Aplicação das 
decisões 
 estratégicas
Definir os projetos e planos de ação; definir a 
interligação com o orçamento e outros instru-
mentos administrativos.
Estabelecimento dos projetos e 
planos de ação; interligação com 
o orçamento e instrumentos ad-
ministrativos.
6
Acompanhamento, 
avaliação e 
aprimoramento do 
plano estratégico
Consolidar o processo de acompanhamento e 
avaliação dos resultados do plano estratégico; 
definir as maneiras de consolidar os aprimo-
ramentos contínuos e sustentados do planeja-
mento estratégico.
Interação com os indicadores de 
desempenho; plano estruturado 
para a melhoria contínua do pro-
cesso estratégico nas empresas.
Fonte: Adaptado de Oliveira, 2018, p. 74-87.
O Quadro 1 ilustra as fases, os objetivos e as ações que precisam ser 
seguidos pela alta administração para produzir informações capazes 
de subsidiar a formulação do planejamento estratégico.
Após concluído, o planejamento estratégico funciona como uma 
ferramenta administrativa apta a estabelecer a direção a ser seguida, 
orientando o comportamento esperado dos seus funcionários e crian-
do condições que atendam às demandas estratégicas da empresa, con-
tribuindo para a obtenção de vantagem competitiva (OLIVEIRA, 2018).
Contudo, é preciso que o gestor tenha consciência de que o planeja-
mento estratégico por si só não fará com que as estratégias aconteçam, 
ou seja, que serão colocadas em prática automaticamente. Como dito 
anteriormente, o planejamento estratégico é uma ferramenta adminis-
trativa apta a estabelecer a direção a ser seguida pela empresa, mas 
que, se não for executada, não produzirá resultados.
Assim, para que o planejamento estratégico seja efetivamente colo-
cado em prática ou implementado, é preciso que a alta direção envolva 
toda a empresa, dividindo e atribuindo metas e objetivos a todos os 
departamentos e estes aos seus funcionários. É dessa divisão estraté-
gica que trataremos a seguir, iniciando pelo planejamento tático, que é 
responsável pelas estratégias em nível departamental.
1.1.2 Planejamento tático 
Com a implementação do planejamento estratégico, é necessário 
que se faça a divisão e a interligação dos objetivos globais com as es-
tratégias e projetos desenvolvidos para os departamentos. Essa ação 
dá origem ao planejamento tático, que é construído de maneira mais 
16 Planejamento Estratégico
detalhada, pois tem relação direta com as atividades de cada departa-
mento da empresa (CHIAVENATO; SAPIRO, 2020).
Portanto, a implementação do planejamento estratégico e sua 
interligação com o planejamento tático deve respeitar as peculiari-
dades de cada departamento para que estes obtenham resultados 
que auxiliem a empresa na consolidação de seus objetivos e metas 
(OLIVEIRA, 2018).
Como estamos falando em nível departamental, é importante dei-
xarmos claro que a quantidade de planejamentos táticos será igual ao 
número de departamentos, ou seja, para cada departamento conside-
rado crítico aos objetivos estratégicos será formulado um plano tático. 
Essa distribuição tem a finalidade de otimizar a entrega dos resultados 
por departamento (OLIVEIRA, 2018).
Exemplificando, a empresa pode formular um planejamento tático 
para o departamento de marketing ou de finanças, entre outros; o qual 
será subdividido em planos operacionais (algo que abordaremos na se-
ção seguinte).
Veja, por exemplo, o planejamento tático de marketing, que pode 
ser subdividido em: planejamento operacional de produtos; planeja-
mento operacional de distribuição; e planejamento operacional de pro-
moção (OLIVEIRA, 2018).
As características do planejamento tático são ilustradas na 
Figura 3.
Figura 3
Características do planejamento tático
Horizonte temporal Abrangência
Conteúdo Definição
Planejamento 
tático
Fonte: Adaptado de Chiavenato; Sapiro, 2020, p. 47.
Introdução ao planejamento estratégico 17
As características apontadas na Figura 3 demonstram que o pla-
nejamento tático possui uma perspectiva projetada parao hori-
zonte temporal, de médio prazo ou para exercício anual. Quanto 
à abrangência, ela se relaciona à ligação com cada departamen-
to, seus recursos específicos e como irão alcançar suas metas e 
objetivos.
Reforçando o que estávamos falando ao longo deste capítulo, é 
imprescindível que as metas e os objetivos previstos para cada de-
partamento dentro do plano tático estejam perfeitamente alinhados 
às metas e aos objetivos previstos para a empresa no planejamento 
estratégico.
Da mesma maneira, o planejamento operacional, precisa estar 
alinhado e ajustado para atender e alcançar as metas e os objetivos 
predeterminados para os departamentos no planejamento tático 
para que possam entregar os resultados esperados.
1.1.3 Planejamento operacional 
O terceiro planejamento é o operacional, formulado com foco na 
execução das operações, ou seja, é aquele que direciona e regula as 
atividades diárias da empresa.
O planejamento operacional é coordenado e articulado pelos ge-
rentes do nível tático, e sua implementação possibilita que as ativi-
dades sejam executadas dentro de uma lógica de regularidade, com 
foco na eficiência e na eficácia (CHIAVENATO; SAPIRO, 2020).
Para a formulação do planejamento operacional, é importante 
considerar as competências e os recursos internos (forças e fraque-
zas) que serão utilizados na operacionalização das estratégias pelos 
funcionários – por exemplo: quadro de pessoal, controle de vendas, 
custos, controle de qualidade etc. (OLIVEIRA, 2018).
Existe uma certa dificuldade na execução das estratégias em nível 
operacional, que precisa ser muito bem administrada pelos gestores. 
Estamos nos referindo à resistência ou à falta de comprometimento 
que pode ocorrer por parte de alguns funcionários.
Isso se dá devido à falta de participação das áreas operacionais 
na formulação das estratégias organizacionais. Perante essa possível 
O filme Sete homens e 
um destino mostra como 
um planejamento bem 
detalhado e estruturado 
pode auxiliar no alcance 
dos objetivos.
Direção: Antoine Fuqua. Estados Unidos 
da América: Sony Pictures, 2016.
Filme
18 Planejamento Estratégico
situação, o gestor precisa ter a iniciativa de liderar e coordenar a cria-
ção de uma consciência de colaboração coletiva para que todos se es-
forcem em desempenhar as ações estratégicas básicas com o objetivo 
de se evitarem fracassos (CHIAVENATO; SAPIRO, 2020).
Nesse sentido, algumas ações são esperadas do líder operacional, 
como as que são ilustradas na figura a seguir.
Fonte: Adaptado de Chiavenato; Sapiro, 2020, p. 216.
Figura 4
Ações da liderança 
operacional
CONDUZ 
pessoas para a 
execução do trabalho
IMPULSIONA 
o desempenho 
excelente
INSPIRA 
lealdade e 
confiança
FAZ PARCERIAS 
dentro e ao 
longo das 
equipes
É OPERACIONAL 
(conhece e, se 
necessário, 
sabe fazer 
o que precisa)
GERENCIA 
o trabalho 
cotidiano
INFLUENCIA 
pelo seu 
poder pessoal
OPERACIONAL 
(SUPERVISORES)
Como podemos perceber na Figura 4, a liderança operacional requer 
do indivíduo competências cognitivas, comportamentais e éticas, tra-
duzidas em uma atuação transparente que prestigie a participação dos 
funcionários nos assuntos corporativos e permita alcançar os resultados 
necessários ao crescimento da empresa.
Para finalizar e melhor explicar a relação entre os três tipos de pla-
nejamento, o exemplo dado na Figura 5 busca demonstrar a posição 
hierárquica que cada processo do planejamento ocupa em relação a 
outro, a interligação que há entre eles e os planos, que são próprios a 
cada um.
Introdução ao planejamento estratégico 19
Figura 5
Processos de planejamento por nível hierárquico e por tipo de atividade
Fonte: Adaptada de Oliveira, 2001, p. 46 apud Chiavenato; Sapiro, 2020, p. 48.
Planos táticos Planos operacionais
Fluxo orçamentário 
Plano de investimentos
Plano de capacidade
Plano de 
abastecimento
Plano de cargos e 
salários
Plano de treinamento
Fluxo de caixa 
Plano de aplicações
Plano de manutenção
Programa de qualidade
Plano de incentivos
Plano de recrutamento 
e seleção
Planejamento de 
produção
Planejamento 
financeiro
Planejamento 
de recursos 
humanos 
ALCANCE DE 
RESULTADOS
Planejamento 
estratégico
Como se vê na Figura 5, o planejamento estratégico é desdobra-
do em planos táticos e estes orientarão os departamentos sobre as 
estratégias, as metas e os objetivos que devem alcançar. De posse 
dessas informações, os departamentos desdobrarão os planos táti-
cos em operacionais, nos quais estarão definidas as estratégias, as 
diretrizes e os resultados esperados para cada uma das atividades 
próprias a cada departamento.
20 Planejamento Estratégico
Para que os objetivos globais não sejam perdidos de vista, é ne-
cessário ter indicadores de desempenho que permitam o monito-
ramento constante da entrega de resultados pelos níveis tático e 
operacional. Esse controle permite aplicar medidas corretivas caso 
os resultados estejam abaixo do esperado, permitindo o sucesso do 
planejamento estratégico (CHIAVENATO; SAPIRO, 2020).
Com base nessa visão global, podemos observar a importância 
do planejamento operacional para a empresa, pois é ele que promo-
ve a plena execução das tarefas diárias ao adotar uma série de pro-
cessos e medidas estratégicas que permitam o alcance das metas e 
dos resultados definidos pelo planejamento estratégico.
Essa otimização de recursos e processos operacionais dará à em-
presa condições de melhorar seu desempenho e conquistar vanta-
gem competitiva.
1.2 Ambiente competitivo atual 
Vídeo Neste capítulo compreenderemos a influência do ambiente externo 
nas tendências do mercado mundial de negócios e no comportamento 
das empresas. Espera-se que o gestor tenha a capacidade de estudar, 
compreender e gerenciar sua empresa com base em 
premissas que ultrapassem os limites geográficos e es-
paciais das fronteiras físicas que existem entre os paí-
ses, destacando-se pela sua mentalidade global.
O gestor com mentalidade global busca recur-
sos que possibilitem à empresa reagir de maneira 
adequada e estratégica às situações impostas pelo 
ambiente para que ela supere seus concorrentes e 
conquiste vantagem competitiva (HITT; IRELAND; HOS-
KISSON, 2019).
A princípio, o ambiente pode ser dividido conside-
rando-se o contexto externo, com o qual a organiza-
ção se relaciona, e os fatores internos, que estão sob 
seu controle.
Os ambientes apresentam as seguintes características:
 • Externo: constituído pelo macroambiente, ou ambiente geral, 
e pelo ambiente competitivo. Nesse ambiente encontram-se as 
Em Proposta de planeja-
mento estratégico para 
melhorias na gestão de um 
Núcleo de Inovação Tecno-
lógica (NIT) é analisado o 
atual cenário e proposto 
um planejamento estra-
tégico para o Núcleo de 
Inovação Tecnológica (NIT) 
de uma universidade do 
Paraná, visando aprimorar 
sua gestão interna. Leitura 
que contribuirá com o 
aprendizado da disciplina, 
uma vez que apresenta 
aspectos práticos relativos 
à formulação e implemen-
tação do planejamento 
estratégico.
Disponível em: http://revistagt.fpl.
edu.br/get/article/view/1759/1133. 
Acesso em: 9 fev. 2020.
Leitura
Go
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 S
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or
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ck
Introdução ao planejamento estratégico 21
ameaças e oportunidades, que representam fatores que estão 
fora do controle das empresas.
 • Interno: constituído pelo ambiente de negócios, no qual estão 
inseridos os recursos tangíveis e intangíveis, as capacidades e as 
competências individuais e essenciais. Nesse ambiente estão as 
forças e as fraquezas da empresa, que representam fatores que 
as elas podem controlar.
Para melhor compreensão sobre como o ambiente externo pode in-
fluenciar na maneira como as empresas competem, focaremos nossas 
análises no macroambiente, ou ambiente geral, e no ambiente compe-
titivo, conforme ilustrado na Figura 6. O ambiente interno será visto em 
outro momento.
Macroambiente
Econômico
Político
Tecnológico
Jurídico
Meio ambiente
Nação
Mundo
Variáveisque podem 
afetar o ambiente 
competitivo.
Obstáculos 
competitivos a serem 
superados.
Competidores
Barreiras de entrada
Diferenciação de 
produtos
Ambiente 
competitivo
As variáveis determinarão as estratégias que a empresa deverá adotar 
para vencer os obstáculos competitivos.
Figura 6
Ambiente organizacional
Fonte: Elaborada pelo autor.
Vimos representado na Figura 6, primeiramente, o macroambiente. 
Nele encontramos as dimensões mais amplas da sociedade, que ocor-
rem em nível global e estão fora do controle das empresas. Por essa ra-
zão, é vital que as empresas estejam sempre atentas a tais dimensões, 
buscando reconhecer seus padrões e tendências e com o objetivo de se 
22 Planejamento Estratégico
adaptarem às exigências atuais e futuras dos mercados nos quais com-
petem. Dessa maneira, as empresas podem permanecer competitivas 
e aumentar seu market share.
No ambiente competitivo estão localizados os fatores que determi-
nam as estratégias competitivas das empresas. Assim, com base nas 
informações sobre concorrentes, produtos e obstáculos que dificultam 
suas operações, a empresa definirá qual é a melhor estratégia para 
alavancar seu desempenho financeiro. Como você pode perceber, o 
ambiente externo impõe fatores que podem afetar as operações de 
produção, de circulação de mercadorias, de investimento e até mesmo 
os empregos, por isso ele é considerado o principal determinante das 
ações estratégicas das empresas (HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2019).
Ao analisar o ambiente externo sob a ótica da globalização, vemos 
que sua influência sobre a capacidade da empresa em alcançar eficiên-
cia competitiva e excelência empresarial é muito maior. Esse aumento 
da dificuldade em competir com concorrentes globais pode ser explica-
do pela hiperconcorrência.
A hiperconcorrência caracteriza a concorrência excessiva, cria 
instabilidade inerente e gera mudanças constantes às empresas 
no cenário competitivo. Ela resulta da dinâmica das manobras 
estratégicas entre concorrentes globais e inovadores. Trata-se 
de uma situação de concorrência que evolui rapidamente com 
base no posicionamento preço-qualidade; concorrência para 
criar know-how e estabelecer vantagem para aquele que chega 
primeiro (first-mover) e concorrência para proteger ou invadir 
mercados de produto ou mercados geográficos estabelecidos. 
(HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2019, p. 19)
Para superar a hiperconcorrência, é necessário que as empre-
sas adotem uma postura mais flexível de relacionamento com seus 
 stakeholders, maior velocidade para se adaptarem às mudanças im-
postas pelo ambiente e a adoção de uma cultura de inovação. Essas 
condições são consideradas essenciais para a sobrevivência do negócio 
a longo prazo.
Como exemplo da necessidade de adaptação, a seguir é apresenta-
da uma matéria feita pela Forbes (revista norte-americana de negócios 
e economia) que destaca como as empresas precisarão se adequar, no 
pós-pandemia, à economia global.
stakeholders: todas as pessoas 
que se relacionam com a 
empresa.
Glossário
Introdução ao planejamento estratégico 23
Para competir em nível global, é necessário que a empresa tenha 
competência de se adaptar rapidamente às mudanças impostas pelo 
ambiente externo, a fim de evitar um cenário competitivo incerto e um 
ambiente de negócios perigoso, com potencial de levá-la ao fracasso 
(HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2019).
Por exemplo, se sua empresa quer competir nos Estados Unidos, ela 
precisará conhecer regulamentos, estruturas, políticas culturais, insti-
tucionais e econômicas daquele país e se adaptar a essas exigências. 
Estando em condições de operar nos Estados Unidos, imagine que o 
concorrente da sua empresa venda um produto igual àquele que você 
irá negociar, mas com padrões de qualidade muito superiores e preço 
acessível. Considerando tal situação, responda:
 • Sua empresa possui competências e recursos para entrar nesse 
mercado?
 • Sua empresa possui estratégias bem definidas para oferecer me-
lhores condições que seus concorrentes?
 • Sua empresa conhece suas forças e fraquezas e as ameaças 
e oportunidades que estão presentes no ambiente externo 
americano?
Se resposta for não ou talvez, sua empresa terá grandes dificulda-
des em ter eficiência competitiva e excelência empresarial. Entendeu?
Em resumo, o ambiente competitivo atual, redefinido pela econo-
mia global, mostra que já “não há mais fronteiras e que as informações, 
o capital e as inovações fluem no mundo inteiro à velocidade máxima, 
habilitados pela tecnologia e alimentados pelos desejos dos clientes”, 
os quais desejam o melhor produto pelo menor custo (OHMAE, 1995 
apud DICKEN, 2010, p. 22)
Leia o artigo A influência 
da capacidade de inovação 
sobre o desempenho 
internacional: um estudo 
com empresas de base 
tecnológica, publicado em 
2016 na revista Economia 
& Gestão, e analise a 
influência da capacidade 
de inovação sobre o 
desempenho internacio-
nal. A leitura desse artigo 
contribuirá com o apren-
dizado da disciplina, pois 
apresenta aspectos práti-
cos relativos à economia 
global e à maneira como 
as empresas desenvol-
vem suas estratégias para 
competir em mercados 
internacionais. 
Disponível em: http://www.spell.
org.br/documentos/ver/44086/a-
influencia-da-capacidade-de-
inovacao-sobre-o-desempenho-
internacional--um-estudo-com-
empresas-de-base-tecnologica--- . 
Acesso em: 9 fev. 2020.
Leitura
1.3 Assimetria da informação 
Vídeo
Como visto anteriormente, o ambiente apresenta grandes desafios 
para as empresas consolidarem-se à frente dos seus concorrentes, 
manterem-se competitivas e aferindo lucros acima da média. Além 
das variáveis ambientais, a consolidação também está intrinsecamente 
correlacionada à maneira como a empresa é percebida pelos seus sta-
24 Planejamento Estratégico
keholders, ou seja, é por meio da maneira como a empresa se relaciona 
com seus parceiros que sua imagem e reputação serão construídas.
 Em tal contexto, a informação assume o papel de uma variável extre-
mamente relevante no processo de consolidação, visto que uma informa-
ção distorcida ou mesmo a falta dela pode representar risco à imagem da 
empresa, provocando prejuízos devastadores (MANKIW, 2019).
Notadamente, percebe-se nas atividades econômica e financeira 
problemas referentes ao processo informacional, no qual, geralmente, 
há vieses que comprometem a extensão, a qualidade e a fidedignida-
de da informação, criando o fenômeno conhecido como assimetria da 
informação.
De maneira simples, pode-se dizer que a assimetria da informação 
ocorre quando uma pessoa sabe mais do que a outra quanto a um 
conhecimento relevante, isto é, um conhecimento essencial para a to-
mada de decisão (MANKIW, 2019).
Essa situação em que determinada pessoa ou empresa possui um 
conhecimento relevante e a outra não pode ocasionar desequilíbrios no 
mercado, prejuízos à imagem (empresa e/ou indivíduo) e cancelamento 
de negócios, provocando danos às relações comerciais ( MANKIW, 2019).
Para melhor ilustrar, vejamos alguns casos decorrentes da assime-
tria da informação.
Quadro 2
Assimetria da informação
CAUSA AÇÃO CONSEQUÊNCIA TIPO DE ASSIMETRIA
Trabalhador
O trabalhador age em desacordo com 
as políticas e normas da empresa por 
imprudência, negligência, imperícia ou 
motivado pela simples vontade de pre-
judicar a empresa.
Havendo a omissão desse comporta-
mento ou dos resultados que ele pro-
duz, a gestão não terá como monitorar, 
coibir ou corrigi-lo a fim de evitar pre-
juízos.
Ação oculta
Omissão de 
característica
Ao adquirir um bem, você não é infor-
mado sobre as reais condições dele.
Ex.: Ao comprar um carro, algumas ca-
racterísticas ruins são omitidas.
O comprador terá prejuízos quando 
tiver problemas futuros devido às ca-
racterísticas ruins, e o veículo terá seu 
valor comercial reduzido.
Característica 
oculta
Fonte: Mankiw, 2019, p. 82 .
Introdução ao planejamento estratégico 25
Como podemos ver, a parte detentora de um conhecimento relevan-
te, poralgum motivo, seja escuso ou nobre, está ocultando informações 
relevantes à outra parte, o que pode provocar prejuízos à empresa ou à 
pessoa que não teve acesso à informação (MANKIW, 2019).
No primeiro exemplo o patrão desconhece o comportamento do 
funcionário e, por isso, não tem como corrigir e monitorar suas falhas. 
Nesse caso, temos as ações ocultas, nas quais reside o chamado risco 
moral. Ele ocorre quando um funcionário, realizando alguma tarefa 
em nome da empresa, comporta-se de maneira inadequada ou imo-
ral (MANKIW, 2019). Quando uma pessoa vinculada à empresa (funcio-
nário, diretor ou proprietário) age de maneira antiética ou imoral, ela 
está afetando a imagem e os negócios da organização, uma vez que 
 stakeholders passarão a percebê-la com desconfiança.
Omitir informações sobre condutas ilícitas impede que a alta dire-
ção ou os órgãos fiscalizadores ajam com o intuito de se fazer cessá-las. 
Como consequência, a empresa terá sua reputação e seus negócios 
prejudicados. Além disso, prejudicará também os funcionários, que po-
derão perder seus empregos, já que a tendência para casos como a 
queda no faturamento e fuga dos investidores.
Claro que o inverso também é verdadeiro – condutas éticas geram 
respeito e credibilidade –, mas, infelizmente, o que temos visto ultima-
mente são escândalos de corrupção e desvio de dinheiro público.
Voltando ao nosso quadro de exemplos, temos as características 
ocultas e, vinculada a elas, a seleção adversa. Como vimos, a carac-
terística oculta ocorre quando um indivíduo omite uma informan-
te relevante relacionada a um bem que está sendo negociado. De 
outro modo, a seleção adversa ocorre quando um cliente seleciona 
de maneira incorreta ou adversa, devido à falta de informação, um 
determinado bem que pretende adquirir. Por exemplo, o vendedor 
tem informações que o comprador não possui; por estar desinfor-
mado, portanto sujeito à omissão de alguma informação relevante, 
o comprador adquire um bem de baixa qualidade (MANKIW, 2019).
O exemplo clássico de seleção adversa é o mercado de carros 
usados, no qual os vendedores conhecem os defeitos dos veículos 
e os compradores não. Por isso, frequentemente os compradores 
acabam adquirindo um verdadeiro “abacaxi” (MANKIW, 2019).
O objetivo da leitura 
do artigo Gestão da 
informação e o processo 
de negociação bancária, 
de Almir Lindemann e 
Cléa Beatriz Macagnam, 
publicado na Systems 
and Technology Manage-
ment em 2009, é analisar 
a qualidade da gestão da 
informação, identificando 
deficiências nos sistemas 
de informação utilizados 
no processo de negocia-
ção para concessão de 
crédito bancário. A leitura 
desse artigo contribuirá 
com o aprendizado da 
disciplina, por meio 
da apresentação de 
aspectos práticos que 
envolvem a assimetria da 
informação.
Disponível em: http://www.spell.
org.br/documentos/ver/3589/
gestao-da-informacao-e-o-
processo-de-negociacao-bancaria. 
Acesso em: 9 fev. 2021.
Leitura
26 Planejamento Estratégico
Para Mankiw (2019), a informação assimétrica é uma condição 
que preocupa o mercado, já que algumas pessoas com menor quan-
tidade de informações podem errar no momento de aplicar seus 
recursos, o que resulta em prejuízos. Dessa forma, a melhor manei-
ra de evitar prejuízos provocados pela assimetria de informações é 
estar sempre atento aos sinais que vêm do ambiente. Esses sinais 
advêm de comportamentos que não correspondem às expectativas 
da empresa ou do mercado e que geram resultados diferentes da-
queles esperados.
Para evitar riscos desnecessários e estar sempre bem informa-
do, é importante consultar diferentes fontes (pessoas, reportagens, 
 documentos, balanços financeiros etc.). Busque obter informações 
validadas e consolidadas em canais de comunicação reconhecidos no 
mercado por sua reputação e imparcialidade na divulgação de dados.
É preciso deixar claro que a assimetria da informação, ao mesmo 
tempo que prejudica alguns, beneficia outros, como no caso daque-
les que possuem informações privilegiadas.
De qualquer maneira, não é justo que a balança penda mais 
para um lado do que para outro. O correto é que a informação 
relevante esteja à disposição, de maneira simétrica, a todos os in-
teressados para que possam tomar a decisão que mais se adequa 
à sua necessidade.
1.4 Vantagem competitiva 
Vídeo Finalizando o capítulo de introdução ao planejamento estratégi-
co, nesta seção, abordaremos aquele que talvez seja o maior objeti-
vo de todas as empresas: conquistar vantagem competitiva.
Por se tratar de uma posição que gera riqueza e crescimento, a 
vantagem competitiva não é algo fácil de se obter. Para consegui-la, 
a empresa precisa ter competência para diferenciar seu produto ou 
serviço dos demais concorrentes.
Essa diferenciação se torna complexa a partir do momento que a 
empresa precisa agregar uma característica que gere valor aos pro-
dutos ou serviços e que seja de difícil imitação pela concorrência. Tal 
característica precisa ser valorizada pelos clientes de maneira que se 
torne mais atrativa que o preço (MAÇÃES, 2017).
Introdução ao planejamento estratégico 27
Uma característica que cria valor a um produto ou serviço, di-
ferenciando-o dos demais, pode ser tangível ou intangível, como 
exemplificado a seguir:
• Tangível: tamanho, cor, materiais, desempenho, embalagem e 
serviços complementares.
• Intangível: atributos não observáveis e subjetivos, como sta-
tus, identidade da marca e desejo de exclusividade (marca) 
(MAÇÃES, 2017).
Em alguns casos, as características agregam tanto valor que tor-
nam o bem mais atrativo do que seus principais concorrentes, como 
exemplificado a seguir:
A Toyota Motor Corporation incorporou ao Lexus atributos referentes à confiabilidade 
e durabilidade superiores, além de sistemas de som de alto desempenho. O preço de 
compra do veículo continua igual a outros automóveis de luxo, todavia os atributos 
exclusivos proporcionam um valor pelos quais os clientes estão dispostos a pagar 
(HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2019). 
Portanto, podemos definir vantagem competitiva como um valor 
diferenciado e exclusivo, de difícil imitação, que a empresa cria para 
seus clientes. Esse valor, que é único no mercado, proporcionará à 
empresa uma posição ímpar e valiosa no segmento em que ela com-
pete ( PORTER, 2004).
Compreendidos o conceito e o objetivo da vantagem competiti-
va, agora vamos analisar o modelo de administração estratégica que 
mais auxilia a empresa à sua obtenção. Inicialmente, o modelo de 
 administração estratégica precisa estar sustentado por processos que 
o viabilizem e reduzam ao máximo os erros, aumentando, com isso, as 
possibilidades de a empresa alcançar os resultados desejados.
Em nosso caso, a base para o modelo de administração estratégi-
ca, que permite a obtenção de vantagem competitiva, é o modelo de 
gestão adotado pela empresa para operacionalizar suas atividades.
É essencial que o modelo de gestão facilite e apoie a busca e o al-
cance dos objetivos organizacionais, oferecendo o apoio necessário 
à formulação do planejamento estratégico, à organização, à direção, 
ao controle e ao desenvolvimento estratégico, conforme observado 
na figura a seguir.
REAVALIAÇÃO
MODELO DE GESTÃO
DESENVOLVIMENTO ESTRATÉGICO
PLANEJAMENTO 
ESTRATÉGICO
ORGANIZAÇÃO 
ESTRATÉGICA
DIREÇÃO 
ESTRATÉGICA
CONTROLE 
ESTRATÉGICO
Figura 7
Modelo geral de desenvolvimento e implementação da administração estratégica
Fonte: Oliveira, 2018, p. 25.
2828 Planejamento EstratégicoPlanejamento Estratégico
Na figura podemos observar seis grandes partes de um mode-
lo de administração estratégica que podem auxiliar na aquisição de 
vantagem competitiva. Como vimos, o modelo de gestão, que repre-
senta uma das seis partes citadas, será a base para a administração 
estratégica.
Essa condição de base de sustentação decorre do fato de o modelo 
de gestão ser o responsável por desenvolver, operacionalizar e con-
trolar todas as atividades, as metas e os resultados definidos parao 
crescimento e desenvolvimento sustentado da empresa.
Na sequência temos o planejamento estratégico, que permite esta-
belecer a direção a ser seguida pela empresa e uma maior interação 
com o ambiente externo. Prosseguindo com a análise do modelo geral 
de desenvolvimento e implementação da administração estratégica, 
temos a organização estratégica, que é responsável por otimizar a alo-
cação de recursos.
A direção estratégica, que vem logo em seguida, tem a responsabilida-
de de supervisionar os recursos alocados para o alcance dos resultados, 
bem como dar eficiência ao processo decisório.
O modelo se finaliza com o controle estratégico, que representa o 
acompanhamento e a avaliação dos resultados do planejamento (OLI-
VEIRA, 2018). Um ponto importante é a compreensão do gestor em 
Introdução ao planejamento estratégico 29
relação ao desenvolvimento estratégico com foco na obtenção de van-
tagem competitiva. Isso quer dizer que o gestor precisa estar ciente de 
que o desenvolvimento estratégico com foco na obtenção de vantagem 
competitiva está intimamente vinculado a uma mudança estrutural, 
cultural e comportamental planejada. Mudanças estas que têm como 
objetivo engajar as pessoas quanto às questões estratégicas da empre-
sa e no alcance de resultados (OLIVEIRA, 2018).
Figura 8
Modelo de gestão
Organização 
estratégica
Desenvolvimento 
estratégico
Controle 
estratégico
Direção 
estratégica
Planejamento 
estratégico
Modelo de 
gestão
Portanto, não basta desejar ultrapassar seus concorrentes e se 
manter à frente deles; a vantagem, para ser caracterizada como com-
petitiva, requer o engajamento e esforços de todos os envolvidos e da 
empresa de maneira geral. Nesse sentido, a empresa que tem condi-
ções de adequar e implementar um modelo de administração estra-
tégica capaz de conduzi-la à obtenção de vantagem competitiva terá 
condições de aumentar efetivamente seu market share e melhorar seu 
desempenho financeiro.
Leia o artigo Inovação 
aberta: uma vantagem 
competitiva para pequenas 
e médias empresas, de 
Daniela Baggio, Iuri Ga-
vronski, Vinicius Zanchet 
de Lima, publicado em 
2019 na revista Ciências 
Administrativas, para 
identificar como a inova-
ção aberta foi relacionada 
à vantagem competitiva 
para as pequenas e 
médias empresas nos 
principais estudos 
existentes. A leitura 
desse artigo contribuirá 
com a apresentação de 
aspectos práticos que 
demonstram como as 
empresas se estruturam 
para adquirir vantagem 
competitiva.
Disponível em: https://periodicos.
unifor.br/rca/article/view/7507/pdf. 
Acesso em: 26 fev. 2020.
Leitura
30 Planejamento Estratégico
CONSIDERAÇÕES FINAIS 
Vimos nesse capítulo a importância que o ambiente representa na 
condução estratégica das empresas e como ele influencia na busca pela 
vantagem competitiva.
Esse breve resumo abarca a complexidade de se conduzir estrategi-
camente uma empresa, cujo principal objetivo é expandir seus negócios, 
aumentar seus lucros e manter-se competitiva a longo prazo.
Também é preciso considerar que tal complexidade recai diretamente 
sobre o gestor, e dele são exigidas capacidades e competências vincula-
das diretamente ao conhecimento estratégico.
Apesar das responsabilidades inerentes ao cargo de gestor, a empre-
sa precisa, por meio da alta direção ou dos proprietários, dar apoio para 
que os gestores cumpram seu papel de estrategista, fornecendo todos 
os recursos, tangíveis e intangíveis, necessários para que as metas e os 
objetivos estratégicos sejam alcançados.
De modo geral, podemos inferir que existe uma série de fatores que 
implicam na combinação de conhecimentos e recursos necessários à for-
mulação e à implementação das estratégias organizacionais, em todos os 
níveis da empresa.
Portanto, podemos afirmar que conhecimentos e recursos são partes 
fundamentais e complementares entre si para o sucesso do planejamen-
to estratégico.
ATIVIDADES 
1. Explique a abrangência de cada tipo de planejamento, a saber:
• Planejamento estratégico;
• Planejamento tático;
• Planejamento operacional.
2. Explique como um gestor com mentalidade global deve reagir diante 
das situações impostas pelo ambiente.
3. Explique como o risco moral pode afetar uma empresa.
Vídeo
Introdução ao planejamento estratégico 31
REFERÊNCIAS 
CERTO, S. C. et al. Administração estratégica: planejamento e implantação da estratégia. São 
Paulo: Pearson Education do Brasil, 2005.
CHIAVENATO, I.; SAPIRO, A. Planejamento estratégico: da intenção aos resultados. Barueri: 
Atlas, 2020.
DICKEN, P. Mudança global. Porto alegre: Bookman, 2010.
HITT, M. A.; IRELAND, R. D.; HOSKISSON, R. E. Administração estratégica: competitividade e 
globalização. São Paulo: Cengage Learning Brasil, 2019.
MAÇÃES, M. A. R. Vantagem competitiva e criação de valor. v. 2. Coimbra: Actual, 2017. 
MANKIW, N. G. Introdução à economia. Tradução da 8ª edição norte-americana. São Paulo: 
Cengage Learning Brasil, 2019.
OLIVEIRA, D. P. R. Administração estratégica na prática: a competitividade para administrar 
o futuro das empresas. São Paulo: Atlas, 2018.
PORTER, E. M. Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústrias e da concorrência. 
Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
32 Planejamento Estratégico
2
Inteligência competitiva
Ciro Antonio Fernandes
Ao longo deste capítulo, aprenderemos a utilizar a informação a favor do 
crescimento e da melhoria de competitividade e desempenho organizacional. 
É importante lembrar que a informação gera conhecimento útil, que é aquele 
capaz de gerar valor, portanto, essencial à sobrevivência do negócio.
A boa informação, aquela que atende plenamente às necessidades da 
empresa e promove a melhoria de seus processos, de sua estrutura e estra-
tégias, requer inteligência para ser obtida.
Nesse sentido, na primeira seção veremos os conceitos fundamentais de 
inteligência competitiva e como a Tecnologia de Informação pode ser sua alia-
da na produção de conhecimento, por meio da coleta de informações úteis 
às empresas, e propiciar maior capacidade de compreender o ambiente e o 
mercado.
Na segunda seção, abordaremos a análise do ambiente externo: a Matriz 
SWOT Cruzada, a Matriz G.E (McKinsey) e a Construção de cenários. Com a 
compreensão do funcionamento de cada uma dessas matrizes, é possível en-
tender a relevância da análise de informações sobre as ameaças e oportuni-
dades, características próprias do ambiente externo e que podem influenciar 
o desempenho das empresas.
Por fim, na terceira seção, conheceremos a contrainteligência empresarial, 
que tem o objetivo de proteger informações estratégicas de vazamentos e 
furtos, evitando que projetos, bem como a segurança institucional ou opera-
cional, sejam ameaçados.
Com o estudo deste capítulo, você será capaz de:
• entender e saber como planejar e implementar estratégias 
apoiadas na inteligência competitiva de maneira eficiente na 
organização.
Objetivos de aprendizagem
Inteligência competitiva 33
2.1 Conceitos fundamentais sobre 
inteligência competitiva Vídeo
Nesta seção, abordaremos os conceitos fundamentais da inteligên-
cia competitiva. O objetivo é compreender o seu funcionamento e a 
maneira que ele poderá contribuir para a melhoria do desempenho 
das organizações.
A inteligência competitiva faz parte de um sistema que utiliza a in-
formação como insumo principal para produzir conhecimento útil às 
empresas que buscam obter vantagem competitiva no segmento em 
que atuam.
Para implementar um sistema de inteligência competitiva e tirar 
dele o melhor proveito possível, entretanto, as empresas precisam 
possuir habilidades para coletar, tratar e disseminar as informações de 
maneira eficiente e eficaz aos tomadores de decisão sobre o comporta-
mento da concorrência, dos clientes e do mercado.
Essas habilidades, consideradas como as bases que sustentam a inteli-
gência competitiva, estão relacionadas ao encontro de informações corre-
tas e relevantes “a respeito da competitividade imposta pela concorrência 
eà capacidade da empresa em enxergar as disrupções que ocorreram no 
mercado e interpretá-las de maneira imparcial” (FULLD, 2007, p. 1).
Quando as empresas recorrem a tais habilidades, elas adquirem a 
capacidade de identificar tendências e construir cenários que auxilia-
rão nos processos decisórios. Isso permite que os gestores posicionem 
a empresa de maneira estratégica no mercado, tornando-a mais com-
petitiva (FULLD, 2007).
Embora a empresa apareça como a grande articuladora das habi-
lidades necessárias à construção de um sistema de inteligência com-
petitiva, é no ser humano que as encontramos, uma vez que estão 
intrinsecamente relacionadas à cognição e à inteligência humana.
A cognição e a inteligência, por sua vez, estão relacionadas, respecti-
vamente, à capacidade de interpretar estímulos e à percepção e apren-
dizagem que ocorrem pela interação do indivíduo com o ambiente à 
sua volta.
disrupção: é a interrupção 
de um movimento regido pela 
“normalidade ou estabilidade”.
Glossário
34 Planejamento Estratégico
Agora, vejamos no Quadro 1, as diferentes visões relacionadas à ca-
pacidade cognitiva e à inteligência e a sua influência na construção das 
habilidades necessárias à inteligência competitiva.
Quadro 1
Aptidões adquiridas por meio da capacidade cognitiva e da inteligência
INTELIGÊNCIA CAPACIDADE COGNITIVA AUTOR
Capacidade humana para aprender 
com a experiência, usando processos 
metacognitivos para incrementar a 
aprendizagem, a adaptação ao ambiente 
que o cerca, a compreensão e o controle 
que as pessoas possuem de seus próprios 
processos de pensamento.
Robert J. 
Sternberg (2010)
Capacidade de resolução de problemas, 
aprendizado com o ambiente, desenvolvi-
mento de estruturas cognitivas, orientação 
a metas.
O desenvolvimento das estruturas cogniti-
vas são processos internos que acontecem 
na mente, em decorrência da interação 
com o ambiente. Por meio da experiência, 
aprimoramos a capacidade de resolver 
problemas.
Marvyn Minsky (1989)
A inteligência tem sua construção na inte-
ração entre indivíduo e ambiente, envol-
vendo um equilíbrio entre a assimilação e 
a acomodação.
Resultado da interação do indivíduo com o 
ambiente; é o desenvolvimento de estrutu-
ras cognitivas, esquemas e operações que 
refletem no comportamento do indivíduo.
Jean Piaget (1961)
Capacidade de resolver problemas ou de 
elaborar produtos que sejam importantes 
em determinado ambiente ou em uma co-
munidade cultural específica.
Howard Gardner 
(1995)
Fonte: Adaptado de Medeiros, 2018, p. 18 -19.
metacognitivo: consciência 
da própria capacidade de 
aprender e saber refletir sobre 
como se aprende.
Glossário Como você pode perceber ao analisar o Quadro 1, a inteligência 
competitiva é um construto que, para dar o resultado esperado, neces-
sita de grande capacidade intelectual, por parte dos líderes executivos, 
para coletar informações que permitam enxergar as ameaças e opor-
tunidades para a empresa (FULLD, 2007).
Quanto à sua relevância, a inteligência competitiva se revela como 
instrumento capaz de dar à empresa condições superiores de compe-
titividade, conduzindo-a à vantagem competitiva. Um dos benefícios ao 
utilizá-la, segundo Chiavenato (2020), é a capacidade de se analisar, de 
maneira detalhada, os concorrentes diretos da empresa, por meio das 
seguintes questões:
Inteligência competitiva 35
Quais são os objetivos dos 
concorrentes, atuais e futuros?
Qual são suas estratégias?
Quais são as crenças do concorrente 
sobre si próprio e sobre o setor?
Quais são as ações que os concorrentes estão 
executando e o que ainda poderão fazer?
Quais são as capacidades e os 
recursos do concorrente?
Ao responder a essas questões, a empresa consegue definir o perfil 
competitivo e as estratégias adotadas por seus concorrentes. De pos-
se desse conhecimento, os tomadores de decisão podem antecipar 
determinadas ações capazes de anular ou contra-atacar as estra-
tégias competitivas de seus rivais (CHIAVENATO, 2020). Vale sa-
lientar que realizar a avaliação competitiva dos 
concorrentes é um grande desafio à empresa, 
uma vez que requer conhecimento de seus 
pontos fortes e fracos e das ações que 
poderão realizar, a fim de se tornarem 
mais competitivas. Sem informações 
precisas e úteis, a empresa não tem 
como formular uma estratégia com-
petitiva que consiga neutralizar as 
ações dos concorrentes ou mesmo 
ampliar sua participação no segmen-
to em que atua (CHIAVENATO, 2020).
Na Figura 1, podemos observar as 
ações necessárias para alimentar a inte-
ligência competitiva com informações úteis.
Figura 1
Ações necessárias à 
Inteligência Competitiva
Fonte: Adaptado de Brummer, 2005.
Di
sse
min
ação
An
ál
is
e
Necessidade
Pla
ne
ja
m
en
to
Coleta
Inteligência 
competitiva
36 Planejamento Estratégico
A Figura 1 ilustra como ocorre a obtenção de informações necessá-
rias à inteligência competitiva. Cabe ressaltar que a obtenção de infor-
mações úteis à inteligência competitiva faz parte de um processo que 
tem início com a identificação daquelas que são realmente necessárias 
e como podem colaborar com a tomada de decisão estratégica.
Definida as informações a serem obtidas, tem início a formulação 
do planejamento, que irá determinar os canais ou fontes em que as 
informações serão coletadas. Em seguida, sabendo onde coletar as 
informações, o próximo passo é determinar a maneira como será rea-
lizada a coleta. As informações podem ser coletadas por meio de pes-
quisa de campo, direto com os concorrentes, ou por meio eletrônico, 
via internet.
Realizada a coleta das informações, inicia-se a análise. Nessa fase, 
as informações são tratadas e processadas. É na análise que as habili-
dades humanas mais se destacam, pois as informações precisarão ser 
interpretadas de tal maneira que gere conhecimento capaz de orientar 
a tomada de decisão estratégica. Por fim, o conhecimento gerado será 
compartilhado com o tomador de decisão, a fim de que escolha as me-
lhores estratégias e os melhores objetivos a serem perseguidos pela 
empresa (DOMENES; URDAN, 2019).
A inteligência competitiva é cíclica, pois sempre que os gestores en-
tenderem que existem novas necessidades de inteligência, o processo 
deverá ser reativado (DOMENES; URDAN, 2019). Dessa maneira, um 
novo ciclo é iniciado e com ele surgem novas fontes de pesquisa, ferra-
mentas mais eficazes para coleta, reunião e utilização das informações 
necessárias à empresa, a fim de enfrentar seus concorrentes e melho-
rar sua competitividade (FULLD, 2007).
Quanto mais a empresa conhece seus concorrentes, mais apren-
de sobre si. Isso porque a organização passa a saber quais forças e 
fraquezas possui para enfrentá-los. Dessa maneira, a possibilidade de 
adquirir vantagem competitiva aumenta (FULLD, 2007). Contudo, para 
utilizar a vantagem competitiva, as empresas devem considerar a ques-
tão ética, que se coloca como crucial ao longo do processo de obtenção 
de informações.
Veja, não é antiético obter informações, mas a forma como isso 
pode ser feito, sim. A empresa pode coletar informações abertas ao 
público, como em anúncios, ou mesmo frequentando feiras e exposi-
Inteligência competitiva 37
ções comerciais, onde se pode adquirir catálogos dos concorrentes, ver 
demonstrações e ouvir debates sobre os seus produtos. No entanto, 
obter informações utilizando práticas como espionagem empresarial, 
escuta clandestina e furto de projetos é uma ação antiética e criminosa 
(HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2019).
Além disso, tais práticas comprometem a imagem da empresa pe-
rante o mercado e seus stakeholders. Tenha sempre em mente que as 
informações devem ser coletadas respeitando a legislação e as con-
venções sociais que definem o comportamento ético. Para lidar com a 
questão ética, as empresas devem estabelecer princípios, adotar códi-
gos de prática profissional e tomar medidas consistentes para coleta e 
proteção das informações para uso da inteligência competitiva (HITT; 
IRELAND; HOSKISSON, 2019).Sabendo utilizar, a inteligência competitiva permite encontrar infor-
mações precisas e relevantes sobre as estratégias dos concorrentes, 
visualizar as mudanças e rupturas que ocorreram no mercado e a ob-
tenção de vantagem competitiva.
2.1.1 Tecnologia de informação e inteligência 
competitiva
Agora, veremos como a tecnologia da informação pode contribuir com 
a inteligência competitiva. De acordo com o que estudamos até aqui, é 
possível deduzir que um sistema de inteligência competitiva somente pro-
duzirá conhecimento útil se possuir recursos que possibilitem a coleta, a 
análise e a disseminação das informações de maneira eficiente e eficaz.
Podemos dizer que, para um funcionamento básico, um sistema de inte-
ligência competitiva precisa apenas de pessoas, para coletar e analisar as in-
formações, e alguns recursos físicos, como dinheiro, veículos, móveis, salas.
Dispondo de apenas esses recursos, é possível que um sistema de 
inteligência competitiva não atenda integralmente aos interesses da alta 
direção. Esse atendimento precário se deve à falta de tecnologias que 
permitam uma maior quantidade e qualidade de informações coletadas 
e, também, à limitação da capacidade para analisá-las e interpretá-las.
Outra variável que impõe dificuldade a um sistema de inteligência 
competitiva, estruturado de maneira precária, é a velocidade dos pro-
cessos de inovações disruptivas, que diariamente surgem no mercado 
No filme Duplicidade, ex-agen-
tes secretos – agora a serviço de 
empresas privadas – precisam 
descobrir a fórmula química 
de um cosmético. Assista ao 
filme e observe atentamente 
as técnicas utilizadas pelos 
“espiões” no processo de coleta 
de informações. Reflita sobre a 
ética em suas operações.
Direção: Tony Gilroy. EUA: 
Universal Pictures, 2009.
Filme
38 Planejamento Estratégico
competitivo, e das constantes mudanças que ocorrem no ambiente ge-
ral e de negócios.
Para que você entenda melhor, veja o seguinte exemplo:
Durante as duas grandes guerras mundiais, os sistemas de inteligência dos exércitos uti-
lizavam os mesmos métodos e recursos para obter conhecimento sobre as estratégias, 
as forças e as fraquezas de seus inimigos. Apesar de resultados que proporcionavam al-
guma vantagem em relação uns aos outros, era uma ação arriscada e dispendiosa, pois, 
caso o agente fosse descoberto, seria morto, e o custo para bancar seu deslocamento e 
estadia era muito alto. Sem dúvida, atualmente, ainda existem espiões, no entanto, a 
tecnologia se tornou uma aliada inseparável das forças militares, pois, em vez de pom-
bo-correio, agora utilizam satélites, robôs, drones, escutas de longa distância etc., para 
monitorar o inimigo e enviar mensagens e imagens.
A tecnologia da informação permite aos governos e seus agentes alcançar qualquer pes-
soa em qualquer lugar do mundo. Um exemplo recente foi operação americana para 
localizar e capturar Osama Bin Laden. Para essa opera-
ção, foram utilizados, dentre outros recursos, um drone 
em formato de inseto, conforme pode ser visto no filme 
A hora mais escura (2012), que é tem base em relatos de 
agentes que fizeram parte da operação. 
Va
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ck
Essa tecnologia de ponta, preservados os limites das questões 
éticas e legais, também está disponível para as empresas privadas. 
Ao utilizar a tecnologia da informação, as empresas adquirem a 
capacidade de aumentar a abrangência, a eficiência e a eficácia es-
tratégica de seu sistema de inteligência competitiva, no momento 
de coletar informações e produzir conhecimento útil para auxiliar 
na tomada de decisão estratégica.
No entanto, não podemos pensar a TI de maneira individualizada. Para 
que ela atenda às necessidades da inteligência competitiva, é necessária a 
formulação de um plano estratégico previamente estabelecido, sustentado 
pela objetividade, alinhado com os objetivos organizacionais e pela quali-
dade das informações em relação ao mercado, aos concorrentes, aos clien-
tes e ao modelo de negócio da empresa, no qual estão descritos os tipos de 
recursos e os processos que a empresa irá utilizar para criar valor aos seus 
produtos ou serviços e satisfazer suas necessidades e a de seus parceiros. 
Os componentes de um modelo de negócio estão ilustrados na 
Figura 2.
Em A hora mais escura, agentes 
de inteligência norte-ame-
ricanos precisam encontrar e 
capturar Osama Bin Laden. Para 
isso, eles utilizam recursos tec-
nológicos que permitem obter 
informações de inteligência 
imprescindíveis ao alcance do 
objetivo. 
Assista ao filme e reflita sobre 
as estratégias para coleta de 
informações.
Direção: Kathryn Bigelow. EUA: 
Columbia Pictures; Universal 
Pictures, 2012.
Filme
Inteligência competitiva 39
Figura 2
Componentes do modelo de negócios
Recursos 
tangíveis e 
intangíveis
Relacionamento 
com clientes e 
fornecedores
Geração 
de fonte de 
receitas
Segmento de 
mercado
Atividades 
de apoio
COMPONENTES 
DO MODELO 
DE NEGÓCIOS
Atividades 
primárias
PROPOSIÇÃO 
DE VALOR
Fonte: Elaborada pelo autor.
A Figura 2 ilustra alguns componentes a serem considerados em 
um modelo de negócio. É preciso esclarecer que esses componentes 
podem variar de empresa para empresa, de acordo com a necessi-
dade, o perfil e os objetivos estratégicos de cada uma.
Ao observar os componentes que integram o modelo de negócio, 
é possível verificar a necessidade de um sistema de inteligência com-
petitiva que sustente a estruturação estratégica de cada um deles, 
ou seja, informações oriundas do ambiente externo são primordiais 
para que a empresa defina quais recursos e estratégias são neces-
sários para disputar o setor com seus concorrentes e adquirir van-
tagem competitiva.
Para aumentar as possibilidades de melhora no desempenho, as 
empresas precisam adquirir recursos tecnológicos que deem supor-
te aos recursos e às estratégias previstas no modelo de negócio e 
que aumentem a eficiência do sistema de inteligência competitiva.
Com a Tecnologia da Informação apoiando a inteligência compe-
titiva, é possível utilizar programas que otimizem a capacidade de 
40 Planejamento Estratégico
acessibilidade, de navegação e de gerenciamento das informações. 
Além do mais, esses programas contam com recursos estratégicos 
que auxiliam a melhoria dos processos de identificação, aquisição, 
avaliação, análise, organização e disseminação da informação (TO-
LEDO, 2007).
No Quadro 2, são demonstrados alguns programas e seus res-
pectivos componentes, que possuem a capacidade de auxiliar o sis-
tema de inteligência competitiva.
Quadro 2
Componentes de estratégia utilizados pela Tecnologia da Informação
SISTEMA FUNÇÃO
Aplicativos Descreve as funções de negócio da empresa.
Desenvolvimento de 
aplicativos
Discute os planos de aquisições de novos sistemas e 
como eles devem ser adquiridos.
Infraestrutura
Fornece informações sobre os ativos físicos de TI na 
empresa.
Manutenção
Fornece a estratégia de suporte e manutenção para 
os componentes de aplicativos e da infraestrutura.
Operações
Inclui pessoal, controle de qualidade, treinamento de 
usuários e de apoio, centro de dado e recuperação 
de desastres.
Segurança
Detalhes sobre as políticas de segurança interna 
e externa, acesso e privilégios, firewall, bem como 
o procedimento de spam de e-mails e proteção 
antivírus.
Fonte: Adaptado de Savin, 2004 apud Akabane, 2012, p. 67.
Observe que todos os programas e componentes estratégicos 
demonstrados possibilitam que a empresa gerencie suas atividades 
sempre com foco no controle de seus negócios, na atualização e na 
manutenção de seus recursos humanos e tecnológicos e nas políticas 
de segurança interna e externa. Do mesmo modo, esses componen-
tes permitem a coleta e a disseminação sistemática de informações 
a uma rede de especialistas, com competência de reconhecer seu 
valor e a relevância estratégica para a empresa (TOLEDO, 2007).
No Quadro 3, são ilustradas outras ferramentas para extração, 
armazenamento e mineração de dados,com capacidade de trans-
formá-los em conhecimento para a tomada de decisão.
Inteligência competitiva 41
Quadro 3
Programas que auxiliam a inteligência competitiva
FERRAMENTA FUNÇÃO
Data Warehousing
Gerenciamento e análise de dados avançada. Centraliza e 
consolida grandes quantidades de dados de várias fontes.
Data Mining
Realiza buscas em grandes bases de dados, a fim de 
detectar comportamentos com padrões repetitivos e 
estabelecer uma correlação entre eles.
Extract Transform 
Load – ETL
Extração e transformação de dados, de acordo com as 
necessidades de negócios.
Banco de dados em 
Microsot SQL
Gerenciador de banco de dados relacional. Modela os 
dados em linhas e colunas.
Customer Relationship 
Management - CRM
Permite estratégias, como foco na satisfação e geren-
ciamento de clientes.
Fonte: Elaborado pelo autor.
O Quadro 3 ilustra alguns programas disponíveis que auxiliam na 
otimização do sistema de inteligência competitiva. São programas que 
fornecem aos tomadores de decisão maior quantidade e qualidade de 
informações estratégicas. Esses programas ajudam a reduzir o risco 
no momento de decidir sobre qual estratégia a empresa deverá ado-
tar para vencer a concorrência e tornar-se mais atrativa aos clientes e 
investidores.
Competir em um mercado globalizado e em constante mudança faz 
da tecnologia da informação um recurso imprescindível para as empre-
sas que utilizam o sistema de inteligência competitiva, para melhorar 
sua capacidade de reação diante de seus concorrentes e para obter 
vantagem competitiva.
2.2 Análise do ambiente externo 
Vídeo Atualmente, as empresas vêm adotando novas posturas compe-
titivas a fim de se adequarem às constantes mudanças ocorridas no 
mercado. Tais mudanças surgem em decorrência das instabilidades 
políticas, econômicas e sociais presentes no ambiente externo global.
A adoção de novas estratégias competitivas, todavia, demanda uma 
análise detalhada do ambiente externo, com o objetivo de identificar 
possíveis ameaças e oportunidades que possam, de alguma maneira, 
influenciar o desempenho atual e futuro da empresa. Cabe ressaltar 
42 Planejamento Estratégico
que, para a formulação de uma estratégia competitiva eficaz, também 
é imprescindível a análise do ambiente interno, assunto que será abor-
dado na próxima seção.
Nesse momento, portanto, focaremos somente no aspecto exter-
no do ambiente, que, se adequadamente analisado e compreendido, 
poderá contribuir com o direcionamento estratégico da empresa, uma 
vez que permite a realização de um prognóstico capaz de indicar as 
tendências para o ambiente em que opera.
É importante lembrar que o ambiente externo é constituído do ma-
croambiente, onde estão localizadas as dimensões econômicas, sociais, 
globais, tecnológicas, políticas, jurídicas e demográficas, e do ambiente 
competitivo, no qual estão concentrados os obstáculos impostos pelo 
mercado e pelos concorrentes. Nesse sentido, podemos dizer que o 
ambiente externo funciona como um guarda-chuva, englobando todas 
as empresas e sujeitando-as às mesmas intempéries.
A grande quantidade de variáveis existentes no ambiente externo 
torna o cenário competitivo extremamente complexo, pois motiva as 
empresas a inovem constantemente seus processos, produtos e servi-
ços, a fim de se diferenciarem de seus concorrentes.
Esse movimento disruptivo contínuo, faz com que as empresas te-
nham dificuldades de adequarem suas estratégias às condições impos-
tas pelo ambiente competitivo (CHIAVENATO, 2020).
Para uma melhor adequação na definição das estratégias e evitar 
erros, os gestores precisam compreender que uma dinâmica altamen-
te mutável, como a do ambiente externo, é um grave complicador nas 
decisões estratégicas, podendo levar a empresa à falência.
Para não colocar em risco a sustentabilidade e a perenidade do ne-
gócio, portanto, os gestores precisam ter competência para ler e in-
terpretar as variáveis externas, a fim de criar estratégias que possam 
garantir que a empresa seja capaz de entregar valor e inovação aos 
seus stakeholders (CHIAVENATO, 2020).
Os desafios impostos pelo ambiente externo exigem dos gestores 
visão estratégica, que os ajudará a enxergar, de maneira abrangente, 
o mundo corporativo. Contudo, a visão estratégica não é algo simples; 
para que ela seja plena e tenha a abrangência esperada, são necessá-
rias outras quatro maneiras de enxergar o ambiente externo, a saber:
intempérie: termo relacionado 
a infortúnios, fatalidades, cala-
midades, adversidades etc.
Glossário
Inteligência competitiva 43
Visão sistêmica: 
visualizar a totalidade 
para perceber o papel 
e as relações entre as 
partes que a compõem.
Visão antecipatória: 
perceber as 
consequências de suas 
decisões no futuro da 
organização.
Visão periférica: 
compreender o 
entorno, e interpretar 
como são as interações 
entre o sistema e seu 
ambiente de tarefa.
Insight e intuição: 
imaginar, intuir 
e entender para 
onde a empresa 
está caminhando 
(CHIAVENATO, 2020).
Dotado de visão estratégica e conhecedor da amplitude e com-
plexidade do ambiente externo, o gestor necessitará realizar um 
diagnóstico das variáveis que atuam sobre a empresa, com o intuito 
de identificar as ameaças e oportunidades que podem afetar o de-
sempenho organizacional (CHIAVENATO, 2020).
Na sequência, abordaremos algumas ferramentas que são utili-
zadas para realizar o diagnóstico do ambiente externo e que tam-
bém são utilizadas para o diagnóstico do ambiente interno.
É preciso destacar que o diagnóstico do ambiente externo, ape-
sar de extremamente relevante e muitas vezes vital para a empresa, 
não terá valia se não for realizado conjuntamente com o diagnósti-
co do ambiente interno. A realização do duplo diagnóstico (externo 
e interno) possibilita que a organização adeque estrutura, modelo 
de gestão, cultura, processos internos, produtos e serviços etc., de 
maneira a apoiar e suportar a estratégia corporativa em longo prazo 
(CHIAVENATO, 2020).
Existem algumas ferramentas que podem ser utilizadas pela 
empresa para a realização da análise ambiental, são elas: a matriz 
SWOT (simples e cruzada); a matriz G.E.; e a construção de cená-
rios. Cada uma dessas ferramentas, que veremos a seguir, oferece 
grande contribuição às empresas que buscam melhorar seu posi-
cionamento estratégico e obter vantagem competitiva. Essas pos-
sibilidades as tornam essenciais aos gestores para a tomada de 
decisão estratégica.
44 Planejamento Estratégico
2.2.1 Matriz SWOT cruzada
A matriz SWOT surgiu nos anos 1960, na Harvard Business School, 
durante um debate sobre a utilização dos pontos fortes e fracos pe-
las empresas na exploração das oportunidades existentes no merca-
do competitivo ou para enfrentar as ameaças oriundas do ambiente 
(GHEMAWAT, 2002).
O nome SWOT decorre da união das iniciais das palavras strengths 
(forças), weakness (fraquezas), opportunities (oportunidades) e threats 
(ameaças). Observe que cada palavra corresponde a uma dimensão 
que deve ser considerada ao longo do processo de análise. Esse pro-
cesso é feito com a elaboração de uma planilha, semelhante ao modelo 
ilustrado na Figura 3.
Figura 3
Modelo planilha análise SWOT
Análise SWOT
Descrição do negócio
Público-alvo
Missão
Ambiente interno (forças e fraquezas) Ambiente externo (ameaças e oportunidades)
Pontos fortes Pontos fracos Ameaças Oportunidades
Fonte: Elaborada pelo autor.
É importante esclarecer que, apesar de aparentemente simples, 
a construção dessa planilha é extremamente complexa e morosa, 
uma vez que é necessário observar, identificar e analisar detalha-
damente cada item que pode afetar o desempenho organizacional.
Inteligência competitiva 45
Além de foco e do comprometimento ao longo de todo o proces-
so de avaliação dos ambientes interno (forças e fraquezas) e exter-
no (ameaças e oportunidades), as pessoas responsáveis precisam 
possuir profundo conhecimento desses ambientes, do mercado e 
do negócio da empresa.
Mas o que são pontos fortese fracos e as ameaças e oportuni-
dades? Como relacioná-los entre si? Pois bem, essa é uma questão 
crucial no estudo da construção da matriz SWOT e que veremos a 
seguir.
Iniciaremos abordando o ambiente interno, no qual estão inse-
ridas as forças e as fraquezas da empresa. Ao analisá-la, o gestor 
pode definir se a empresa tem como aproveitar as oportunidades 
que o mercado oferece ou enfrentar as ameaças que o ambien-
te impõe. Nesse sentido, é necessário que os gestores façam uma 
avaliação periódica de suas capacidades, suas competências, seus 
processos e seus recursos (físicos e humanos), que podem repre-
sentar grandes aliados pela força que representam ou fragilidades, 
que tornam a empresa uma competidora fraca diante do ambiente 
e do mercado.
Um exemplo de força que uma empresa pode ter são as com-
petências profissionais de seus funcionários. Tais competências, 
se bem administradas e aprimoradas, podem agregar grande 
valor à empresa, por meio da melhoria da qualidade de seus 
produtos ou serviços, destacando-a dos demais concorrentes e 
possibilitando a obtenção de vantagem competitiva. As compe-
tências profissionais podem ser aprimoradas pela empresa por 
meio de cursos de capacitações e treinamentos. Não obstante, o 
inverso também é verdadeiro. Quando as competências profis-
sionais não recebem a devida atenção, a qualidade dos produ-
tos e serviços tende a diminuir, enfraquecendo a relação com o 
cliente, pois ele não tem suas expectativas atendidas. O exemplo 
dado vale para qualquer outro recurso ou processo que, se não 
for bem gerido, trará perdas para a empresa, uma vez que não 
contribuirá para a geração de valor.
46 Planejamento Estratégico
Figura 4
Matriz SWOT
Características
⋅	Econômicas
⋅	Demográficas
⋅	Tecnológicas
⋅	Político-legais
⋅	Socioculturais
FORÇAS
⋅	Boa imagem
⋅	Baixo custo
⋅	Boas parcerias
⋅	Competências (profissionais e 
organizacionais)
⋅	Boa distribuição de produtos 
ou serviços
Ameaças
⋅	Clientes
⋅	Concorrentes
⋅	Distribuidores
⋅	Fornecedores
FRAQUEZAS
⋅	Má gestão
⋅	Custo alto
⋅	Problemas operacionais
⋅	Problemas da distribuição
⋅	Pós-venda
MACROAMBIENTE MICROAMBIENTE
SWOT
Fonte: Elaborado pelo autor.
É importante ressaltar que todos os itens elencados na Figura 4 são 
apenas alguns dentro de um imenso universo que precisa ser perscru-
tado e analisado durante a aplicação da matriz SWOT.
Os exemplos dados, por estarem dentro do ambiente interno, estão 
sujeitos ao controle da empresa, podendo ser otimizados ou ter suas 
falhas corrigidas, a fim de dar um melhor atendimento ao cliente final 
e auxiliar no crescimento sustentável do negócio.
Passaremos, agora, ao ambiente externo, onde estão as ameaças e 
as oportunidades. Quando a empresa busca entender quais ameaças 
e oportunidades podem afetar sua competitividade e, até mesmo, sua 
sobrevivência, ela está analisando o ambiente externo, no qual estão 
presentes os exemplos dados na parte inferior da Figura 4.
Os componentes do ambiente externo estão fora do controle dos 
gestores, ou seja, não há o que a empresa possa fazer para evitar sua 
ocorrência, mas podem afetar de maneira significativa os lucros do ne-
gócio (KOTLER; KELLER, 2006).
A avaliação do ambiente externo permite ao gestor reconhecer no-
vas oportunidades, ocasião em que a empresa tem a possibilidade de 
aumentar seus lucros. Existem três fontes principais de oportunidades. 
São elas:
Inteligência competitiva 47
1. Oferecer um produto ou serviço com pouca oferta no mercado
Por exemplo, álcool em gel e máscara no início da pandemia. Mui-
tas empresas passaram a atender a esse segmento devido à falta 
dos produtos. A escassez também alavancou o aumento de preços.
2. Oferecer um produto ou serviço com qualidade superior à 
dos existentes no mercado
Por exemplo, a empresa Uber quando começou a operar no 
Brasil, que tirou parte da fatia de mercado dos táxis comuns, pois 
ofereciam maior conforto e menor preço.
3. Um produto ou serviço totalmente inovador
Por exemplo, as plataformas de streaming. Antigamente, caso se 
quisesse assistir a um filme que não estava na programação dos 
canais de televisão convencionais, era necessário alugar um DVD. 
Hoje, as plataformas de streaming permitem o acesso a milhares 
de títulos sem a necessidade de ir a uma locadora. Veja que não 
se trata de um produto, e sim de um serviço inovador. Portanto, a 
inovação cabe em todos os setores e segmentos.
Com relação às ameaças, estas representam um desafio que se 
impõe de maneira desfavorável, muitas vezes decorrentes de uma 
tendência ou evento que pode impactar negativamente os resulta-
dos financeiros da empresa (KOTLER; KELLER, 2006).
Novamente, como exemplo atual, temos a pandemia da Covid-19, 
que fez com que muitas empresas encerrassem suas atividades pela 
falta de condições para enfrentar e resistir aos impactos negativos 
que vieram junto com o isolamento social; este reduziu em 86% o fa-
turamento de várias empresas, segundo Leonardo (2020).
Prosseguindo, agora veremos como a matriz SWOT pode ser 
aplicada de maneira cruzada, como ilustrado no Quadro 4.
Quadro 4
Ilustração matriz SWOT cruzada
Análise SWOT cruzada
Passo 1 Realize a análise das forças e fraquezas e das oportunidades e ameaças na matriz SWOT simples.
Passo 2 Considerando as ligações dadas a seguir, defina as estratégias que a empresa deverá adotar.
(Continua)
48 Planejamento Estratégico
Cruzamento entre pontos
1. Pontos fortes x 
Oportunidades
Nesse caso, são considerados os pontos fortes da empresa versus as oportunida-
des que o mercado oferece para serem aproveitadas.
Estratégia possível
Estratégia ofensiva/desenvolvimento. Quando são cruzados os pontos for-
tes com as oportunidades, o resultado é uma estratégia de crescimento, já que 
a empresa possui estrutura e recursos para aproveitar a oportunidade que se 
apresenta. Nesse caso, existe um potencial ofensivo.
2. Pontos fortes x Ameaças Aqui, são considerados os pontos fortes versus as ameaças.
Cruzamento entre pontos
Estratégia possível
O resultado desse cruzamento é uma estratégia de confronto. Esse cruzamento 
permite à empresa tirar o máximo proveito de seus pontos fortes, para minimi-
zar os efeitos das ameaças que pairam sobre ela.
3. Pontos fracos x 
Oportunidades
Cruzamento entre os pontos fracos cruzados versus as oportunidades.
Estratégia possível
Estratégia de reforço. Para esse caso, os gestores precisam desenvolver estraté-
gias que, concomitantemente, reduzam os efeitos negativos dos pontos fracos e 
aproveitem ao máximo as oportunidades disponíveis no mercado.
4. Pontos fracos x Ameaças Pontos fracos são cruzados com as ameaças.
Estratégia possível
Uma estratégia possível é a defensiva. O cruzamento poderá resultar em uma 
estratégia que possibilite a redução das perdas, pois a empresa se encontra em 
uma situação de vulnerabilidade e por isso deve reduzir os impactos das amea-
ças sobre as fraquezas.
Fonte: Elaborado pelo autor.
Como você pode observar, a matriz SWOT é uma ferramenta mui-
to útil no momento de auxiliar a empresa a definir suas estratégias 
por meio do conhecimento em profundidade dos ambientes interno 
e externo. Além de que, como visto no Quadro 4, a matriz SWOT 
permite o cruzamento de informações essenciais à preservação e ao 
crescimento do negócio, possibilitando o direcionamento estratégi-
co adequado a cada situação vivenciada pela empresa em um dado 
momento.
Ao relacionar os pontos fortes e fracos com as oportunidades e as 
ameaças, a matriz SWOT pode estabelecer uma relação entre como os 
gestores pretendem competir e as questões estratégicas que nortea-
rão a empresa na busca de um desempenho acima da média
Não esqueça, a elaboração da matriz SWOT demanda muita pes-
quisa e atenção aos detalhes com relação a tudo e a todos (interno 
e externo) que podem, de alguma maneira, afetar o desempenho 
organizacional.
Inteligência competitiva 49
Quando bem realizada, a matriz SWOT pode contribuir de manei-
ra significativa paraa definição das estratégias organizacionais, uma 
vez que o conjunto de informações produzidas com as análises per-
mitirá aos gestores obter insights necessários à tomada de decisão 
estratégica, de como, efetivamente, competir com os concorrentes 
(HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2019).
2.2.2 Matriz G.E (McKinsey)
A matriz G.E (McKinsey), ou matriz de política direcional, como 
também é conhecida, foi desenvolvida pela McKinsey & Co. Na épo-
ca de seu desenvolvimento, os consultores buscavam uma maneira 
de auxiliar a empresa General Electric no gerenciamento de seu 
portfólio de unidades de negócios.
Ao final do trabalho da McKinsey & Co junto a G.E., os consul-
tores haviam construído a Matriz G.E (McKinsey), a qual possibilita 
categorizar o potencial das unidades de negócios de uma empresa 
em bom e não tão bom (JOHNSON, JOHNSON; SCHOLES, 2011).
Com os dados coletados e as análises realizadas por meio da 
matriz, é possível visualizar graficamente o tamanho de mercado 
e a participação de uma unidade negócios nesse mesmo mercado, 
como ilustrado na Figura 5.
Figura 5
Demonstrativo de tamanho de mercado e participação de uma unidade negócios
Definição dos símbolos
Tamanho do mercado =
Participação de mercado da U.N. =
Alta
Média
Baixa
Alta       Média       Baixa
ATRATIVIDADE 
DO NEGÓCIO EM 
LONGO PRAZO
Força da unidade de negócios
Fonte: Johnson; Johnson; Scholes, 2011, p. 212.
50 Planejamento Estratégico
De acordo com a leitura da Figura 6, que apresenta o resultado de 
uma avaliação realizada pela matriz G.E (McKinsey), os gerentes da uni-
dade de negócios devem se preocupar ao observarem uma participa-
ção relativamente baixa em um mercado maior e mais atrativo (linha 
no topo), enquanto sua maior força está́ concentrada em um mercado 
com média e pouca atratividade (linha da base) em longo prazo (JOHN-
SON; JOHNSON; SCHOLES, 2011).
Ao posicionar as unidades de negócio segundo a atratividade do 
mercado e a força competitiva, a matriz G.E (McKinsey) possibilita aos 
gestores a decisão de investir, vender ou fechar uma determinada uni-
dade de negócios. Por exemplo, quando a empresa possui potencial de 
crescimento mais alto e mais forte, operando em um mercado maior e 
mais atrativo, a orientação estratégica corporativa é investir para cres-
cer. Já se a empresa tem um potencial mais fraco e opera em merca-
dos menos atraentes, elas devem ser vendidas ou fechadas (JOHNSON, 
JOHNSON; SCHOLES, 2011).
Para deixar mais clara as possibilidades de interpretação da matriz 
G.E (McKinsey), vejamos alguns possíveis casos a seguir.
Força competitiva alta + atratividade de mercado alta = a uni-
dade de negócios possibilita a alavancagem da empresa, por isso 
deve receber total atenção e ser foco prioritário de investimentos.
Força competitiva média + atratividade de mercado alta = nessa 
combinação, a recomendação é de que haja investimento na unida-
de de negócios, a fim de torná-la prioritário, pois é possível verificar 
um investimento seguro com crescimento em longo prazo.
Força competitiva alta + atratividade baixa = para essa situa-
ção, o investimento somente é seguro se houver recursos finan-
ceiros extras e que, além disso, sua utilização não comprometa os 
investimentos prioritários. Por ser um investimento de risco, ele 
deve ser feito com cautela e de maneira seletiva.
Força competitiva média + atratividade baixa = a sugestão é a 
manutenção de um investimento padrão, com o objetivo de a uni-
dade de negócios continuar operando. Impõe-se um limite para a 
sua expansão caso os investimentos não deem o retorno esperado.
Força competitiva baixa + atratividade baixa = a recomendação 
é parar com os investimentos, a fim de reduzir as perdas. As pers-
pectivas futuras são negativas e possivelmente a empresa precise 
ser vendida ou fechada.
Inteligência competitiva 51
É relevante que toda decisão a ser tomada, com base na matriz G.E 
(McKinsey), seja cuidadosa e detalhadamente discutida, a fim de se evitar 
erros na interpretação dos fatores e resultados, que podem não refletir a 
correta participação no mercado e a atratividade da unidade de negócio 
(JOHNSON; JOHNSON; SCHOLES, 2011).
De maneira geral, a matriz G.E (McKinsey) é uma excelente ferramen-
ta para as grandes empresas identificarem as unidades de negócios que 
são potencialmente mais lucrativas e, consequentemente, mais atrativas 
aos investidores, o que representa uma maior possibilidade de captação 
de capital externo.
2.2.3 Construção de cenários
Finalizando a abordagem sobre as ferramentas de análise que auxi-
liam as empresas a melhorar seu posicionamento estratégico e na obten-
ção de vantagem competitiva, veremos agora a construção de cenários.
Antes de prosseguirmos, é importante ressaltar que, além das ferra-
mentas vistas até aqui, existem outras não menos importantes e que os 
gestores precisam conhecer, como a análise de tendência de impacto, 
análise do impacto cruzado, Delphi, Battelle, Schoemaker e as própria ma-
trizes SWOT e G.E, estudadas neste livro.
Dando continuidade, quando falamos em construir cenários, isso 
significa que o gestor está projetando possíveis situações de risco à 
competitividade e à sobrevivência organizacional. Construir cenários é 
algo complexo, pois, para se chegar aos resultados esperados, é ne-
cessário considerar alguns aspectos essenciais, como pode ser lido no 
Quadro 6.
Quadro 6
Componentes necessário à construção de cenários
ELEMENTOS CARACTERÍSTICAS DIVISÃO DE FORÇAS OBSERVAÇÕES
Forças 
Influenciadoras
Elementos externos 
que afetam as ativi-
dades empresariais.
Ambientais Institucionais
Todo cenário deve incluir forças 
influenciadoras, pois são as 
responsáveis por eventos e 
tendências.
Econômicas
Sociais
Culturais
Ecológicas
Tecnológicas
Organizações
Públicas e 
Privadas
Organismos 
internacionais
(Continua)
52 Planejamento Estratégico
ELEMENTOS CARACTERÍSTICAS DIVISÃO DE FORÇAS OBSERVAÇÕES
Lógica
Explica a ocorrência de determinados eventos e o com-
portamento das forças influenciadoras.
A lógica explora os “porquês?” 
das informações coletadas e 
ajuda a responder às questões 
sobre “o que a empresa quer” 
e “como quer” dentro de um 
possível cenário.
História
A história consiste em relatar os eventos em uma linha 
temporal, ligando o momento atual ao cenário projetado.
Quanto mais informações forem 
incluídas, maior a possibilidade 
de um prognóstico correto para 
um cenário futuro.
Estado final
Ao final da construção de um cenário, deve ser descrita 
uma conjuntura possível e única, a fim de orientar a toma-
da de decisões.
“O que acontecerá se...?” é a 
pergunta-chave que deve ser 
feita ao final da análise das infor-
mações coletadas. Essa pergunta 
será a base do cenário a ser 
projetado.
Fonte: Adaptado de Cruz, 2017, p. 25.
O Quadro 5 revela que a construção de cenários se caracteriza como 
um processo de coleta e análises de informações ambientais, as quais 
precisam ser estruturadas cronologicamente e encadeadas de manei-
ra lógica, permitindo aos gestores identificar as possíveis tendências e 
eventos, que podem afetar, de alguma maneira, o desempenho com-
petitivo e financeiro da empresa.
Diante dos possíveis cenários obtidos ao final das análises, a em-
presa terá a possibilidade de formular estratégias que permitam o seu 
reposicionamento estratégico e a recuperação de sua competitividade.
De acordo com Rebouças (2018), os cenários podem ser classifica-
dos da seguinte maneira:
Cenário otimista: é projetado um futuro tranquilo, em que tudo 
permanece da mesma maneira para os negócios.
Cenário pessimista: revela uma situação extremamente difícil 
para a empresa dentro do mercado em que ela compete.
Cenário mais provável: serão superadas as dificuldades por 
estratégias.
A construção de cenários pode ser conduzida com base em duas 
perspectivas:
Perspectiva projetiva: explica o futuro com base no passado. 
Sua construção se baseia na proposição de um futuro único e 
Inteligência competitiva53
certo. As informações são coletadas por meio de variáveis quan-
titativas. Esse tipo de perspectiva não tem demonstrado eficácia 
no direcionamento estratégico da empresa em longo prazo.
Perspectiva prospectiva: tem por base as estratégias pra-
ticadas no momento atual e considera a visão global da em-
presa. As informações são coletadas por meio de variáveis 
qualitativas, para as quais são consideradas a subjetividade 
de opiniões e os pensamentos, e variáveis quantitativas. Para 
essa perspectiva, o futuro possui múltiplas possibilidade e é 
incerto. As informações são analisadas por método estrutural 
(REBOUÇAS, 2018).
Agora, vejamos as etapas necessárias para se construir um cenário, 
na Figura 6.
Figura 6
Etapas para construção de cenários
COMPREENDER
o presente e 
o passado da 
organização e 
juntar elementos 
necessários 
à criação dos 
cenários futuros.
DESCREVER
inúmeras 
variedades 
de futuros 
possíveis, a fim 
de obter cenários 
alternativos para a 
tomada de decisão.
DELINEAR
como esses futuros 
devem evoluir.
CRIAR 
INDICADORES
de progresso do 
plano construído 
com base nos 
cenários.
LIGAR 
CENÁRIOS
a decisões 
específicas, a fim 
de que as soluções 
encontradas 
possam ser 
implantadas.
CRIAR ELO
de aprendizado 
e procedimentos 
organizacionais, a 
fim de sustentar 
os planos 
desenvolvidos 
durante a análise 
dos cenários.
Fonte: Adaptada de Cruz, 2017, p. 25.
Como se pode ler na Figura 6, para construir um possível cenário 
capaz de satisfazer as necessidades estratégicas da empresa e propor-
cionar competitividade, é preciso ter pleno conhecimento dos fatores 
ambientais que atuam sobre a empresa e projetar as possíveis tendên-
cias e eventos com os quais a empresa terá de lidar.
54 Planejamento Estratégico
Cada possível cenário precisa ser pormenorizado e delineado, de 
maneira que possibilite aos gestores compreendê-lo e acompanhar 
sua evolução. Com isso, os gestores podem ajustar os indicadores de 
desempenho de acordo com cada situação projetada, para que a em-
presa não tenha sua performance financeira negativamente afetada. 
Por fim, o aprendizado durante a construção de cenários deve servir 
para subsidiar a operacionalização dos procedimentos organizacionais 
futuros, a serem adotados em longo prazo (CRUZ, 2017).
É importante ter sempre em mente que o cenário competitivo atual 
exige ações estratégicas inovadoras, capazes de vencer os obstáculos 
impostos pelas mudanças ao ambiente de negócios, tornando-o de 
alto risco para as empresas, pois exige investimentos acima da mé-
dia, elevando a probabilidade de fracasso e falência (HITT; IRELAND; 
HOSKISSON, 2019).
Diante de um cenário presente, é esperado que o futuro o seja ainda 
mais, exigindo grandes esforços dos gestores para adaptar a estrutura 
e as estratégias organizacionais às novas demandas, a fim de manter a 
empresa viva e competitiva.
2.3 Contrainteligência nas organizações 
Vídeo Como último assunto deste capítulo, abordaremos as atividades de 
contrainteligência empresarial. Essas atividades têm por objetivo iden-
tificar e neutralizar ações de vazamentos de informações estratégicas 
que possam ameaçar projetos e a segurança institucional ou operacio-
nal das empresas.
As estratégias de segurança utilizadas pela atividade de contrain-
teligência geralmente são formuladas com base na utilização de ferra-
mentas ou protocolos de segurança, como no caso do uso do Data Loss 
Prevention (DLP), que é uma ferramenta para proteção de dados e:
refere-se aos sistemas projetados para bloquear os dados den-
tro de uma empresa. Os programas DLP das empresas RSA, 
Symantec, Code Green, Safend, Trend Micro, Sophos e outras 
são projetados para identificar, monitorar e proteger os dados 
onde quer que estejam em um sistema. Isso inclui aqueles arma-
zenados em um disco, os que trafegam em uma rede, os encon-
trados no banco de dados, arquivos, e-mails ou qualquer outro 
local. O programa DLP é uma ferramenta poderosa para a con-
trainteligência. Por isso, é necessário atender aos regulamentos 
Inteligência competitiva 55
governamentais que exigem que as empresas salvaguardem os 
dados pessoais dos clientes. (STAIR; REYNOLDS, 2015, p. 236) 
Já os protocolos de segurança dizem respeito à criptografia, ou seja, 
que é a conversão de um conteúdo em um formato, que pode ser de-
codificado pelo receptor a quem é destinado (STAIR; REYNOLDS, 2015).
Ainda, há outras estratégias utilizadas pela contrainteligência, como 
a mais antiga e não menos eficiente estratégia de negação. Essa estra-
tégia consiste em desinformar ou confundir os adversários com rela-
ção ao que de fato a empresa está realizando em termos de projetos 
e estratégias competitivas. Por exemplo, o concorrente tem ouvido fa-
lar que determinada empresa está produzindo um novo produto ou 
serviço inovador, com condições de revolucionar o mercado. Para não 
ficar em desvantagem competitiva, os concorrentes tentarão de todas 
as maneiras saber do que se trata essa inovação, a fim de copiá-la. A 
empresa proprietária do projeto inovador, para se proteger, passa a 
afirmar que as informações que estão sendo veiculadas não são verda-
deiras ou revela fatos que nada têm a ver com o projeto; por exemplo: 
se é um serviço, diz que é um produto; se será lançado no Sul, a empre-
sa divulga que será no Norte e assim por diante.
Um exemplo de estratégia de negação ocorreu quando as tropas 
aliadas estavam planejando o desembarque na Normandia, conhecido 
como o dia D, durante a Segunda Guerra Mundial. A contrainteligência 
também possui algumas características próprias, conforme ilustrado 
no Quadro 8.
Quadro 8
Características da contrainteligência
CARACTERÍSTICAS DA CONTRAINTELIGÊNCIA
Contrainteligência 
para reunião (coleta/
busca)
Tem o objetivo de obter e produzir informações sobre as 
capacidades dos oponentes de reunir informações que 
possam interessar ou constituir-se ameaça a quem ou 
que é protegido pela contrainteligência.
Contrainteligência 
defensiva
Sua missão é frustrar os esforços de pessoas ou organi-
zações que tenham interesse em acessar as informações 
protegidas, ou que desenvolvam ações intrusivas.
Contrainteligência 
ofensiva
Uma vez identificada a tentativa de um oponente contra 
seus sistemas de inteligência, a contrainteligência ofen-
siva buscará neutralizar esse ataque, tentando recrutar, 
por exemplo, o agente adverso e convertê-lo em agente 
duplo, ou fornecendo informações falsas para nutrir a in-
teligência adversa.
Fonte: Adaptado de Gonçalves, 2010, p. 61.
56 Planejamento Estratégico
As características elencadas no Quadro 8 esclarecem como as or-
ganizações podem utilizar a contrainteligência para se protegerem dos 
ataques de seus adversários. Cada característica oferece à organização 
uma forma de agir, a fim de se antecipar a possíveis ataques contra 
seus segredos ou reagir de maneira eficiente e eficaz a aqueles.
Vale ressaltar que, seja qual for a organização – pública ou pri-
vada, civil ou militar –, sempre haverá a necessidade de determinar 
quais informações são sigilosas e, portanto, sujeitas a medidas efi-
cazes de contrainteligência. Dessa maneira, a empresa pode con-
trolar o acesso a informações e restringir sua disseminação (STAIR; 
REYNOLDS, 2015).
CONSIDERAÇÕES FINAIS 
Vimos neste capítulo que as empresas precisam ser proativas para se 
manterem vivas e competitivas no mercado. Dessa maneira, é necessário 
que elas adotem como estratégia de sobrevivência a coleta de informações; 
esta deve ser o principal insumo para a produção de conhecimento, a fim 
de tornar a organização cada vez mais eficiente e competitiva.
Sempre que o gestor tem aumentada a sua capacidade de compreen-
são do ambiente, por meio da coleta e da análise de informações am-
bientais, ele consegue reduzir riscos ao longo do processo de tomada de 
decisão e evitar possíveis ameaças que possam prejudicar o futuro da 
empresa.
Por fim, cabe aos líderes estrategistas preservar a empresa de ataquesexternos, para que seu posicionamento no mercado permaneça em van-
tagem diante da concorrência, dando sustentabilidade em longo prazo.
ATIVIDADES 
1. Explique, considerando o conteúdo e usando suas próprias palavras, 
o que é inteligência competitiva. Posteriormente, compare com o 
conceito dado e verifique se está de acordo com sua resposta.
2. Leia com atenção a seguinte frase: “Quanto mais a empresa conhece 
seus concorrentes, mais aprende sobre si. Isso porque saberá quais 
forças e fraquezas possui para enfrentá-los”. Considerando o excerto 
dado, explique como o conhecimento sobre a concorrência e o 
autoconhecimento podem contribuir com o crescimento organizacional.
Vídeo
Inteligência competitiva 57
3. Com relação à construção de cenários, responda: o que subsidia 
a operacionalização dos procedimentos organizacionais futuros, a 
serem adotados em longo prazo pela empresa?
REFERÊNCIAS 
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planejamento e avaliações. Grupo GEN, 2012.
BRUMMER, H. L. A dynamic competitive analysis model for a global mining firm. Pretoria: 
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GEN, 2020.
CRUZ, T. Manual de Planejamento Estratégico. São Paulo: Grupo GEN, 2017.
DOMENES, P. M.; URDAN, A. T. O Processo de implantação da inteligência competitiva em 
uma empresa de facilities services. Administração em Diálogo, v. 21, n. 3, set./dez. 2019. 
Disponível em: https://revistas.pucsp.br/rad/article/view/41691. Acesso em: 6 maio 2021.
FULLD, L. M. Inteligência competitiva: como se manter à frente dos movimentos da 
concorrência e do mercado. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007.
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History Review, v. 6, n. 1, p. 37-74, 2002. Disponível em: https://www.cambridge.org/core/
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GONÇALVES, J. B. Atividade de inteligência e legislação correlata. Niterói, RJ: Impetus, 2010.
HITT, M. A.; IRELAND, R. D.; HOSKISSON, R. E. Administração estratégica: competitividade e 
globalização – conceitos. São Paulo: Cengage Learning, 2019.
JOHNSON, G.; JOHNSON, K.; SCHOLES, R. W. Fundamentos de estratégia. Porto Alegre: 
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KOTLER, P.; KELLER, K. L. Administração de marketing. 12. ed. São Paulo: Pearson Prentice 
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MEDEIROS, L. F. Inteligência artificial: uma abordagem introdutória. Curitiba: InterSaberes, 
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REBOUÇAS, D. P. O. Administração estratégica na prática: a competitividade para administrar 
o futuro das empresas. São Paulo: Grupo GEN, 2018.
STAIR, R. M.; REYNOLDS, G. W. Princípios de Sistemas de Informação. São Paulo: Cengage 
Learning, 2015.
58 Planejamento Estratégico
3
Inovação como 
estratégia competitiva
Djair Pereira
Trabalhe em um circo! Seja um engolidor de fogo! Torne-se um gran-
de CEO! Com essas frases, estamos nos referindo a Guy Laliberté, um 
dos fundadores da empresa canadense Cirque du Soleil, criada em 1984. 
Nesse período da pandemia da Covid-19, embora a instituição tenha pas-
sado, como muitas outras, por um momento financeiro nebuloso, vale a 
pena aprendermos com o seu método de inovação.
Como estratégia de inovação competitiva, desde a criação de sua 
empresa, Laliberté inovou no seguinte sentido: em vez de enfrentar seus 
concorrentes que “habitavam” o mesmo espaço de mercado circense, 
ele buscou por mercados inexplorados. Dessa forma, ele eliminou apre-
sentações com animais e criou espetáculos temáticos com alta produção 
artística envolvendo música e dança. Surgiu, então, o Cirque du Soleil, 
com narrativas que envolvem técnicas de cinema, teatro, dança e muita 
tecnologia de drones.
Vamos agora à leitura para entendermos esse envolvente caso de 
inovação.
Com o estudo deste capítulo, você será capaz de:
• compreender a importância da inovação para desen-
volver uma cultura estratégica e inovadora no ambiente 
organizacional.
Objetivos de aprendizagem
Inovação como estratégia competitiva 59
3.1 Gestão da inovação e da 
transformação digital Vídeo
Desde o início do século XVIII, com a primeira onda de inovações 
no segmento de energia hidráulica, têxtil e de aço, o ser humano vem 
acumulando conhecimentos. Nessa caminhada, descobriu no sécu-
lo XX a eletricidade, o motor a combustão e a aviação. Com o avan-
ço da eletrônica, deparou-se com as inovações radicais e disruptivas 
proporcionadas pela internet no campo de redes digitais e aplicativos. 
Entretanto, ainda buscamos para essas inovações e transformações di-
gitais novos mercados que viabilizem os investimentos em todos esses 
conhecimentos.
3.1.1 Estratégias de inovação
A estratégia de inovação do Cirque du Soleil apresentada na intro-
dução deste capítulo é denominada de estratégia do oceano azul, que 
parte dos pressupostos de que um oceano azul é formado por merca-
dos inexplorados, nos quais a concorrência é irrelevante (ou inexisten-
te) e novas demandas aparecem. Nesse oceano, compete ao gestor da 
inovação definir as regras do jogo, visto que o mercado é desconheci-
do. Adotar a estratégia do oceano azul é “navegar em um mundo de 
alternativas”, além das fronteiras tradicionais.
 Por outro lado, temos o oceano vermelho, que é quando uma em-
presa insiste em buscar competitividade dentro do mesmo setor no 
qual já atua, em que o mercado é conhecido e os produtos e serviços 
tornam-se commodities. As águas do oceano vermelho são tingidas pelo 
sangue da briga dos diversos concorrentes pelos mesmos clientes.
Vejamos um exemplo: imagine uma cidade, na qual temos três gran-
des players de comercialização de Smart TV. Ao traçarem seus planos 
estratégicos, eles estarão limitados às fronteiras dessa cidade, disputa-
rão as águas do oceano vermelho e, então, entrarão em disputa pelos 
mesmos clientes. Ou seja, irão se digladiar até a morte pelo mesmo 
mercado.
Sobre a gestão da inovação como estratégia competitiva, Kim e 
Mauborgne (2005), autores da teoria da estratégia do oceano azul, afir-
mam que no oceano vermelho as fronteiras setoriais são definidas e 
60 Planejamento Estratégico
aceitas e as regras competitivas do jogo são conhecidas. Já no oceano 
azul busca-se criar e capturar novas demandas.
Os autores estabelecem alguns caminhos a serem seguidos para 
quem deseja navegar em um oceano com águas azuis (Quadro 1).
Quadro 1
Principais princípios da estratégia do oceano azul para a inovação
Princípios Entendimento
Reconstrua as fronteiras 
do mercado
Identifique as oportunidades de oceano azul co-
mercialmente atraentes. Use e abuse de pesqui-
sas.
Vá além da demanda 
existente
Crie um grupo de clientes até então inexistente. Ino-
ve para trabalhar com os não clientes.
Supere as principais 
barreiras organizacionais
Por que mudar? Uma das barreiras é tirar as pessoas 
da zona de conforto.
Há recursos para as mudanças com as inova-
ções propostas? Como trabalhar a motivação das 
pessoas para a mudança? Trabalhe o ânimo delas 
para que não se deixem abater diante de um pro-
cesso de gestão da inovação.
Fonte: Adaptado de Kim; Mauborgne, 2005.
Por fim, existe uma máxima em finanças que orienta os investido-
res a não colocarem todos os ovos em uma única cesta. Ela é válida 
também aos gestores que precisam aprender que suas inovações não 
devem ser colocadas em um único “mercado-oceano-vermelho”. Lem-
bre-se de que há a necessidade de sair da zona de conforto e navegar 
com suas inovações nas águas do oceano azul.
Nesse sentido, é preciso saber identificar as oportunidades em-
preendedoras. Ouseja, saber identificar o momento favorável para 
a criação de um produto ou serviço que supra um vazio existente no 
mercado. Essa criação muda o estágio de satisfação das pessoas, leva 
confiança ao cliente quanto ao seu uso ou à sua aplicação, agrega van-
tagens para o consumidor e a empresa e tem significado social e eco-
nômico para a sociedade.
Para ilustrar o que é uma oportunidade empreendedora, vejamos a 
seguir a história do surgimento do cartão telefônico pré-pago.
Complemente seus co-
nhecimentos com o livro 
de Kim e Mauborgne 
A estratégia do oceano 
azul: como criar novos 
mercados e tornar a 
concorrência irrelevante.
Rio de janeiro: Sextante, 2018.
Livro
Inovação como estratégia competitiva 61
No mundo corporativo há um relato de que em 1995 a empresa de teleco-
municações TMN - Telecomunicações Móveis Nacionais S.A. enfrentava um 
sério problema de inadimplência com seus clientes de telemóvel (celular). A 
certa altura dos acontecimentos, o problema foi apresentado em uma reunião 
de gestores para que fosse encontrada uma solução. Entre várias sugestões 
comuns, surgiu uma ideia um tanto quanto ousada da gestora de marketing. 
Ela propôs que fosse cobrado dos clientes de maneira antecipada o serviço 
de uso do telemóvel. Muitos foram os risos e as piadas com essa proposta.
Porém, a um dos gestores, no seu entendimento, a sugestão não era uma 
piada, e sim algo diferente, uma inovação na prestação de serviços. Assim, 
ele solicitou que a autora da proposta fornecesse detalhes de como a ação 
seria realizada. De modo simples, ela explicou que a empresa criaria cartões 
telefônicos com diversos valores, os quais seriam colocados à venda em uma 
rede de varejo de alta capilaridade (bancas de jornais, supermercados etc.). 
Dessa forma, o cliente compraria um cartão telefônico no valor de suas possi-
bilidades financeiras. Com a venda, o dinheiro entraria de maneira antecipada 
e, mediante uma “raspadinha” no cartão, o cliente “receberia” um código de 
acesso aos seus créditos a serem utilizados no telemóvel.
Surgiu, então, um novo serviço: a modalidade de cartão pré-pago.
Que aprendizado 
ganhamos a respeito de 
inovação com a história 
do cartão pré-pago?
Para refletir
O causo do cartão pré-pago provocou um tremendo impacto nos ne-
gócios da empresa. Isso nos alerta que as inovações não precisam partir 
de cálculos complexos, afinal, inovar é criar, é ter boas ideias.
Como vimos até aqui, inovar não é criar novas necessidades para as 
pessoas, e sim, criar novas e melhores soluções. Para isso, precisamos re-
unir a equipe e classificar o tipo de inovação que está sendo feita na orga-
nização. Nesse sentido, temos três tipos: incremental, radical e disruptiva.
Inovação incremental
Inovação incremental é o tipo de inovação mais comum, funcionando 
como uma espécie de processo contínuo de otimizações e melhorias no 
produto ou serviço já existente.
A maioria das inovações é incremental, ou seja, elas desenvolvem as ba-
ses de conhecimento existentes e oferecem pequenas melhorias para as 
linhas de produtos atuais. Também são de natureza evolucionária e linear. 
Os mercados para esse tipo de inovação são bem definidos, as caracterís-
ticas dos produtos são bem compreendidas, as margens de lucro tendem 
62 Planejamento Estratégico
a ser mais baixas, as tecnologias de produção são eficientes e a competi-
ção é basicamente baseada no preço (HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2013).
A inovação incremental de um sabão em pó, por exemplo, ocorre 
quando, partindo de uma base comum desse produto, inovamos com a 
criação de um sabão com novos atributos, como a remoção de manchas 
difíceis ou a sanitização e higienização das roupas ao serem lavadas.
Percebemos muito a inovação incremental também nos automóveis 
lançados no mercado anualmente. Há mudanças no visual das lanternas, 
no porta-malas, na potência dos motores e nos tipos flex de combustíveis 
(gasolina, diesel e elétrico). Mas a plataforma-base de todos é a mesma.
Inovação radical
As inovações radicais oferecem descobertas tecnológicas significati-
vas e criam tecnologias para atender aos mercados recém-criados. Elas 
normalmente atingirão mercados inexplorados, são raras em função da 
dificuldade e do risco envolvidos em seu desenvolvimento e demandam 
grandes investimentos em processos, tecnologias e marketing. Além disso, 
a criatividade é exigida, porque a inovação radical dá origem a tecnolo-
gias e utiliza apenas alguns ou poucos produtos atuais ou conhecimento 
tecnológico da empresa (HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2013).
Apresentamos a seguir algumas das inovações radicais dos últimos 
tempos.
O PicPay é um aplicativo fintech brasileiro, 
com o qual é possível fazer compras com 
cartão de crédito ou valor de transferência 
por um smartphone. É uma solução para todo 
tipo de negócio, afinal, é possível receber pagamentos direto do celular. 
O Airbnb é um aplicativo no qual pessoas 
podem anunciar acomodações para viajan-
tes, os quais reservam espaços únicos nos 
lugares que pretendem visitar. Trata-se de 
um recurso que já conta com milhões de 
usuários por todo o mundo, proporcionando trocas de experiências entre 
viajantes e anfitriões que compartilham suas paixões e seus interesses. 
Tudo começou em 2008, quando dois designers que possuíam um cômo-
do extra hospedaram três viajantes que buscavam um lugar para ficar.
fintech: aplicativo de 
tecnologia financeira 
(financial technology); 
empresas que ofertam ao 
mercado produtos finan-
ceiros totalmente digitais.
Glossário
Inovação como estratégia competitiva 63
Inovação disruptiva
Para Daft (2017), a inovação disruptiva refere-se às inovações em 
produtos ou serviços que, em geral, começam em pequena escala e 
acabam substituindo completamente uma tecnologia para produto-
res e consumidores.
Como exemplo clássico de inovação disruptiva temos os 
smartphones substituindo as máquinas fotográficas e mesmo os 
computadores e os aparelhos de som. No entanto, essa lista de exem-
plos cresceu (e muito). Podemos adicionar a Tesla, com seus auto-
móveis autônomos, a Netflix, com seus serviços de fornecimento de 
filmes on demand (sob demanda), o DAZN.com, com seu streaming de 
esportes, o Spotify, com seu streaming de músicas, e a Uber, com seus 
serviços de transporte por aplicativos. Revolucionando os serviços de 
segurança contábil-financeira, temos o blockchain e as criptomoedas. 
A Internet das Coisas (IoT) também pertence ao grupo de inovações 
disruptivas, bem como os assistentes virtuais, como a Alexa, a Siri e 
a Cortana.
Todas essas inovações convergem para um mercado de serviços 
on demand, no qual cada vez mais o consumidor determina o que quer 
comprar, qual é o momento da compra ou em que tempo, qual é a 
quantidade e quais são os atributos que deseja nos produtos e serviços.
Sugerimos a leitura da 
reportagem BRF planeja 
investir R$ 700 milhões em 
inovação até 2025, a qual 
é importante para termos 
uma referência acerca do 
volume de investimentos 
que está sendo aportado 
em uma das maiores 
empresas do segmen-
to alimentício para a 
inovação e transformação 
digital. Pode também ser 
útil como referência nos 
projetos que venhamos a 
participar.
Disponível em: https://
valorinveste.globo.com/
mercados/renda-variavel/
empresas/noticia/2021/03/02/
brf-planeja-investir-r-700-
milhes-em-inovao-at-2025.
ghtml. Acesso em: 22 jun. 2021.
Leitura
3.2 Business Analytics 
Vídeo O gestor da organização tem que tomar decisões a todo instan-
te. Para isso, é necessário que avalie e analise todos os dados es-
senciais que a sua empresa dispõe com base no uso da tecnologia 
da informação na internet. Esse processo de tomada de decisão 
apoiado na tecnologia é denominado de análise dos negócios, ou 
Business Analytics.
Hoje, os gestores têm à sua disposição bilhões de informações 
para uma tomada de decisão, as quais chegam às suas mãos por 
meio de aparelhos celulares, computadores, notebooks, redes so-
ciais, softwares e demais aplicativos. Dessaforma, a tomada de de-
cisão nos tempos atuais envolve, quase que obrigatoriamente, uma 
viagem ao mundo do Business Analytics e, consequentemente, a ga-
64 Planejamento Estratégico
rantia de uma parada no mundo do big data e do data mining (mi-
neração de dados). Portanto, para chegarmos ao Business Analytics, 
temos que conversar inicialmente sobre esses dois conceitos.
3.2.1 Big data
Há aproximadamente duas décadas a maioria dos dados co-
letados pelas organizações consistia em dados transacionais, ou 
business operations management, que se encaixavam perfeitamente 
em um processo de gestão de um banco de dados relacional. Devido 
ao enorme tráfego de dados na grande avenida aberta pela internet, 
houve uma explosão deles à disposição dos gestores, os quais, até 
então, estavam habituados a tomarem suas decisões acessando 
simples bases de dados estruturados e não estruturados.
As informações com dados estruturados são aquelas repre-
sentadas pelas rotinas diárias das empresas. Os sistemas de in-
formações estruturados processam os dados rotineiros de modo 
on-line basicamente. São apoiados pelos sistemas de Supply Chain 
Management (SCM), Enterprise Resource Planning (ERP) e Customer 
Relationship Management (CRM).
Já os sistemas com informações com dados não estrutura-
dos exigem a presença do gestor para uma tomada de decisão, o 
qual deve contar com sistemas computadorizados interativos que 
vão o auxiliar com dados e modelos para solucionar problemas não 
estruturados.
Então, o foco do Business Analytics está centrado no conjunto de 
dados não estruturados, possibilitando ao gestor acesso interativo 
aos dados e permitindo a sua manipulação para análises e defini-
ções de estratégias adequadas aos negócios.
Segundo Laudon e Laudon (2014, p. 193):
utilizamos, atualmente, o termo big data para descrevermos 
esses conjuntos de dados com volumes tão imensos a ponto 
de estarem além da capacidade que um sistema de gestão 
de banco de dados típico tem para capturar, armazenar e 
analisar. [...] O big data não se refere a qualquer quantida-
de específica, mas normalmente a dados na faixa dos pe-
tabytes e exabytes – em outras palavras, bilhões a trilhões 
de registros, todos oriundos de fontes diversas. O big data 
O SCM é um aplicativo de 
gestão da cadeia de supri-
mentos da organização. 
Já o ERP integra os dados 
estruturados de todas as 
áreas da empresa, como 
produção, vendas, logística, 
finanças, recursos huma-
nos e contabilidade. Por 
fim, o CRM gere o relacio-
namento com o cliente.
Saiba mais
Inovação como estratégia competitiva 65
é produzido em quantidades muito maiores e mais rapida-
mente do que os dados tradicionais.
Big data, portanto, não é um termo novo e está em constante 
evolução. Por exemplo, segundo Sharda, Delen e Turban (2019), as 
organizações já vêm armazenando grandes quantidades de dados 
desde o início da década de 1990, por meio dos data warehouses 
(arquivos de dados produzidos e disponibilizados aos gestores para 
a tomada de decisões). Além disso, o crescimento do big data não 
parece diminuir, uma vez que as empresas constantemente buscam 
armazenar e analisar níveis cada vez maiores de dados, de modo a 
melhor entender o comportamento do consumidor e os fatores de 
bom desempenho.
Para realizarmos um bom trabalho de Business Analytics é importan-
te identificarmos os 6 Vs que definem o big data (Figura 1).
Figura 1
6 Vs do big data
Volume: 
aumento 
exponencial no volume 
de dados devido ao 
armazenamento ao longo dos 
anos.
Variedade: 
variedade de dados e 
formatos.
Veracidade: 
termo criado pela 
IBM que se refere à 
conformidade dos fatos quanto 
à precisão dos dados.
Valor 
proposto: 
possibilidade de uma 
análise de dados com 
maiores insights e melhores 
possibilidades de decisão aos 
gestores.
Velocidade: ritmo em 
que os dados estão 
sendo produzidos.
Variabilidade: 
gestão dos picos diários 
e sazonais de eventos 
nos fluxos de dados.
bu
ffa
lo
bo
y/
Sh
ut
te
rs
to
ck
Fonte: Elaborada pelo autor com base em Sharda; Delen; Turban, 2019.
Aprendemos que há 
bilhões de informa-
ções – chamadas de big 
data – envolvendo uma 
organização, as quais são 
armazenadas nos data 
warehouses, que têm sua 
capacidade de armazena-
mento aumentada com o 
surgimento do cloud com-
puting (armazenamento 
na nuvem), cujo símbolo 
é justamente uma nuvem. 
Isso indica que o acesso 
a programas, serviços e 
arquivos armazenados no 
data warehouse é remoto, 
por meio da internet. 
Saiba mais
66 Planejamento Estratégico
Agora vamos ver o que é o data mining, nossa próxima parada na 
jornada da compreensão do Business Analytics.
3.2.2 Data mining
Data mining, ou mineração de dados, é o processo que emprega al-
goritmos e técnicas estatísticas, matemáticas e de inteligência artificial 
para extrair dados e identificar informações úteis no big data, entre 
bilhões de dados, para serem aplicados na análise de negócios. A se-
guir apresentamos quais são os tipos de padrão de filtragem de dados 
possíveis no data mining (Figura 2).
Previsões e projeções: 
valendo-se dos dados 
constantes no big 
data, o gestor busca 
previsões ou projeções 
de ocorrências futuras de certos eventos 
tomando por base o que aconteceu 
no passado.
Cr
ea
tiv
e S
ta
ll/
Sh
ut
te
rs
to
ck
Figura 2
Tipos de padrão de filtragem de dados no data mining
Padrão 2
Fonte: Elaborada pelo autor.
Fa
be
rr 
In
k/
Sh
ut
te
rs
to
ckAssociações: 
no processo de mineração 
de dados do big data, 
cabe ao gestor de análise 
de negócios buscar dados 
ou itens que ocorrem 
de maneira simultânea. Exemplificando, caso o 
negócio em análise seja uma vinícola que produz 
vinhos, é necessário buscar itens que possam 
somar simultaneamente aos vinhos da empresa, 
ou seja, queijos, salames, massas etc. Dessa 
análise, é possível prospectar novos negócios ou 
estabelecer estrategicamente novas parcerias.
Padrão 1
An
to
n 
Sh
ap
ar
en
ko
/S
hu
tte
rs
to
ckAgrupamentos, ou 
clusters: identificam, 
conforme o algoritmo 
selecionado, aglomerações 
naturais de coisas 
com base em suas 
características. O gestor reúne clientes não 
conhecidos ou segmentos de mercado, 
identificando grupos com registros similares 
(comportamentos, preferências, hábitos de 
consumo, nível de renda, padrão aquisitivo etc.).
Padrão 3
Cr
ea
tiv
e S
ta
ll/
Sh
ut
te
rs
to
ckRelações sequenciais:
têm como objetivo 
sinalizar probabilidades 
de sequências de 
negócios dentro do 
mesmo segmento de 
produtos e serviços oferecidos pela empresa. 
Isso significa, por exemplo, avaliar com a 
técnica do data mining qual a chance de um 
cliente que adquiriu hoje uma geladeira voltar 
a comprar na mesma loja nos próximos 12 
meses um produto do mesmo segmento (linha 
doméstica), como um fogão.
Padrão 4
Inovação como estratégia competitiva 67
Conhecendo o big data e o data mining, podemos finalmente chegar 
ao Business Analytics.
3.2.3 Business Analytics
Existem momentos no processo de gestão em que os gestores 
“param” para refletir sobre o futuro da organização. Eles necessitam 
encontrar respostas para perguntas clássicas de gestão, como: “Onde 
estamos?”, “Para aonde vamos?”, “Como vamos?”, “Por que isso aconte-
ceu na empresa?” e “O que pode acontecer no futuro?”. É um momento 
da análise dos negócios que levará o gestor a buscar a solução mais 
apropriada e o modelo adequado, ambos alinhados ao objetivo estra-
tégico da organização. É o momento do Business Analytics da empresa.
O Business Analytics é o processo de explorar os dados e as informa-
ções contidas no big data da empresa por meio da técnica de data mining, 
ou seja, usando modelos estatísticos, matemáticos, inteligência artificial 
ou algoritmos, de modo que, com os dados obtidos, o gestor possa proje-
tar o futuro da empresa, avaliar os impactos das estratégias traçadas nos 
negócios e analisar como ela vai operar as mudanças propostas.
O processo de análise dos negócios possui três níveis ou tipos de 
análise:descritivo, preditivo e prescritivo (Quadro 2).
Quadro 2
Matriz de análise de negócios
Descritivo Preditivo Prescritivo
Pergunta
O que aconteceu?
O que está acontecendo?
O que acontecerá?
Por que acontecerá?
O que devo fazer?
Por que devo fazer?
Facilitadores
Relatórios empresariais.
Dashboards.
Scorecards.
Data warehouse.
Mineração de dados.
Mineração de texto.
Mineração da web/redes 
sociais.
Geração de previsões.
Otimização.
Simulação.
Modelos de decisão.
Sistemas especialistas.
Resultado
Problemas e oportuni-
dades empresariais bem 
definidos.
Projeções precisas de 
eventos futuros e resulta-
dos finais.
Melhores decisões e 
ações empresariais 
possíveis.
Fonte: Elaborado pelo autor com base em Sharda; Delen; Turban, 2019; Laudon; Laudon, 2014.
A análise descritiva tem uma visão diagnóstica da situação; a prediti-
va determina uma visão futurística da organização; e a prescritiva trata 
de indicar soluções para a decisão do gestor.
A leitura do livro Business 
Intelligence e análise de 
dados para gestão do 
negócio é essencial como 
reforço do entendimento 
dos modelos de análise 
descritivo, preditivo 
e prescritivo em um 
ambiente de Business 
Intelligence (BI) e Business 
Analytics. Trata-se de uma 
dica importante também 
para conhecer os concei-
tos técnicos aplicados a 
um ambiente de big data.
SHARDA, R.; DELEN, D.; TURBAN, E. 
4. ed. Porto Alegre: Bookman, 2019.
Livro
68 Planejamento Estratégico
Vimos, então, que para o Business Analytics, o qual busca respostas 
para o futuro da empresa (“Para aonde vamos?” e “Como vamos?”) e 
analisa o cenário atual que envolve a empresa (“Como estamos?”), a 
matriz de análise de negócios torna-se essencial, pois seus níveis per-
mitem que o gestor encontre no eixo de análise descritivo a resposta 
para o que está acontecendo na organização.
3.3 Business Performance Management 
Vídeo
Há uma parábola muito conhecida sobre uma família bastante 
pobre, mas que tinha uma vaca para a sua sobrevivência. Quando 
indagada por um sábio e seu discípulo a respeito de sua forma de 
viver na pobreza, o chefe da família respondeu: “Meu amigo, nós 
temos uma vaquinha que nos dá vários litros de leite todos os dias. 
Uma parte desse produto nós vendemos ou trocamos na cidade vizi-
nha por outros gêneros de alimentos; com a outra parte nós produ-
zimos queijo, coalhada e outros itens para nosso consumo. Assim, 
vamos sobrevivendo”.
O sábio, inconformado com a forma de viver daquela família, tentan-
do ajudar, ordenou ao discípulo que desse um fim ao animal. O discípulo 
cumpriu a ordem, empurrando o animal em um terreno alagadiço – e, 
assim, a vaca foi para o brejo!
Passado um tempo, o sábio, ao reencontrar a família, espantou-se, 
pois o local já não era o mesmo e as pessoas estavam bem diferentes. 
Houve um enorme progresso. Curioso, o sábio perguntou ao chefe da 
família o que tinha ocorrido para tantas mudanças. E o senhor, entu-
siasmado, respondeu-lhe: “Nós tínhamos uma vaquinha que caiu no 
brejo e morreu. E quando a vaca foi para o brejo, nós choramos, fica-
mos preocupados, mas percebemos que, por mais que chorássemos, 
ela não voltaria mais. Foi aí que daquele dia em diante passamos a 
fazer outras coisas para sobreviver. Assim, fomos dia após dia alcan-
çando as coisas e chegando nisso que pode ver” 1 .
3.3.1 A janela estratégica dos negócios
Transportando essa história para o mundo corporativo de 
processos e tecnologia digital, que aprendizado podemos tirar dela? 
Acertou se você disse que uma organização deve abrir a janela estra-
Para ler a fábula comple-
ta, visite o site: https://
procreare.com.br/vaca-
-foi-pro-brejo/. Acesso em: 
22 jun. 2021.
1
tégica dos negócios e escancarar a empresa para o mundo globaliza-
do. A organização que permanece com a janela estratégica fechada 
e com as ações de gestão voltadas apenas para si está com seus dias 
contados. 
Ao abrir a janela estratégica, o gestor apresenta sua empresa a 
dois mundos: o mundo do seu ambiente interno, no qual troca infor-
mações com seus stakeholders, e o mundo do seu ambiente externo 
– o “principal” –, no qual troca experiências, conhece novas tecnolo-
gias e integra a empresa ao mundo globalizado.
Nesse momento, as instituições deparam-se com novas ferramen-
tas de gestão proporcionadas pela tecnologia digital. Além do big data, 
data mining e Business Analytics, é colocada à disposição do gestor a 
metodologia do Business Performance Management (BPM), ou simples-
mente gestão de desempenho dos negócios.
Voltando à parábola, o primeiro instante – o momento da explo-
ração da vaca – é equivalente ao momento de muitas empresas. Vi-
vem apenas para seu próprio negócio, esquecendo-se do mundo lá 
fora. Nesse caso, a gestão de desempenho dos negócios é incom-
pleta, e o uso de tecnologias como o Business Analytics é esquecido, 
comprometendo o desempenho da organização.
Quando a vaca foi para o brejo, surgiu uma nova forma de viver 
naquela família. A janela estratégica de negócios foi aberta, propor-
cionando um alto desenvolvimento, uma performance de excelên-
cia. Este deve ser o alvo dos gestores ao abrir a janela estratégica: 
buscar uma gestão de desempenho dos negócios com o desenho de 
novos processos (eliminação de duplicidades), a aplicação de novas 
metodologias de gestão (tecnologia digital) e a definição de novos 
parâmetros de negócios que permitam monitorar com eficácia os 
resultados da empresa (melhores controles). Isso é a metodologia 
Business Performance Management.
É muito importante lembrarmos de que a adoção da metodologia 
BPM independe do tamanho da empresa. É preciso querer crescer e 
não deixar “a vaca ir para o brejo”.
3.3.2 Business Performance Management
O Business Performance Management, segundo Colbert (2009 apud 
SHARDA; DELEN; TURBAN, 2019), abrange três componentes-chave:
As reportagens a seguir 
mostram que a moder-
nização da gestão com o 
uso da tecnologia digital 
independe do tamanho da 
organização. O mundo dos 
negócios gira em torno 
do público-alvo, que exige 
cada vez mais melhor 
atendimento, qualidade 
e velocidade na entrega 
do produto final, atributos 
conseguidos com a aplica-
ção dessa tecnologia.
• Gestão modernizada 
faz padaria centenária 
crescer na pandemia. 
Disponível em: https://
g1.globo.com/economia/
pme/pequenas-empre-
sas-grandes-negocios/
noticia/2021/05/16/
gestao-modernizada-faz-
-padaria-centenaria-cres-
cer-na-pandemia.ghtml.
• BRF começa a adaptar 
fábricas à era digital. 
Disponível em: https://
www.suinoculturaindus-
trial.com.br/imprensa/
brf-comeca-a-adaptar-
-fabricas-a-era-digital/
20201103-110045-m574.
Acessos em: 22 jun. 2021.
Leitura
Inovação como estratégia competitiva Inovação como estratégia competitiva 6969
70 Planejamento Estratégico
 • Um circuito fechado de processos gerenciais e analíticos inte-
grados (suportados por tecnologia) que lida com atividades fi-
nanceiras e operacionais.
 • Ferramentas usadas por empresas para definir metas estraté-
gicas e, então, mensurar e gerir o desempenho diante delas.
 • Um conjunto básico de processos vinculado à estratégia or-
ganizacional, incluindo planejamento financeiro e operacional, 
consolidação e geração de relatórios, modelagem e análise 
e monitoramento de indicadores-chave de desempenho (Key 
Performance Indicators – KPI).
Além disso, de maneira prática, o ciclo BPM em circuito fechado 
possui quatro dimensões (Figura 3).
Estratégia
Plano
Atuação/
ajuste
Monitoramento 
e análise
Missão, valores, metas, 
objetivos, mapas 
estratégicos
Interpretação, 
colaboração, 
aferimento, decisão
Orçamentos, planos, 
previsões, modelos, 
alvos
Painéis de desempenho, 
relatórios, ferramentas 
analíticas
Ciclo estratégico 
do Business 
Performance 
Management
Fonte: Elaborada pelo autor com base em Sharda; Delen; Turban, 2019.
Fireofhear
t/Shutt
ersto
ck
Figura 3
Ciclo estratégico do 
Business Performance 
Management
Quanto à estratégia, inicialmente compete ao gestor definir a es-
tratégiade longo prazo da organização, especificando missão, valores, 
metas, objetivos e mapas estratégicos. Ele deve se perguntar: “Quais 
são os objetivos a serem alcançados?” e “Aonde queremos ir?”.
O livro Indicadores de 
desempenho: dos objetivos 
à ação – métodos para 
elaborar KPIs e obter 
resultados nos ensina 
que todo planejamento 
estratégico deve ser 
acompanhando de um 
sensor que informe se a 
entrega ao cliente está de 
acordo com os objetivos 
traçados. Estratégias 
precisam ser monitoradas 
de maneira permanente, 
pois o gestor precisa 
saber se os negócios 
estão no rumo certo, de 
acordo com o planejado. 
Desse modo, indicadores 
de desempenho (KPIs) são 
obrigatórios nesse pro-
cesso de monitoramento.
FRANCISCHINI, A. S. N.; 
FRANCISCHINI, P. G. Rio de Janeiro: 
Alta Books, 2017.
Leitura
Inovação como estratégia competitiva 71
Os planos referem-se a quando os gestores têm os objetivos de-
finidos e são capazes de responder a “Como chegar lá?”. Trata-se da 
elaboração dos planos operacionais e financeiros.
A etapa de monitoramento e análise representa a nossa bússola 
de controle. O monitoramento responderá às questões: “Como es-
tamos indo?” e “Como está o nosso desempenho diante do objetivo 
traçado?”. Um passo muito importante deve ser dado nesse instan-
te. É preciso definir nitidamente quais ações serão monitoradas e 
como serão monitoradas. Na sequência, compete ao gestor defi-
nir os indicadores-chave que farão parte do painel de controle do 
Business Intelligence (BI) da empresa.
Nessa fase de monitoramento, uma dica de ação é o uso dos Key 
Performance Indicators (Quadro 3).
Quadro 3
Definição dos Key Performance Indicators
Indicadores de vendas
Indicadores 
financeiros
Indicadores 
operacionais
Indicadores de 
marketing
Crescimento de vendas 
no período.
Leads conquistados.
Valor do ticket médio de 
vendas.
Lucro antes do pagamen-
to de impostos.
Crescimento da receita.
Valor da margem de con-
tribuição.
Rotatividade de estoque.
Nível de endividamento.
Rotatividade de pessoas.
Tempo de atendimento 
de um pedido.
Custo de manutenção 
com a frota de entrega.
Devolução de mercadoria 
por avarias.
Capilaridades da distribui-
ção – pontos de vendas.
Retorno de campanhas 
de marketing x vendas.
Lançamento de novos 
produtos – renovação da 
linha de produtos.
Fonte: Elaborado pelo autor.
Finalmente, na atuação/ajuste, os dados dos indicadores mostra-
rão se os planos operacionais e financeiros ativados foram ao encontro 
dos objetivos estratégicos traçados. No entanto, duas perguntas cabem 
nessa fase para que possamos reiniciar o ciclo BPM: “O que precisamos 
fazer diferente?” e “O que podemos fazer diferente para mantermos ou 
aumentarmos a nossa performance?”.
3.3.3 Business Intelligence
É importante na gestão do desempenho de negócios que haja o en-
tendimento de que o ambiente de Business Intelligence é uma ferramen-
ta à disposição do gestor para o monitoramento e apoio à tomada de 
decisões nos negócios.
72 Planejamento Estratégico
Nesse sentido, o BI permite ao gestor, por meio da análise descritiva 
(Quadro 2), visualizar o que aconteceu ou o que está acontecendo na 
empresa. A base dessa análise são os relatórios de gestão empresa-
riais extraídos das informações do dashboard, com situações estáticas 
das transações comerciais e relatórios pontuais acerca de finanças, 
marketing, pessoas e produção.
Para Turban, Sharda e Delen (2010 apud SAITO; HORITA, 2015, p. 2):
o principal objetivo dos sistemas de BI é disponibilizar acesso in-
terativo aos dados, permitindo sua manipulação disponibilizan-
do aos gestores condições para efetuarem análises apropriadas. 
Analisando dados históricos e correntes, o BI maximiza as chan-
ces de a decisão ser efetuada de forma mais correta em relação 
ao atual estado do negócio. O processo de BI pode ser entendido 
como sendo o processo de transformação de dados em informa-
ção, informação em decisões e posteriormente em ações.
Com base nesse conjunto de dados/informações extraído do 
Business Intelligence, compete ao gestor de análise do desempenho de 
negócios emitir seu próprio relatório e respectivos gráficos para a to-
mada de decisão.
3.4 Gamificação aplicada aos negócios 
Vídeo
O contato mais forte com o mundo eletrônico e os espaços digitais 
no Brasil ocorreu a partir da década de 1980, com a evolução dos apa-
relhos eletrônicos e a chegada da internet. Nesse pacote surgiram os 
primeiros jogos eletrônicos, os populares games, e o grande ídolo da 
moçada da época, o game Mario Bros.
Com as facilidades trazidas por essa evolução, os games estão pre-
sentes atualmente nas mãos de cerca de 72% das famílias brasileiras. 
Esse cenário estimulou os gestores corporativos a introduzirem em 
suas organizações a gamificação, ou gamification, prática da utilização 
das regras dos games em seus programas de treinamento e motivação 
de pessoas, com a finalidade de alcançar os melhores níveis de compe-
titividade no mercado. Essa ferramenta não é uma solução única que 
resolverá todos os problemas, mas, com certeza, não pode faltar na 
sua “caixinha de ferramentas” profissional (ALVES, 2014).
dashboard: apresen-
tação visual, em tela 
digital, dos dados mais 
importantes a serem 
vistos pelo gestor.
Glossário
3.4.1 Gap organizacional e a gamificação
A gamificação aplicada aos negócios é uma técnica de apren-
dizagem baseada nas regras dos games. Para Berimbau (2014, p. 
1, grifos do original), podemos tornar a gestão dos negócios mais 
agradável ao adotarmos essas regras.
Quem não gosta de assistir a um filme, ler um quadrinho e 
jogar um bom game? São experiências memoráveis, que algu-
mas vezes nos lembramos por décadas a seguir. Elas nos en-
sinam coisas, ainda que sua utilidade seja questionável: que 
o Frodo carrega um anel, o Hulk é verde e forte e o Mário faz 
aquele som quando pula. Por que essas mídias, de onde ori-
ginam tais conteúdos, não podem então nos ensinar outras 
coisas mais interessantes? Quem trabalha com formação de 
pessoas costuma se indagar desta forma, e procura as mais 
diferentes técnicas para transformar um conteúdo denso, 
trabalhoso e complicado em algo mais palatável.
Para Kapp (2014 apud ALVES, 2014, p. 26, grifos nossos), 
“gamification é a utilização de mecânica, estética e pensamento ba-
seados em games para engajar pessoas, motivar a ação, promover a 
aprendizagem e resolver problemas”.
Observamos, então, que a gamificação aplicada aos negócios 
só tem sentido se promover a aprendizagem de maneira tão agra-
dável quanto jogar um game. Cumpre-nos deixar evidente que a 
gamificação não é a transformação dos programas de capacitação 
e formação em jogos, mas sim de apropriação das técnicas e re-
gras utilizadas nos games para os programas de aprendizagem das 
empresas.
Se a gamificação é usada para a aprendizagem dos colaborado-
res da organização, há a necessidade de um plano de capacitação 
bem estruturado, de tal forma que cubra o gap existente entre os 
objetivos estratégicos da empresa e a sua realidade quanto aos co-
nhecimentos e ao preparo dos colaboradores para o cumprimento 
desses objetivos.
Esse plano de aprendizagem com a aplicação da gamificação 
precisa ter objetivos claros para que obtenha sucesso na redução 
do gap organizacional. Objetivos bem descritos facilitam a escolha 
de meios e estratégias de ensino, bem como a avaliação dos resul-
tados de aprendizagem do curso.
74 Planejamento Estratégico
Para o desenvolvimento dessa habilidade e a compreensão do 
sistema de gamificação, alguns conhecimentos são necessários ao 
gestor, os quais são explorados nas subseções seguintes: tripé de 
Werbach para o estudo de gamification e aplicação do modelo 6 Ds 
de Werbach e Hunter.
3.4.2 Tripé de Werbach para o 
estudo de gamification
Quando pensamos na gamificação e na sua aplicação nos ne-
gócios, temos como objetivo central a aprendizagem. A empresa 
tem um problema a ser solucionado e buscará na gamificação uma 
solução mais agradável.
De acordocom Werbach (2012 apud ALVES, 2014), um processo 
de gamificação envolve a correlação de diversos elementos, como 
emoções, narrativas (storytelling) e interação. Desafios, recompen-
sas e feedback aos jogadores são elementos necessários em outro 
momento da gamificação, que também pode correlacionar avata-
res com combates e pontuações acumuladas.
Esses elementos da gamificação foram divididos por Werbach 
em três níveis (Figura 4). Portanto, preste atenção: os elementos 
que compõem o tripé de Werbach nunca devem ser esquecidos em 
um projeto de gamificação!
fe
el
 p
lu
s/
Sh
ut
te
rs
to
ck
DinâmicaDinâmica
MecânicaMecânica
ComponentesComponentes
Figura 4
Tripé de Werbach para a gamificação
Fonte: Adaptada de Alves, 2014, p. 43.
No link a seguir você en-
contra um caso prático de 
aplicação da gamificação. 
A empresa em questão 
buscou aumentar sua com-
petitividade no mercado 
usando seus dados reais 
nesse processo.
Disponível em: https://www.abrhrs.
org.br/noticia/gamificacao-como-
ferramenta-para-disseminar-a-
cultura-organizacional-e-potencializar. 
Acesso em: 22 jun. 2021.
Leitura
Para aqueles que desejam 
experimentar o mundo da 
gamificação, a leitura do 
livro Gamification: como 
criar experiências de apren-
dizagem engajadoras – um 
guia completo do conceito 
à prática é imprescindível. 
Trata-se de uma obra de 
fácil entendimento, com 
conteúdo atualizado, sen-
do um guia para aqueles 
que desejam aplicar essa 
ferramenta aos seus 
negócios.
ALVES, F. São Paulo: DVS, 2014.
Leitura
Inovação como estratégia competitiva 75
A dinâmica, nível 1 da pirâmide, é constituída de elementos res-
ponsáveis por atribuir coerência e padrões regulares à experiência 
que buscamos promover com o sistema gamificado. A mecânica, 
nível 2, proporciona ações que movimentam as coisas adiante. Por 
fim, os componentes, nível 3, colocam em prática o que está pro-
posto na dinâmica e na mecânica (ALVES, 2014). A seguir apresen-
tamos um resumo desses três elementos.
Quadro 4
Síntese dos elementos necessários para a gamificação de um negócio
Nível 1: dinâmica
Elemento da gamificação Finalidade
Emoções
Referem-se à emoção de alcançar um objetivo, de ser motivado por feedback e 
recompensado pelo alcance de um resultado.
Narrativa (storytelling)
Deve estabelecer uma correlação com o seu contexto, criando conexão e 
sentido para que o sistema gamificado não se torne um amontoado de ele-
mentos abstratos.
Nível 2: mecânica
Desafios Mobilizam o jogador a buscar o estado de vitória.
Recompensas Referem-se ao ato de conquistar benefícios durante o jogo.
Estados de vitória
Dizem respeito ao ato de alcançar o maior número de pontos, conquistar um 
território maior, eliminar os invasores etc.
Nível 3: componentes do jogo
Avatares São a representação visual do personagem ou do papel no sistema gamificado.
Níveis
Referem-se aos diferentes graus de dificuldade apresentados ao jogador no de-
correr do sistema gamificado, de modo que ele desenvolve habilidades quando 
avança o nível.
Pontos Referem-se à contagem de pontos acumulados.
Fonte: Elaborado pelo autor com base em Werbach (2012 apud Alves, 2014); Berimbau, 2014.
Cabe ressaltar a importância da narrativa, ou seja, do storytelling 
presente no sistema gamificado, pois sem história a credibilidade do 
sistema fica prejudicada.
3.4.3 Aplicação do modelo 6 Ds de Werbach e Hunter
Werbach e Hunter (2012 apud ALVES, 2014), para a organização 
do plano de gamificação, criaram o modelo 6 Ds, que se referem 
a: define (definir); delineate (delinear); describe (descrever); devise 
(conceber); don´t forget the fun (não esqueça a diversão); e deploy 
(implantar).
76 Planejamento Estratégico
Vamos ver agora como aplicar o modelo 6 Ds de Werbach e Hunter 
em um projeto de gamificação.
Figura 5
Aplicação do modelo 6 Ds de Werbach e Hunter em um projeto de gamificação
Definir: define-se o problema, como falar uma língua nova ou possuir 
técnicas de negociações internacionais.
Delinear: é o momento de definir as métricas de 
avaliação do projeto, por exemplo: os técnicos envolvidos 
no programa de treinamento devem realizar três viagens 
internacionais para ambientação, participar de quatro 
seminários de negócios, elaborar um documento de 
implantação da filial etc.
Descrever: são definidos os perfis das pessoas que 
vão se envolver no programa de gamificação. Para 
a efetivação dessa fase, é muito interessante o uso 
do modelo de Bartle, no qual há quatro tipos de 
jogadores: realizadores, exploradores, socializadores e 
assassinos (predadores).
Conceber: significa reconhecer o tipo de 
conhecimento que precisará ser ensinado. Um 
exemplo é ensinar como ser criativo, o que pode 
ser feito por meio de atividades de gamificação 
centradas na criação de um jogo próprio (exclusivo) 
pela equipe ou na construção de mapas mentais.
Não esqueça a diversão: indica que uma atividade é divertida ou 
não em função do grau de dificuldade encontrado ao realizá-la. Esse 
grau precisa ser regulado para não ser tão difícil, a ponto de provocar 
ansiedade, nem tão fácil, a ponto de entediar o jogador (colaborador). 
Como os games tendem a ficar monótonos após várias horas de jogo, 
a diversão pode ser feita por meio de desafios, premiações, feedbacks 
dos seus resultados etc.
Implantar: deve-se deixar claro ao jogador quais são as 
metas a serem atingidas e as respectivas recompensas. Por 
exemplo, pode-se traçar um plano detalhando a estrutura 
da gamificação, como a forma de premiação, os avatares, os 
combates, os placares, os distintivos de mérito etc.
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START
Inovação como estratégia competitiva 77
Vimos que a gamificação aplicada aos negócios, por ser uma nova 
forma de aprendizagem, precisa ser experimentada em pequenas do-
ses. Protótipos podem ser criados, antecedendo uma aplicação em 
grande escala, e a degustação do evento pelos participantes deve ser 
permitida. A gamificação é uma excelente ideia, mas que não pode cair 
na rede do modismo.
3.5 Design thinking 
Vídeo Tim Brown (2020, p. 8), um dos criadores da metodologia design 
thinking, define-a como “poderosa para decretar o fim das velhas ideias”. 
Mas o que seriam essas velhas ideias? Gestores e executivos pensando 
sozinhos em ideias mirabolantes para o sucesso da sua empresa. É a 
busca solitária do grito de “eureca!”. Brown inova trazendo para as em-
presas uma proposta muita empatia de criação em equipe e de vivência 
e experimentação das soluções antes da equipe gritar o eureca.
Nas subseções a seguir entenderemos melhor o design thinking.
3.5.1 O ambiente da organização e 
o perfil dos gestores
O design thinking é uma metodologia disruptiva para a resolução 
de problemas, a qual propõe que as pessoas (gestores) saiam da zona 
de conforto e pensem realmente em soluções criativas para sua orga-
nização. Enfim, é uma forma diferente de resolver problemas.
Para Brown (2020), o design thinking faz com que as pessoas coloquem 
pra fora seu espírito inovador e soltem-se das amarras das práticas con-
vencionais de resolução de problemas, por exemplo, solucionar empe-
cilhos unicamente com base em um briefing. Essa metodologia vê com 
restrições o briefing que normalmente é entregue aos “solucionadores 
de problemas” pela alta cúpula da organização, já que tradicionalmente 
tem como conteúdo um conjunto de parâmetros predefinido e com res-
trições às possíveis inovações. De acordo com Brown (2020, p. 29), “se 
você sabe o que quer, não faz muito sentido procurar”.
Leia a reportagem Como a 
Totvs usou design thinking 
para melhorar os produtos 
para conhecer um pouco 
mais dessa metodologia 
que encanta os gestores 
das organizações.
Disponível em: https://exame.com/
revista-exame/como-a-totvs-usou-
design-thinking-para-melhorar-os-
produtos/. Acesso em: 22 jun. 2021.
Leitura
78 Planejamento Estratégico
Então, recordando o que sabemos sobre o design thinking:
• É uma metodologiadisruptiva para solucionar problemas.
• “Obriga” os gestores a saírem da zona de conforto e adotarem a metodologia 
ativas na busca por soluções criativas.
• Não convive com práticas convencionais de resolução de problemas.
• Vê com restrições o briefing dos problemas.
O design thinking não traz para a organização soluções com ino-
vações meramente incrementais, mas representa um continuum da 
inovação, exigindo inspiração, ideação e implementação das soluções 
geradas. A inspiração é voltada para o problema ou a oportunidade 
que motiva a busca de soluções; a ideação é o processo de gerar, de-
senvolver e testar ideias; e a implementação é o caminho que vai do 
estúdio de design ao mercado (BROWN, 2020).
Se as vendas da empresa não estão bem, temos um grande pro-
blema. Cabe ao gestor juntar-se à equipe de design thinking e buscar 
inspiração para soluções inovadoras. Se necessário, deve ser agre-
gado à equipe um psicólogo, pois talvez a solução seja encontrada 
no comportamento do time de vendas. É o momento da ideação. Se 
a equipe concluir que o problema está na forma de atendimento, 
uma maquete com um novo layout de lojas mostrando o fluxo dos 
clientes pode apontar a solução.
Mas é preciso cautela, a ideação, a solução encontrada pela equipe 
de design thinking deve, na fase de implementação, ser submetida à crí-
tica dos gerentes das lojas e dos clientes. Há a necessidade de feedback 
para o aperfeiçoamento da proposta, e uma solução encontrada não 
tem valor se não for submetida a esse processo.
Para que haja sincronia entre inspiração, ideação e implementação, 
o gestor deve ter em seu perfil traços fortes de empatia, pensamento 
integrativo, otimismo, experimentalismo e colaboração.
3.5.2 Pilares do design thinking
As bases do design thinking (inspiração, ideação e implementa-
ção) relacionam-se com os três pilares de criação: empatia, colabo-
ração e experimentação.
Inovação como estratégia competitiva 79
A empatia é a capacidade de se colocar no lugar do outro, o que é 
fundamental para o entendimento do problema da organização. Para 
Brown (2020, p. 55), “é possível passar dias, até meses conduzindo 
pesquisas [...] mas, no final, não teremos muito mais do que cadernos 
de campo, vídeos e fotografias, a menos que criemos conexão com as 
pessoas que estamos observando”. Então, para que haja empatia, é 
preciso criar uma conexão com as pessoas, experimentar o ambiente.
Veja a seguir um caso de experiência com design thinking.
 Há pouco tempo os diabéticos sofriam com o procedimento de medi-
ção da glicose à base de agulha, e questionamentos sobre ele eram 
feitos aos médicos, até que um representante de um laboratório resol-
veu conversar com um grupo de diabéticos e vivenciar o “sofrimento 
das agulhas”. Ele entendeu como era feito todo o processo, experi-
mentando com o grupo de diabéticos. Eureca! Hoje um adesivo serve 
para medir o nível de glicose pela pele, o que faz com que milhões 
de diabéticos não precisem usar agulhas para realizar as medições 
periódicas.
Há um ditado popular que diz: “uma andorinha só não faz verão”. 
Nesse sentido, não adianta o gestor achar que pode resolver sozinho 
os problemas da sua organização. É necessário haver colaboração. 
O trabalho em equipe permite encontrar a grande solução criativa 
para o problema e cumprir com a ideação.
Surge, então, a equipe multidisciplinar, formada por gestores da 
organização que vivenciam o problema, administradores, economis-
tas, psicólogos, especialista em storytelling, fotógrafos, jornalistas, 
especialistas em marketing, profissionais da tecnologia da informa-
ção, enfim, inúmeros profissionais. Nesse instante, é recomendado 
que todos os participantes da equipe de design thinking desenvolvam a 
“arte de ouvir”.
Por fim, a experimentação é uma fase de experimentação da so-
lução a ser proposta. Ela apresenta-se no formato de uma maquete, 
storytelling, encenação, filme ou outro formato que a equipe desejar. 
O importante é que seja apresentada uma proposta de solução que 
possibilite a experimentação dos envolvidos e o devido feedback 
para o aperfeiçoamento.
“Quanto mais experiente 
o sujeito for, maior pos-
sibilidade ele terá de agir 
com prudência e sabedo-
ria” (ARISTÓTELES).
Para refletir
A leitura de Design 
thinking: uma metodolo-
gia poderosa para decre-
tar o fim das velhas ideias 
é sempre recomendada 
por seu autor ser o “pai 
do design thinking”. Todos 
os fundamentos, concei-
tos e debates do assunto 
surgidos no mundo dos 
negócios têm como base 
esse livro. Nada como 
beber a água da fonte.
BROWN, T. Rio de Janeiro: Alta 
Books, 2018.
Leitura
80 Planejamento Estratégico
Dado o feedback, a equipe retrabalha a solução com base nas crí-
ticas recebidas até encontrar o caminho “quase definitivo”, pois nem 
sempre conseguiremos uma solução ideal ao caso.
3.5.3 Estratégias para a implantação 
do design thinking
Agora vamos apresentar algumas estratégias para que você possa 
implementar o design thinking em sua organização.
1. Implemente a mentalidade do design thinking: 
independentemente do nível hierárquico, todos os 
colaboradores possuem capacidade de gerar novas ideias 
utilizando as ferramentas do design thinking.
2. Centre o design thinking no ser humano: a metodologia exige 
que seja observado como as pessoas se comportam. Ela privilegia 
o sentido emocional das coisas, bem como seu desempenho 
funcional e sua utilidade, e busca as oportunidades por meio 
das soluções não manifestadas pelas pessoas.
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3. Fracasse na experimentação: o design thinking parte 
do princípio de que a experimentação é uma fase muito 
importante para a avaliação dos erros e o fracasso. Este 
permite ajustes e o desenvolvimento de novas soluções. Além 
disso, a prototipagem é essencial para a metodologia do 
design thinking. Os protótipos precisam ser testáveis e podem 
ser apresentados em diversas formas e modelos (storyboards, 
filmes, encenações, maquetes etc.).
4. Elabore na sua organização uma cultura de design thinking 
profissional: não improvise se o seu colaborador não possuir 
aptidões para a execução da metodologia de design thinking. 
Prepare um novo profissional, afinal, nem todos sabem de 
tudo. Contrate especialistas para comporem a sua equipe 
de design thinking.
(Continua)
Inovação como estratégia competitiva 81
5. Espalhe a notícia: todos devem saber do design thinking. 
Compartilhe nas redes sociais internas e externas (se for o caso) 
as experiências de sucesso no design thinking da organização. 
Também organize fóruns de debates e seminários para a 
exploração de novos nichos de conhecimento da empresa.
6. Diversifique a sua carteira de projetos: um simples 
projeto de controle de recepção de correspondência é tão 
importante quanto a construção de uma fábrica. Portanto, 
valorize os pequenos projetos. Além disso, busque ideias 
revolucionárias, pois nem sempre os grandes projetos estão 
em desenvolvimento na empresa. Precisamos saber provocar 
a colheita de novos empreendimentos.
7. Não pergunte “o quê”, e sim “por quê”: não pergunte “o que 
fazer”, pois, quando isso ocorre, seu campo de criação já foi 
definido. Portanto, você só vai receber um briefing com todo o 
caminho a ser percorrido já definido. Pergunte “por que fazer”, 
já que a você será dado o motivo, a razão de existência. Assim, 
poderá discutir e trazer novas soluções criativas.
Aplicando essas estratégias, a sua organização conseguirá fazer um 
ótimo uso dessa ferramenta tão útil aos gestores que é o design thinking.
CONSIDERAÇÕES FINAIS 
Todas as organizações pretendem ser as melhores do mercado, 
destacando-se em seu segmento de atuação. Entretanto, para que 
esse nível de competitividade seja alcançado, há um caminho a per-
correr chamado de inovação. Desde o advento da internet, as fronteiras 
dos negócios ficaram muito próximas. Vence quem estiver “logado” na 
velocidade dos novos negócios e das inovações para atingir mercados 
até então inexplorados.A inovação como estratégia não pode perder mais tempo com inves-
timentos centrados em aprimoramentos de produtos ou mudanças de 
design. A inovação incremental tem que existir, mas não pode significar a 
grande fatia dos investimentos. As pessoas têm muita pressa de que suas 
82 Planejamento Estratégico
necessidades sejam atendidas, mas a tecnologia lhes proporciona o con-
forto de serem atendidas on demand. Portanto, é necessário ir além, pois 
inovações disruptivas ou radicais surgem a cada momento.
Bilhões de dados e informações giram em torno do nosso planeta. 
Tecnologias digitais apoiam as organizações na gestão do seu Business 
Analytics e Business Performance Management. Mas nada disso impor-
ta se as pessoas não forem capacitadas, treinadas para executar com 
alta performance suas tarefas. Para solucionar esse problema, estamos 
vivendo a gamificação nos negócios, na qual as regras e culturas dos 
games invadem as empresas.
Todas essas inovações e novas estratégias são desenvolvidas com 
a primazia da metodologia do design thinking, uma nova forma de ino-
var, experimentando novas soluções para que as organizações atin-
jam seu maior nível de desempenho, sendo altamente competitivas no 
mercado.
ATIVIDADES
1. Descreva os três tipos de inovação (incremental, radical e disruptiva) e 
cite exemplos.
2. Explique por que o gestor deve optar pelo modelo de análise 
descritiva no Business Analytics para responder ao que está 
acontecendo na organização.
3. Descreva o Business Performance Management, relacionando-o com a 
ação de abrir a janela estratégica de negócios.
4. Explique por que devemos usar a expressão gamificação aplicada aos 
negócios, e não games aplicados aos negócios.
5. Indique por que a metodologia do design thinking é diferente das 
demais metodologias de soluções de problemas organizacionais.
REFERÊNCIAS
ALVES, F. Gamification: como criar experiências de aprendizagem engajadoras – um guia 
completo do conceito à prática. São Paulo: DVS, 2014.
BERIMBAU, M. M. R. Gamificação: uma proposta de desenvolvimento baseada no game 
design com enfoque em comunicação. In: 8º SIMPÓSIO NACIONAL DA ABCIBER. Anais [...] 
São Paulo: ESPM Media Lab, dez. 2014. Disponível em: https://abciber.org.br/simposio2014/
anais/GTs/mauro_miguel_rodrigues_berimbau_160.pdf. Acesso em: 22 jun. 2021.
BROWN, T. Design thinking: uma metodologia poderosa para decretar o fim das velhas 
ideias. Rio de Janeiro: Alta books, 2020.
DAFT, R. L. Administração. 12. ed. São Paulo: Cengage Learning, 2017.
Vídeo
Inovação como estratégia competitiva 83
HITT, M. A.; IRELAND, R. D.; HOSKISSON, R. E. Administração estratégica. 7. ed. São Paulo: 
Cengage Learning, 2013.
KIM, W. C.; MAUBORGNE, R. A estratégia do oceano azul: como criar novos mercados e 
tornar a concorrência irrelevante. Rio de janeiro: Elsevier, 2005.
KUROVSKI, S. Última chamada! Nasa emite bilhetes grátis para Marte. Melhores Destinos, 
7 jul. 2020. Disponível em: https://www.melhoresdestinos.com.br/nasa-bilhetes-marte.
html. Acesso em: 22 jun. 2021.
LAUDON, K. C.; LAUDON, J. P. Sistemas de informação gerenciais. 11. ed. São Paulo: 
Pearson, 2014.
MOITOSO, G. S.; CASAGRANDE, C. A. A gênese e o desenvolvimento de empatia: fatores 
formativos implicados. Educação Por Escrito, Porto Alegre, v. 8, n. 2, p. 209-224, jul./dez. 
2017. Disponível em: https://revistaseletronicas.pucrs.br/ojs/index.php/porescrito/article/
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SAITO, E. S.; HORITA, R. Y. Business Intelligence como uma ferramenta de gestão. In: 
5º ENCONTRO CIENTÍFICO E SIMPÓSIO DE EDUCAÇÃO UNISALESIANO. Anais [...] Lins: 
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publicado/artigo0196.pdf. Acesso em: 22 jun. 2021.
SHARDA, R.; DELEN, D.; TURBAN, E. Business Intelligence e análise de dados para gestão do 
negócio. 4. ed. Porto Alegre: Bookman, 2019.
84 Planejamento Estratégico
4
O líder estrategista
Djair Pereira
Diz a lenda que até o século XVII todos os habitantes do planeta Terra 
acreditavam que todos os cisnes eram brancos. Entretanto, surgiu, na 
Austrália, em 1697, o cisne negro, contrariando todas as evidências e pes-
quisas dos especialistas em aves que afirmavam que só havia na natureza 
cisnes brancos. 
Transportando essa história para o mundo corporativo, a ideia 
do cisne negro pode ser utilizada para compreender a liderança 
estratégica.
No mundo dos negócios, definir estratégia exige muita habilida-
de e atenção do líder na busca do cisne negro que tornará a sua 
organização diferente. O líder deve ser um explorador visionário e 
promover novas relações da sua organização com outros segmentos 
do mercado, buscando a sinergia e a descoberta do negócio raro e 
excepcional.
Neste capítulo, trataremos do alinhamento organizacional na exe-
cução da estratégia, na formação de equipes de alta performance 
e na preparação para as negociações que circulam em um mundo 
globalizado. 
 Com o estudo deste capítulo, você será capaz de:
• entender as características e as competências de um líder;
• conhecer as técnicas do alinhamento organizacional na execu-
ção estratégica;
• refletir sobre o desenvolvimento de equipes de alta performance;
• compreender como administrar os conflitos e conduzir as 
negociações.
Objetivos de aprendizagem
O líder estrategista 85
4.1 Características e competências do líder 
Vídeo Um líder estrategista é aquele que procura enxergar além do ho-
rizonte e acreditar na existência de um cisne negro que impactará o 
resultado dos seus negócios. Ele não acredita apenas naquilo que está 
vendo, isto é, um lago apenas com cisnes brancos. 
Segundo Taleb (2007), o cisne negro está fora do âmbito das expec-
tativas comuns, constituindo-se em uma raridade, na qual causa im-
pacto extremo. Apesar de ser uma raridade, o cisne negro permite o 
desenvolvimento de explicações após sua ocorrência.
O líder estrategista, portanto, é aquele que consegue enxergar cis-
nes negros do mundo corporativo, ou seja, “é dotado da capacidade de 
antecipar, vislumbrar, manter a flexibilidade e capacitar outros a promo-
ver mudanças estratégicas” (HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2008, p. 343).
Outra analogia que se pode fazer é com um barco à deriva, sem 
um comandante que defina o destino a ser seguido. Assim como um 
comandante de um barco, o líder é essencial para a determinação do 
rumo estratégico da organização. Compete a ele promover o diálogo 
entre os ambientes internos e externos da empresa com base em obje-
tivos estratégicos. Agindo assim, o líder jamais verá seu barco ir à deriva. 
A condução “nas ondas do mercado” também envolve os cuidados 
com o nível de conhecimento e a habilidade das pessoas. O líder deve 
capacitá-las de modo a reduzir o gap organizacional. Para tanto, é es-
sencial a gestão do capital humano e do capital social da empresa, as-
sim como cuidar da cultura organizacional e da ética nas relações com 
o mercado. 
Em linhas gerais, o gap organizacional é o vazio existente entre o 
conhecimento e as habilidades das pessoas e os objetivos estratégicos 
da organização. Uma situação em que isso ocorre é quando a organiza-
ção traça como um objetivo estratégico a internacionalização dos seus 
negócios, mas seu quadro de colaboradores não conta com profissio-
nais bilíngues e com prática de negociação internacional. 
Já o capital humano envolve conhecimentos e habilidades do 
quadro de pessoas envolvidas nos negócios da empresa. Em uma 
86 Planejamento Estratégico
rede de lojas dedicadas a animais de estimação (petshop), as pes-
soas devem ter conhecimentos e habilidades de veterinária, alimen-
tação de animais, identificação de suas raças e linhagem de animais 
de estimação.
Por fim, o capital social é entendido como a interação entre os 
componentes dos ambientes internos e externos da organização, os 
quais ajudam na geração de valor para os stakeholders.
As boas relações interpessoais e a ética social e corporativa são 
a base do capital social,principalmente no mundo atual onde se 
sobressaem as relações desenvolvidas pelas redes de tecnologia digi-
tal. A empresa não tem controle sobre o capital social que, além de in-
tangível, é carregado de muita informalidade e rapidez nas transações 
entre as pessoas. Por isso, requer ética dessas atitudes de modo que 
o capital social construído possa de alguma forma ser incorporado aos 
bancos de conhecimento da organização.
Para o enfrentamento de todos esses desafios, é importante que o 
líder estrategista encontre pessoas que pensem diferente, acreditem 
no cisne negro e sejam abertas ao entendimento de novas competên-
cias. A teoria U é um dos caminhos que conduzirá o líder estrategista e 
sua equipe a essas novas competências.
4.1.1 A teoria U e as competências 
do líder estrategista
A teoria U, desenvolvida por Scharmer, em 2009, tem como pro-
posta trabalhar três instrumentos existentes no líder: mente aberta, 
coração aberto e vontade aberta. 
Scharmer (2019, p. 31) também observou que “é competência do 
líder introduzir mudanças constantes na estrutura organizacional, nos 
processos e na infraestrutura, caso contrário, o líder estrategista entre-
gará como resultado aos stakeholders sempre mais do mesmo”. 
A teoria U de Scharmer foi apresentada ao público em 2009, mas 
como pesquisa acadêmica teve seus primeiros ensaios ainda em 1996. 
Seu conteúdo forma uma base para uma mudança na organização que 
gera o aumento notável da produtividade, pois objetiva que a pessoa 
(ou a equipe) envolvida no processo entenda a importância de determi-
nada mudança, e não simplesmente mudar por mudar. 
stakeholder: composto 
pelos sócios da empresa, 
funcionários, fornece-
dores, clientes e demais 
colaboradores que, de 
alguma forma, são impac-
tados pelas estratégias e 
resultados da empresa.
Glossário
Conhecer a atuação de 
líderes estrategistas à 
frente de suas empresas 
são verdadeiros ensina-
mentos sobre como con-
duzir negócios fazendo a 
diferença na sociedade.
Na lista dos empresários 
brasileiros, pesquise 
sobre o trabalho das 
líderes empresariais Luiza 
Helena Trajano (Magazine 
Luiza), Paula Bellizia 
(Google), Tânia Cosentino 
(Microsoft) e Alcione 
Albanesi (Lâmpadas FLC). 
A postura, o modelo de 
gestão e os resultados 
alcançados por essas 
líderes é sempre motivo 
de inspiração. Em sua 
pesquisa, avalie se essas 
empresárias conseguiram 
e/ou conseguem enxergar 
a lógica do cisne negro.
Desafio
O líder estrategista 87
A pessoa tem que entrar em um processo de autoimersão, conec-
tando-se consigo mesma, sentindo o que lhe incomoda, e projetar um 
futuro melhor para aquela situação de incômodo.
Por que teoria U? Porque, seguindo-se o formato da letra na primei-
ra ponta, encontra-se a situação a ser mudada, o início da autoimersão. 
No processo de autoimersão (uma reflexão interna), a pessoa irá enten-
der, buscar respostas para o que já faz, como faz e como pensa sobre 
o funcionamento atual da organização. É o momento da mente aberta.
Na parte central (meio da letra), o coração deve estar aberto. Isso nos 
leva a refletir sobre a importância do aprofundamento sobre as questões 
atuais da organização trazidas no processo de autoimersão. É o momento 
de “jogar fora” tudo aquilo que não é importante, a pessoa deve preparar-
-se para a mudança e entender o seu papel no processo. É o momento de 
se pensar sobre o melhor futuro para a organização. Qual o melhor futuro 
para a empresa resolver as questões atuais que lhe afligem?
Inicia-se a subida do “U” consolidando-se os novos caminhos de 
mudança da organização. Toda vontade de mudança tem que ser ex-
plicitada de maneira sincera e aberta – vontade aberta –, em que as 
propostas serão materializadas (protótipos) para o conheci-
mento de todos e haverá realização de ajustes para a efetiva 
implementação. 
Com esse movimento, fecha-se a letra U. 
Enfim, a teoria U proporciona viver e sentir no presente o 
melhor do futuro da organização, podendo ser representa-
da esquematicamente da seguinte maneira:
Apresentamos a seguir cada um dos elementos que a compõem.
4.1.1.1 Mente aberta
Para Scharmer (2019, p. 32), “a mente é como um paraquedas: 
só funciona quando é aberta. Isso significa explorar a inteligência 
intelectual ou o quociente intelectual (QI) das pessoas. Isso nos 
permite ver com novos olhos, lidar com os números e fatos objeti-
vos à nossa volta”, não adiantando termos uma mente com poten-
cial, mas que não se abre para as oportunidades ao redor. 
Scharmer alerta para a importância da mente aberta para o enten-
dimento e a aplicação da teoria U e faz a analogia com o paraquedas, 
Figura 1
Componentes da teoria U
MENTE 
ABERTA
CORAÇÃO 
ABERTO
VONTADE 
ABERTA
Fonte: Scharmer, 2019, p. 32.
88 Planejamento Estratégico
porque muitas pessoas em uma organização cris-
talizam determinados princípios e não voltam 
atrás em suas posições ou aceitam mudanças 
em seu ambiente administrativo-operacional. 
Saber muito e não se atualizar é como ter o 
melhor paraquedas, mas que não abre ao 
ser acionado.
Essas pessoas ou equipes são, muitas ve-
zes, altamente competentes, mas não atenta-
ram ainda para o fato de que não interessa para 
a organização um acúmulo de conhecimento em 
poucas equipes, sem a propagação a todos níveis e 
unidades de negócios e, principalmente, se estiverem 
estagnados, sem atualização constante. 
Também não é bom para a empresa que sua equipe de colabo-
radores se sinta autossuficiente com os conhecimentos já adquiri-
dos sem dar espaço para a entrada de novas tecnologias, como as 
promovidas pela aplicação do cloud computing, dos princípios da 
economia circular, do processo de cocriação de produtos e servi-
ços e o uso de energia limpa nos processos de fabricação.
Então, ter a mente aberta é aceitar a introdução de novos co-
nhecimentos na empresa, envolver-se na divulgação e participar 
de sua aplicação nos processos organizacionais.
O momento exige muita tecnologia nos processos da organiza-
ção com o uso do cloud computing, a aplicação da economia circular, 
a cocriação e o uso de energia limpa nos processos de fabricação, 
conforme mencionado.
O cloud computing, ou computação em nuvem, é um exemplo dessa 
alta demanda de tecnologia, uma vez que o serviço de computação 
de armazenamento de dados, serviços em redes e de aplicações em 
ambientes compartilhados é feito de maneira integrada com o uso 
da internet.
Outro exemplo é a economia circular, que é um modelo econômico 
fundamentado na redução, reutilização, recuperação e reciclagem de 
matérias-primas e energia, buscando fazer uso dos recursos naturais.
A reportagem Economia 
Circular, disponível no 
Portal da Indústria, desta-
ca essa economia como 
um modelo econômico 
que traz oportunidades 
para o melhor uso dos 
recursos naturais e au-
mento da competitividade 
da indústria, trazendo 
informações úteis sobre 
como podemos elaborar 
estratégias diante desse 
novo ambiente da econo-
mia circular.
Disponível em: http://www.
portaldaindustria.com.br/cni/canais/
industria-sustentavel/temas-de-a-
tuacao/economia-circular/. Acesso 
em: 12 jul. 2021.
Leitura
O líder estrategista 89
A cocriação, também fruto dessa demanda tecnológica, consiste 
na criação de produtos e serviços por meio da colaboração dos con-
sumidores, fornecedores, empresas e parceiros interligados em rede 
de inovação.
Por fim, outro exemplo emblemático é a energia limpa, a qual não 
impacta o meio ambiente e é gerada por meio de fontes renováveis e 
sem a emissão de poluentes.
Figura 2
Economia circular e energia limpa
na
nn
a4
5/
Sh
ut
te
rs
to
ck
Tradicionalmente, a fabricação de produtos segue o modelo 
linear de fabricação, no qual desenha-se o produto, extrai-se da 
natureza a matéria-prima a ser aplicada em sua fabricação e, en-
tão, o produto é finalizado. Fabricado o produto, ele é colocado à 
venda e, após o período útil de sua utilização ou atingido o período 
de obsolescência, o consumidor o descarta, tornando-o sucataou 
lixo. Entretanto, as fontes de recursos estão se esgotando e, como 
alternativa, surge o modelo da economia circular para melhor uso 
dos recursos naturais. 
90 Planejamento Estratégico
Esse modelo de fabricação trabalha com o conceito de que não há 
lixo no final do processo produtivo, e sim uma visão contínua e cí-
clica de produção. Além disso, os recursos não são descartados na 
natureza – não há lixo. Os produtos descartados são reaproveitados 
em um novo ciclo do processo de produção. O consumidor 
adquire o produto fabricado e, após seu uso ou período 
de obsolescência, devolve-o ao fabricante para reapro-
veitamento em um novo ciclo produtivo.
Observe na Figura 3 os passos do ciclo de produ-
ção na economia circular.
O líder que não tiver a mente aberta para esse 
novo ambiente organizacional terá grandes dificul-
dades no exercício de suas competências, na gestão 
da equipe e na entrega de bons resultados. Caso não o 
faça, entregará sempre mais do mesmo. 
4.1.1.2 Coração aberto
A segunda capacidade da teoria U, denominada coração aberto, é 
uma competência em que o líder estrategista trabalha mais o lado di-
reito do cérebro – competência emocional. É o ponto de se explorar a 
empatia, as relações sociais e a convivência em equipe. Em síntese, é a 
competência de se ajustar a diferentes contextos organizacionais. 
Em um processo de mudança organizacional, há uma tendência de 
as pessoas permaneceram imutáveis em seus postos, visto que há o 
medo do novo, de deixar em segundo plano processos já consolidados 
na organização. 
A teoria U recomenda que o líder, nessa situação, faça um traba-
lho com a equipe de modo que, com o coração aberto, possa haver o 
entendimento profundo e o desapego dos processos organizacionais 
em uso, permitindo que surja nesse instante uma boa solução para o 
futuro da empresa.
O espírito de cooperação tem que ser latente, pois trará como resulta-
do a criação de soluções inovadoras para o futuro da empresa. Em síntese, 
é a competência de se ajustar aos diferentes contextos organizacionais.
pe
to
va
rg
a/
Sh
ut
te
rs
to
ck
M
A
NU
FA
TU
RA CONSUMO E USO
R E C I C L A G E M E
 R E
U S
O
Figura 3
Ciclo de produção na econo-
mia circular
O líder estrategista 91
Os trabalhos das empresas conduzidos com a metodologia design 
thinking são um ótimo exemplo de uso da competência com o coração 
aberto. Nessa metodologia, os resultados só aparecerão se houver 
um alto nível de empatia, colaboração, boa convivência em equipe, 
feedback constante entre ela e alto nível das relações sociais.
A interação empática e cooperativa entre as pessoas é o quadro 
desejado pelo líder estrategista. Para isso, há a necessidade do cora-
ção aberto ao desenvolvimento dos trabalhos em equipe com bons 
impactos no resultado da organização.
4.1.1.3 Vontade aberta
A terceira competência apresentada pela teoria U é a chamada 
vontade aberta, que significa trabalhar com fé e alma, manter a equi-
pe unida em torno de um objetivo estratégico com apoio do líder 
estrategista. 
Ao reviver a teoria U, no primeiro momento – mente aberta –, a 
equipe teve o melhor entendimento do funcionamento da organiza-
ção. Na sequência – coração aberto –, trabalhou-se o desapego dos 
processos organizacionais vinculados à mudança e à busca de solu-
ções inovadoras para o futuro da empresa. 
A vontade aberta, portanto, é o momento que as soluções inova-
doras têm sua prototipação finalizada, ou seja, a equipe a materializa. 
Essa ação ameniza na equipe o medo do novo e dá abertura para fee-
dback dos envolvidos acerca da solução criada. Ajustes serão feitos 
e a utilização prática da nova solução permitirá o entendimento do 
real propósito da mudança. Há a vontade aberta da cristalização da 
nova solução.
Toda organização tem como componentes básicos as pessoas, a 
tecnologia e o investimento. Os dois últimos formam a base financei-
ra e tecnológica dos negócios. As pessoas formam a estrutura organi-
zacional da empresa. 
A estrutura organizacional é dividida em três níveis: estratégico, 
tático e operacional. A Figura 4 mostra as relações de uma pirâmide 
organizacional invertida apoiada pelas mãos do líder estrategista.
92 Planejamento Estratégico
Re
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Figura 4
Pirâmide organizacional invertida
Fonte: Elaborada pelo autor.
NÍVEL OPERACIONAL
Execução das tarefas, cumprimento 
das instruções, solicitação de apoio à 
gerência e ao diretor.
NÍVEL TÁTICO (GERÊNCIA)
Gestão da equipe na execução 
e solução de problemas.
NÍVEL ESTRATÉGICO 
(DIRETORIA)
Apoio estratégico 
e provimento de 
insumos.
No nível estratégico, está o representante da organização res-
ponsável pelo estabelecimento tanto dos objetivos e das metas a 
serem alcançados quanto dos indicadores de resultados. Nesse ní-
vel, encontra-se o CEO ou diretor-presidente. O nível tático é re-
presentado pelas gerências das unidades intermediárias. Compete 
à equipe de pessoas do nível operacional executar as tarefas de 
atendimento ao mercado e os processos internos.
Com relação à importância das equipes operacionais nesse 
processo, Kepner e Tregoe (2008, p. 3) afirmam: “uma equipe é 
construída principalmente com base nas capacidades que os seus 
membros têm de trabalhar para alcançar metas específicas. [...] 
Além disso, todos os membros devem estar comprometidos com o 
mesmo objetivo e usar os mesmos procedimentos para alcançá-lo”. 
Com a internet e a globalização, as empresas sentiram a neces-
sidade de realizarem mudanças em suas estruturas de negócios 
para tornarem-se mais competitivas. Assim, ficaram evidenciados 
nas estruturas organizacionais dois movimentos importantes: re-
dução de níveis intermediários da estrutura organizacional, agili-
O líder estrategista 93
zando o processo de comunicação entre a base operacional e o 
nível estratégico (CEO); maior autonomia à base operacional nas 
relações com os clientes pela sua capacitação e comprometimento 
com os objetivos.
Ocorre que, com a redução do canal de comunicação entre o 
nível estratégico e a base operacional, houve uma mudança de 
comportamento dos gestores estratégicos para com as equipes 
operacionais. São os primeiros passos para a inversão da pirâmi-
de organizacional. Com o encurtamento do canal de comunica-
ção, próximos à base operacional, perceberam que essas equipes 
deviam estar concentradas no cumprimento dos objetivos e das 
metas da organização, dedicando-se aos clientes, em vez de dedi-
carem parte do tempo do seu trabalho à solução de burocracias e 
demandas internas. 
Criou-se, então, uma mudança de comportamento organizacio-
nal, em que o gestor do nível estratégico (o CEO) e o nível tático 
passaram a se ocupar da burocracia dos processos e das deman-
das internas, liberando a base operacional especificamente para o 
cumprimento dos objetivos e das metas. As equipes da base ope-
racional tornaram-se equipes autodirigidas.
“Nos últimos anos, grande parte da reestruturação organizacio-
nal tem sido baseada no desejo de permitir que as equipes tenham 
mais autoridade para lidar com as várias questões com as quais 
elas defrontam” (DYER; DYER JR.; DYER, 2011, p. 40). 
Observe que a pirâmide hierárquica (estrutura organizacional 
funcional) não é alterada. A autoridade e responsabilidade do CEO 
e dos gerentes permanecem as mesmas. A base operacional, mes-
mo com a autonomia dada, ainda se reporta hierarquicamente aos 
gerentes e diretores, embora tenha autonomia para gerir os re-
cursos a fim de atingir aos objetivos traçados; comunica-se com 
o CEO e com as gerências dando e recebendo feedback das ações 
realizadas. 
O papel do CEO e dos gerentes tem um novo significado, confor-
me Dyer, Dyer Jr. e Dyer (2011, p. 40):
94 Planejamento Estratégico
O líder atua principalmente como um facilitador para ajudar 
a equipe a avaliar como ela está trabalhando e proporcionar 
o apoio necessário.
O líder passa a maior parte doseu tempo lidando com ques-
tões de interface com outras unidades internas e externas.
O líder atua como um consultor para a equipe e pode ser 
acionado para ajudar a lidar com problemas, conflitos, mem-
bros problemáticos ou outras preocupações.
O líder pode participar de todas as reuniões da equipe ou 
somente quando convidado.
O que houve foi uma mudança comportamental, em que, em 
vez de o CEO e de os gerentes ficarem em uma posição de simples 
cobrança de resultados, eles se envolvem no apoio direto à base 
operacional, liberando-a simplesmente para a execução das tare-
fas com os clientes. A essa mudança comportamental do CEO e das 
gerências dá-se o nome de pirâmide organizacional invertida.
A inversão da pirâmide organizacional ocorre quando o princi-
pal gestor (líder estrategista), em vez de apenas cobrar resultados, 
coloca-se à disposição da equipe no papel de unidade de apoio, de 
suporte organizacional e de provedor de insumos. Assim, a equipe 
fica disponível para se concentrar nas tarefas a serem executadas 
e nos objetivos a serem alcançados.
Essa inversão da pirâmide objetiva melhorar a dinâmica das re-
lações entre os níveis estratégico, tático e operacional. Além disso, 
permite o envolvimento do líder (diretoria) na execução das ope-
rações, pois estará comprometido em garantir o resultado, com 
apoio, suporte operacional à equipe e gerência para que possam 
ter unicamente como foco “de corpo e alma” a tarefa a ser cum-
prida. Qualquer problema ou situação adversa será prontamente 
resolvida pelo líder estrategista. 
Um exemplo é o caso de a equipe necessitar de computadores, 
mesas e demais mobiliários para seus trabalhos. Compete ao líder 
estrategista providenciar de imediato esses recursos. Agindo as-
sim, a equipe não terá seu foco desviado dos objetivos. Caso ocor-
ra algum imprevisto de ordem técnica ou operacional, compete ao 
líder estrategista resolver a situação, e não aos componentes da 
equipe, que continuarão a executar suas tarefas.
A leitura do artigo Inversão 
do organograma: uma 
poderosa ferramenta para 
melhoria da tomada de 
decisões organizacionais, 
publicado na Revista 
Valore, contribuirá para o 
entendimento do conceito 
de inversão organizacio-
nal e suas vantagens para 
a gestão de uma liderança 
estratégica. Enriquece 
também o aprendizado na 
dimensão comportamen-
tal, visto que a inversão da 
pirâmide pode a princípio 
ser interpretada como 
uma perda de poder, mas 
sua aplicação colabora no 
aumento da competitivi-
dade da organização.
Disponível em: https://revistavalore.
emnuvens.com.br/valore/article/
view/372/273. Acesso em: 12 jul. 
2021.
Artigo
O líder estrategista 95
O estilo de liderança com base na pirâmide invertida favorece 
um bom ambiente de trabalho. A comunicação entre o líder e seus 
comandados é rápida porque o diálogo é permanente e a linha de 
comunicação hierárquica é reduzida. Isso não significa diminuição 
no poder de liderança, significa vontade de fazer, que é a vontade 
aberta.
4.1.2 Liderança situacional
Refere-se à competência do líder estrategista identificar o nível 
de maturidade de sua equipe. Isso, pois, as pessoas são diferen-
tes; e para pessoas diferentes, com níveis de maturidade diferen-
tes, aplica-se um tipo de liderança diferente, a chamada liderança 
situacional.
Para Hersey e Blanchard (1986, p. 188), “existem quatro estilos 
de liderança: 
 • determinar ações; 
 • persuadir pessoas; 
 • compartilhar com as pessoas; 
 • delegar para as pessoas”. 
Os estilos de liderança e os respectivos níveis de maturidade 
são interpretados da seguinte forma, em que E representa estilo:
(E1) Determinar ações (nível de maturidade baixo): o líder 
estrategista determina tudo o que deve ser executado à equipe. 
(E2) Persuadir pessoas (nível de maturidade entre baixo e 
moderado): o líder estrategista ainda não confia totalmente nas 
pessoas, embora estejam dispostas a aprender. 
(E3) Compartilhar com as pessoas (nível de maturidade mo-
derado para alto): o líder estrategista e seus liderados participam 
juntos da tomada de decisão e têm ótimo relacionamento. 
(E4) Delegar para as pessoas (nível de maturidade alto): o 
líder estrategista tem na sua equipe pessoas com capacidade e dis-
posição para assumir responsabilidades. 
A Figura 5 sintetiza os estilos de liderança e seus respectivos 
níveis de maturidade.
96 Planejamento Estratégico
Figura 5
Estilo do líder e maturidade dos liderados
ESTILO DO LÍDER 
BAIXO ALTO
BA
IX
O
CO
M
PO
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AM
EN
TO
 D
E 
RE
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CI
O
N
AM
EN
TO
AL
TO
Relacionamento 
alto e tarefas 
baixas 
Tarefa alta e 
relacionamento 
alto 
Relacionamento 
baixo e tarefa 
baixa 
Tarefa alta e 
relacionamento 
baixo 
E4
M4 M3 M2 M1
E1
E3 E2
COMPORTAMENTO DE TAREFA 
MODERADA BAIXAALTA
M
ad
ur
o
Im
at
ur
o
MATURIDADE DOS LIDERADOS 
DELEGAR
COMPARTILHAR PERSUADIR
DETERMINAR
Fonte: Hersey; Blanchard, 1986, p. 189.
O líder estrategista deve sempre fazer uma leitura das competên-
cias, habilidades e aptidões de sua equipe para que possa conduzi-la de 
acordo com seu nível de maturidade, conforme indicado anteriormente.
4.2 Alinhamento organizacional 
na execução estratégica Vídeo
O líder estrategista tem como principal ação traçar um plano estra-
tégico para a organização, de modo a torná-la extremamente competi-
tiva no mercado, alcançando resultados significativos e criando valores 
para os acionistas ou proprietários. 
O plano estratégico é composto pelos elementos missão: “por que 
existimos?”; valores essenciais: “em que acreditamos?”; visão: “o que 
queremos ser?”; e estratégias: “qual será o plano?”.
O líder estrategista 97
O desenvolvimento do plano estratégico se dá no ambiente orga-
nizacional apoiado nos seguintes elementos: estrutura organizacional, 
pessoas e tecnologias. Os elementos desse ambiente devem estar em 
sintonia e alinhados com os objetivos da organização – por exemplo, 
ser a maior empresa do segmento pela aquisição da concorrência. O 
alvo é o grande objetivo estratégico e todos os elementos do ambiente 
organizacional unem-se em torno dele (Figura 6).
Pela complexidade e pelo volume de transações 
existentes em uma organização, não é simples a 
tarefa do alinhamento organizacional na exe-
cução estratégica dos objetivos. É necessário 
encontrar um denominador comum, o qual é 
o balanced scorecard, concebido por Kaplan e 
Norton (2006). 
O balanced scorecard é uma ferramenta para 
o alinhamento organizacional das divisões de 
negócios com o planejamento central. Con-
forme Kaplan e Norton (1997, p. 2): “traduz a 
missão e a estratégia das empresas num con-
junto abrangente de medidas de desempenho 
que serve de base para um sistema de medição e 
gestão estratégica”.
Por meio dessa ferramenta, o alinhamento organizacional 1 na 
execução estratégica ocorre dentro de quatro perspectivas: financei-
ra; do cliente; de aprendizado e crescimento; e dos processos internos 
(KAPLAN; NORTON, 2006).
São perspectivas do balanced scorecard a financeira, que indica se o 
investimento dos stakeholders está tendo o retorno adequado quanto 
à liquidez e à rentabilidade. A perspectiva do cliente indica a qualidade 
de atendimento ao cliente, sua satisfação com os serviços e produtos 
da empresa e a adequação da participação no mercado. 
Do aprendizado e crescimento: identifica a infraestrutura de 
pessoas, tecnologia e processos que a empresa deve construir para 
gerar crescimento e melhoria a longo prazo.
Dos processos internos: identifica os processos internos críticos nos 
quais a empresa deve alcançar a excelência.
Figura 6
Disposição do ambiente 
organizacional
O alinhamento organiza-
cional envolve deixar a 
estrutura organizacional 
da empresa compatí-
vel com seus objetivos 
estratégicos. Por exemplo, 
se a empresa objetivar 
desenvolver produtos 
de biotecnologia, sua 
estrutura estará alinhada 
se tiver uma unidade 
organizacional voltada 
para esse fim.
1
IR
 S
to
ne
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hu
tte
rs
to
ck
98 Planejamento EstratégicoO Quadro 1 apresenta as perspectivas do balanced scorecard e as 
principais questões do alinhamento organizacional a serem respondi-
das na execução estratégica.
Quadro 1
Perspectivas do balanced scorecard
Perspectiva Proposta de valor
Perspectiva financeira 
Quais são as expectativas de nossos acionistas, em 
termos de desempenho financeiro?
Perspectiva do cliente
Para atingir nossos objetivos financeiros, como cria-
mos valor para os clientes?
Perspectiva de 
aprendizado e 
crescimento
Como alinhamos nossos ativos intangíveis – pes-
soas, sistemas e cultura – para melhorar os proces-
sos críticos?
Perspectiva dos 
processos internos
Em que processos devemos ser excelentes para sa-
tisfazer os nossos clientes e acionistas?
Fonte: Elaborado com base em Kaplan; Norton, 2006, p. 7
Uma empresa é formada por uma série de unidades organizacio-
nais (unidades de negócios, departamentos especializados etc.), e cada 
unidade tem suas próprias estratégias e seu próprio modo de opera-
ção. Se o objetivo estratégico é único para toda a organização, como, 
então, alinhar as unidades de negócios, com suas próprias estratégias, 
ao objetivo de toda a organização? 
O alinhamento ocorre pela sinergia organizacional, modo pelo 
qual essas unidades são integradas e conectadas para que o desempe-
nho da organização seja maior do que a soma das partes. 
A Figura 7 ilustra essa sinergia, em que muitas mãos alinhadas em 
torno de um objetivo trazem maiores resultados do que o trabalho rea-
lizado individualmente.
Figura 7 
Sinergia organizacional
al
ex
dn
dz
/S
hu
tte
rs
to
ck
O líder estrategista 99
Exemplificando esse conceito, uma organização tem cinco unidades 
de negócios. O denominador comum para o alinhamento é formado 
pelas quatro perspectivas do balanced scorecard. As perspectivas de 
cada unidade estarão atreladas ao planejamento estratégico de toda 
organização. 
O inter-relacionamento entre as estratégias da organização e as 
perspectivas de cada unidade de negócio são mostrados na Figura 8.
Figura 8
Inter-relacionamento entre o planejamento estratégico e as perspectivas de unidades de negócio 
Fonte: Elaborada pelo autor.
Planejamento estratégico da 
organização
Perspectivas do alinhamento 
organizacional (balanced 
scorecard)
Unidade de 
Negócio 1
Unidade de 
Negócio 2
Unidade de 
Negócio 3
O
bj
et
iv
os
 e
st
ra
té
gi
co
s
Financeira
Dos processos 
internos
Do cliente
Do aprendizado 
e crescimento 
No planejamento estratégico geral, sob a ótica do balance scorecard, 
estarão traçadas as perspectivas financeiras do cliente, dos processos 
de negócios e do aprendizado e crescimento. Todas as unidades or-
ganizacionais (divisões) da organização estarão alinhadas a essas es-
tratégias. Cada unidade tem a sua forma de conduzir seus negócios, 
mas estarão conectadas entre si e alinhadas com esse núcleo central 
de planejamento pelos quatro elementos do balanced scorecard.
100 Planejamento Estratégico
Se por um lado temos organizações alinhando sua estrutura orga-
nizacional na execução estratégica com metodologias como o balanced 
scorecard; por outro, encontramos organizações com estratégias cris-
talizadas que refletem no alinhamento com a estrutura organizacional. 
Entende-se como estrutura e estratégia cristalizadas aqueles modelos 
de organização que estão acomodadas. Essas organizações um dia 
brilharam no cenário dos negócios e seus executivos nunca tiveram a 
preocupação de rever se os caminhos estratégicos até então utilizados 
ainda são válidos. 
Se as orientações estratégicas são revistas permanentemente, a or-
ganização conseguirá se adequar com agilidade aos momentos de mu-
danças do mercado, facilitando o alinhamento organizacional.
4.2.1 Relações: estratégia e estrutura organizacional
Estar atento às movimentações da economia e entender que elas 
refletem na revisão e no alinhamento da estrutura organizacional é 
competência do líder estrategista. 
O alinhamento organizacional nivelado à estratégia pode ocorrer de 
três modos distintos, a saber:
Alinhamento por mudanças econômicas
Diante de uma recessão econômica, os controles financeiros, econômicos 
e internos de uma organização tornam-se pontos-chave na formulação de 
estratégias. Esse tipo de alinhamento fortalece as estratégias e as áreas de 
controles internos e externos da empresa. 
Alinhamento por mudanças de mercado
Há momentos que o mercado favorece as organizações com altas demandas 
de produtos e serviços. Quando há esse tipo de alinhamento, as estratégias e 
áreas de marketing e vendas são altamente privilegiadas na estrutura orga-
nizacional, pois acompanharão as estratégias voltadas para o mercado com 
o lançamento de novos produtos, a expansão geográfica dos negócios e o 
aumento do número de clientes.
Alinhamento por mudanças nos processos internos
Devido à globalização dos negócios, os programas de qualidade adotados 
pelas empresas impuseram mudanças nas estratégias (antes locais, agora 
globais). Consequentemente, houve o alinhamento organizacional, com alte-
rações nos processos internos de fabricação, de controle de qualidade e de 
logística.
O líder estrategista 101
Uma grande experiência de alinhamento foi vivenciada por muitos 
no ano de 2020. Muitas empresas tinham como estratégia, unicamen-
te, a venda em lojas físicas. No entanto, com a pandemia de Covid-19, 
muitas dessas empresas tiveram que rever suas estratégias comerciais, 
adotando, por exemplo, o sistema de entrega delivery. Os produtos e os 
serviços foram entregues com uso dos mais variados tipos de transpor-
tes, alinhando as estratégias e a estrutura organizacional de vendas, o 
atendimento e a logística a essa nova postura comercial. 
Ainda, em virtude da pandemia, uma boa quantidade de empresas 
teve que adequar suas estratégias de negócios a esse novo momento e 
operar no modelo home office.
No campo da educação, encontramos outro exemplo. As escolas ali-
nharam sua estrutura organizacional à estratégia de ensino remoto e en-
sino a distância, motivadas pela suspensão das aulas presenciais.
4.3 Desenvolvimento de equipes 
de alta performance Vídeo
Todo dirigente de uma empresa quer torná-la a melhor do mercado 
e a mais competitiva. No entanto, para que isso possa se concretizar, é 
preciso desenvolver uma equipe de alta performance, que saiba trans-
formar problemas em oportunidades.
Para Herzberg (1966 apud HERSEY; BLANCHARD, 1986), em sua teo-
ria da motivação-higiene 2 , uma equipe atinge sua alta performance 
quando sabe enfrentar desafios e responsabilidades, busca realização, 
crescimento e desenvolvimento em seu trabalho. 
Uma equipe de alta performance é aquela que consegue, além de 
transformar problemas em oportunidades, promover boas relações 
entre colegas, aceitar bem as opiniões contrárias, lutar pela união da 
equipe e manter alto senso de humor. 
Nesse sentido, o papel do líder estrategista, em uma equipe de alta 
performance, é buscar referências na sociedade, para que sua equipe 
possa se espelhar e atingir o mais alto grau de excelência. Um exemplo 
de inspiração são atletas que fizeram história no esporte, como Pelé 
(atleta de futebol), Ayrton Senna (atleta de automobilismo), Daiane dos 
Santos (atleta de ginástica olímpica), Hortência (atleta de basquetebol), 
A teoria da motivação-
-higiene defende que 
um funcionário de uma 
empresa pode ter as 
melhores condições de 
trabalho, porém, se o 
ambiente interno não for 
bom, ele estará insatisfei-
to com a empresa. 
Assim, a teoria tem duas 
dimensões: motivação 
(satisfação), em que o 
funcionário enxerga 
na empresa possibili-
dades de crescimento 
e desenvolvimento; e 
higiene (insatisfação), 
em que o funcionário se 
sente desmotivado com 
a política da empresa 
e com as condições do 
ambiente de trabalho, 
como salário, segurança e 
relacionamento.
2
102 Planejamento Estratégico
Michael Jordan (atleta de basquetebol) e grandes equipes, como a de 
voleibol masculino do Brasil.
Em geral, os atletas de altaperformance têm em seu perfil como 
características de alto desempenho a capacidade de trabalhar em equi-
pe, disciplina, motivação e dedicação. Além disso, outras características 
são foco nas metas, não se abater diante de adversidades e fracassos e 
colocar a ética em lugar de destaque.
4.3.1 O grid gerencial para uma equipe 
de alta performance
Para o desenvolvimento de equipes de alta performance, o líder 
estrategista busca encontrar para a sua equipe pessoas com conhe-
cimentos em processos corporativos, com alto nível de tecnologia, 
de solidariedade e de visão global dos negócios. Hersey e Blanchard 
(1986) definem esses atributos como habilidades técnicas, humanas 
e conceituais. 
Por definição, a habilidade técnica é a capacidade de aplicar conhe-
cimentos na execução das tarefas; a habilidade humana é a capacidade 
de trabalhar com pessoas; e a habilidade conceitual é a capacidade de 
agir de acordo com os objetivos globais da organização. 
Tratando-se de equipe de alta performance, conforme apontam 
Hersey e Blanchard (1986, p. 191), “as pessoas deste nível possuem 
maturidade alta e têm capacidade e disposição para assumir responsa-
bilidades. São psicologicamente maduros”. 
Pelo seu nível de maturidade, uma equipe de alta performance con-
segue enxergar com clareza na organização as relações de poder, as 
pessoas e os objetivos a serem alcançados. Por mais que os objetivos 
não sejam tão nítidos, eles sempre existem. Por mais que seja auto-
matizada, uma organização não existe sem pessoas para atingir seus 
objetivos. O poder é explicitado nas relações entre chefe e subordinado 
(BLAKE; MOUTON, 1987). Um exemplo dessa relação ocorre quando o 
chefe de um setor ordena que no dia seguinte todos os relatórios de-
vem ser encerrados.
Para o desenvolvimento de uma equipe de alta performance, o 
grid gerencial é um bom modelo a ser seguido pelo líder estrategista 
(BLAKE; MOUTON, 1987). 
O líder estrategista 103
A preocupação constante com a formação e o desenvolvimento 
dessas equipes contribui para as organizações no atingimento dos 
objetivos e das metas. Delas surgem as novas lideranças que condu-
zirão o futuro das organizações. 
Na década de 1960, os psicólogos Robert R. Blake e Jane S. Mou-
ton, empenhados com a formação de lideranças nas organizações 
e, principalmente, que elas tivessem atenção voltada para a exe-
cução eficiente de processos que envolvessem tarefas e pessoas, 
criaram o grid gerencial, um instrumento de gestão de pessoas que 
permite a identificação de cinco estilos de lideranças existentes nas 
organizações. 
O grid gerencial (Figura 9) é uma matriz bidimensional com dois 
eixos (x e y), sendo um horizontal (x), que identifica a orientação 
para as tarefas ou produção, e um eixo vertical (y), que identifica 
a orientação para as pessoas. Ambos os eixos têm escalas de 1 a 
9, em que 1 significa que é baixa a importância dada pelo gestor 
para o tipo de orientação (mínimo envolvimento), e 9 significa que é 
alta a importância dada pelo gestor para o tipo de orientação (total 
envolvimento).
Figura 9
Representação do grid gerencial
O
rie
nt
aç
ão
 
pa
ra
 p
es
so
as
 
Orientação para produção baixo alto
alto
baixo
1,9 A Gerência de clube recreativo 9,9 A gerência em equipe 
5,5 A Gerência do homem organizacional 
1,1 A Gerência empobrecida 9,1 A Autoridade-obediência 
1
1
2
2
3
3
4
4
5
5
6
6
7
7
8
8
9
9
Fonte: Blake; Mouton, 1987, p. 13.
Segundo Blake e Mouton (1987, p. 13), os estilos de liderança do grid 
gerencial são:
104 Planejamento Estratégico
Gerência Empobrecida: “o emprego do esforço mínimo necessário para 
que seja executado o trabalho requerido é o suficiente para permanecer 
como membro da equipe”.
Nesse estilo de liderança, a orientação (atenção) para a execução 
de tarefas ou produção é baixa, na escala é igual a 1. A orientação para 
as pessoas também é baixa, igualmente 1. Portanto, a relação é (1,1).
Gerência autoridade-obediência: “a eficiência operacional decorre da 
organização das condições de trabalho de tal forma que o elemento 
humano interfira em grau mínimo”.
Nesse estilo de liderança, a orientação (atenção) para a execução de 
tarefas ou produção é alta, na escala é igual a 9. A orientação para as 
pessoas é baixa, na escala é igual a 1. Portanto, a relação é (9,1).
Gerência de clube recreativo: “atenção concentrada nas necessidades 
das pessoas no sentido de criar um relacionamento amistoso, o que leva 
a uma atmosfera agradável e a um ritmo de trabalho confortável”.
Nesse estilo de liderança, a orientação (atenção) para a execução de 
tarefas ou produção é baixa, na escala é igual a 1. A orientação para as 
pessoas é alta, igualmente 9. Portanto, a relação é (1,9).
Gerência em equipe: “os resultados do trabalho provêm do desempenho 
do pessoal. A interdependência por meio do comprometimento de todos 
com os objetivos organizacionais leva-os a um relacionamento de con-
fiança e de respeito”.
Nesse estilo de liderança, a orientação (atenção) para a execução de 
tarefas ou produção é alta, na escala é igual a 9. A orientação para as 
pessoas também é alta, igualmente 9. Portanto, a relação é (9,9).
Esse é o estilo de liderança adequado às equipes de alta performance.
O líder estrategista 105
Gerência do homem organizacional: “o adequado desempenho organi-
zacional é possível mediante o equilíbrio entre a necessidade de con-
seguir resultados e a manutenção do moral das pessoas em um nível 
satisfatório”.
Nesse estilo de liderança, a orientação (atenção) para a execução 
de tarefas ou produção é nível intermediário, na escala é igual a 5. A 
orientação para as pessoas também é nível intermediário, igualmen-
te 5. Portanto, a relação é (5,5).
Para compor uma equipe de alta performance, o líder estrate-
gista busca na organização lideranças com o perfil (9,9). Ao atingir 
esse indicador, ocorre o que chamamos de gerência em equipe, cujos 
resultados do trabalho provêm do comprometimento de todos com 
os objetivos organizacionais e um relacionamento de confiança e de 
respeito no grupo. Na gerência em equipe, orienta-se para as metas 
e procura-se alcançar resultados de alta qualidade por meio da par-
ticipação, do envolvimento e da resolução de conflitos.
A leitura do grid deve ser feita com base nos eixos e critérios, a 
saber:
a. Eixo x – orientação para a produção: quando igual a 9 pontos, 
corresponde a um elevado entendimento dos processos e das 
tecnologias colocadas à disposição da equipe. Além disso, 
representa uma alta performance, visto que nesse campo da 
produção exige-se um alto nível de conhecimento de novas 
tecnologias, por exemplo a Internet das Coisas (IoT).
b. Eixo y – orientação para pessoas: quando igual a 9 pontos, 
corresponde a um alto grau de relacionamento com as pessoas, 
isto é, alta performance da equipe no campo da solidariedade 
e da humanização da gestão.
Uma possibilidade de aplicação do grid gerencial é por meio de 
pesquisas cujos conteúdos envolvam questões específicas em rela-
ção a tecnologias (produção) e ao processo de humanização (pes-
soas). Para compreender sua aplicação, considere o exemplo a 
seguir.
Internet das coisas: em 
inglês: Internet of Things, 
IoT, sendo em português 
IdC o acrónimo equivalen-
te, é um conceito que se 
refere à interconexão di-
gital de objetos cotidianos 
com a internet, conexão 
dos objetos mais do que 
das pessoas.
Glossário
106 Planejamento Estratégico
Cenário para as questões dos eixos de orientação para a produção e 
tecnologia e de orientação para pessoas
A nossa empresa está se internacionalizando e, para tanto, está adquirindo 
uma tecnologia diferente de impressão digital, a qual permite produzir determi-
nados produtos que, até então, não são ofertados a esses mercados.
Parte 1 – Orientação para a produção e tecnologia (eixo x)
1. Para o processo de internacionalização da empresa, recomenda-se a 
aquisição de equipamento digital de impressão. Como métrica de avalia-
ção do trade-off,considera-se: 
b. Métrica 1
c. Métrica 2
d. Métrica 3
e. Métrica 4
Justifique sua resposta por meio dos cálculos utilizados para a formação da 
métrica recomendada.
2. Na integração dos processos de produção da nova tecnologia digital com 
a tecnologia já existente, tem-se as seguintes situações: 
c. Situação 1
d. Situação 2
e. Situação 3
f. Situação 4
Justifique sua resposta por meio dos cálculos utilizados para a situação 
escolhida.
trade-off: consiste em 
decidir por uma opção 
em detrimento de outra. 
Para se dar o nome de 
trade-off, o indivíduo 
deve, necessariamente, 
deixar de lado alguma 
opção em sua escolha.
Glossário
(Continua)
O líder estrategista 107
Parte 2 – Orientação para pessoas (eixo y)
1. Estima-se que, com a aquisição do novo equipamento digital de impres-
são, o market share aumentará para 25% com redução de 7 % do quadro 
de pessoas por que
b. Motivo 1
c. Motivo 2
d. Motivo 3
e. Motivo 4
Assine a alternativa que melhor corresponde aos impactos sobre o resultado 
final da operação. Apresente os cálculos realizados.
2. Em seu processo de internacionalização, a empresa constatou a existên-
cia de um gap organizacional entre seus objetivos estratégicos e as com-
petências/habilidades do seu quadro de pessoas. Como recomendação 
aos gestores, o melhor caminho a seguir é
c. Caminho 1
d. Caminho 2
e. Caminho 3
f. Caminho 4
Justifique a sua recomendação por meio dos cálculos realizados.
Descreva em 20 linhas um programa de humanização no trabalho para a orga-
nização. Considere o ambiente atual diante do surgimento de novas tecnolo-
gias digitais.
market share: é uma 
porcentagem corres-
pondente à relevância 
da empresa diante dos 
competidores da indústria 
que ela faz parte. Pode 
representar o valor de 
mercado, a porção de 
um público fiel à marca, o 
volume de vendas, entre 
outros aspectos.
Glossário
108 Planejamento Estratégico
No exemplo, considere que a avaliação foi feita por meio dos se-
guintes critérios:
 • Pontuação acima de 80 pontos nos respectivos eixos: corres-
ponde na escala do grid gerencial a 9 pontos.
 • Pontuação entre 60 e 79 pontos nos respectivos eixos: corres-
ponde na escala do grid gerencial a 5 pontos. 
 • Pontuação abaixo de 60 pontos nos respectivos eixos: corres-
ponde na escala do grid gerencial a 1 ponto.
Representando esses critérios matematicamente:
Pontuação Eixo x Eixo y
> 80 9 9
60 a 79 5 5
< 60 1 1
Um exemplo da interpretação de acordo com o grid é:
Integrantes da equipe Pontuação
Eixo x Eixo y
José 80 80
Lucinda 90 80
 Maria 90 80
Rui 80 70
Carla 70 70
Olivia 60 80
Avaliando a formação da equipe de alta performance:
Integrantes da equipe Eixo x Eixo y
José 9 9
Lucinda 9 9
Maria 9 9
Rui 9 5
Carla 5 5
Olivia 5 9
Concluindo a pesquisa:
 • José, Lucinda e Maria apresentam o perfil do quadrante 4 (ge-
rência em equipe). Estão aptos a formarem a equipe de alta 
performance.
O líder estrategista 109
 • Rui tem uma boa orientação para tarefas (tecnologia e produ-
ção) e está no nível intermediário em relação à orientação para 
pessoas. Conclui-se que precisa ser desenvolvido esse tipo de 
orientação.
 • Carla está no nível intermediário em relação a tarefas (tecnologia 
e produção) e orientação para pessoas. Conclui-se que precisam 
ser desenvolvidos esses tipos de orientações.
 • Olivia está no nível intermediário em relação a tarefas (tecnologia 
e produção) e tem uma boa orientação para pessoas. Conclui-se 
que precisa ser desenvolvida a orientação para tarefas.
Por fim, é válido dizermos que o líder se torna verdadeiramente 
estrategista ao formar uma equipe com alto desempenho profissional 
para entregar aos stakeholders os melhores resultados quanto a produ-
tos e mercados.
4.4 Administração de conflitos e negociações 
Vídeo
Segundo Daft (2017, p. 630-633), conflito “refere-se à interação an-
tagônica em que uma das partes tenta bloquear as intenções ou os 
objetivos da outra”. Já a negociação é definida pelo autor como “o mo-
mento em que as pessoas, após o entendimento das razões do conflito, 
envolvem-se em concessões mútuas e traçam alternativas para chegar 
a uma decisão conjunta aceitável às partes”.
Em 7 de setembro de 1822 houve um grande conflito entre nações. 
D. Pedro I declarou a independência do Brasil, libertando-o das amarras 
econômicas portuguesas. Esse novo momento do país foi iniciado com 
um conflito que apenas cessou após negociações com Portugal. 
Iniciado na década de 1950, o conflito entre Coreia do Sul e Coreia do 
Norte não foi solucionado até hoje, ainda restam muitos pontos a serem 
resolvidos.
Esses são exemplos entre vários conflitos que envolvem diferentes 
nações. Como é de se imaginar, conflitos não se restringem apenas a 
aspectos políticos e territoriais, grandes grupos empresariais e famí-
lias também os enfrentam, os quais em sua grande parte terminam 
110 Planejamento Estratégico
com boas negociações. Um exemplo de boa negociação resolveu o 
conflito empresarial entre os herdeiros do Grupo Pão de Açúcar e o 
grupo francês Casino, que se encerrou após dois anos de negociações 
(2011-2013). 
Independentemente de ser entre nações, corporações empresariais 
ou pessoas, o conflito existirá e sempre se encerrará no campo das ne-
gociações e no entendimento entre as partes envolvidas.
Entretanto, devemos ter em mente que, quando os objetivos são 
divergentes, o conflito é inevitável. 
4.4.1 Tipos de conflitos na organização
O conflito na organização pode ser classificado em dois tipos: exter-
no e interno. 
O conflito externo é aquele caracterizado pela falta de entendi-
mento entre os gestores da organização com instituições externas 
(governo, fornecedores, bancos e clientes), motivado pelo não cumpri-
mento de pagamentos de impostos, acordos contratuais de compras, 
venda, prestação de serviço e outros fatores envolvidos na operação, 
como acusações de práticas ilegais nas transações comerciais (mono-
pólio, dumping, cartel).
O conflito interno é ocasionado por dois motivos: conflito de tarefa 
e conflito de relacionamento.
O conflito de tarefa surge devido à divergência entre os gestores 
sobre os objetivos e as metas a serem atingidas e os conteúdos das 
tarefas a serem realizadas.
São exemplos: 
 • Gestores de planejamento responsáveis pelas estratégias de ne-
gócios entram em conflito quanto ao crescimento da empresa 
por meio da aquisição de uma nova franquia, implantação de 
uma nova fábrica ou abrir novas lojas para atendimento ao públi-
co das classes C e D 3 . 
 • Gestores da unidade organizacional de logística (faturamento e 
expedição) entram em conflito pela falta de entendimento co-
mum sobre as diretrizes de prazo de entrega de produtos aos 
clientes.
Para o IBGE, tomando-se 
o salário mínimo como 
referência, situam-se na 
classe C as famílias com 
renda na faixa de 4 a 10 
salários mínimos. A classe 
D é composta por famílias 
com renda de 2 a 4 salá-
rios mínimos.
Disponível em: https://biblioteca.
ibge.gov.br/visualizacao/livros/
liv101678.pdf. Acesso em: 12 jul. 
2021.
3
O líder estrategista 111
 • Gestores das unidades de compras e finanças entram em conflito 
pela falta de entendimento quanto aos prazos de pagamentos a 
fornecedores.
 • Gestores das unidades de vendas, faturamento e tecnologia da in-
formação entram em conflito pela falta de entendimento quanto 
aos prazos de faturamento de pedidos e expedição aos clientes.
O conflito de relacionamento é aquele causado pela incompati-
bilidade entre os gestores nas relações interpessoais. Ele afeta inten-
samente o processo de tomada de decisão. Tem um efeito direto na 
produção (queda), aumenta a ansiedade, causa animosidade, dá sensa-
ções de medo, potencializa o quadro de depressão das pessoas.
O conflito causado por problemas nas relações interpessoais é mui-
to mais grave que o conflito de tarefa, porque tem como ingredientes 
o poder (autoridade), o direito (normas da empresa) e o interesse (en-
tender o outro). Esses três elementossão encontrados na frase de um 
gestor: “esta decisão é minha e estou seguindo as políticas da empresa, 
mas eu gostaria de entender por que eles estão propondo fazer coisas 
dessa forma” (BURBRIDGE; BURBRIDGE, 2012, p. 28). 
Vejamos um exemplo a seguir.
Na reunião de uma equipe de projetos, a gestora líder se dirige aos téc-
nicos da seguinte forma: “o que é isso? Vocês não fizeram nada do que 
pedi. Por que não seguiram as minhas orientações? Já sei: é mais uma 
noite que terei que ficar sem dormir para resolver os problemas de todos 
vocês. Tudo é comigo. Pode deixar que eu faço o projeto até amanhã na 
hora da reunião. Não entendo a incompetência de vocês!” 
 • Análise do conflito: a equipe sentiu o problema de relações in-
terpessoais com a gestora líder, uma vez que ela não quis ouvir 
nenhum colega de equipe e passou a exercer sua autoridade (po-
der), não respeitando o trabalho feito pelos demais componen-
tes da equipe porque (segundo ela) não estavam seguindo suas 
orientações de maneira correta. 
 • Resultado: a líder foi afastada do projeto por problemas de 
relacionamento interpessoal, pois era frequente esse tipo de 
comportamento em equipes em que participava, causando des-
motivação e animosidade entre as pessoas.
112 Planejamento Estratégico
Quadro síntese
• O conflito externo é aquele caracterizado pela falta de entendimento 
entre os gestores da organização com instituições externas (governo, 
empresas fornecedoras, bancos e clientes).
• O conflito interno é originado por dois motivos: conflito de tarefa e con-
flito de relacionamento. 
• O conflito de tarefa surge devido à divergência entre os gestores sobre 
os objetivos e as metas a serem atingidas e os conteúdos das tarefas a 
serem realizadas. 
• O conflito de relacionamento é aquele causado pela incompatibilidade 
entre os gestores nas relações interpessoais.
Você pôde recordar os conceitos básicos de conflitos. Assimile-os e 
estará preparado para iniciar a fase seguinte – negociação.
4.4.2 Negociação
Negociação é a arte de atender aos interesses comuns das partes, 
oferecendo-lhes solução amigável, do tipo ganha-ganha, que as condu-
za ao caminho desejado.
Conforme explica Almeida (2020, p. 4): 
a expressão ganha-ganha tem uma afinidade peculiar no ambien-
te de negócios, devido a atributos incomuns numa negociação 
entre uma empresa e o fornecedor. Nela ninguém perde, todos 
ganham. [...] um dos primeiros autores a formalizar mudanças 
na aplicação de uma negociação do tipo “Ganha-ganha” foi o 
americano Ronald Shapiro, em 1992, ao escrever o livro Nego-
ciação “Ganha-Ganha”. Na publicação, o autor apresenta a nego-
ciação ganha-ganha como um processo em que ambas as partes 
saem vitoriosas. 
Embora em uma negociação se busque sempre um final ganha-ga-
nha, nas tratativas nem sempre isso é possível. Há situações em que 
uma das partes da negociação somente ficará feliz com a derrota do 
seu oponente. Daí, temos dois tipos de negociação: negociação integra-
tiva e negociação distributiva.
O líder estrategista 113
Negociação integrativa
As partes envolvidas no conflito se unem em torno de uma solução 
criativa em que todos sejam beneficiados. É um tipo de negociação que 
se caracteriza pelo ganha-ganha, ninguém perde, todos ganham.
“A negociação integrativa é aquela na qual existe a possibilidade de 
se integrarem novos valores e de “fazer o bolo crescer antes de dividi-
rem” (BURBRIDGE; BURBRIDGE, 2012, p. 97).
Entende-se por “fazer o bolo crescer” discutir as questões do con-
flito em todas as dimensões, avaliando-se todos os ângulos. A coope-
ração e o compromisso são necessários na negociação para que haja 
confiança entre as partes.
Negociação distributiva
Na negociação distributiva, há um jogo de vaidades, pois um lado 
quer ganhar para o outro perder. Derrotar o oponente significa ser 
mais forte. Na metáfora do bolo, um dos lados ficará com a maior fatia. 
É o ganha-perde da negociação. 
Su
do
w
oo
do
/S
hu
tte
rs
to
ck
Conforme aponta Daft (2017, p. 634), “com essa abordagem 
ganha-perde, a negociação distributiva é competitiva e contraditória, 
em vez de colaborativa, e, em geral, não leva a relacionamentos positi-
vos de longo prazo”. 
4.4.3 A negociação em um mundo globalizado
Em um mundo globalizado, onde parte das organizações formam 
parcerias para a consolidação de seus negócios, a negociação integrati-
va prevalece como uma solução para a vitória nas negociações. 
A técnica de negociação 
ganha-ganha (integrativa) 
é o tipo mais indicado 
a se adotar em um 
mercado globalizado 
em que as organizações 
buscam cada vez mais 
parcerias de negócios. A 
leitura do artigo Técnica 
de negociação ganha-ga-
nha: um novo jeito de se 
relacionar, dos autores 
Alana Almeida e Dayvid 
Santos, publicado na re-
vista científica Núcleo do 
Conhecimento, em 2020, 
é muito recomendada e 
seu conteúdo traz inúme-
ras colaborações para o 
nosso desenvolvimento 
em negociações.
Disponível em: https://
www.nucleodoco-
nhecimento.com.br/
administracao/tecnica-de-
-negociacao. Acesso em: 
12 jul. 2021.
Leitura
114 Planejamento Estratégico
Para Daft (2017), em uma negociação integrativa temos quatro es-
tratégias básicas a serem seguidas para se chegar à solução de vitória 
para ambos os lados:
1. Separar as pessoas dos problemas 
Como por princípio a negociação integrativa pressupõe um 
bom negócio para ambas as partes, é muito importante que 
não haja ataques pessoais entre os envolvidos na negociação. 
Todos os participantes devem apenas focar o problema, alvo da 
negociação.
Um exemplo é a partilha de uma empresa, em que, em alguns 
casos, os sócios perdem parte do tempo da negociação em ata-
ques pessoais, quando o foco é a partilha societária da empresa 
que seja adequada a todos envolvidos. 
2. Concentrar-se em interesses subjacentes, não em demandas 
atuais 
Conforme Daft (2017, p. 634): 
as demandas são o que cada pessoa quer da negociação, ao 
passo que os interesses subjacentes representam o “porquê” 
por trás das demandas. Considere duas irmãs (A e B) que 
discutem sobre a última laranja na fruteira. Cada uma insiste 
que deve pegar a laranja e se recusa a desistir (demandas). 
Se uma irmã (A) perguntasse à outra (B) por que queria a la-
ranja, elas teriam descoberto que uma queria comê-la (irmã 
A) e a outra (irmã B) queria usar a casca para um projeto 
(interesses). Se se concentrassem em interesses, as irmãs te-
riam sido capazes de chegar a uma solução em que cada uma 
teria o que deseja.
Valendo-se do exemplo citado, em muitas ocasiões, presencia-se 
em uma negociação uma centralização excessiva em decidir se 
a laranja ficará com A ou B. A negociação torna-se longa, can-
sativa e, às vezes, sem resultado satisfatório. O foco é apenas a 
demanda (a laranja). 
Na verdade, se o real motivo do interesse de A e B fosse con-
siderado no processo de negociação (motivo subjacente), 
encontraria-se uma solução mais criativa para ambas as par-
tes, pois os objetivos que estão por trás da negociação são 
diferentes.
O líder estrategista 115
3. Ouvir e fazer perguntas 
Para se elaborar uma boa estratégia de negócios, todo líder 
estrategista deve se municiar de um bom diagnóstico estraté-
gico, no qual estão respondidas várias questões sobre o futu-
ro do mercado que o permitirão tomar uma boa decisão. Uma 
negociação acompanha o mesmo processo. Inicialmente, faze-
mos boas perguntas para conhecer o oponente na negociação. 
Veja o caso da laranja citado na estratégia anterior. Com boas 
perguntas, descobriu-se os motivos subjacentes das partes en-
volvidas na negociação, o que permitiu encontrar uma solução 
criativa para o caso. 
Portanto, conheça bem sua contraparte na negociação, fazendo 
perguntas e ouvindo. Ouvir também é fundamental. Assim, res-
trições, melindres e limitações das partes serão expostas, per-
mitindo a elaboração de uma estratégia de negociação criativa e 
inteligente. Na negociação, é muito importante, então, pergun-
tar e ouvir.
4. Insistirpara que os resultados sejam fundamentados em 
padrões objetivos
Em uma negociação, não cabem subjetividade e situações abs-
tratas. Para ela ser bem-sucedida, há a necessidade da ela-
boração de critérios objetivos, alinhados aos padrões legais 
existentes e de acordo com o interesse comum das partes en-
volvidas na negociação.
Esse tipo de estratégia pode ser exemplificado com uma nego-
ciação de partilha societária. Nela, cada sócio tende a criar os 
seus próprios critérios de merecimento em determinada fração 
dos bens corporativos arrolados (parque fabril, ações, carteira 
de clientes etc.). Para essa negociação, precisam ser elaborados 
critérios objetivos e legais, comuns a todos, para que haja um 
bom final aos sócios e para que a marca da empresa não seja 
prejudicada no mercado. 
Aprendemos que, quando os objetivos são antagônicos, é inevitá-
vel o conflito, mas a negociação é ainda o melhor caminho para a paz.
Vamos explorar a 
reportagem Negociação 
descomplicada: William Ury 
fala com exclusividade à 
VendaMais com as melho-
res dicas de negociação. 
Devemos conhecer os 
melhores no campo da 
negociação e aprender 
com eles. William Ury é 
um dos melhores negocia-
dores do mercado. Como 
referência, foi consultor 
do empresário Abilio Diniz 
na condução da venda 
do Grupo Pão de Açúcar 
ao grupo francês Casino. 
Após mais de três anos 
de disputa judicial, Ury 
resolveu a negociação em 
cinco dias. 
Disponível em: https://
www.williamury.com/
pt-br/negociacao-descom-
plicada/. Acesso em 12 
jul. 2021. 
Leitura
116 Planejamento Estratégico
CONSIDERAÇÕES FINAIS 
O mundo mudou com a globalização. As fronteiras desapareceram sob 
os bits e bytes de um novo mundo digital. O mercado busca e dá espaço 
para o líder estrategista, o qual prioriza as pessoas na condução de sua 
gestão e vislumbra a humanização da organização e a prepara com alta 
tecnologia para as batalhas que terá que enfrentar na busca de mercados 
inexplorados, banhados pelo oceano azul da inovação. 
Uma equipe de alta performance ajudará o líder estrategista a con-
duzir a organização para um mundo competitivo, mas, se nesse mundo 
digital, da inteligência artificial, não houver um estreitamento nas relações 
do líder e sua equipe com a inversão da pirâmide organizacional, as estra-
tégias serão cumpridas com muita dificuldade. 
Por fim, vimos também que cabe ao líder estrategista apoiar, preparar 
e conduzir sua equipe para negociações diante de conflitos, buscando as 
mais eficazes e efetivas tomadas de decisão. 
ATIVIDADES
1. Dentro da teoria U, o que significa a expressão “a mente é como 
paraquedas: só funciona quando é aberta.”? Explique.
2. A competência de gestor do líder estrategista envolve também os 
cuidados com o nível de conhecimento e a habilidade das pessoas 
devendo capacitá-las de modo a reduzir o gap organizacional. Comente 
as relações do gap organizacional com o nível de conhecimento e as 
habilidades das pessoas.
3. Para o desenvolvimento de uma equipe de alta performance, 
utilizamos como instrumento o grid gerencial. Descreva a função desse 
instrumento na formação de equipes de alta performance.
4. Os gestores das unidades de compras e finanças da empresa Vila 
Confecções Ltda. entraram em conflito devido à falta de entendimento 
quanto aos prazos de pagamentos aos fornecedores. Qual o tipo de 
conflito identificado e como deve ser classificado? Justifique.
5. Comente e exemplifique a seguinte estratégia de negociação integrativa: 
“concentrar-se em interesses subjacentes, não em demandas atuais”.
Vídeo
O líder estrategista 117
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KEPNER, C. H.; TREGOE, B. B. O novo gerente racional. São Paulo: Racional Consultoria, 2008.
SCHARMER, C. O. Teoria U: como liderar pela percepção a realização do futuro emergente. 
Rio de Janeiro: Alta Books, 2019.
TALEB, N. N. A lógica do cisne negro: o impacto do altamente improvável – gerenciando o 
desconhecido. Rio de Janeiro: Best Seller, 2007.
118 Planejamento Estratégico
5
Implementação de 
estratégias organizacionais
Djair Pereira
As estratégias organizacionais são regras que orientam as empre-
sas na busca de oportunidades em seu ambiente interno e externo. 
Internamente, as oportunidades materializam-se com as pesquisas e o 
desenvolvimento de produtos e pessoas. Externamente, a estratégia 
materializa-se na conquista de novos mercados. O resultado das imple-
mentações das estratégias refletirá na taxa de crescimento e no retorno 
dos investimentos da organização. Mas as estratégias organizacionais só 
trazem bons resultados para seus investidores se forem praticadas de 
maneira adequada e no tempo certo.
Nesse sentido, no processo de planejamento, a matriz SWOT é de 
grande utilidade na elaboração do diagnóstico estratégico, apontando os 
pontos fracos e fortes do ambiente interno da organização e as oportuni-
dades e os riscos do ambiente externo.
No decorrer deste capítulo, outros cinco instrumentos de apoio à ges-
tão, somados à matriz SWOT, serão apresentados, de modo que você, 
como estudante ou gestor, possa conhecer a ferramenta adequada para 
utilizar na implementação de estratégias organizacionais.
Com o estudo deste capítulo, você será capaz de:
• conhecer as ferramentas que auxiliam na implementação 
das estratégias organizacionais.
Objetivos de aprendizagem
Implementação de estratégias organizacionais 119
5.1 Matriz de Ansoff e matriz BCG 
Vídeo Ansoff (1977), ao tratar da implementação de estratégias organizacio-
nais, contribui com a matriz de componentes de vetores de crescimento 
de uma empresa. Nessa matriz, comandada pela relação entre produto 
e mercado, Ansoff traça quatro vetores de crescimento: penetração de 
mercado, desenvolvimento de mercado, desenvolvimento de produtos e 
diversificação, conforme o quadro a seguir.
Quadro 1
Matriz de componentes de vetores de crescimento de Ansoff
Mercado/produto Produto atual Produto novo
Mercado atual Penetração no mercado Desenvolvimento de produtos
Mercado novo Desenvolvimento de mercado
Diversificação de produtos e 
mercados
Fonte: Elaborado pelo autor com base em Ansoff, 1977.
A seguir apresentamos a descrição dos vetores de crescimento 
de Ansoff:
 • Penetração de mercado: é a estratégia em que a empresa de-
nota uma direção de crescimento por meio do aumento da par-
ticipação relativa dos seus produtos nos mercados a que atende.
 • Desenvolvimento de mercado: a empresa mantém como es-
tratégia o produto atual e investe no desenvolvimento de novos 
mercados para esses produtos e serviços.
 • Desenvolvimento de produtos: representa a estratégia em 
que a empresa desenvolve/cria novos produtos em substitui-
ção aos existentes.
 • Diversificação: é a estratégia de novo produto e novo mercado.A empresa investe em novos horizontes com a diversificação de 
seus investimentos.
Já a matriz BCG é um instrumento que permite ao gestor identifi-
car os negócios ou produtos que são geradores de caixa da empresa 
e os que deverão ser desativados ou tirados da linha de fabricação 
120 Planejamento Estratégico
por estarem apenas consumindo recursos, sem o respectivo retor-
no de caixa (FERNANDES; BERTON, 2005). O reconhecimento dos 
negócios ou produtos geradores de caixa e daqueles que apenas 
consomem os recursos existentes é feito tomando-se por base a 
participação relativa no mercado e a taxa de crescimento deste.
Graficamente, a matriz BCG é construída em um plano cartesiano 
formado por dois eixos x e y, em que o eixo horizontal (x) represen-
ta a participação relativa no mercado e o eixo vertical (y), a taxa de 
crescimento do mercado. Ela é dividida em quatro quadrantes, cada 
um representando um tipo de negócio ou produto da empresa e sua 
importância na geração de recursos para o seu fluxo financeiro, permi-
tindo, assim, a definição de oportunidade de investimento.
Figura 1
Representação gráfica da matriz BCG
Matriz BCG 
Quota de mercado
Cr
es
ci
m
en
to
 d
e 
m
er
ca
do
Estrelas
Vacas leiteiras Animal de estimação
Pontos de interrogação mi
nd
ro
om
14
/S
hu
tte
rs
to
ck
Observamos que cada célula é identificada por uma figura. A inten-
ção é que elas possam, simbolicamente, caracterizar no portfólio 1 , 
ou carteira de produtos da empresa, a situação de cada negócio ou 
produto como gerador de caixa. A importância de cada um está des-
crita a seguir:
 • Estrela: tem uma grande fatia de mercado e está em um setor 
que representa o alto crescimento. Exemplo: negócios e produ-
tos com tecnologia digital, como os smartphones, e os relacio-
nados à Internet das Coisas (IoT), como os robôs para atividades 
domésticas e os sensores digitais de controle de ambientes.
Também denomina-
da de market share, a 
participação relativa no 
mercado (%) é calculada 
dividindo-se a partici-
pação da empresa no 
mercado pela participa-
ção dela no mercado do 
seu maior concorrente. 
A taxa de crescimento 
do mercado (%) é a taxa 
de crescimento anual 
do mercado em que a 
empresa atua.
Saiba mais
A matriz BCG foi desenvol-
vida na década de 1970 
pela empresa de consul-
toria americana Boston 
Consulting Group (BCG), 
daí a origem do nome.
Curiosidade
Representa a carteira de 
negócios da empresa. 
Também é a apresen-
tação do conjunto de 
negócios desenvolvidos 
pela organização em 
seus diversos segmentos, 
valores investidos, modelo 
societário e taxas de 
retorno esperadas.
1
Implementação de estratégias organizacionais 121
 • Vaca leiteira: tem uma grande fatia de mercado em setores de 
baixo crescimento, mas que geram receita suficiente para susten-
tar outras linhas de negócios/produtos da organização. É um tipo 
de portfólio cujos negócios/produtos, na curva do ciclo de vida, 
atingiram seu ponto de maturação. Exemplo: mercados que já 
atingiram seu ponto de maturação, como os de bebidas e cosmé-
ticos. A Ambev investe em startups com recursos dos resultados 
obtidos no mercado de bebidas, e a Natura em startups de negó-
cios digitais, ampliando o canal de atendimento a clientes com 
recursos obtidos na venda de cosméticos.
 • Animal de estimação (ou abacaxi): tem alto grau de estima 
e consideração dos gestores devido à sua participação históri-
ca nos negócios da organização, embora esteja em uma fase 
decadente. São negócios/produtos com pequenas fatias de 
mercado, em setores de baixo crescimento e que consomem 
dinheiro da empresa. Na curva do ciclo de vida de produtos, 
são os em declínio. Exemplos: computadores de mesa e jornais 
e revistas impressos.
 • Ponto de interrogação: tem pequenas fatias de mercado em 
setores de alto nível de crescimento e exige investimentos. O 
gestor deve agir com cautela nesse tipo de produto. Exemplo: 
investimento em escritórios para o compartilhamento de ser-
viços (coworking).
Segundo Fernandes e Berton (2005, p. 129-130), “a ideia central 
dessa matriz é relacionar os vários negócios da empresa, conforme sua 
participação relativa no mercado e o crescimento deste, de forma a 
identificar os negócios ou a linha de negócios, ou até mesmo a linha 
de produtos que serve como geradora de caixa para a empresa”. Já 
Silbiger (1996, p. 300) afirma que “a importância da matriz BCG está em 
permitir aos gestores analisar se o portfólio de produtos de sua organi-
zação está imune a quedas na economia”.
A queda na economia é representada pela sazonalidade de merca-
do, com picos de alta e baixa dos negócios. A matriz BCG permite uma 
avaliação desses picos de modo que a empresa possa ter um leque de 
negócios/produtos cujos resultados sustentem suas demais linhas nas 
fases de crescimento, com investimentos, e de declínio no mercado, 
sustentando o caixa de saída de recursos.
122 Planejamento Estratégico
5.1.1 Relacionamento da matriz BCG e o ciclo de vida 
de um produto
Em marketing, um produto passa, necessariamente, por um ciclo 
de vida dividido em quatro fases: introdução no mercado, crescimento 
(aceitação), ponto de maturidade e declínio.
A fase de introdução do produto 
no mercado corresponde ao momento 
de pesquisas e testes, exigindo muito 
investimento. A fase de crescimento 
ocorre quando surgem as primeiras 
reações de aceitação do produto por 
parte do mercado. Há a necessidade de 
investimentos, mas surge uma pequena 
geração de caixa.
A fase de maturidade, ou ponto de 
maturação, é atingida quando o produto 
já é conhecido no mercado, tem aceitação e é um ponto central de ge-
ração de caixa para a empresa. Por fim, a fase de declínio acontece 
quando o produto se torna obsoleto ou sua aceitação no mercado é 
extremamente pequena.
Com relação à matriz BCG, o ciclo de vida do produto é compatível 
com as categorias de negócios ou produtos apresentados em seus qua-
drantes, conforme o quadro a seguir.
Quadro 2
Relacionamento da curva do ciclo de vida do produto com a matriz BCG
Ciclo de vida do 
produto em marketing Matriz BCG Geração de caixa Exemplos
Introdução do produto 
no mercado
Ponto de 
interrogação
Exige investimento
Escritórios compartilhados 
(coworking)
Crescimento no 
mercado
Estrela
Em expansão, não gera 
caixa de imediato, mas será 
uma futura vaca leiteira
Tecnologia digital e IoT
Ponto de maturidade Vaca leiteira
Gera receita, mas com 
pequena taxa de cresci-
mento no mercado
Bebidas, alimentos e 
cosméticos
Declínio
Animal de estima-
ção ou abacaxi
Produto obsoleto, gerando 
prejuízo
Computador de mesa, 
telefone doméstico fixo e 
jornais e revistas impressas
Fonte: Elaborado pelo autor.
Ciclo de vida do produto 
Venda 
Tempo
Introdução 
Declínio 
Maturidade 
Crescimento 
Ia
m
ne
e/
Sh
ut
te
rs
to
ck
Implementação de estratégias organizacionais 123
Essa correlação é importante ao gestor porque lhe permite avaliar a 
viabilidade do uso das mesmas estratégias de cada etapa do ciclo de 
vida nos negócios/produtos identificados nos quadrantes da matriz 
BCG.
5.1.2 Estratégias para aplicação matriz BCG
Como vimos, a matriz BCG é um instrumento de gestão orienta-
dor da formação da carteira de negócios ou do portfólio da orga-
nização, e suas estratégias de aplicação são orientadas pelos eixos 
x – índice de participação no mercado (market share) – e y – percen-
tagem de crescimento do segmento no mercado (market growth). A 
seguir veremos com mais detalhes cada uma dessas estratégias, as 
quais o gestor não deve perder de vista.
Estratégia da diversificação diferenciada
Tem como critério alocar investimentos com capacidade futura 
de gerar receita para a organização em portfólios fora da atuação 
dos seus atuais segmentos. Portanto, para uma diversificação dife-
renciada dos investimentos, os negócios dos quadrantes ponto de 
interrogação e estrela são bons candidatos.
Os negócios denominados pontos de interrogação geram, ini-
cialmente, dúvidas no mercado porserem novos, desconhecidos, 
mas com potencial futuro por estarem em um segmento com taxa 
de crescimento em alta. Eles exigem um aporte financeiro constan-
te, sem dar um retorno de caixa de imediato, bem como uma caute-
la, porque muitos são os negócios impactados pelo lado emocional 
do mercado.
No caso do portfólio ponto de interrogação, podemos alocar, por 
exemplo, as startups, que correspondem a negócios novos com gran-
des possibilidades de, em um prazo de 18 a 24 meses, tornarem-se do 
tipo estrela e, na sequência, vaca leiteira. Dessa forma, uma empresa 
líder no segmento de varejo pode investir em startups com proje-
to vinculado ao segmento de logística ou naquelas com projetos de 
marketing digital. Outro exemplo desse tipo de negócio, marcante 
durante a crise da pandemia de Covid-19, são os investimentos em 
espaços compartilhados, como coworkings e apartamentos-estúdio, 
com áreas de serviço compartilhadas, os quais estão em baixa devi-
do à exigência de um distanciamento social das pessoas 2 .
Há uma tendência de 
crescimento do uso com-
partilhado de espaços 
e equipamentos, mas a 
pandemia de Covid-19 
fez com que as pessoas 
consumissem de ma-
neira muito moderada 
esses serviços.
2
124 Planejamento Estratégico
Já os negócios categorizados como estrela são situados em um 
quadrante com tendências de alta participação no market share e na 
taxa de crescimento no mercado. Portanto, estão em crescimento, con-
siderando que a tecnologia digital avança a passos largos e disponibi-
liza produtos e serviços para a integração de unidades de negócios e 
processos organizacionais. Trata-se de negócios que futuramente se-
rão vaca leiteira da organização.
Por exemplo, uma empresa do segmento varejista de eletroeletrô-
nicos, como estratégia de diversificação de negócios, pode investir no 
segmento de tecnologia digital. Nesse novo ambiente, ela constrói uma 
fábrica de computadores com aplicações de software (programas) e 
hardware (máquinas) destinadas a bancos. Portanto, localiza-se em um 
mercado totalmente diferente do varejista, com o qual estava habituada.
Outro exemplo que podemos citar é uma empresa do segmento de 
materiais de construção que, ao perceber a necessidade de investir em 
negócios diferenciados, adquire uma pequena empresa de tecnologia 
digital especializada em aplicativos dessa área (programas), destinados 
ao mercado varejista de construção. Assim, a organização torna-se um 
dos maiores fornecedores de aplicativos no mercado de materiais de 
construção e empresas de engenharia, surgindo uma vaca leiteira para 
a empresa.
Potencialização da carteira de negócios
Tem como critério a sinergia de negócios, ou seja, alocar investi-
mentos em portfólios no segmento de atuação da empresa ou em 
segmentos diferentes, os quais vão somar, de alguma forma, aos negó-
cios da organização, aumentando sua competitividade. Nesse tipo de 
estratégia é recomendado o investimento nos portfólios das categorias 
estrela e vaca leiteira.
Como exemplo temos o caso da privatização dos Correios, em que 
algumas empresas (Magazine Luiza, Amazon, DHL e FedEx) já anuncia-
ram interesse na aquisição. Para elas, independentemente das entre-
gas de volumes, cartas e serviços bancários prestadas pela empresa 
Correios, há um interesse primordial na alta capilaridade (número de 
pontos) da rede de distribuição e penetração da instituição. Portanto, 
além da possibilidade de potencializar seu portfólio de negócios, au-
mentaria a competitividade no campo da logística.
No link a seguir você 
poderá assistir a reporta-
gem sobre uma empresa 
de plano de saúde que 
diversificou e investiu em 
um negócio estrela.
Disponível em: https://www.
consumidormoderno.com.
br/2021/05/14/qualicorp-
anuncia-compra-de-empresa-
de-marketing-digital/. Acesso 
em: 27 jul. 2021.
Leitura
Implementação de estratégias organizacionais 125
Mais um exemplo é a empresa de software TOTVS, que comprou 
a desenvolvedora de sistemas RD Station, potencializando sua car-
teira de negócios com investimentos estrela (caso do segmento de 
empresas de tecnologia digital). Dessa forma, os investidores trarão 
para seus negócios uma empresa com uma boa geração de caixa, ou 
seja, uma nova vaca leiteira.
Dinamização do portfólio em estágio de maturidade
Portfólios em estágio de maturidade caracterizam-se pela esta-
bilidade dos negócios no mercado. A comercialização dos produtos 
cresce pouco e o que se exige são investimentos na manutenção da 
marca, na conservação da imagem e na promoção de produtos, pon-
tos de venda e preços. Os produtos desse portfólio são excelentes 
geradores de caixa para o financiamento das demais operações, e os 
custos de suas operações são baixos, estando representados pelo 
quadrante da vaca leiteira. Como esse tipo de portfólio corre o ris-
co de entrar em declínio no mercado pelo ciclo de vida dos produtos, 
cabe ao gestor dinamizar os negócios desse quadrante com a exten-
são do mix de produtos, a agregação de novas marcas às linhas já 
existentes, a repaginação de embalagens e cores dos produtos etc.
Por exemplo, os produtos da Coca-Cola há muito tempo já atingi-
ram seu estágio de maturidade de mercado, sendo, portanto, bons 
geradores de caixa. A vaca leiteira da Coca-Cola é sustentada pelas 
vendas de águas, chás, refrigerantes, néctar, refrescos e energéti-
cos. Porém, seus gestores viram a necessidade de dinamizar a car-
teira de negócios de produtos no estágio de maturidade por meio 
da aquisição de uma operação de bebida desportiva, o energético 
BodyArmor 3 .
A estratégia de dinamização do portfólio em estágio de maturida-
de permite investimentos não apenas na extensão ou repaginação 
do mix de produtos, mas também em tecnologias e equipamentos.
Com essas estratégias fecham-se os quadrantes da matriz BCG. 
Não há estratégias para o quadrante de portfólio abacaxi ou animal 
de estimação, porque não se justificam investimentos em negócios 
em declínio, que somente consomem recursos e pouco colaboram 
na geração de caixa.
Para entender melhor os 
exemplos apresentados, 
você pode acessar os links 
a seguir:
 • https://valorinveste.globo.com/
mercados/brasil-e-politica/
noticia/2020/09/17/magalu-est-
entre-5-interessados-na-compra-
dos-correios-diz-ministro.ghtml.
 • https://olhardigital.com.
br/2021/03/10/pro/
totvs-compra-rd-station/.
Acessos em: 27 jul. 2021.
Saiba mais
Conheça um pouco mais 
desse caso acessando o 
link a seguir: https://www.
dinheirovivo.pt/empresas/
coca-cola-responde-a-ga-
torade-e-compra-posicao-
-na-bodyarmor-de-kobe-
-bryant-12796696.html. 
Acesso em: 27 jul. 2021.
3
126 Planejamento Estratégico
O artigo A matriz BCG passo a passo, de Aluísio Ambrósio e Vicente Ambrósio, 
enriquece os conceitos estudados nesta seção, trazendo a prática da matriz 
BCG com uma visão quantitativa, normalmente não abordada nos textos. 
Também mostra passo a passo a relação entre as variáveis dos quadrantes e 
apresenta um ensaio de correlacionamento entre a matriz BCG e o ciclo de 
vida de produtos de marketing.
Acesso em: 27 jul. 2021.
http://bibliotecasp.espm.br/index.php/espm/article/view/83
Artigo
5.2 Balanced scorecard (BSC) 
Vídeo O balanced scorecard transforma o planejamento estratégico em in-
dicadores, ou seja, em medidas de desempenho que auxiliam o gestor 
na sua avaliação. De acordo com Kaplan e Norton (1997, p. 2), ele “tra-
duz a missão e a estratégia das empresas num conjunto abrangente 
de medidas de desempenho que serve de base para um sistema de 
medição e gestão estratégica”.
Certa ocasião, em uma reunião corporativa, o diretor-presidente da em-
presa K apresentava aos seus pares de gestão (diretores) e sócios, com 
grande empolgação, os resultados anuais da organização. Todos, por sua 
vez, após ouvirem a explanação acerca dos números alcançados, questio-
naram o diretor-presidente a respeito dos seguintes pontos: rentabilidade 
dos resultados diante dos investimentos, volume de devolução de vendas e 
grau de satisfação dos clientescom a empresa. Perceberam, então, que no 
planejamento estratégico implantado na organização não havia indicadores 
suficientes como resposta para essas questões, de modo a auxiliá-los na 
avaliação dos resultados apresentados.
No caso apresentado, o balanced scorecard é o instrumento ou a 
ferramenta de gestão que dá vida ao planejamento estratégico da 
organização, como veremos a seguir.
O BSC mede o desempenho organizacional sob quatro perspecti-
vas: financeira, do cliente, dos processos internos da empresa e do 
aprendizado e crescimento. Ele fornece a estrutura necessária e os 
elementos para a tradução da estratégia em termos operacionais.
Implementação de estratégias organizacionais 127
Observamos na Figura 2 o planejamento 
estratégico, ao centro, circundado de manei-
ra integrada das quatro perspectivas do ba-
lanced scorecard.
Ao traçarem as perspectivas financeiras, 
os gestores devem, por exemplo, priorizar, 
entre outras questões, o prazo de retorno do 
investimento (PRI), a lucratividade e a renta-
bilidade da unidade de negócio ou do produ-
to. Pelo balanced scorecard, isso significa que 
no planejamento estratégico da organização 
estarão descritos quais os valores pretendi-
dos nos indicadores financeiros para que a 
empresa seja bem-sucedida.
Com relação à perspectiva do cliente, o 
BSC deve ser claro acerca dos segmentos 
que serão atingidos, a linha de produtos a ser ofertada e os padrões 
de qualidade dos produtos e serviços. Já na perspectiva dos proces-
sos internos, serão traçados os processos críticos para a obtenção 
de um desempenho superior para clientes e acionistas 4 .
Finalizando, a perspectiva de aprendizado e crescimento está 
relacionada aos investimentos em capacitação e desenvolvimento 
das pessoas envolvidas no processo, na infraestrutura de tecnologia 
digital e na integração dos sistemas de informações, por exemplo. 
O que buscamos é que esses investimentos no aprendizado e cres-
cimento possam produzir inovações e melhorias que impactem o 
resultado do negócio.
Agora vamos ver um exemplo hipotético da integração do plane-
jamento estratégico com o BSC para entendermos essa relação um 
pouco melhor.
Quadro 3
Exemplo da integração do planejamento estratégico com o balanced scorecard 
Planejamento estratégico da fábrica de brinquedos
Missão Levar alegria e amor às crianças com os nossos brinquedos infantis.
Visão Ser referência no negócio de fabricação de brinquedos, proporcionando às crianças experiências memoráveis.
O PRI é o indicador de 
atratividade do negócio, 
que mostra em quanto 
tempo o investimento feito 
será recuperado. A lucra-
tividade indica a eficiência 
operacional e é obtida 
pela relação do lucro lí-
quido do período sobre 
as vendas do mesmo 
período. Já a rentabilidade 
é o percentual de remune-
ração que o investimento 
proporcionará aos investi-
dores e sócios do negócio 
e é calculada pela relação 
do lucro líquido sobre o 
investimento realizado.
Saiba mais
Durante a pandemia de 
Covid-19, tornaram-se 
cruciais as vendas on-line 
e a entrega do produto 
com excelência ao cliente.
4
(continua)
Figura 2
Relação do BSC com o planejamento estratégico 
vic
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e8
1/
Sh
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to
ck
128 Planejamento Estratégico
Planejamento estratégico da fábrica de brinquedos
Valores Ter sempre como referência em nossas ações a educação recebida da família.
Indicadores de gestão pelo modelo BSC
Perspectivas Previsto Realizado Ajustes Comentários
Financeira
Prazo de retorno do 
investimento
18 meses
Rentabilidade 3% a.a
Lucratividade 15% a.a.
Do cliente
Satisfação do cliente nas 
compras on-line
Três compras/mês
Retenção de clientes nas 
compras por aplicativos
10% de desconto após a 
segunda compra
Participação em cada 
segmento da empresa
Participação em três 
segmentos de negócios
Dos processos internos 
(críticos)
Processo de venda on-line Tempo: três minutos
Controle de estoque para 
entrega pelo sistema delivery
Reposição a cada três 
horas
Entregas pelo sistema 
delivery
Tempo: 45 minutos
Do aprendizado e 
crescimento
Capacitação em tecnologia 
digital
70% do quadro de 
pessoal
Aquisição de serviços de 
cloud computing
Até o segundo trimestre
Desenvolvimento pessoal
Língua estrangeira: 40% 
do quadro de pessoal
Fonte: Elaborado pelo autor.
Há inúmeras razões para a importância do BSC na implementação 
de estratégias organizacionais, mas podemos elencar algumas delas:
Sobre o BSC, o livro 
Alinhamento – Alignment: 
utilizando o balanced 
scorecard para criar 
sinergias corporativas, 
de Kaplan e Norton, é a 
leitura mais recomen-
dável, pois os autores 
são os criadores do 
instrumento e dos 
conceitos que o 
cercam. Nesse livro são 
tratadas das técnicas 
de alinhamento do 
BSC com a estrutura 
organizacional.
Rio de Janeiro: Elsevier, 2006.
Livro
Implementação de estratégias organizacionais 129
Planejamento estratégico da fábrica de brinquedos
Valores Ter sempre como referência em nossas ações a educação recebida da família.
Indicadores de gestão pelo modelo BSC
Perspectivas Previsto Realizado Ajustes Comentários
Financeira
Prazo de retorno do 
investimento
18 meses
Rentabilidade 3% a.a
Lucratividade 15% a.a.
Do cliente
Satisfação do cliente nas 
compras on-line
Três compras/mês
Retenção de clientes nas 
compras por aplicativos
10% de desconto após a 
segunda compra
Participação em cada 
segmento da empresa
Participação em três 
segmentos de negócios
Dos processos internos 
(críticos)
Processo de venda on-line Tempo: três minutos
Controle de estoque para 
entrega pelo sistema delivery
Reposição a cada três 
horas
Entregas pelo sistema 
delivery
Tempo: 45 minutos
Do aprendizado e 
crescimento
Capacitação em tecnologia 
digital
70% do quadro de 
pessoal
Aquisição de serviços de 
cloud computing
Até o segundo trimestre
Desenvolvimento pessoal
Língua estrangeira: 40% 
do quadro de pessoal
Fonte: Elaborado pelo autor.
Há inúmeras razões para a importância do BSC na implementação 
de estratégias organizacionais, mas podemos elencar algumas delas:
Sobre o BSC, o livro 
Alinhamento – Alignment: 
utilizando o balanced 
scorecard para criar 
sinergias corporativas, 
de Kaplan e Norton, é a 
leitura mais recomen-
dável, pois os autores 
são os criadores do 
instrumento e dos 
conceitos que o 
cercam. Nesse livro são 
tratadas das técnicas 
de alinhamento do 
BSC com a estrutura 
organizacional.
Rio de Janeiro: Elsevier, 2006.
Livro
Eu
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rs
to
ck
1
As quatro perspectivas – financeira, do cliente, dos proces-
sos internos e do aprendizado e crescimento – organizam 
a elaboração dos indicadores no planejamento estratégico.
2
Cada perspectiva permite medir vários pontos estratégi-
cos, aumentando a eficiência da gestão, pois o que não é 
medido não é gerenciável.
3
Uma nova dimensão à gestão é assimilada pelo conceito 
das quatro perspectivas, mostrando que indicadores não 
são somente financeiros e contábeis.
4
Entende-se que missão, visão e valores não são sufi-
cientes para a empresa e que eles somente ganham 
vida quando associados aos indicadores estratégicos 
demonstrados no balanced scorecard.
5
O BSC é um instrumento de comunicação da organiza-
ção, tornando transparentes as informações aos seus 
colaboradores.
Kaplan e Norton (2019) ainda afirmam que o balanced scorecard:
 • fornece um referencial para descrever e comunicar a estratégia 
de maneira coerente e imaginosa;
 • cria, ao trabalhar as quatro perspectivas, um ponto de referência 
comum e compreensível para todas as unidades da empresa;
 • é a ferramenta adequada para que o desempenho organizacio-
nal seja superior à soma das partes, considerando que, em um 
alinhamento organizacional, a sinergia é a meta mais abrangente 
do projeto;
 • transforma a estratégia em tarefa de todos.
130 Planejamento Estratégico
Enfim, o balanced scorecard traz para as organizações um novo pro-
cesso de gerenciamento da estratégia, tornando obsoleto aquele de-
senvolvido em torno do orçamentoe do plano operacional. Assim, 
cabe aos gestores, na implementação de estratégias organizacionais 
com o uso dessa ferramenta, cuidar das conexões internas, integran-
do o gerenciamento tático ao estratégico, em um processo contínuo.
O artigo O papel do balanced scorecard na gestão da inovação, de Fábio 
Freztti et al., é uma leitura recomendada pelo seu alinhamento com o tema 
balanced scorecard e seu papel na gestão da inovação. Tem seu valor pela 
aplicação e discussão acerca do uso do BSC na gestão de tecnologias.
Acesso em: 27 jul. 2021.
https://www.scielo.br/j/rae/a/8tsWdmvqJRWLJpPshHbrZyv/?format=pdf&lang=pt
Artigo
5.3 Modelo das cinco forças de Porter 
Vídeo Todo gestor tem como competência essencial maximizar o retorno 
dos investimentos aportados nos negócios cuja gestão está sob sua 
responsabilidade. Para tanto, na formulação de estratégias, ele deve 
estar atento à situação econômica do país, avaliando, por exemplo, 
o crescimento do seu produto interno bruto (PIB), a taxa de inflação, 
o índice de crescimento do segmento em que atua e, principalmen-
te, a taxa de crescimento da sua organização nesses cenários. Para 
Porter (2004, p. 22):
a essência da formulação de uma estratégia competitiva é rela-
cionar uma companhia ao seu meio ambiente. Embora o meio 
ambiente relevante seja mais amplo, abrangendo tanto forças 
sociais como econômicas, o aspecto principal do meio ambiente 
da empresa é a indústria ou as indústrias em que ela compete.
Devemos também considerar, junto dos fatores econômicos que 
permeiam o ambiente externo, a concorrência, cujo grau de intensidade 
depende de cinco forças competitivas básicas, que são: os concorren-
tes do segmento, os entrantes potenciais, os produtos substitutos, os 
compradores e os fornecedores (PORTER, 2004). Ao conjunto dessas 
forças damos o nome de modelo das cinco forças de Porter.
Ao traçar as metas estratégicas da organização, cabe ao gestor iden-
tificar cada uma dessas forças e a melhor forma de se defender ou 
transformá-las em aliadas.
Implementação de estratégias organizacionais 131
Figura 3
As cinco forças formadoras da competição industrial
Fonte: Elaborada pelo autor com base em Porter, 2004. 
Ameaças 
de novos 
participantes
Barganha do 
poder dos 
compradores
Barganha do 
poder dos 
fornecedores
Rivalidade 
existente 
entre os 
competidores
Ameaça de 
substituição de 
produtos ou 
serviços
Para Porter (2004, p. 24), uma estratégia não deve considerar 
como concorrentes apenas os tradicionais rivais, por isso elenca as 
cinco forças competitivas, pois entende que clientes, fornecedores, 
substitutos e entrantes potenciais são todos concorrentes, podendo 
ter maior ou menor importância. “Concorrência neste sentido mais 
amplo poderia ser definida como rivalidade ampliada”.
5.3.1 Entrantes potenciais
São novas empresas que entram no mesmo segmento de atua-
ção da organização já existente, trazendo nova capacidade, custos de 
produção reduzidos, desejo de ganhar parcela de mercado e ganhos 
financeiros substanciais. Como resultado da chegada desses novos 
entrantes no segmento, os preços dos produtos podem cair, impac-
tando a rentabilidade das empresas.
Por exemplo, podemos citar novas editoras de livros que en-
traram no mercado com o conceito da impressão sob demanda 
(print on demand – POD), nas quais a impressão é de acordo com o 
pedido do leitor. Dessa forma, não há a necessidade de estoques, 
A leitura do artigo POD: a 
tecnologia que pode ajudar 
o editor a ser mais certeiro 
é muito importante, 
porque materializa os 
exemplos trabalhados 
nesta seção.
Disponível em: https://
www.publishnews.com.br/
materias/2021/04/12/pod-a-
tecnologia-que-pode-ajudar-o-
editor-a-ser-mais-certeiro. Acesso 
em: 27 jul. 2021.
Leitura
132 Planejamento Estratégico
e o cliente sempre será atendido sem a preocupação da resposta 
“livro esgotado”. Seus custos são reduzidos devido à tecnologia di-
gital aplicada no processo. Nesse mesmo segmento, outro exemplo 
de novos entrantes são as editoras que utilizam a estratégia do 
self-publishing, na qual é o próprio autor do livro quem cobre todos 
os custos da publicação da obra.
Uma grande ou tradicional editora não consegue com sua estrutu-
ra empresarial atual ter essa mesma agilidade, atendimento de quali-
dade e bom resultado devido à robustez da sua estrutura de negócios.
5.3.2 Produtos substitutos
Produtos substitutos são aqueles cujos atributos produzem o 
mesmo efeito do produto já existente no mercado, desempenhan-
do a mesma função, mas com preços competitivos.
As garrafas de papel da cervejeira Carlsberg são um excelente 
exemplo. Elas são produzidas em fibra de madeira sustentável e 
reciclável. Talvez, em um futuro próximo, ela substitua as demais 
embalagens de bebidas de plástico e vidro.
Outro exemplo é o plástico biodegradável e comestível, com-
posto de amido e gelatina, desenvolvido por pesquisadores da 
Universidade Estadual de Campinas (Unicamp). Esse produto é um 
potencial substituto do plástico não degradável (que não se de-
compõe na natureza).
Mais exemplos de produtos que avançam para substituir os já 
existentes são os serviços de streaming 5 de música e televisão. 
Trata-se de plataformas como Spotify e Netflix. Os streamings de 
música substituíram a fita cassete, o CD, os discos e o MP3, e os 
de televisão sobrevieram os videocassetes e as locadoras de vídeo.
5.3.3 Poder de negociação dos compradores
Para Porter (2004, p. 40), “os compradores competem com a indús-
tria forçando os preços para baixo, barganhando por melhor qualidade 
ou mais serviços”. Esse comportamento do comprador, que chama-
mos também de consumidor, tornou-se acentuado a partir da déca-
da de 1990, quando dois adventos mudaram o mundo: a internet e a 
globalização. A primeira possibilitou a agilidade nas comunicações e a 
Quando os exemplos são 
refletidos em uma leitura, o 
aprendizado torna-se mais 
agradável. As reportagens 
Carlsberg, provavelmente a 
melhor garrafa de cerveja 
em papel do mundo e 
Plástico sustentável e 
comestível é desenvolvido por 
pesquisadores da Unicamp 
são dicas muito importan-
tes para o entendimento 
do conceito de produto 
substituto no modelo das 
cinco forças de Porter.
 • Disponível em: https://pplware.
sapo.pt/ciencia/carlsberg-apresenta-
a-primeira-garrafa-de-papel-de-
cerveja-do-mundo/. 
 • Disponível em: http://www.
neomondo.org.br/2020/07/09/
plastico-sustentavel-e-comestivel-
e-desenvolvido-por-pesquisadores-
da-unicamp/. 
Acessos em: 27 jul. 2021.
Saiba mais
Método de transferência 
de conteúdo de áudio e 
vídeo pela internet em 
tempo real.
5
Implementação de estratégias organizacionais 133
segunda rompeu as fronteiras comerciais entre os países, o que permi-
tiu o acesso do consumidor, por meio das redes digitais (aplicativos), 
a outros mercados e produtos alternativos. Dessa forma, o poder de 
barganha dos compradores teve um crescimento exponencial e muito 
rápido, devido à disponibilização da tecnologia por meio da internet.
Antes da internet e da globalização, o consumidor tinha à sua 
disposição para o orçamentação e a aquisição de um bem ou 
serviço apenas as lojas físicas e um eventual serviço de atendi-
mento telefônico de alguma rede distribuidora. Atualmente, ele au-
menta o seu poder de barganha com o acesso digital aos diversos 
fornecedores do produto que deseja, local ou internacionalmen-
te. Após essas consultas, opta pela melhor oferta de preço, qualida-
de e serviços. Desse modo, possui muito mais informações para a 
sua decisão.
Ainda de acordo com Porter (2004, p. 42), “quando o comprador tem 
todas as informações sobre a demanda, preços reais de mercado, e 
mesmo sobre os custos dos fornecedores, isto em geral lhe dá mais 
poder para a negociação do que quando a informação é deficiente”.
No segundo trimestre do ano 2020, o site de vendas Mercado Livre 
anunciou que para seus 51,5 milhões de usuários foram comercializa-
dos 178,5 milhões de itens no seu marketplace, númeroque nos mos-
tra uma alta de 101,4% em relação ao mesmo período do ano anterior 
(ALMEIDA, 2020). A chinesa Aliexpress, outra referência nesse segmen-
to de negócios digitais, informou também que no período de abril de 
2019 a março de 2020 faturou 72 bilhões de dólares e chegou ao recor-
de interno de 1 trilhão de dólares em produtos vendidos, incluindo as 
vendas de terceiros no marketplace (RIVEIRA, 2020).
Enfim, os consumidores navegam em outros cenários, sendo 
uma força com alto poder de barganha, que obriga, necessariamen-
te, as empresas a estimularem cada vez mais atitudes de negócios 
“ganha-ganha” em suas novas estratégias.
5.3.4 Poder de negociação dos fornecedores
Para esse tipo de força, Porter (2004, p. 43) indica que:
os fornecedores podem exercer poder de negociação sobre 
os participantes de uma indústria ameaçando elevar pre-
ços ou reduzir a qualidade dos bens e serviços fornecidos. 
marketplace: plataforma 
digital que reúne vende-
dores e fornecedores de 
muitos produtos para 
negócios.
Glossário
134 Planejamento Estratégico
Fornecedores poderosos podem consequentemente sugar a 
rentabilidade de uma indústria incapaz de repassar os aumen-
tos de custos em seus próprios preços.
Embora Porter (2004) se dirija ao público da indústria em seu livro, os 
conceitos são totalmente aplicáveis a qualquer segmento de mercado.
A força do fornecedor e o poder de barganha da empresa comprado-
ra de seus insumos concentram-se em três variáveis: preço, qualidade 
do produto e serviços oferecidos. Torna-se muito importante que os 
fornecedores e as empresas compradoras alcancem um denominador 
comum para essas variáveis e que ninguém seja prejudicado em seus 
negócios. A empresa, naturalmente, está do lado mais fraco. Em busca 
do equilíbrio de forças, o gestor deve realizar as seguintes ações:
bl
in
kb
lin
k/
Sh
ut
te
rs
to
ck
Cuidar do desenvolvimento de fornecedores: desenvolver 
constantemente novos fornecedores evita que haja uma 
concentração do fornecimento de insumos, produtos e 
matérias-primas nas mãos de poucos. Essa é uma ação que 
diminui relativamente a força dos fornecedores na determi-
nação de preços, qualidade e serviços.
Aplicar de modo constante a técnica da análise de valor: ana-
lisar o valor de insumos, produtos e matérias-primas é a busca 
constante de produtos substitutos para aqueles já em uso na 
linha de produção ou nas prateleiras do varejo. Na negociação, 
essa ação fortalece ou, no mínimo, reduz de maneira relativa o 
poder do fornecedor, pois, ao perceber que seu produto não é 
único, repensará suas atitudes na negociação.
(Continua)
Valorizar a gestão do volume de compras: a empresa pode 
ter em seu programa um grande volume de compras de in-
sumos ou produtos, o qual deve ser usado nas negociações 
com seus fornecedores de modo que percebam que a em-
presa é uma excelente cliente para sua carteira e não pode 
ser tratada com desprezo e sob pressão nas negociações. É 
importante para a empresa, em uma primeira ação, negociar 
um maior volume de produtos com um fornecedor, diluindo 
outra fração do programa de compras com outros fornecedo-
res e evitando a dependência no fornecimento de produtos. 
Outra estratégia é diluir o volume de compras entre os diver-
sos fornecedores, diminuindo, assim, o poder e a força dos 
fornecedores sobre a empresa.
Implementação de estratégias organizacionais 135
Garantir a parceria e a cooperação entre comprador e fornece-
dor: como o fornecedor possui, aparentemente, uma força maior 
que a da empresa, um dos pontos da negociação é formar uma 
parceria, integrando-o ao desenvolvimento do projeto em que 
seu insumo será utilizado e ao processo de fabricação, para que 
entenda a sua responsabilidade. Atualmente, com a aplicação da 
alta tecnologia digital, muitas empresas integram o seu controle 
de estoque ao estoque do fornecedor, possibilitando entregas 
automáticas de produtos. Essa forma de gestão também é total-
mente aplicável nos casos de negócios de varejo. 
Com esse posicionamento da empresa, o poder de força dos for-
necedores tende a se amenizar. Compete ao gestor integrar essas 
medidas às suas estratégias de negócios, mostrando aos seus forne-
cedores, desde o início das negociações, a intenção de se negociar 
com equilíbrio de poder.
5.3.5 Concorrentes na indústria
A quinta força de Porter aplica-se tanto à indústria quanto aos negó-
cios varejistas, de atacado e de distribuição de produtos. Qualquer que 
seja o segmento, a concorrência existe e sempre existirá. O que mudou 
desde a concepção do autor sobre as cinco forças é a agregação de 
novas variáveis traduzidas com a intensificação da sinergia das empre-
sas, resultando em muitos negócios colaborativos que só favorecem os 
seus clientes e o mercado.
Independentemente da sinergia implementada, as organizações 
continuam com seus segredos de desenvolvimento de produtos, 
com políticas de preços mais ou menos agressivas, marketing mais 
massificado (para todo o mercado) ou mais sofisticado (dirigido a 
um público de alto poder aquisitivo) etc. Enfim, todos buscam seus 
posicionamentos no mercado, mas, se houver necessidade, prevale-
cerá a sinergia corporativa.
Segundo Porter (2004, p. 35), “a rivalidade em algumas indústrias 
caracteriza-se por expressões como belicosa, amarga, ou impiedo-
sa, enquanto em outras indústrias pode ser dita como polida ou ca-
valheiresca”. O que se percebe no mercado é que a rivalidade se 
concentra, relativamente, mais na segunda linha de comportamento.
Belicosa: disposto ou 
inclinado à guerra; que 
combate ou guerreia por 
vocação ou prazer.
Glossário
136 Planejamento Estratégico
Como exemplo, podemos citar onze empresas concorrentes do 
setor de fabricação de baterias automotivas, lideradas pelo Serviço 
Nacional de Aprendizagem Industrial (Senai), que se unem para o 
desenvolvimento de um projeto de inovação que irá beneficiá-las. 
Outro exemplo, no segmento automotivo, é a sinergia de negócios 
entre as empresas Audi e Bentley para a transferência de tecnologia 
na fabricação de carros elétricos.
Nenhum gestor com as cinco forças de Porter deve temer o en-
frentamento se traçar para seus negócios estratégias diferentes 
das tradicionais. Ele não pode oferecer mais do mesmo à sua or-
ganização; tem que tirar a empresa do seu tradicional ambiente e 
transportá-la para um ambiente do mundo atual, com alta tecnolo-
gia digital e bons níveis de relações globais.
As concorrências hoje avançaram para o patamar de estratégias 
colaborativas. Os novos entrantes e produtos substitutos sempre 
existirão, exigindo que as estratégias sejam de aproximação e si-
nergia nos negócios, e não de fomento à “guerra” e incentivo a uma 
política de afastamento. Além disso, o mundo atual permite que o 
grau de exigência dos clientes seja cada vez mais alto; portanto, é 
um cenário no qual a empresa tem que se adequar, e não montar 
barreiras de proteção. Também os fornecedores estão preparados 
para a formação de parcerias. Enfim, cabe aos gestores refletirem 
sobre as mudanças desse novo mundo.
5.4 Estratégias competitivas 
Vídeo Vimos, anteriormente, que uma organização sofre inúmeras 
pressões no seu ambiente de negócios, as quais são conhecidas como as 
cinco forças de Porter, que são os novos produtos entrantes, os produtos 
substitutos, o poder de negociação dos compradores (clientes), o poder 
de negociação dos fornecedores e a rivalidade entre os concorrentes. 
Para a neutralização dessas cinco forças, Porter (2004) recomenda a 
utilização de três estratégias competitivas genéricas: liderança no custo 
total, diferenciação e enfoque.
A reportagem Empresas 
concorrentes se unem 
para financiar projeto de 
inovação mostra que, 
independentemente 
da rivalidade existente, 
quando se trata de au-
mentar a competitividade, 
vale a pena unir-se aos 
concorrentes em busca 
da inovação. Já a reporta-
gem VW desiste de vender 
Lambo e Ducati e Audi 
vai controlar Bentley nos 
remete ao conhecimento 
de um casoprático de 
uma rivalidade “cavalhei-
resca”, na qual interesses 
comerciais fizeram com 
que duas concorrentes 
se aproximassem para a 
realização de negócios de 
interesses mútuos.
 • Disponível em: https://agenciabrasil.
ebc.com.br/economia/
noticia/2018-09/empresas-
concorrentes-se-unem-para-
financiar-projeto-de-inovacao.
 • Disponível em: https://jornaldocarro.
estadao.com.br/carros/vw-
lamborghini-ducati-bentley-venda/. 
Acessos em: 27 jul. 2021.
Leitura
Implementação de estratégias organizacionais 137
5.4.1 Estratégia da liderança no custo total
É a formação de um conjunto de políticas funcionais objetivando a re-
dução dos custos da organização, com a revisão do projeto do produto, 
buscando a simplificação da sua fabricação; a construção de instalações 
operacionais modernas, que permitam a produção em escala eficiente; e 
a revisão da estrutura de custos e despesas da empresa. Desse modo, a 
organização busca ter o menor custo de operações do mercado.
Como resultado da implementação desse conjunto de políti-
cas, espera-se que, com baixos custos, a empresa tenha mais fôlego 
para as discussões de negócios com seus compradores (clientes), re-
sistindo às pressões por menores preços; equilibre a força com os for-
necedores no fornecimento de insumos; e controle as ações dos novos 
entrantes e produtos substitutos com a oferta de produtos a preços 
reduzidos, com alta qualidade e bons serviços. A rivalidade com a con-
corrência será também amenizada e, em algumas situações, com boas 
vantagens, devido aos baixos custos operacionais.
Exemplificando a aplicação dessa estratégia de Porter, trazemos 
o caso da multinacional Unilever, quando, em 2017, seus diretores 
sofreram pressões dos acionistas para o aumento da rentabilidade 
dos negócios, gerando uma preocupação no mercado a respeito dos 
resultados. A empresa teve que vender uma de suas unidades de 
negócios de cosméticos e implementar um plano rígido de redução 
de custos operacionais para aumentar as margens de lucro.
5.4.2 Estratégia por diferenciação
A empresa já sofre a pressão natural do mercado expressada nas 
cinco forças de Porter e, se ainda não oferece nada diferente a esse 
mercado, está realmente com sua sobrevivência muito ameaçada. 
Se quiser ser percebido, coloque uma meia vermelha. Isso significa 
que toda empresa deve ter a competência de ser diferente, ser no-
tada na multidão, ser facilmente encontrada no mercado. Sua meia 
pode ser amarela também; o importante é ser notado.
Ser diferente fez os automóveis elétricos da fabricante Tesla, por 
exemplo, alcançarem as maiores marcas de vendas do planeta. Se pes-
quisarmos a lista das empresas mais inovadoras do mundo, encontra-
Até as grandes corpora-
ções têm a preocupação 
com a redução dos seus 
custos operacionais para 
que possam enfrentar as 
pressões do ambiente ex-
terno. O caso da Unilever 
é um bom retrato dessa 
estratégia de Porter, por 
isso recomendamos a 
leitura da reportagem 
Unilever vende marca Flora 
e compra ações próprias.
Disponível em: https://www.
dinheirovivo.pt/empresas/unilever-
vende-marca-flora-e-compra-
acoes-proprias-12836926.html. 
Acesso em: 27 jul. 2021.
Saiba mais
138 Planejamento Estratégico
remos Apple, Microsoft, Alphabet, Huawei, Tesla, Samsung, Xiaomi e 
Facebook (APPLE..., 2020). Todas sabem vestir a meia vermelha.
A diferenciação exige do gestor competência para:
 • posicionar adequadamente sua marca e seu produto no merca-
do, segmentando-o com clientes leais à marca;
 • desenvolver uma solução específica ou que seja única para o seg-
mento em que atua, de modo a evitar que o cliente faça compa-
rações com marcas dos concorrentes;
 • montar uma rede de distribuição adequada ao público-alvo, ou 
seja, com alta capilaridade e muitos pontos de vendas ou de 
especialidade para produtos premium, que elevam o status do 
cliente;
 • fazer com que o produto seja notado no mercado.
A fabricante do chocolate Dengo é também um bom exemplo de 
produtos com a diferenciação que o mercado exige. Ela uniu as estra-
tégias de negócios com as estratégias sociais e de sustentabilidade 
ao fabricar chocolates de alta qualidade com o cacau vindo das 
comunidades de Ilhéus, na Bahia. A pressão dos fornecedo-
res é suavizada pelos projetos sociais e de sustentabilida-
de implantados, e a rede de distribuição tem todo um 
requinte para atender ao padrão do seu público-alvo 
(RIVEIRA, 2019).
5.4.3 Estratégia por enfoque
Com cinco forças do mercado atuando fortemente 
sobre a organização, é muito importante que o gestor 
busque estratégias direcionadas para o foco no merca-
do. Se já temos os custos gerenciados com competência 
(liderança em custos) e os produtos com alta diferenciação 
no mercado, jamais o gestor pode perder o foco dos negócios da 
organização.
A última estratégia genérica é enfocar um determinado grupo 
comprador, um segmento da linha de produtos, ou um merca-
do geográfico; [...] A estratégia repousa na premissa de que a 
empresa é capaz de atender seu alvo estratégico estreito mais 
efetiva ou eficientemente do que os concorrentes que estão 
competindo de forma mais ampla. (PORTER, 2004, p. 52)
Figura 4
Exemplo de automóvel 
inovador
Photo
site/
Shu
tter
sto
ck
O texto O poder do 
marketing de diferenciação, 
como a Apple, Tesla e ou-
tras empresas transformam 
seus clientes em adeptos 
trata-se de uma leitura 
atual, que exemplifica 
como essas empresas 
apostam na diferenciação 
dos seus produtos como 
estratégia de mercado.
Disponível em: https://www.
mundodomarketing.com.
br/noticias-corporativas/
conteudo/142436/o-poder-do-
marketing-de-diferenciacao-como-
a-apple-tesla-e-outras-empresas-
transformam-seus-clientes-em-
adeptos. Acesso em: 27 jul. 2021.
Saiba mais
Implementação de estratégias organizacionais 139
Ainda segundo o autor, “a empresa que desenvolve com sucesso 
a estratégia de enfoque pode também obter potencialmente retornos 
acima da média para a sua indústria. O enfoque desenvolvido significa 
que a empresa tem uma posição de baixo custo com seu alvo estratégi-
co, alta diferenciação, ou ambas” (PORTER, 2004, p. 53).
Como exemplo, podemos citar o mercado consumidor de hambúr-
guer, muito exigente quanto a se manter a tradição do bom e velho 
hambúrguer servido nos Estados Unidos. A Patties, localizada na região 
do Brooklin, em São Paulo, focou isso e hoje é uma das maiores vende-
doras de hambúrguer da cidade, porque resgata o estilo das primeiras 
hamburguerias dos Estados Unidos, como McDonald’s, White Castle e 
White Manna (MARTUCCI, 2020).
Na ótica das cinco forças de Porter, se analisarmos a Patties, con-
cluímos que possui a economia de escala pretendida na estratégia de 
liderança no custo total e o foco em um segmento de clientes, com alta 
diferenciação de produtos. Assim, na gestão dos seus negócios, ela é 
uma boa combinação das três estratégias de Porter.
A leitura do artigo Porter revisitado: análise crítica da tipologia estratégica do 
mestre, de Jorge M. T. Carneiro, Maria A. F. D. Cavalcanti e Jorge F. da Silva, é 
importante porque traz para o campo da administração uma posição crítica 
de diversos autores sobre a tipologia das estratégias genéricas de Porter, le-
vando você a conhecer outro lado do estudo.
Acesso em: 27 jul. 2021.
https://rac.anpad.org.br/index.php/rac/article/view/19/19
Artigo
A reportagem Patties: 
da portinha aos 200 mil 
hambúrgueres por mês 
na pandemia é mais 
uma leitura de troca de in-
formações entre a teoria 
aqui exposta e a prática 
do mercado. Ela trata do 
fenômeno de negócio que 
é a hamburgueria Patties 
na cidade de São Paulo.
Disponível em: https://exame.com/
negocios/patties-da-portinha-
aos-200-mil-hamburgueres-por-
mes-na-pandemia/. Acesso em: 
27 jul. 2021.
Leitura
CONSIDERAÇÕES FINAIS
A maioria dos gestores, ao assumir o comando de uma empresa, tem 
em mente avaliar o ambiente e prepará-lo para receber um conjunto de 
estratégias organizacionais que vai direcionar a empresa no mercado. 
No entanto,a coisa não é tão simples assim. O ambiente organizacional 
está repleto de armadilhas e situações que fogem ao seu controle, exi-
gindo habilidades e repertório de estratégias amplo, de modo a atingir 
com sucesso os resultados pretendidos pelos sócios, colaboradores e 
demais agentes do mercado. Desse modo, conhecer as ferramentas que 
auxiliam na implementação das estratégias organizacionais é um ponto 
vital para o seu sucesso.
140 Planejamento Estratégico
Ao confiar no gestor, os sócios da organização esperam que ele saiba 
como alocar os investimentos aportados na empresa, pois nem todos os 
segmentos de negócios ou produtos possuem o mesmo peso de rentabi-
lidade. Então, cabe ao gestor avaliar qual é o melhor negócio em relação 
à participação relativa no mercado e à taxa de crescimento no setor. É 
nesse momento que uma boa análise do mercado revelará os negócios e 
produtos em fase de ascensão (estrela ou ponto de interrogação), aqueles 
que já atingiram o ponto de maturidade (vaca leiteira) e os em total declí-
nio (animal de estimação ou abacaxi).
O domínio da matriz BCG para essa análise é fundamental, pois traz 
todos os requisitos para uma boa avaliação do mercado e a alocação 
racional de investimentos. Muitas organizações, em suas estratégias de 
crescimento, optam pelo investimento nas instalações já existentes, pela 
aquisição de empresas concorrentes ou pelo desenvolvimento de novas 
plantas de negócios.
Com um plano estratégico central para orientar essas unidades, os 
controles devem ser fortes. Simples controles contábeis já não aten-
dem às necessidades do gestor. Para tanto, a ferramenta balanced 
scorecard torna-se o grande caminho para o fortalecimento dos con-
troles da organização quanto às perspectivas financeira, do cliente, dos 
processos internos e do aprendizado e crescimento. O BSC alinhado 
ao planejamento estratégico permite uma visão clara dos caminhos a 
serem seguidos pela organização.
“Navegar é preciso, viver não é preciso”. Apropriamo-nos dessa fra-
se dita pelo general romano Pompeu no século I a.C. – posteriormente, 
transformada por Petrarca no século XVI – para fazer mais uma trans-
formação nela: navegar é preciso, viver também é preciso. A empre-
sa precisa navegar em mares de novos e bons negócios, e a equipe 
condutora da embarcação precisa estar “bem viva” para elaborar e im-
plementar as melhores estratégias de enfrentamento das turbulências 
causadas pela rivalidade entre os concorrentes atuais e os novos, pelas 
mudanças no comportamento, pelos hábitos dos consumidores e for-
necedores de insumos e pelos lançamentos de produtos substitutos 
aos fabricados pela organização. Essas turbulências do mercado de ne-
gócios, denominadas de as cinco forças de Porter, sempre existirão, por 
isso devem ser combatidas com estratégias de negócios inovadoras.
Enfim, o ambiente em que a organização desenvolve seus negócios pre-
cisa ser sustentado, como vimos, por estratégias criativas e inovadoras, sen-
do muito importante que o gestor esteja preparado para o manuseio das 
ferramentas elencadas neste capítulo, colocadas à sua disposição para o 
tratamento das estratégias e o alcance com sucesso dos objetivos traçados.
Implementação de estratégias organizacionais 141
ATIVIDADES
1. Há diversos exemplos de produtos da indústria de bebidas (cervejas 
e refrigerantes, por exemplo) que atingiram seu ponto de maturação. 
Exemplifique e classifique a posição deles na matriz BCG.
2. Vivendo seu momento de crescimento, a empresa de turismo 
Passeios e Diversões Ltda ampliou seu portfólio para seus clientes, 
desenvolvendo o serviço de turismo radical. Tratando-se dos vetores 
de crescimento de Ansoff, descreva a estratégia adotada, indicando a 
qual quadrante ela pertence. 
3. As organizações compõem-se de vários setores e unidades de 
negócios, cada uma com sua própria estratégia. Como a ferramenta 
balance scorecard pode ser útil para que o desempenho organizacional 
seja superior à soma das partes?
REFERÊNCIAS
ALMEIDA, S. Mercado Livre anuncia alta de 123% nas vendas durante o segundo trimestre 
de 2020. Mundo conectado, 10 ago. 2020. Disponível em: https://mundoconectado.com.
br/noticias/v/14903/mercado-livre-anuncia-alta-de-123-nas-vendas-durante-o-segundo-
trimestre-de-2020. Acesso em: 27 jul. 2021.
ANSOFF, H. I. Estratégia empresarial. São Paulo: McGraw-Hill, 1977.
APPLE considerada como a empresa mais inovadora do mundo. pplware, 24 jun. 2020. 
Disponível em: https://pplware.sapo.pt/apple/apple-considerada-como-a-empresa-mais-
inovadora-do-mundo/. Acesso em: 27 jul. 2021.
FERNANDES, B. H. R.; BERTON, L. H. Administração estratégica: da competência 
empreendedora à avaliação de desempenho. São Paulo: Saraiva, 2005.
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A estratégia em ação: balanced scorecard. Rio de Janeiro: 
Elsevier campus, 1997.
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. Organização orientada para a estratégia. Rio de Janeiro: 
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MARTUCCI, M. Patties: da portinha aos 200 mil hambúrgueres por mês na pandemia. 
Exame, 28 ago. 2020. Disponível em: https://exame.com/negocios/patties-da-portinha-
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PORTER, M. E. Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústrias e da concorrência. 
Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
RIVEIRA, C. Os surreais resultados da Alibaba, que vendeu US$ 1 trilhão em um ano. Exame, 
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alibaba-que-vendeu-us-1-trilhao-em-um-ano/. Acesso em: 27 jul. 2021.
RIVEIRA, C. Sócio da Natura briga com Lindt e Cacau Show com chocolate de R$ 10 a R$ 300. 
Exame, 19 abr. 2019. Disponível em: https://exame.com/pme/com-chocolate-de-10-a-300-
fundador-da-natura-briga-com-lindt-e-cacau-show/. Acesso em: 27 jul. 2021.
SILBIGER, S. MBA em 10 lições: as mais importantes lições das melhores faculdades de 
Administração americanas. 6. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1996.
UNILEVER vende marca Flora e compra ações próprias. Dinheiro vivo, 6 abr. 2017. Disponível 
em: https://www.dinheirovivo.pt/empresas/unilever-vende-marca-flora-e-compra-acoes-
proprias-12836926.html. Acesso em: 27 jul. 2021.
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142 Planejamento Estratégico
Resolução das atividades 
1 Introdução ao planejamento estratégico
1. Explique a abrangência de cada tipo de planejamento, a saber:
Planejamento estratégico
Planejamento tático
Planejamento operacional.
• Planejamento estratégico: a estratégia é formulada para a empresa 
como um todo. É definido quando a organização precisa estabelecer 
o que pretende fazer para enfrentar a concorrência.
• Planejamento tático: a estratégia é formulada para otimizar os 
resultados de determinada área ou departamento.
• Planejamento operacional: a estratégia é focada na execução das 
operações, ou seja, direciona as atividades diárias da empresa.
2. Explique como um gestor com mentalidade global deve reagir 
diante das situações impostas pelo ambiente.
O gestor com mentalidade global deve buscar recursos que possibilitem 
que a empresa reaja de maneira adequada e estratégica às situações 
impostas pelo ambiente, a fim de superar seus concorrentes e 
conquistar vantagem competitiva
3. Explique como o risco moral pode afetar uma empresa.
Quando uma pessoa vinculada à empresa (funcionário, diretor ou 
proprietário) age de modo antiético ou imoral, ela está afetando a 
imagem e os negócios da organização, uma vez que stakeholders 
passarão a percebê-la com desconfiança.
2 Inteligência competitiva
1. Explique, considerando o conteúdo e usando suas próprias 
palavras, o que é inteligência competitiva. Posteriormente, 
compare com o conceito dado e verifique se está de acordo com 
sua resposta.
A inteligência competitiva faz parte de um sistema que utiliza a 
informação como insumo principal para produzir conhecimento útil às 
Resolução das atividades 143
empresas que buscam obter vantagem competitiva no segmento em 
que atuam.
2. Leia com atenção a seguinte frase: “Quantomais a empresa 
conhece seus concorrentes, mais aprende sobre si. Isso porque 
saberá quais forças e fraquezas possui para enfrentá-los”. 
Considerando o excerto dado, explique como o conhecimento 
sobre a concorrência e o autoconhecimento podem contribuir 
com o crescimento organizacional.
Quanto mais a empresa conhece seus concorrentes, mais aprende 
sobre si. Isso porque saberá quais forças e fraquezas possui para 
enfrentá-los. Dessa maneira, ela aumenta a possibilidade de adquirir 
vantagem competitiva.
3. Com relação à construção de cenários, responda: o que subsidia 
a operacionalização dos procedimentos organizacionais 
futuros, a serem adotados em longo prazo pela empresa?
O aprendizado, que é adquirido durante a construção de cenários. Ele 
vai subsidiar a operacionalização dos procedimentos organizacionais 
futuros a serem adotados em longo prazo pela empresa.
3 Inovação como estratégia competitiva
1. Descreva os três tipos de inovação (incremental, radical e 
disruptiva) e cite exemplos.
Os três tipos de inovação são:
• Incremental: é o tipo de inovação mais comum, funcionando como 
uma espécie de processo contínuo de otimizações e melhorias no 
produto ou serviço já existente. Exemplo: produtos de limpeza e 
higiene pessoal e produtos automotivos.
• Radical: atinge mercados inexplorados, sendo rara em função da 
dificuldade e do risco envolvidos em seu desenvolvimento. Além 
disso, exige grandes investimentos em processos, tecnologias e 
marketing. Exemplo: automóvel Tesla.
• Disruptiva: refere-se às inovações em produtos ou serviços que, 
em geral, começam em pequena escala e acabam substituindo 
completamente uma tecnologia de produto ou serviço para 
produtores e consumidores. Exemplo: Uber e Netflix.
144 Planejamento Estratégico
2. Explique por que o gestor deve optar pelo modelo de análise 
descritiva no Business Analytics para responder ao que está 
acontecendo na organização.
Porque esse modelo tem uma visão diagnóstica da situação. O modelo 
de análise preditivo não deve ser utilizado, pois trata de determinar 
uma visão futurística da organização. Já o modelo prescritivo trata de 
prescrever soluções para a decisão do gestor.
3. Descreva o Business Performance Management, relacionando-o 
com a ação de abrir a janela estratégica de negócios.
Business Performance Management é a gestão de desempenho de 
negócios. Refere-se à ação de abrir a janela estratégica de negócios, 
buscando novas relações no mundo exterior, na gestão de desempenho 
com desenhos de novos processos (eliminação de duplicidades), na 
aplicação de novas metodologias de gestão (tecnologia digital) e na 
definição de novos parâmetros de negócios que permitam monitorar 
com eficácia os resultados da empresa (melhores controles).
4. Explique por que devemos usar a expressão gamificação aplicada 
aos negócios, e não games aplicados aos negócios.
A expressão correta é gamificação aplicada aos negócios, pois se trata da 
apropriação das técnicas e regras utilizadas nos games nos programas 
de aprendizagem das empresas, e não dos games em si.
5. Explique por que a metodologia do design thinking é diferente 
das demais metodologias de soluções de problemas 
organizacionais.
Porque “provoca” a formação de equipes multidisciplinares para 
a solução do problema, exercita a empatia o tempo todo, incentiva 
a prototipação das soluções para que haja uma degustação pelos 
usuários e exige o feedback para “retrabalhar” a solução.
4 O líder estrategista
1. Dentro da teoria U, o que significa a frase “a mente é como um 
paraquedas: só funciona quando é aberta.”? Explique.
Significa explorar a inteligência intelectual ou o quociente intelectual 
(QI) das pessoas. Isso nos permite ver com novos olhos, lidar com os 
números e fatos objetivos à nossa volta. Exemplificando, o momento 
exige muita tecnologia nos processos da organização, mente voltada 
para as novas regras de desenvolvimento de produtos com princípios 
Resolução das atividades 145
da economia circular e o uso de tecnologia limpa na fabricação dos 
produtos.
2. A competência de gestor do líder estrategista envolve também 
os cuidados com o nível de conhecimento e a habilidade 
das pessoas, devendo capacitá-las de modo a reduzir o gap 
organizacional. Comente as relações do gap organizacional com 
o nível de conhecimento e as habilidades das pessoas.
O gap organizacional é o vazio existente entre o conhecimento e as 
habilidades das pessoas da organização e os seus objetivos estratégicos. 
Torna-se, assim, essencial que esse vazio (gap) existente seja reduzido 
com a gestão de um programa de capacitação e desenvolvimento do 
capital humano com a transferência de conhecimentos e habilidades 
voltados aos negócios da empresa. 
3. Para o desenvolvimento de uma equipe de alta performance, 
utilizaremos como instrumento o grid gerencial. Descreva a 
função desse instrumento na formação de equipes de alta 
performance.
Uma equipe de alta performance trabalha com pessoas com 
conhecimentos de processos corporativos com alto nível de tecnologia, 
alto nível de solidariedade humana e alto nível de visão global dos 
negócios. O grid gerencial é um instrumento de gestão que ajuda o 
líder a identificar em sua equipe pessoas com essas características.
O grid gerencial é bidimensional formado pelas linhas X (horizontal) e Y 
(vertical), em uma escala de 1 a 9. O número 9 representa orientação 
máxima. O número 1 representa orientação mínima. 
Para compor, então, uma equipe de alta performance, deve-se atingir, 
na pesquisa feita com seus componentes, as orientações 9,9 – escalas 
máximas nos eixos de orientação para a produção/tecnologia e 
orientação para pessoas. 
4. Os gestores das unidades de compras e finanças da empresa 
Vila Confecções Ltda. entraram em conflito devido à falta 
de entendimento quanto aos prazos de pagamentos aos 
fornecedores. Qual o tipo de conflito identificado e como deve 
ser classificado? Justifique.
O conflito identificado é do tipo conflito interno. Trata-se de um conflito 
gerado internamente por um desentendimento dos gestores acerca 
de uma rotina do dia a dia da empresa, totalmente operacional.
146 Planejamento Estratégico
5. Comente e exemplifique a seguinte estratégia de negociação 
integrativa: “concentrar-se em interesses subjacentes, não em 
demandas atuais”.
As demandas são o que cada pessoa quer da negociação [...] os 
interesses subjacentes representam o porquê por trás das demandas. 
Exemplo: duas irmãs brigam por uma laranja (a demanda). No entanto, 
se uma perguntasse à outra por que queria a laranja, elas teriam 
descoberto que uma queria comê-la e outra queria usar a casca para 
um projeto (interesses subjacentes).
5 Implementação de estratégias organizacionais
1. Há diversos exemplos de produtos da indústria de bebidas 
(cervejas e refrigerantes, por exemplo) que atingiram seu 
ponto de maturação. Exemplifique e classifique a posição deles 
na matriz BCG.
Na indústria de bebidas, podemos tomar como exemplos a 
Coca-Cola ou a Brahma. O crescimento do mercado desses produtos é 
pequeno, mas são grandes geradores de caixa, sendo que já atingiram 
seu ponto de maturidade no mercado. Na matriz BCG são as vacas 
leiteiras de novos negócios.
2. Vivendo seu momento de crescimento, a empresa de 
turismo Passeios e Diversões Ltda ampliou seu portfólio para 
seus clientes, desenvolvendo o serviço de turismo radical. 
Tratando-se dos vetores de crescimento de Ansoff, descreva a 
estratégia adotada, indicando a qual quadrante ela pertence. 
A estratégia adotada é a que se refere ao desenvolvimento de 
produtos, porque, na análise da relação produto/mercado, o mercado 
permanece o mesmo, mas o serviço é novo, turismo radical.
3. As organizações compõem-se de vários setores e unidades 
de negócios, cada uma com sua própria estratégia. Como 
a ferramenta balance scorecard pode ser útil para que o 
desempenho organizacional seja superior à soma das partes?
Nessa situação, a ferramenta BSC é útil, aopromover a sinergia 
organizacional dos vários setores e unidades de negócios, e torna-se o 
elo comum na integração do seu planejamento estratégico por meio 
das quatro perspectivas do balanced scorecard: financeira, do cliente, 
dos processos internos e do aprendizado e crescimento.
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