Estratégia em Negócios Inovadores

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Planejamento
Estratégico
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Estratégico
Planejamento
Estratégico
Planejamento
Estratégico
Ciro Antonio Fernandes
Djair Pereira
Ciro Antonio Fernandes
Djair Pereira
Estratégico
Planejam
ento
Ciro Antonio Fernandes
Djair Pereira
Código Logístico
59653
Fundação Biblioteca Nacional
ISBN 978-85-387-6705-3
9 7 8 8 5 3 8 7 6 7 0 5 3
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9 7 8 8 5 3 8 7 6 7 0 5 3
Planejamento 
Estratégico
Ciro Antonio Fernandes
Djair Pereira
IESDE BRASIL
2021
© 2021 – IESDE BRASIL S/A. 
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detentor dos direitos autorais.
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0800 708 88 88 – www.iesde.com.br
CIP-BRASIL. CATALOGAÇÃO NA PUBLICAÇÃO 
SINDICATO NACIONAL DOS EDITORES DE LIVROS, RJ
F399p
Fernandes, Ciro Antonio
Planejamento estratégico / Ciro Antonio Fernandes, Djair Pereira. - 1. 
ed. - Curitiba [PR] : IESDE, 2021.
146 p. : il.
Inclui bibliografia
ISBN 978-85-387-6705-3
1. Planejamento estratégico. 2. Desenvolvimento organizacional. I. 
Pereira, Djair. II. Título.
21-72261 CDD: 658.4012
CDU: 005.51
Djair Pereira 
Ciro Antonio 
Fernandes
Mestre em Administração pela Universidade Municipal 
de São Caetano do Sul (USCS). Pós-graduado em 
Administração pela Fundação Getúlio Vargas (FGV) e em 
Economia Solidária e Tecnologia Social na América Latina 
pela Universidade Estadual de Campinas (Unicamp). 
Administrador pela Escola Superior de Administração de 
Negócios (ESAN). Consultor ad hoc do Instituto Nacional 
de Estudos e Pesquisas Educacionais Anísio Teixeira 
(Inep) e da Fundação Carlos Chagas (FCC) e consultor 
organizacional na Fundação Instituto de Administração 
(FIA) e na Fundação do Desenvolvimento Administrativo 
(Fundap). Professor universitário, lecionando as disciplinas 
de Empreendedorismo Social, Projetos de Inovação, Teoria 
da Administração e Marketing. No campo internacional, 
foi consultor da Agência Sueca para o Desenvolvimento 
Internacional (ASDI) e da Cooperação Suíça para o 
Desenvolvimento Humano, com atuação na África, na cidade 
de Maputo, em Moçambique, em projetos organizacionais no 
Ministério da Administração e no Banco de Moçambique.
Doutor em Administração pela Universidade Municipal 
de São Caetano do Sul (USCS). Mestre em Administração 
pela Universidade Metodista do Estado de São Paulo 
(Umesp). Pós-graduado em Gestão Estratégica de 
Negócios pela Faculdade do Litoral Sul (Fals). Graduado 
em Administração também pela Fals. Docente no ensino 
superior nos cursos de bacharelado em Administração 
e nos cursos tecnológicos em Recursos Humanos. 
Ministra as disciplinas: Planejamento Estratégico, Gestão 
por Processos, Gestão do Conhecimento, Liderança e 
Cultura Organizacional, Gestão Estratégica de Pessoas, 
Fundamentos de Administração, Avaliação de Desempenho 
e Gestão por Competência. Leciona a disciplina de Finanças 
e Controladoria no Programa de Mestrado Profissional em 
Administração/Governança Corporativa. Atua também como 
avaliador do Inep/MEC e como pesquisador.
SUMÁRIO
1 Introdução ao planejamento estratégico 9
1.1 Tipos de planejamento 10
1.2 Ambiente competitivo atual 20
1.3 Assimetria da informação 23
1.4 Vantagem competitiva 26
2 Inteligência competitiva 32
2.1 Conceitos fundamentais sobre inteligência competitiva 33
2.2 Análise do ambiente externo 41
2.3 Contrainteligência nas organizações 54
3 Inovação como estratégia competitiva 58
3.1 Gestão da inovação e da transformação digital 59
3.2 Business Analytics 63
3.3 Business Performance Management 68
3.4 Gamificação aplicada aos negócios 72
3.5 Design thinking 77
4 O líder estrategista 84
4.1 Características e competências do líder 85
4.2 Alinhamento organizacional na execução estratégica 96
4.3 Desenvolvimento de equipes de alta performance 101
4.4 Administração de conflitos e negociações 109
5 Implementação de estratégias organizacionais 118
5.1 Matriz de Ansoff e matriz BCG 119
5.2 Balanced scorecard (BSC) 126
5.3 Modelo das cinco forças de Porter 130
5.4 Estratégias competitivas 136
 Resolução das atividades 142
Na extensa bibliografia de livros dedicados à gestão 
de empresas, encontramos diversos estudos e pesquisas 
acadêmicas voltados à administração estratégica, com ênfase 
no planejamento estratégico das organizações. Como o tema é 
vasto, muitas são as visões acerca do assunto, sobre o qual ora 
encontramos de maneira detalhada os passos para a elaboração 
do diagnóstico do planejamento estratégico, ora vemos estudos 
discorrendo sobre os níveis estratégicos, táticos e operacionais e 
suas relações com as diversas tipologias organizacionais.
Todos têm o seu valor, mas, pensando em uma obra que 
pudesse expressar em seu conteúdo o pensamento dos 
estudiosos clássicos e contemporâneos da administração 
estratégica, criamos esta obra, Planejamento Estratégico. Este 
livro é o resultado de pesquisas e estudos acadêmicos e da 
participação em conferências, fóruns e seminários de gestão 
estratégica, administração e planejamento. 
Esses encontros acadêmicos nos fizeram pensar em como 
auxiliar de maneira prática o gestor de empresa no entendimento 
da construção do planejamento estratégico, integrando os três 
níveis da organização (estratégico, tático e operacional), e em 
como resolver o problema da assimetria da informação presente 
nas empresas. Vimos também que o planejamento estratégico 
requer uma boa dose de entendimento de como implementar as 
estratégias organizacionais apoiadas na inteligência competitiva 
da organização e na utilização das matrizes SWOT e G.E 
(McKinsey), abordadas de modo muito diferente neste livro. 
Gestores, estudantes e demais profissionais do mercado que 
buscam um melhor entendimento do tema são o alvo desta obra. 
Este livro trata da inovação como estratégia competitiva. Por 
isso, os temas Business Analytics, gamificação e design thinking são 
destaques no processo de compreensão da importância que 
recai sobre a inovação no desenvolvimento da cultura estratégica 
da organização.
APRESENTAÇÃOVídeo
8 Planejamento Estratégico
O sucesso do planejamento estratégico exige que haja, à sua frente, um 
líder estrategista com habilidade para fomentar a cooperação e a criação de 
valor. Desse modo, alinhamento organizacional e desenvolvimento de equipe 
de alta performance são temas deste livro e que enriquecem o conhecimento 
do leitor. Integrando esse conjunto de temas contemporâneos, a obra convida 
você, estudioso do tema, a conhecer a aplicação no planejamento estratégico 
das matrizes de gestão BCG e do balanced scorecard, bem como das cinco 
forças de Porter e suas estratégias de competitividade.
Esperamos que este livro, com sua abordagem diferenciada e atual, 
contribua para as organizações, para o aprendizado e desenvolvimento da 
aplicação dos recursos que o planejamento estratégico pode lhes oferecer. 
Desejamos que esta obra esteja presente em seu dia a dia!
Introdução ao planejamento estratégico 9
1
Introdução ao 
planejamento estratégico
Ciro Antonio Fernandes
Iniciando nossos estudos em introdução ao planejamento estratégico, 
ao longo deste capítulo abordaremos temas relativos às estratégias orga-
nizacionais e às ações necessárias para sua formulação e implementação.
Na primeira seção, conheceremos os níveis de planejamento – que são: 
estratégico, tático e operacional – e a razão para haver tipos diferenciados 
deplanejamentos, que reside no fato de que o planejamento estratégico é 
concebido com foco na empresa como um todo, enquanto os planejamen-
tos tático e operacional são específicos para cada área funcional ou unidade 
de negócios. Os planejamentos tático e operacional permitem traçar metas 
e objetivos às áreas funcionais e/ou às unidades de negócio e alinha-as às 
políticas, às metas e aos resultados definidos para a empresa de maneira 
em geral.
Na segunda seção, analisaremos como o ambiente competitivo atual 
pode influenciar as estratégias organizacionais, assunto que remete à ca-
pacidade do gestor de estudar, compreender e gerenciar a empresa além 
dos limites geográficos e espaciais impostos pelas fronteiras físicas.
Na terceira seção, trataremos da assimetria da informação, conside-
rada uma variável que pode levar a grandes prejuízos para a empresa ou 
para o indivíduo. Ter a posse plena da informação e conhecer sua veraci-
dade pode ser questão de vida ou morte para as empresas.
Na quarta seção, veremos o conceito de vantagem competitiva, como 
as empresas podem obtê-la e como a gestão estratégica, devidamente 
estruturada e implementada, pode colaborar para esse objetivo. 
Com o estudo deste capítulo, você será capaz de:
• analisar a construção da estratégia de uma organização e os 
passos necessários para sua concepção.
Objetivos de aprendizagem
10 Planejamento Estratégico
1.1 Tipos de planejamento 
Vídeo Vamos dar início ao nosso conteúdo sobre planejamento estratégi-
co. Nesta primeira seção conheceremos os tipos de planejamentos que 
permitem às empresas formular e implementar suas estratégias de 
criação de valor com sucesso. Mas por que uma empresa tem a neces-
sidade de definir e implementar estratégias? O que você pensa a res-
peito disso? Qual seria a sua resposta?
Uma estratégia é formulada quando a empresa precisa definir o que 
pretende fazer para enfrentar a concorrência, ou seja, quais compro-
missos e ações deve adotar para explorar suas competências essen-
ciais a fim de obter vantagem competitiva (HITT; IRELAND; HOSKISSON, 
2019).
Quando o desempenho da empresa é pensado de maneira global, 
estamos falando de planejamento estratégico. No entanto, quando as 
estratégias são formuladas para otimizar os resultados de determina-
da área da empresa, o planejamento a ser formulado é o de perspec-
tiva tática, ou, como é conhecido, planejamento tático. Há, ainda, uma 
terceira proposta de estratégia: o planejamento operacional, que bus-
ca resultados específicos a serem obtidos pelas áreas funcionais, por 
meio de seus colaboradores (OLIVEIRA, 2018).
Então, verificamos basicamente três níveis estratégicos neces-
sários a toda empresa, que são definidas pelo planejamento 
estratégico, pelo planejamento tático e pelo planejamento 
operacional.
Apesar de cada planejamento possuir características 
e objetivos próprios, todos eles devem estar ajustados 
e alinhados entre si, para que propiciem crescimento 
e sustentabilidade do negócio. A Figura 1 ilustra os 
três modelos de planejamentos e a abrangência 
de cada um deles.
Figura 1
Níveis de planejamento
Estratégico
Tático
Operacional
Antes de prosseguir com o 
conteúdo, responda: para que 
servem as estratégias adotadas 
pelas empresas?
Posteriormente, compare 
sua resposta com o conteúdo 
estudado e avalie se você estava 
no caminho certo.
Desafio
Introdução ao planejamento estratégico 11
Figura 2
Tipos de planejamentos
Planejamento tático
Financeiro
Mercadológico
Recursos Humanos
Produção
Organização
Planejamento 
estratégico
Planejamentos 
operacionais
Resultados 
apresentados 
por unidades 
organizacionais
Desenvolvimento 
e a busca de 
resultados 
específicos
Fonte: Adaptado de Oliveira, 2018, p. 73-74.
Fazendo a análise da Figura 2, temos inicialmente o planejamento 
estratégico, o qual é definido como um método que permite que a alta 
administração proponha ações que visem a uma maior interação e res-
postas mais eficientes aos fatores não controláveis, característicos do 
ambiente externo (OLIVEIRA, 2018).
Além do foco no ambiente externo, o planejamento estratégico 
também visa integrar e conscientizar a alta administração e os ge-
rentes sobre questões pertinentes ao ambiente interno da empresa, 
a fim de “manter a organização como um conjunto apropriadamente 
integrado a seu ambiente” (CERTO, 2005, p. 17).
O planejamento estratégico é a ferramenta que o diretor executivo 
possui para organizar, dirigir, controlar e implementar as mudanças 
pretendidas, a fim de alcançar os resultados estratégicos esperados 
(OLIVEIRA, 2018).
12 Planejamento Estratégico
Para formular um bom planejamento estratégico, é necessário que 
sua elaboração seja apoiada em bases metodológicas, orientadas por 
preceitos científicos capazes de reduzir os riscos para o negócio e sub-
sidiar as diretrizes que melhorem o desempenho organizacional (OLI-
VEIRA, 2018).
Por isso, importante que estejam definidas as estratégias de negó-
cio e as estratégias corporativas, de acordo com os objetivos e metas 
a serem atingidos pela alta administração. Essa definição deve ocorrer 
de maneira minuciosa, antes de se optar por qualquer tipo de estra-
tégia. Ambas as estratégias são utilizadas para melhorar o desempe-
nho organizacional e a conquista de vantagem competitiva, possuindo, 
cada qual, características e objetivos próprios, como veremos a seguir.
A estratégia de negócios pode ser definida como um conjunto in-
tegrado e coordenado de compromissos e ações em que os clientes 
são a essência para a obtenção de vantagem competitiva (HITT; IRE-
LAND; HOSKISSON, 2019). Ao optar por essa estratégia, a empresa uti-
lizará suas competências essenciais para explorar nichos específicos 
de clientes. Para isso são necessárias informações relevantes sobre os 
clientes, como:
 • quem será atendido;
 • quais necessidades do cliente-alvo serão atendidas;
 • como essas necessidades serão atendidas.
Veremos, agora, as estratégias em nível corporativo. Esse modelo 
de estratégia diz respeito a mercados ou produtos, em que ou com os 
quais, respectivamente, a empresa irá competir.
Ao optar por uma estratégia em nível corporativo, a empresa pode 
diversificar seus produtos, o que lhe permite assumir novas posições 
estratégicas em outros mercados, possibilitando a melhora de sua 
competitividade e o aumento do seu market share.
A definição de estratégias em nível de negócios ou corporativo é 
essencial à formulação do planejamento estratégico, pois irá orientar 
o estabelecimento de diretrizes estratégicas – que precisam estar foca-
market share: fatia de mercado 
ou grau de participação de uma 
empresa no mercado.
Glossário
das no mercado em que a empresa pretende atuar e no processo de 
tomada de decisões.
Feita a abordagem inicial sobre o planejamento estratégico, ago-
ra passaremos ao planejamento tático, cujo foco está na otimização 
dos objetivos de cada departamento. O planejamento tático precisa 
ser formulado de maneira que possa contribuir efetivamente com o 
planejamento estratégico.
É importante salientar que cada departamento tem objetivos, 
estratégias e políticas próprias, por isso as metas e os objetivos 
delineados precisam estar ajustados às suas características e pro-
pósitos, sempre em alinhamento com o planejamento estratégico 
(OLIVEIRA, 2018).
Em relação ao planejamento operacional, nele se concentram 
o desenvolvimento e a implementação das estratégias, que criam 
condições para a realização das atividades diárias dos funcionários, 
considerando seus respectivos departamentos.
Para que essas atividades alcancem os resultados esperados, elas 
precisam ser definidas pelo planejamento operacional, “por meio de 
um processo formal e orientadas por métodos que possibilitem o 
alcance dos resultados pertinentes a cada área funcional” (OLIVEIRA, 
2018, p. 138).
O gestor precisa ter em mente que cada área funcional pre-
cisa contar com recursos que viabilizem o desenvolvimento e a 
implantaçãodas atividades propostas pelo planejamento opera-
cional para que as metas e os prazos sejam atendidos (OLIVEIRA, 
2018). Caso os departamentos não recebam os recursos (tangíveis 
e intangíveis) necessários, eles deixarão de entregar os resultados 
esperados, o que, consequentemente, afetará o resultado da em-
presa como um todo.
Feita essa breve explanação, seguiremos para as próximas se-
ções, nas quais estudaremos como se dá a formulação do plane-
jamento estratégico, do planejamento tático e do planejamento 
operacional.
Introdução ao planejamento estratégico Introdução ao planejamento estratégico 1313
14 Planejamento Estratégico
1.1.1 Planejamento estratégico 
Após conhecer os conceitos e objetivos de cada tipo de planejamen-
to, nesta subseção estudaremos a formulação e abrangência deles. Ve-
remos quais são as informações necessárias à formulação de cada um 
e como eles são aplicados aos contextos com os quais se relacionam.
O planejamento estratégico tem início com uma pesquisa detalhada 
e devidamente estruturada, tendo como objetivo conhecer em profun-
didade o grau de interação da empresa com as variáveis ambientais 
não controláveis, as quais podem influenciar a sua performance eco-
nômica e financeira (OLIVEIRA, 2018).
É importante ressaltarmos que, por se tratar de uma pesquisa, é ne-
cessário definir um método de investigação com regras e procedimen-
tos capazes de produzir o conhecimento desejado. Definido o método, 
deve-se planejar as atividades de coleta e o tratamento dos dados, deli-
neando a pesquisa de maneira coerente e ajustada com o seu objetivo.
Voltando para a questão do método, existem algumas propostas 
metodológicas para a formulação do planejamento estratégico, como a 
de Oliveira (2018), que sugere um método dividido em seis fases, con-
forme apresentado no quadro a seguir.
As variáveis representam fato-
res de interesse a uma pesquisa. 
São fatores que variam e que são 
passíveis de observação (inter-
nos ou externos, quantitativos ou 
qualitativos); podem influenciar 
ou impactar o comportamento 
ou as características do objeto de 
estudo (por exemplo, as variáveis 
econômicas: taxa de juros e 
inflação, que podem afetar as 
vendas da empresa).
Saiba mais
Quadro 1
Método para formulação do planejamento estratégico
FASES OBJETIVO GERAL OBJETIVO ESPECÍFICO AÇÕES
1
Delineamento das 
grandes questões 
 estratégicas
Identificar as grandes questões estratégicas; ve-
rificar o nível de compreensão da alta adminis-
tração em relação a essas questões; direcionar 
para essas questões o raciocínio e o processo 
decisório das pessoas; criar consenso em torno 
dessas questões.
Identificação da visão e dos 
valores das pessoas represen-
tativas da empresa; estabeleci-
mento das macroestratégias e 
 macropolíticas da empresa.
2
Análise interna e 
externa da empresa
Identificar as variáveis internas e as variáveis 
externas; analisar os concorrentes; analisar a 
vantagem competitiva dos concorrentes e da 
própria empresa.
Análise interna; análise externa; 
análise dos concorrentes; esta-
belecimento das vantagens com-
petitivas.
3
Estabelecimento da 
amplitude e da 
abordagem dos 
negócios
Identificar missão, negócios, produtos ou servi-
ços e os segmentos de atuação; delinear os ce-
nários e sua interação com as principais ques-
tões estratégicas da empresa; compreender a 
forma e a intensidade de atuação da empresa.
Estabelecimento da missão da 
empresa; estabelecimento dos 
propósitos atuais e potenciais da 
empresa; estruturação e debate 
de cenários.
4
Estabelecimento 
das ações e 
dos resultados 
estratégicos
Definir os objetivos a serem alcançados; definir 
ações ou estratégias a serem operacionaliza-
das; definir políticas para desenvolvimento e 
operacionalização das estratégias.
Estabelecimento de objetivos, 
desafios e metas; estabeleci-
mento de estratégias e políticas 
da empresa.
(Continua)
Introdução ao planejamento estratégico 15
FASES OBJETIVO GERAL OBJETIVO ESPECÍFICO AÇÕES
5
Aplicação das 
decisões 
 estratégicas
Definir os projetos e planos de ação; definir a 
interligação com o orçamento e outros instru-
mentos administrativos.
Estabelecimento dos projetos e 
planos de ação; interligação com 
o orçamento e instrumentos ad-
ministrativos.
6
Acompanhamento, 
avaliação e 
aprimoramento do 
plano estratégico
Consolidar o processo de acompanhamento e 
avaliação dos resultados do plano estratégico; 
definir as maneiras de consolidar os aprimo-
ramentos contínuos e sustentados do planeja-
mento estratégico.
Interação com os indicadores de 
desempenho; plano estruturado 
para a melhoria contínua do pro-
cesso estratégico nas empresas.
Fonte: Adaptado de Oliveira, 2018, p. 74-87.
O Quadro 1 ilustra as fases, os objetivos e as ações que precisam ser 
seguidos pela alta administração para produzir informações capazes 
de subsidiar a formulação do planejamento estratégico.
Após concluído, o planejamento estratégico funciona como uma 
ferramenta administrativa apta a estabelecer a direção a ser seguida, 
orientando o comportamento esperado dos seus funcionários e crian-
do condições que atendam às demandas estratégicas da empresa, con-
tribuindo para a obtenção de vantagem competitiva (OLIVEIRA, 2018).
Contudo, é preciso que o gestor tenha consciência de que o planeja-
mento estratégico por si só não fará com que as estratégias aconteçam, 
ou seja, que serão colocadas em prática automaticamente. Como dito 
anteriormente, o planejamento estratégico é uma ferramenta adminis-
trativa apta a estabelecer a direção a ser seguida pela empresa, mas 
que, se não for executada, não produzirá resultados.
Assim, para que o planejamento estratégico seja efetivamente colo-
cado em prática ou implementado, é preciso que a alta direção envolva 
toda a empresa, dividindo e atribuindo metas e objetivos a todos os 
departamentos e estes aos seus funcionários. É dessa divisão estraté-
gica que trataremos a seguir, iniciando pelo planejamento tático, que é 
responsável pelas estratégias em nível departamental.
1.1.2 Planejamento tático 
Com a implementação do planejamento estratégico, é necessário 
que se faça a divisão e a interligação dos objetivos globais com as es-
tratégias e projetos desenvolvidos para os departamentos. Essa ação 
dá origem ao planejamento tático, que é construído de maneira mais 
16 Planejamento Estratégico
detalhada, pois tem relação direta com as atividades de cada departa-
mento da empresa (CHIAVENATO; SAPIRO, 2020).
Portanto, a implementação do planejamento estratégico e sua 
interligação com o planejamento tático deve respeitar as peculiari-
dades de cada departamento para que estes obtenham resultados 
que auxiliem a empresa na consolidação de seus objetivos e metas 
(OLIVEIRA, 2018).
Como estamos falando em nível departamental, é importante dei-
xarmos claro que a quantidade de planejamentos táticos será igual ao 
número de departamentos, ou seja, para cada departamento conside-
rado crítico aos objetivos estratégicos será formulado um plano tático. 
Essa distribuição tem a finalidade de otimizar a entrega dos resultados 
por departamento (OLIVEIRA, 2018).
Exemplificando, a empresa pode formular um planejamento tático 
para o departamento de marketing ou de finanças, entre outros; o qual 
será subdividido em planos operacionais (algo que abordaremos na se-
ção seguinte).
Veja, por exemplo, o planejamento tático de marketing, que pode 
ser subdividido em: planejamento operacional de produtos; planeja-
mento operacional de distribuição; e planejamento operacional de pro-
moção (OLIVEIRA, 2018).
As características do planejamento tático são ilustradas na 
Figura 3.
Figura 3
Características do planejamento tático
Horizonte temporal Abrangência
Conteúdo Definição
Planejamento 
tático
Fonte: Adaptado de Chiavenato; Sapiro, 2020, p. 47.
Introdução ao planejamento estratégico 17
As características apontadas na Figura 3 demonstram que o pla-
nejamento tático possui uma perspectiva projetada parao hori-
zonte temporal, de médio prazo ou para exercício anual. Quanto 
à abrangência, ela se relaciona à ligação com cada departamen-
to, seus recursos específicos e como irão alcançar suas metas e 
objetivos.
Reforçando o que estávamos falando ao longo deste capítulo, é 
imprescindível que as metas e os objetivos previstos para cada de-
partamento dentro do plano tático estejam perfeitamente alinhados 
às metas e aos objetivos previstos para a empresa no planejamento 
estratégico.
Da mesma maneira, o planejamento operacional, precisa estar 
alinhado e ajustado para atender e alcançar as metas e os objetivos 
predeterminados para os departamentos no planejamento tático 
para que possam entregar os resultados esperados.
1.1.3 Planejamento operacional 
O terceiro planejamento é o operacional, formulado com foco na 
execução das operações, ou seja, é aquele que direciona e regula as 
atividades diárias da empresa.
O planejamento operacional é coordenado e articulado pelos ge-
rentes do nível tático, e sua implementação possibilita que as ativi-
dades sejam executadas dentro de uma lógica de regularidade, com 
foco na eficiência e na eficácia (CHIAVENATO; SAPIRO, 2020).
Para a formulação do planejamento operacional, é importante 
considerar as competências e os recursos internos (forças e fraque-
zas) que serão utilizados na operacionalização das estratégias pelos 
funcionários – por exemplo: quadro de pessoal, controle de vendas, 
custos, controle de qualidade etc. (OLIVEIRA, 2018).
Existe uma certa dificuldade na execução das estratégias em nível 
operacional, que precisa ser muito bem administrada pelos gestores. 
Estamos nos referindo à resistência ou à falta de comprometimento 
que pode ocorrer por parte de alguns funcionários.
Isso se dá devido à falta de participação das áreas operacionais 
na formulação das estratégias organizacionais. Perante essa possível 
O filme Sete homens e 
um destino mostra como 
um planejamento bem 
detalhado e estruturado 
pode auxiliar no alcance 
dos objetivos.
Direção: Antoine Fuqua. Estados Unidos 
da América: Sony Pictures, 2016.
Filme
18 Planejamento Estratégico
situação, o gestor precisa ter a iniciativa de liderar e coordenar a cria-
ção de uma consciência de colaboração coletiva para que todos se es-
forcem em desempenhar as ações estratégicas básicas com o objetivo 
de se evitarem fracassos (CHIAVENATO; SAPIRO, 2020).
Nesse sentido, algumas ações são esperadas do líder operacional, 
como as que são ilustradas na figura a seguir.
Fonte: Adaptado de Chiavenato; Sapiro, 2020, p. 216.
Figura 4
Ações da liderança 
operacional
CONDUZ 
pessoas para a 
execução do trabalho
IMPULSIONA 
o desempenho 
excelente
INSPIRA 
lealdade e 
confiança
FAZ PARCERIAS 
dentro e ao 
longo das 
equipes
É OPERACIONAL 
(conhece e, se 
necessário, 
sabe fazer 
o que precisa)
GERENCIA 
o trabalho 
cotidiano
INFLUENCIA 
pelo seu 
poder pessoal
OPERACIONAL 
(SUPERVISORES)
Como podemos perceber na Figura 4, a liderança operacional requer 
do indivíduo competências cognitivas, comportamentais e éticas, tra-
duzidas em uma atuação transparente que prestigie a participação dos 
funcionários nos assuntos corporativos e permita alcançar os resultados 
necessários ao crescimento da empresa.
Para finalizar e melhor explicar a relação entre os três tipos de pla-
nejamento, o exemplo dado na Figura 5 busca demonstrar a posição 
hierárquica que cada processo do planejamento ocupa em relação a 
outro, a interligação que há entre eles e os planos, que são próprios a 
cada um.
Introdução ao planejamento estratégico 19
Figura 5
Processos de planejamento por nível hierárquico e por tipo de atividade
Fonte: Adaptada de Oliveira, 2001, p. 46 apud Chiavenato; Sapiro, 2020, p. 48.
Planos táticos Planos operacionais
Fluxo orçamentário 
Plano de investimentos
Plano de capacidade
Plano de 
abastecimento
Plano de cargos e 
salários
Plano de treinamento
Fluxo de caixa 
Plano de aplicações
Plano de manutenção
Programa de qualidade
Plano de incentivos
Plano de recrutamento 
e seleção
Planejamento de 
produção
Planejamento 
financeiro
Planejamento 
de recursos 
humanos 
ALCANCE DE 
RESULTADOS
Planejamento 
estratégico
Como se vê na Figura 5, o planejamento estratégico é desdobra-
do em planos táticos e estes orientarão os departamentos sobre as 
estratégias, as metas e os objetivos que devem alcançar. De posse 
dessas informações, os departamentos desdobrarão os planos táti-
cos em operacionais, nos quais estarão definidas as estratégias, as 
diretrizes e os resultados esperados para cada uma das atividades 
próprias a cada departamento.
20 Planejamento Estratégico
Para que os objetivos globais não sejam perdidos de vista, é ne-
cessário ter indicadores de desempenho que permitam o monito-
ramento constante da entrega de resultados pelos níveis tático e 
operacional. Esse controle permite aplicar medidas corretivas caso 
os resultados estejam abaixo do esperado, permitindo o sucesso do 
planejamento estratégico (CHIAVENATO; SAPIRO, 2020).
Com base nessa visão global, podemos observar a importância 
do planejamento operacional para a empresa, pois é ele que promo-
ve a plena execução das tarefas diárias ao adotar uma série de pro-
cessos e medidas estratégicas que permitam o alcance das metas e 
dos resultados definidos pelo planejamento estratégico.
Essa otimização de recursos e processos operacionais dará à em-
presa condições de melhorar seu desempenho e conquistar vanta-
gem competitiva.
1.2 Ambiente competitivo atual 
Vídeo Neste capítulo compreenderemos a influência do ambiente externo 
nas tendências do mercado mundial de negócios e no comportamento 
das empresas. Espera-se que o gestor tenha a capacidade de estudar, 
compreender e gerenciar sua empresa com base em 
premissas que ultrapassem os limites geográficos e es-
paciais das fronteiras físicas que existem entre os paí-
ses, destacando-se pela sua mentalidade global.
O gestor com mentalidade global busca recur-
sos que possibilitem à empresa reagir de maneira 
adequada e estratégica às situações impostas pelo 
ambiente para que ela supere seus concorrentes e 
conquiste vantagem competitiva (HITT; IRELAND; HOS-
KISSON, 2019).
A princípio, o ambiente pode ser dividido conside-
rando-se o contexto externo, com o qual a organiza-
ção se relaciona, e os fatores internos, que estão sob 
seu controle.
Os ambientes apresentam as seguintes características:
 • Externo: constituído pelo macroambiente, ou ambiente geral, 
e pelo ambiente competitivo. Nesse ambiente encontram-se as 
Em Proposta de planeja-
mento estratégico para 
melhorias na gestão de um 
Núcleo de Inovação Tecno-
lógica (NIT) é analisado o 
atual cenário e proposto 
um planejamento estra-
tégico para o Núcleo de 
Inovação Tecnológica (NIT) 
de uma universidade do 
Paraná, visando aprimorar 
sua gestão interna. Leitura 
que contribuirá com o 
aprendizado da disciplina, 
uma vez que apresenta 
aspectos práticos relativos 
à formulação e implemen-
tação do planejamento 
estratégico.
Disponível em: http://revistagt.fpl.
edu.br/get/article/view/1759/1133. 
Acesso em: 9 fev. 2020.
Leitura
Go
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 S
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or
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ck
Introdução ao planejamento estratégico 21
ameaças e oportunidades, que representam fatores que estão 
fora do controle das empresas.
 • Interno: constituído pelo ambiente de negócios, no qual estão 
inseridos os recursos tangíveis e intangíveis, as capacidades e as 
competências individuais e essenciais. Nesse ambiente estão as 
forças e as fraquezas da empresa, que representam fatores que 
as elas podem controlar.
Para melhor compreensão sobre como o ambiente externo pode in-
fluenciar na maneira como as empresas competem, focaremos nossas 
análises no macroambiente, ou ambiente geral, e no ambiente compe-
titivo, conforme ilustrado na Figura 6. O ambiente interno será visto em 
outro momento.
Macroambiente
Econômico
Político
Tecnológico
Jurídico
Meio ambiente
Nação
Mundo
Variáveisque podem 
afetar o ambiente 
competitivo.
Obstáculos 
competitivos a serem 
superados.
Competidores
Barreiras de entrada
Diferenciação de 
produtos
Ambiente 
competitivo
As variáveis determinarão as estratégias que a empresa deverá adotar 
para vencer os obstáculos competitivos.
Figura 6
Ambiente organizacional
Fonte: Elaborada pelo autor.
Vimos representado na Figura 6, primeiramente, o macroambiente. 
Nele encontramos as dimensões mais amplas da sociedade, que ocor-
rem em nível global e estão fora do controle das empresas. Por essa ra-
zão, é vital que as empresas estejam sempre atentas a tais dimensões, 
buscando reconhecer seus padrões e tendências e com o objetivo de se 
22 Planejamento Estratégico
adaptarem às exigências atuais e futuras dos mercados nos quais com-
petem. Dessa maneira, as empresas podem permanecer competitivas 
e aumentar seu market share.
No ambiente competitivo estão localizados os fatores que determi-
nam as estratégias competitivas das empresas. Assim, com base nas 
informações sobre concorrentes, produtos e obstáculos que dificultam 
suas operações, a empresa definirá qual é a melhor estratégia para 
alavancar seu desempenho financeiro. Como você pode perceber, o 
ambiente externo impõe fatores que podem afetar as operações de 
produção, de circulação de mercadorias, de investimento e até mesmo 
os empregos, por isso ele é considerado o principal determinante das 
ações estratégicas das empresas (HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2019).
Ao analisar o ambiente externo sob a ótica da globalização, vemos 
que sua influência sobre a capacidade da empresa em alcançar eficiên-
cia competitiva e excelência empresarial é muito maior. Esse aumento 
da dificuldade em competir com concorrentes globais pode ser explica-
do pela hiperconcorrência.
A hiperconcorrência caracteriza a concorrência excessiva, cria 
instabilidade inerente e gera mudanças constantes às empresas 
no cenário competitivo. Ela resulta da dinâmica das manobras 
estratégicas entre concorrentes globais e inovadores. Trata-se 
de uma situação de concorrência que evolui rapidamente com 
base no posicionamento preço-qualidade; concorrência para 
criar know-how e estabelecer vantagem para aquele que chega 
primeiro (first-mover) e concorrência para proteger ou invadir 
mercados de produto ou mercados geográficos estabelecidos. 
(HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2019, p. 19)
Para superar a hiperconcorrência, é necessário que as empre-
sas adotem uma postura mais flexível de relacionamento com seus 
 stakeholders, maior velocidade para se adaptarem às mudanças im-
postas pelo ambiente e a adoção de uma cultura de inovação. Essas 
condições são consideradas essenciais para a sobrevivência do negócio 
a longo prazo.
Como exemplo da necessidade de adaptação, a seguir é apresenta-
da uma matéria feita pela Forbes (revista norte-americana de negócios 
e economia) que destaca como as empresas precisarão se adequar, no 
pós-pandemia, à economia global.
stakeholders: todas as pessoas 
que se relacionam com a 
empresa.
Glossário
Introdução ao planejamento estratégico 23
Para competir em nível global, é necessário que a empresa tenha 
competência de se adaptar rapidamente às mudanças impostas pelo 
ambiente externo, a fim de evitar um cenário competitivo incerto e um 
ambiente de negócios perigoso, com potencial de levá-la ao fracasso 
(HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2019).
Por exemplo, se sua empresa quer competir nos Estados Unidos, ela 
precisará conhecer regulamentos, estruturas, políticas culturais, insti-
tucionais e econômicas daquele país e se adaptar a essas exigências. 
Estando em condições de operar nos Estados Unidos, imagine que o 
concorrente da sua empresa venda um produto igual àquele que você 
irá negociar, mas com padrões de qualidade muito superiores e preço 
acessível. Considerando tal situação, responda:
 • Sua empresa possui competências e recursos para entrar nesse 
mercado?
 • Sua empresa possui estratégias bem definidas para oferecer me-
lhores condições que seus concorrentes?
 • Sua empresa conhece suas forças e fraquezas e as ameaças 
e oportunidades que estão presentes no ambiente externo 
americano?
Se resposta for não ou talvez, sua empresa terá grandes dificulda-
des em ter eficiência competitiva e excelência empresarial. Entendeu?
Em resumo, o ambiente competitivo atual, redefinido pela econo-
mia global, mostra que já “não há mais fronteiras e que as informações, 
o capital e as inovações fluem no mundo inteiro à velocidade máxima, 
habilitados pela tecnologia e alimentados pelos desejos dos clientes”, 
os quais desejam o melhor produto pelo menor custo (OHMAE, 1995 
apud DICKEN, 2010, p. 22)
Leia o artigo A influência 
da capacidade de inovação 
sobre o desempenho 
internacional: um estudo 
com empresas de base 
tecnológica, publicado em 
2016 na revista Economia 
& Gestão, e analise a 
influência da capacidade 
de inovação sobre o 
desempenho internacio-
nal. A leitura desse artigo 
contribuirá com o apren-
dizado da disciplina, pois 
apresenta aspectos práti-
cos relativos à economia 
global e à maneira como 
as empresas desenvol-
vem suas estratégias para 
competir em mercados 
internacionais. 
Disponível em: http://www.spell.
org.br/documentos/ver/44086/a-
influencia-da-capacidade-de-
inovacao-sobre-o-desempenho-
internacional--um-estudo-com-
empresas-de-base-tecnologica--- . 
Acesso em: 9 fev. 2020.
Leitura
1.3 Assimetria da informação 
Vídeo
Como visto anteriormente, o ambiente apresenta grandes desafios 
para as empresas consolidarem-se à frente dos seus concorrentes, 
manterem-se competitivas e aferindo lucros acima da média. Além 
das variáveis ambientais, a consolidação também está intrinsecamente 
correlacionada à maneira como a empresa é percebida pelos seus sta-
24 Planejamento Estratégico
keholders, ou seja, é por meio da maneira como a empresa se relaciona 
com seus parceiros que sua imagem e reputação serão construídas.
 Em tal contexto, a informação assume o papel de uma variável extre-
mamente relevante no processo de consolidação, visto que uma informa-
ção distorcida ou mesmo a falta dela pode representar risco à imagem da 
empresa, provocando prejuízos devastadores (MANKIW, 2019).
Notadamente, percebe-se nas atividades econômica e financeira 
problemas referentes ao processo informacional, no qual, geralmente, 
há vieses que comprometem a extensão, a qualidade e a fidedignida-
de da informação, criando o fenômeno conhecido como assimetria da 
informação.
De maneira simples, pode-se dizer que a assimetria da informação 
ocorre quando uma pessoa sabe mais do que a outra quanto a um 
conhecimento relevante, isto é, um conhecimento essencial para a to-
mada de decisão (MANKIW, 2019).
Essa situação em que determinada pessoa ou empresa possui um 
conhecimento relevante e a outra não pode ocasionar desequilíbrios no 
mercado, prejuízos à imagem (empresa e/ou indivíduo) e cancelamento 
de negócios, provocando danos às relações comerciais ( MANKIW, 2019).
Para melhor ilustrar, vejamos alguns casos decorrentes da assime-
tria da informação.
Quadro 2
Assimetria da informação
CAUSA AÇÃO CONSEQUÊNCIA TIPO DE ASSIMETRIA
Trabalhador
O trabalhador age em desacordo com 
as políticas e normas da empresa por 
imprudência, negligência, imperícia ou 
motivado pela simples vontade de pre-
judicar a empresa.
Havendo a omissão desse comporta-
mento ou dos resultados que ele pro-
duz, a gestão não terá como monitorar, 
coibir ou corrigi-lo a fim de evitar pre-
juízos.
Ação oculta
Omissão de 
característica
Ao adquirir um bem, você não é infor-
mado sobre as reais condições dele.
Ex.: Ao comprar um carro, algumas ca-
racterísticas ruins são omitidas.
O comprador terá prejuízos quando 
tiver problemas futuros devido às ca-
racterísticas ruins, e o veículo terá seu 
valor comercial reduzido.
Característica 
oculta
Fonte: Mankiw, 2019, p. 82 .
Introdução ao planejamento estratégico 25
Como podemos ver, a parte detentora de um conhecimento relevan-
te, poralgum motivo, seja escuso ou nobre, está ocultando informações 
relevantes à outra parte, o que pode provocar prejuízos à empresa ou à 
pessoa que não teve acesso à informação (MANKIW, 2019).
No primeiro exemplo o patrão desconhece o comportamento do 
funcionário e, por isso, não tem como corrigir e monitorar suas falhas. 
Nesse caso, temos as ações ocultas, nas quais reside o chamado risco 
moral. Ele ocorre quando um funcionário, realizando alguma tarefa 
em nome da empresa, comporta-se de maneira inadequada ou imo-
ral (MANKIW, 2019). Quando uma pessoa vinculada à empresa (funcio-
nário, diretor ou proprietário) age de maneira antiética ou imoral, ela 
está afetando a imagem e os negócios da organização, uma vez que 
 stakeholders passarão a percebê-la com desconfiança.
Omitir informações sobre condutas ilícitas impede que a alta dire-
ção ou os órgãos fiscalizadores ajam com o intuito de se fazer cessá-las. 
Como consequência, a empresa terá sua reputação e seus negócios 
prejudicados. Além disso, prejudicará também os funcionários, que po-
derão perder seus empregos, já que a tendência para casos como a 
queda no faturamento e fuga dos investidores.
Claro que o inverso também é verdadeiro – condutas éticas geram 
respeito e credibilidade –, mas, infelizmente, o que temos visto ultima-
mente são escândalos de corrupção e desvio de dinheiro público.
Voltando ao nosso quadro de exemplos, temos as características 
ocultas e, vinculada a elas, a seleção adversa. Como vimos, a carac-
terística oculta ocorre quando um indivíduo omite uma informan-
te relevante relacionada a um bem que está sendo negociado. De 
outro modo, a seleção adversa ocorre quando um cliente seleciona 
de maneira incorreta ou adversa, devido à falta de informação, um 
determinado bem que pretende adquirir. Por exemplo, o vendedor 
tem informações que o comprador não possui; por estar desinfor-
mado, portanto sujeito à omissão de alguma informação relevante, 
o comprador adquire um bem de baixa qualidade (MANKIW, 2019).
O exemplo clássico de seleção adversa é o mercado de carros 
usados, no qual os vendedores conhecem os defeitos dos veículos 
e os compradores não. Por isso, frequentemente os compradores 
acabam adquirindo um verdadeiro “abacaxi” (MANKIW, 2019).
O objetivo da leitura 
do artigo Gestão da 
informação e o processo 
de negociação bancária, 
de Almir Lindemann e 
Cléa Beatriz Macagnam, 
publicado na Systems 
and Technology Manage-
ment em 2009, é analisar 
a qualidade da gestão da 
informação, identificando 
deficiências nos sistemas 
de informação utilizados 
no processo de negocia-
ção para concessão de 
crédito bancário. A leitura 
desse artigo contribuirá 
com o aprendizado da 
disciplina, por meio 
da apresentação de 
aspectos práticos que 
envolvem a assimetria da 
informação.
Disponível em: http://www.spell.
org.br/documentos/ver/3589/
gestao-da-informacao-e-o-
processo-de-negociacao-bancaria. 
Acesso em: 9 fev. 2021.
Leitura
26 Planejamento Estratégico
Para Mankiw (2019), a informação assimétrica é uma condição 
que preocupa o mercado, já que algumas pessoas com menor quan-
tidade de informações podem errar no momento de aplicar seus 
recursos, o que resulta em prejuízos. Dessa forma, a melhor manei-
ra de evitar prejuízos provocados pela assimetria de informações é 
estar sempre atento aos sinais que vêm do ambiente. Esses sinais 
advêm de comportamentos que não correspondem às expectativas 
da empresa ou do mercado e que geram resultados diferentes da-
queles esperados.
Para evitar riscos desnecessários e estar sempre bem informa-
do, é importante consultar diferentes fontes (pessoas, reportagens, 
 documentos, balanços financeiros etc.). Busque obter informações 
validadas e consolidadas em canais de comunicação reconhecidos no 
mercado por sua reputação e imparcialidade na divulgação de dados.
É preciso deixar claro que a assimetria da informação, ao mesmo 
tempo que prejudica alguns, beneficia outros, como no caso daque-
les que possuem informações privilegiadas.
De qualquer maneira, não é justo que a balança penda mais 
para um lado do que para outro. O correto é que a informação 
relevante esteja à disposição, de maneira simétrica, a todos os in-
teressados para que possam tomar a decisão que mais se adequa 
à sua necessidade.
1.4 Vantagem competitiva 
Vídeo Finalizando o capítulo de introdução ao planejamento estratégi-
co, nesta seção, abordaremos aquele que talvez seja o maior objeti-
vo de todas as empresas: conquistar vantagem competitiva.
Por se tratar de uma posição que gera riqueza e crescimento, a 
vantagem competitiva não é algo fácil de se obter. Para consegui-la, 
a empresa precisa ter competência para diferenciar seu produto ou 
serviço dos demais concorrentes.
Essa diferenciação se torna complexa a partir do momento que a 
empresa precisa agregar uma característica que gere valor aos pro-
dutos ou serviços e que seja de difícil imitação pela concorrência. Tal 
característica precisa ser valorizada pelos clientes de maneira que se 
torne mais atrativa que o preço (MAÇÃES, 2017).
Introdução ao planejamento estratégico 27
Uma característica que cria valor a um produto ou serviço, di-
ferenciando-o dos demais, pode ser tangível ou intangível, como 
exemplificado a seguir:
• Tangível: tamanho, cor, materiais, desempenho, embalagem e 
serviços complementares.
• Intangível: atributos não observáveis e subjetivos, como sta-
tus, identidade da marca e desejo de exclusividade (marca) 
(MAÇÃES, 2017).
Em alguns casos, as características agregam tanto valor que tor-
nam o bem mais atrativo do que seus principais concorrentes, como 
exemplificado a seguir:
A Toyota Motor Corporation incorporou ao Lexus atributos referentes à confiabilidade 
e durabilidade superiores, além de sistemas de som de alto desempenho. O preço de 
compra do veículo continua igual a outros automóveis de luxo, todavia os atributos 
exclusivos proporcionam um valor pelos quais os clientes estão dispostos a pagar 
(HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2019). 
Portanto, podemos definir vantagem competitiva como um valor 
diferenciado e exclusivo, de difícil imitação, que a empresa cria para 
seus clientes. Esse valor, que é único no mercado, proporcionará à 
empresa uma posição ímpar e valiosa no segmento em que ela com-
pete ( PORTER, 2004).
Compreendidos o conceito e o objetivo da vantagem competiti-
va, agora vamos analisar o modelo de administração estratégica que 
mais auxilia a empresa à sua obtenção. Inicialmente, o modelo de 
 administração estratégica precisa estar sustentado por processos que 
o viabilizem e reduzam ao máximo os erros, aumentando, com isso, as 
possibilidades de a empresa alcançar os resultados desejados.
Em nosso caso, a base para o modelo de administração estratégi-
ca, que permite a obtenção de vantagem competitiva, é o modelo de 
gestão adotado pela empresa para operacionalizar suas atividades.
É essencial que o modelo de gestão facilite e apoie a busca e o al-
cance dos objetivos organizacionais, oferecendo o apoio necessário 
à formulação do planejamento estratégico, à organização, à direção, 
ao controle e ao desenvolvimento estratégico, conforme observado 
na figura a seguir.
REAVALIAÇÃO
MODELO DE GESTÃO
DESENVOLVIMENTO ESTRATÉGICO
PLANEJAMENTO 
ESTRATÉGICO
ORGANIZAÇÃO 
ESTRATÉGICA
DIREÇÃO 
ESTRATÉGICA
CONTROLE 
ESTRATÉGICO
Figura 7
Modelo geral de desenvolvimento e implementação da administração estratégica
Fonte: Oliveira, 2018, p. 25.
2828 Planejamento EstratégicoPlanejamento Estratégico
Na figura podemos observar seis grandes partes de um mode-
lo de administração estratégica que podem auxiliar na aquisição de 
vantagem competitiva. Como vimos, o modelo de gestão, que repre-
senta uma das seis partes citadas, será a base para a administração 
estratégica.
Essa condição de base de sustentação decorre do fato de o modelo 
de gestão ser o responsável por desenvolver, operacionalizar e con-
trolar todas as atividades, as metas e os resultados definidos parao 
crescimento e desenvolvimento sustentado da empresa.
Na sequência temos o planejamento estratégico, que permite esta-
belecer a direção a ser seguida pela empresa e uma maior interação 
com o ambiente externo. Prosseguindo com a análise do modelo geral 
de desenvolvimento e implementação da administração estratégica, 
temos a organização estratégica, que é responsável por otimizar a alo-
cação de recursos.
A direção estratégica, que vem logo em seguida, tem a responsabilida-
de de supervisionar os recursos alocados para o alcance dos resultados, 
bem como dar eficiência ao processo decisório.
O modelo se finaliza com o controle estratégico, que representa o 
acompanhamento e a avaliação dos resultados do planejamento (OLI-
VEIRA, 2018). Um ponto importante é a compreensão do gestor em 
Introdução ao planejamento estratégico 29
relação ao desenvolvimento estratégico com foco na obtenção de van-
tagem competitiva. Isso quer dizer que o gestor precisa estar ciente de 
que o desenvolvimento estratégico com foco na obtenção de vantagem 
competitiva está intimamente vinculado a uma mudança estrutural, 
cultural e comportamental planejada. Mudanças estas que têm como 
objetivo engajar as pessoas quanto às questões estratégicas da empre-
sa e no alcance de resultados (OLIVEIRA, 2018).
Figura 8
Modelo de gestão
Organização 
estratégica
Desenvolvimento 
estratégico
Controle 
estratégico
Direção 
estratégica
Planejamento 
estratégico
Modelo de 
gestão
Portanto, não basta desejar ultrapassar seus concorrentes e se 
manter à frente deles; a vantagem, para ser caracterizada como com-
petitiva, requer o engajamento e esforços de todos os envolvidos e da 
empresa de maneira geral. Nesse sentido, a empresa que tem condi-
ções de adequar e implementar um modelo de administração estra-
tégica capaz de conduzi-la à obtenção de vantagem competitiva terá 
condições de aumentar efetivamente seu market share e melhorar seu 
desempenho financeiro.
Leia o artigo Inovação 
aberta: uma vantagem 
competitiva para pequenas 
e médias empresas, de 
Daniela Baggio, Iuri Ga-
vronski, Vinicius Zanchet 
de Lima, publicado em 
2019 na revista Ciências 
Administrativas, para 
identificar como a inova-
ção aberta foi relacionada 
à vantagem competitiva 
para as pequenas e 
médias empresas nos 
principais estudos 
existentes. A leitura 
desse artigo contribuirá 
com a apresentação de 
aspectos práticos que 
demonstram como as 
empresas se estruturam 
para adquirir vantagem 
competitiva.
Disponível em: https://periodicos.
unifor.br/rca/article/view/7507/pdf. 
Acesso em: 26 fev. 2020.
Leitura
30 Planejamento Estratégico
CONSIDERAÇÕES FINAIS 
Vimos nesse capítulo a importância que o ambiente representa na 
condução estratégica das empresas e como ele influencia na busca pela 
vantagem competitiva.
Esse breve resumo abarca a complexidade de se conduzir estrategi-
camente uma empresa, cujo principal objetivo é expandir seus negócios, 
aumentar seus lucros e manter-se competitiva a longo prazo.
Também é preciso considerar que tal complexidade recai diretamente 
sobre o gestor, e dele são exigidas capacidades e competências vincula-
das diretamente ao conhecimento estratégico.
Apesar das responsabilidades inerentes ao cargo de gestor, a empre-
sa precisa, por meio da alta direção ou dos proprietários, dar apoio para 
que os gestores cumpram seu papel de estrategista, fornecendo todos 
os recursos, tangíveis e intangíveis, necessários para que as metas e os 
objetivos estratégicos sejam alcançados.
De modo geral, podemos inferir que existe uma série de fatores que 
implicam na combinação de conhecimentos e recursos necessários à for-
mulação e à implementação das estratégias organizacionais, em todos os 
níveis da empresa.
Portanto, podemos afirmar que conhecimentos e recursos são partes 
fundamentais e complementares entre si para o sucesso do planejamen-
to estratégico.
ATIVIDADES 
1. Explique a abrangência de cada tipo de planejamento, a saber:
• Planejamento estratégico;
• Planejamento tático;
• Planejamento operacional.
2. Explique como um gestor com mentalidade global deve reagir diante 
das situações impostas pelo ambiente.
3. Explique como o risco moral pode afetar uma empresa.
Vídeo
Introdução ao planejamento estratégico 31
REFERÊNCIAS 
CERTO, S. C. et al. Administração estratégica: planejamento e implantação da estratégia. São 
Paulo: Pearson Education do Brasil, 2005.
CHIAVENATO, I.; SAPIRO, A. Planejamento estratégico: da intenção aos resultados. Barueri: 
Atlas, 2020.
DICKEN, P. Mudança global. Porto alegre: Bookman, 2010.
HITT, M. A.; IRELAND, R. D.; HOSKISSON, R. E. Administração estratégica: competitividade e 
globalização. São Paulo: Cengage Learning Brasil, 2019.
MAÇÃES, M. A. R. Vantagem competitiva e criação de valor. v. 2. Coimbra: Actual, 2017. 
MANKIW, N. G. Introdução à economia. Tradução da 8ª edição norte-americana. São Paulo: 
Cengage Learning Brasil, 2019.
OLIVEIRA, D. P. R. Administração estratégica na prática: a competitividade para administrar 
o futuro das empresas. São Paulo: Atlas, 2018.
PORTER, E. M. Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústrias e da concorrência. 
Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
32 Planejamento Estratégico
2
Inteligência competitiva
Ciro Antonio Fernandes
Ao longo deste capítulo, aprenderemos a utilizar a informação a favor do 
crescimento e da melhoria de competitividade e desempenho organizacional. 
É importante lembrar que a informação gera conhecimento útil, que é aquele 
capaz de gerar valor, portanto, essencial à sobrevivência do negócio.
A boa informação, aquela que atende plenamente às necessidades da 
empresa e promove a melhoria de seus processos, de sua estrutura e estra-
tégias, requer inteligência para ser obtida.
Nesse sentido, na primeira seção veremos os conceitos fundamentais de 
inteligência competitiva e como a Tecnologia de Informação pode ser sua alia-
da na produção de conhecimento, por meio da coleta de informações úteis 
às empresas, e propiciar maior capacidade de compreender o ambiente e o 
mercado.
Na segunda seção, abordaremos a análise do ambiente externo: a Matriz 
SWOT Cruzada, a Matriz G.E (McKinsey) e a Construção de cenários. Com a 
compreensão do funcionamento de cada uma dessas matrizes, é possível en-
tender a relevância da análise de informações sobre as ameaças e oportuni-
dades, características próprias do ambiente externo e que podem influenciar 
o desempenho das empresas.
Por fim, na terceira seção, conheceremos a contrainteligência empresarial, 
que tem o objetivo de proteger informações estratégicas de vazamentos e 
furtos, evitando que projetos, bem como a segurança institucional ou opera-
cional, sejam ameaçados.
Com o estudo deste capítulo, você será capaz de:
• entender e saber como planejar e implementar estratégias 
apoiadas na inteligência competitiva de maneira eficiente na 
organização.
Objetivos de aprendizagem
Inteligência competitiva 33
2.1 Conceitos fundamentais sobre 
inteligência competitiva Vídeo
Nesta seção, abordaremos os conceitos fundamentais da inteligên-
cia competitiva. O objetivo é compreender o seu funcionamento e a 
maneira que ele poderá contribuir para a melhoria do desempenho 
das organizações.
A inteligência competitiva faz parte de um sistema que utiliza a in-
formação como insumo principal para produzir conhecimento útil às 
empresas que buscam obter vantagem competitiva no segmento em 
que atuam.
Para implementar um sistema de inteligência competitiva e tirar 
dele o melhor proveito possível, entretanto, as empresas precisam 
possuir habilidades para coletar, tratar e disseminar as informações de 
maneira eficiente e eficaz aos tomadores de decisão sobre o comporta-
mento da concorrência, dos clientes e do mercado.
Essas habilidades, consideradas como as bases que sustentam a inteli-
gência competitiva, estão relacionadas ao encontro de informações corre-
tas e relevantes “a respeito da competitividade imposta pela concorrência 
eà capacidade da empresa em enxergar as disrupções que ocorreram no 
mercado e interpretá-las de maneira imparcial” (FULLD, 2007, p. 1).
Quando as empresas recorrem a tais habilidades, elas adquirem a 
capacidade de identificar tendências e construir cenários que auxilia-
rão nos processos decisórios. Isso permite que os gestores posicionem 
a empresa de maneira estratégica no mercado, tornando-a mais com-
petitiva (FULLD, 2007).
Embora a empresa apareça como a grande articuladora das habi-
lidades necessárias à construção de um sistema de inteligência com-
petitiva, é no ser humano que as encontramos, uma vez que estão 
intrinsecamente relacionadas à cognição e à inteligência humana.
A cognição e a inteligência, por sua vez, estão relacionadas, respecti-
vamente, à capacidade de interpretar estímulos e à percepção e apren-
dizagem que ocorrem pela interação do indivíduo com o ambiente à 
sua volta.
disrupção: é a interrupção 
de um movimento regido pela 
“normalidade ou estabilidade”.
Glossário
34 Planejamento Estratégico
Agora, vejamos no Quadro 1, as diferentes visões relacionadas à ca-
pacidade cognitiva e à inteligência e a sua influência na construção das 
habilidades necessárias à inteligência competitiva.
Quadro 1
Aptidões adquiridas por meio da capacidade cognitiva e da inteligência
INTELIGÊNCIA CAPACIDADE COGNITIVA AUTOR
Capacidade humana para aprender 
com a experiência, usando processos 
metacognitivos para incrementar a 
aprendizagem, a adaptação ao ambiente 
que o cerca, a compreensão e o controle 
que as pessoas possuem de seus próprios 
processos de pensamento.
Robert J. 
Sternberg (2010)
Capacidade de resolução de problemas, 
aprendizado com o ambiente, desenvolvi-
mento de estruturas cognitivas, orientação 
a metas.
O desenvolvimento das estruturas cogniti-
vas são processos internos que acontecem 
na mente, em decorrência da interação 
com o ambiente. Por meio da experiência, 
aprimoramos a capacidade de resolver 
problemas.
Marvyn Minsky (1989)
A inteligência tem sua construção na inte-
ração entre indivíduo e ambiente, envol-
vendo um equilíbrio entre a assimilação e 
a acomodação.
Resultado da interação do indivíduo com o 
ambiente; é o desenvolvimento de estrutu-
ras cognitivas, esquemas e operações que 
refletem no comportamento do indivíduo.
Jean Piaget (1961)
Capacidade de resolver problemas ou de 
elaborar produtos que sejam importantes 
em determinado ambiente ou em uma co-
munidade cultural específica.
Howard Gardner 
(1995)
Fonte: Adaptado de Medeiros, 2018, p. 18 -19.
metacognitivo: consciência 
da própria capacidade de 
aprender e saber refletir sobre 
como se aprende.
Glossário Como você pode perceber ao analisar o Quadro 1, a inteligência 
competitiva é um construto que, para dar o resultado esperado, neces-
sita de grande capacidade intelectual, por parte dos líderes executivos, 
para coletar informações que permitam enxergar as ameaças e opor-
tunidades para a empresa (FULLD, 2007).
Quanto à sua relevância, a inteligência competitiva se revela como 
instrumento capaz de dar à empresa condições superiores de compe-
titividade, conduzindo-a à vantagem competitiva. Um dos benefícios ao 
utilizá-la, segundo Chiavenato (2020), é a capacidade de se analisar, de 
maneira detalhada, os concorrentes diretos da empresa, por meio das 
seguintes questões:
Inteligência competitiva 35
Quais são os objetivos dos 
concorrentes, atuais e futuros?
Qual são suas estratégias?
Quais são as crenças do concorrente 
sobre si próprio e sobre o setor?
Quais são as ações que os concorrentes estão 
executando e o que ainda poderão fazer?
Quais são as capacidades e os 
recursos do concorrente?
Ao responder a essas questões, a empresa consegue definir o perfil 
competitivo e as estratégias adotadas por seus concorrentes. De pos-
se desse conhecimento, os tomadores de decisão podem antecipar 
determinadas ações capazes de anular ou contra-atacar as estra-
tégias competitivas de seus rivais (CHIAVENATO, 2020). Vale sa-
lientar que realizar a avaliação competitiva dos 
concorrentes é um grande desafio à empresa, 
uma vez que requer conhecimento de seus 
pontos fortes e fracos e das ações que 
poderão realizar, a fim de se tornarem 
mais competitivas. Sem informações 
precisas e úteis, a empresa não tem 
como formular uma estratégia com-
petitiva que consiga neutralizar as 
ações dos concorrentes ou mesmo 
ampliar sua participação no segmen-
to em que atua (CHIAVENATO, 2020).
Na Figura 1, podemos observar as 
ações necessárias para alimentar a inte-
ligência competitiva com informações úteis.
Figura 1
Ações necessárias à 
Inteligência Competitiva
Fonte: Adaptado de Brummer, 2005.
Di
sse
min
ação
An
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is
e
Necessidade
Pla
ne
ja
m
en
to
Coleta
Inteligência 
competitiva
36 Planejamento Estratégico
A Figura 1 ilustra como ocorre a obtenção de informações necessá-
rias à inteligência competitiva. Cabe ressaltar que a obtenção de infor-
mações úteis à inteligência competitiva faz parte de um processo que 
tem início com a identificação daquelas que são realmente necessárias 
e como podem colaborar com a tomada de decisão estratégica.
Definida as informações a serem obtidas, tem início a formulação 
do planejamento, que irá determinar os canais ou fontes em que as 
informações serão coletadas. Em seguida, sabendo onde coletar as 
informações, o próximo passo é determinar a maneira como será rea-
lizada a coleta. As informações podem ser coletadas por meio de pes-
quisa de campo, direto com os concorrentes, ou por meio eletrônico, 
via internet.
Realizada a coleta das informações, inicia-se a análise. Nessa fase, 
as informações são tratadas e processadas. É na análise que as habili-
dades humanas mais se destacam, pois as informações precisarão ser 
interpretadas de tal maneira que gere conhecimento capaz de orientar 
a tomada de decisão estratégica. Por fim, o conhecimento gerado será 
compartilhado com o tomador de decisão, a fim de que escolha as me-
lhores estratégias e os melhores objetivos a serem perseguidos pela 
empresa (DOMENES; URDAN, 2019).
A inteligência competitiva é cíclica, pois sempre que os gestores en-
tenderem que existem novas necessidades de inteligência, o processo 
deverá ser reativado (DOMENES; URDAN, 2019). Dessa maneira, um 
novo ciclo é iniciado e com ele surgem novas fontes de pesquisa, ferra-
mentas mais eficazes para coleta, reunião e utilização das informações 
necessárias à empresa, a fim de enfrentar seus concorrentes e melho-
rar sua competitividade (FULLD, 2007).
Quanto mais a empresa conhece seus concorrentes, mais apren-
de sobre si. Isso porque a organização passa a saber quais forças e 
fraquezas possui para enfrentá-los. Dessa maneira, a possibilidade de 
adquirir vantagem competitiva aumenta (FULLD, 2007). Contudo, para 
utilizar a vantagem competitiva, as empresas devem considerar a ques-
tão ética, que se coloca como crucial ao longo do processo de obtenção 
de informações.
Veja, não é antiético obter informações, mas a forma como isso 
pode ser feito, sim. A empresa pode coletar informações abertas ao 
público, como em anúncios, ou mesmo frequentando feiras e exposi-
Inteligência competitiva 37
ções comerciais, onde se pode adquirir catálogos dos concorrentes, ver 
demonstrações e ouvir debates sobre os seus produtos. No entanto, 
obter informações utilizando práticas como espionagem empresarial, 
escuta clandestina e furto de projetos é uma ação antiética e criminosa 
(HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2019).
Além disso, tais práticas comprometem a imagem da empresa pe-
rante o mercado e seus stakeholders. Tenha sempre em mente que as 
informações devem ser coletadas respeitando a legislação e as con-
venções sociais que definem o comportamento ético. Para lidar com a 
questão ética, as empresas devem estabelecer princípios, adotar códi-
gos de prática profissional e tomar medidas consistentes para coleta e 
proteção das informações para uso da inteligência competitiva (HITT; 
IRELAND; HOSKISSON, 2019).Sabendo utilizar, a inteligência competitiva permite encontrar infor-
mações precisas e relevantes sobre as estratégias dos concorrentes, 
visualizar as mudanças e rupturas que ocorreram no mercado e a ob-
tenção de vantagem competitiva.
2.1.1 Tecnologia de informação e inteligência 
competitiva
Agora, veremos como a tecnologia da informação pode contribuir com 
a inteligência competitiva. De acordo com o que estudamos até aqui, é 
possível deduzir que um sistema de inteligência competitiva somente pro-
duzirá conhecimento útil se possuir recursos que possibilitem a coleta, a 
análise e a disseminação das informações de maneira eficiente e eficaz.
Podemos dizer que, para um funcionamento básico, um sistema de inte-
ligência competitiva precisa apenas de pessoas, para coletar e analisar as in-
formações, e alguns recursos físicos, como dinheiro, veículos, móveis, salas.
Dispondo de apenas esses recursos, é possível que um sistema de 
inteligência competitiva não atenda integralmente aos interesses da alta 
direção. Esse atendimento precário se deve à falta de tecnologias que 
permitam uma maior quantidade e qualidade de informações coletadas 
e, também, à limitação da capacidade para analisá-las e interpretá-las.
Outra variável que impõe dificuldade a um sistema de inteligência 
competitiva, estruturado de maneira precária, é a velocidade dos pro-
cessos de inovações disruptivas, que diariamente surgem no mercado 
No filme Duplicidade, ex-agen-
tes secretos – agora a serviço de 
empresas privadas – precisam 
descobrir a fórmula química 
de um cosmético. Assista ao 
filme e observe atentamente 
as técnicas utilizadas pelos 
“espiões” no processo de coleta 
de informações. Reflita sobre a 
ética em suas operações.
Direção: Tony Gilroy. EUA: 
Universal Pictures, 2009.
Filme
38 Planejamento Estratégico
competitivo, e das constantes mudanças que ocorrem no ambiente ge-
ral e de negócios.
Para que você entenda melhor, veja o seguinte exemplo:
Durante as duas grandes guerras mundiais, os sistemas de inteligência dos exércitos uti-
lizavam os mesmos métodos e recursos para obter conhecimento sobre as estratégias, 
as forças e as fraquezas de seus inimigos. Apesar de resultados que proporcionavam al-
guma vantagem em relação uns aos outros, era uma ação arriscada e dispendiosa, pois, 
caso o agente fosse descoberto, seria morto, e o custo para bancar seu deslocamento e 
estadia era muito alto. Sem dúvida, atualmente, ainda existem espiões, no entanto, a 
tecnologia se tornou uma aliada inseparável das forças militares, pois, em vez de pom-
bo-correio, agora utilizam satélites, robôs, drones, escutas de longa distância etc., para 
monitorar o inimigo e enviar mensagens e imagens.
A tecnologia da informação permite aos governos e seus agentes alcançar qualquer pes-
soa em qualquer lugar do mundo. Um exemplo recente foi operação americana para 
localizar e capturar Osama Bin Laden. Para essa opera-
ção, foram utilizados, dentre outros recursos, um drone 
em formato de inseto, conforme pode ser visto no filme 
A hora mais escura (2012), que é tem base em relatos de 
agentes que fizeram parte da operação. 
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Essa tecnologia de ponta, preservados os limites das questões 
éticas e legais, também está disponível para as empresas privadas. 
Ao utilizar a tecnologia da informação, as empresas adquirem a 
capacidade de aumentar a abrangência, a eficiência e a eficácia es-
tratégica de seu sistema de inteligência competitiva, no momento 
de coletar informações e produzir conhecimento útil para auxiliar 
na tomada de decisão estratégica.
No entanto, não podemos pensar a TI de maneira individualizada. Para 
que ela atenda às necessidades da inteligência competitiva, é necessária a 
formulação de um plano estratégico previamente estabelecido, sustentado 
pela objetividade, alinhado com os objetivos organizacionais e pela quali-
dade das informações em relação ao mercado, aos concorrentes, aos clien-
tes e ao modelo de negócio da empresa, no qual estão descritos os tipos de 
recursos e os processos que a empresa irá utilizar para criar valor aos seus 
produtos ou serviços e satisfazer suas necessidades e a de seus parceiros. 
Os componentes de um modelo de negócio estão ilustrados na 
Figura 2.
Em A hora mais escura, agentes 
de inteligência norte-ame-
ricanos precisam encontrar e 
capturar Osama Bin Laden. Para 
isso, eles utilizam recursos tec-
nológicos que permitem obter 
informações de inteligência 
imprescindíveis ao alcance do 
objetivo. 
Assista ao filme e reflita sobre 
as estratégias para coleta de 
informações.
Direção: Kathryn Bigelow. EUA: 
Columbia Pictures; Universal 
Pictures, 2012.
Filme
Inteligência competitiva 39
Figura 2
Componentes do modelo de negócios
Recursos 
tangíveis e 
intangíveis
Relacionamento 
com clientes e 
fornecedores
Geração 
de fonte de 
receitas
Segmento de 
mercado
Atividades 
de apoio
COMPONENTES 
DO MODELO 
DE NEGÓCIOS
Atividades 
primárias
PROPOSIÇÃO 
DE VALOR
Fonte: Elaborada pelo autor.
A Figura 2 ilustra alguns componentes a serem considerados em 
um modelo de negócio. É preciso esclarecer que esses componentes 
podem variar de empresa para empresa, de acordo com a necessi-
dade, o perfil e os objetivos estratégicos de cada uma.
Ao observar os componentes que integram o modelo de negócio, 
é possível verificar a necessidade de um sistema de inteligência com-
petitiva que sustente a estruturação estratégica de cada um deles, 
ou seja, informações oriundas do ambiente externo são primordiais 
para que a empresa defina quais recursos e estratégias são neces-
sários para disputar o setor com seus concorrentes e adquirir van-
tagem competitiva.
Para aumentar as possibilidades de melhora no desempenho, as 
empresas precisam adquirir recursos tecnológicos que deem supor-
te aos recursos e às estratégias previstas no modelo de negócio e 
que aumentem a eficiência do sistema de inteligência competitiva.
Com a Tecnologia da Informação apoiando a inteligência compe-
titiva, é possível utilizar programas que otimizem a capacidade de 
40 Planejamento Estratégico
acessibilidade, de navegação e de gerenciamento das informações. 
Além do mais, esses programas contam com recursos estratégicos 
que auxiliam a melhoria dos processos de identificação, aquisição, 
avaliação, análise, organização e disseminação da informação (TO-
LEDO, 2007).
No Quadro 2, são demonstrados alguns programas e seus res-
pectivos componentes, que possuem a capacidade de auxiliar o sis-
tema de inteligência competitiva.
Quadro 2
Componentes de estratégia utilizados pela Tecnologia da Informação
SISTEMA FUNÇÃO
Aplicativos Descreve as funções de negócio da empresa.
Desenvolvimento de 
aplicativos
Discute os planos de aquisições de novos sistemas e 
como eles devem ser adquiridos.
Infraestrutura
Fornece informações sobre os ativos físicos de TI na 
empresa.
Manutenção
Fornece a estratégia de suporte e manutenção para 
os componentes de aplicativos e da infraestrutura.
Operações
Inclui pessoal, controle de qualidade, treinamento de 
usuários e de apoio, centro de dado e recuperação 
de desastres.
Segurança
Detalhes sobre as políticas de segurança interna 
e externa, acesso e privilégios, firewall, bem como 
o procedimento de spam de e-mails e proteção 
antivírus.
Fonte: Adaptado de Savin, 2004 apud Akabane, 2012, p. 67.
Observe que todos os programas e componentes estratégicos 
demonstrados possibilitam que a empresa gerencie suas atividades 
sempre com foco no controle de seus negócios, na atualização e na 
manutenção de seus recursos humanos e tecnológicos e nas políticas 
de segurança interna e externa. Do mesmo modo, esses componen-
tes permitem a coleta e a disseminação sistemática de informações 
a uma rede de especialistas, com competência de reconhecer seu 
valor e a relevância estratégica para a empresa (TOLEDO, 2007).
No Quadro 3, são ilustradas outras ferramentas para extração, 
armazenamento e mineração de dados,com capacidade de trans-
formá-los em conhecimento para a tomada de decisão.
Inteligência competitiva 41
Quadro 3
Programas que auxiliam a inteligência competitiva
FERRAMENTA FUNÇÃO
Data Warehousing
Gerenciamento e análise de dados avançada. Centraliza e 
consolida grandes quantidades de dados de várias fontes.
Data Mining
Realiza buscas em grandes bases de dados, a fim de 
detectar comportamentos com padrões repetitivos e 
estabelecer uma correlação entre eles.
Extract Transform 
Load – ETL
Extração e transformação de dados, de acordo com as 
necessidades de negócios.
Banco de dados em 
Microsot SQL
Gerenciador de banco de dados relacional. Modela os 
dados em linhas e colunas.
Customer Relationship 
Management - CRM
Permite estratégias, como foco na satisfação e geren-
ciamento de clientes.
Fonte: Elaborado pelo autor.
O Quadro 3 ilustra alguns programas disponíveis que auxiliam na 
otimização do sistema de inteligência competitiva. São programas que 
fornecem aos tomadores de decisão maior quantidade e qualidade de 
informações estratégicas. Esses programas ajudam a reduzir o risco 
no momento de decidir sobre qual estratégia a empresa deverá ado-
tar para vencer a concorrência e tornar-se mais atrativa aos clientes e 
investidores.
Competir em um mercado globalizado e em constante mudança faz 
da tecnologia da informação um recurso imprescindível para as empre-
sas que utilizam o sistema de inteligência competitiva, para melhorar 
sua capacidade de reação diante de seus concorrentes e para obter 
vantagem competitiva.
2.2 Análise do ambiente externo 
Vídeo Atualmente, as empresas vêm adotando novas posturas compe-
titivas a fim de se adequarem às constantes mudanças ocorridas no 
mercado. Tais mudanças surgem em decorrência das instabilidades 
políticas, econômicas e sociais presentes no ambiente externo global.
A adoção de novas estratégias competitivas, todavia, demanda uma 
análise detalhada do ambiente externo, com o objetivo de identificar 
possíveis ameaças e oportunidades que possam, de alguma maneira, 
influenciar o desempenho atual e futuro da empresa. Cabe ressaltar 
42 Planejamento Estratégico
que, para a formulação de uma estratégia competitiva eficaz, também 
é imprescindível a análise do ambiente interno, assunto que será abor-
dado na próxima seção.
Nesse momento, portanto, focaremos somente no aspecto exter-
no do ambiente, que, se adequadamente analisado e compreendido, 
poderá contribuir com o direcionamento estratégico da empresa, uma 
vez que permite a realização de um prognóstico capaz de indicar as 
tendências para o ambiente em que opera.
É importante lembrar que o ambiente externo é constituído do ma-
croambiente, onde estão localizadas as dimensões econômicas, sociais, 
globais, tecnológicas, políticas, jurídicas e demográficas, e do ambiente 
competitivo, no qual estão concentrados os obstáculos impostos pelo 
mercado e pelos concorrentes. Nesse sentido, podemos dizer que o 
ambiente externo funciona como um guarda-chuva, englobando todas 
as empresas e sujeitando-as às mesmas intempéries.
A grande quantidade de variáveis existentes no ambiente externo 
torna o cenário competitivo extremamente complexo, pois motiva as 
empresas a inovem constantemente seus processos, produtos e servi-
ços, a fim de se diferenciarem de seus concorrentes.
Esse movimento disruptivo contínuo, faz com que as empresas te-
nham dificuldades de adequarem suas estratégias às condições impos-
tas pelo ambiente competitivo (CHIAVENATO, 2020).
Para uma melhor adequação na definição das estratégias e evitar 
erros, os gestores precisam compreender que uma dinâmica altamen-
te mutável, como a do ambiente externo, é um grave complicador nas 
decisões estratégicas, podendo levar a empresa à falência.
Para não colocar em risco a sustentabilidade e a perenidade do ne-
gócio, portanto, os gestores precisam ter competência para ler e in-
terpretar as variáveis externas, a fim de criar estratégias que possam 
garantir que a empresa seja capaz de entregar valor e inovação aos 
seus stakeholders (CHIAVENATO, 2020).
Os desafios impostos pelo ambiente externo exigem dos gestores 
visão estratégica, que os ajudará a enxergar, de maneira abrangente, 
o mundo corporativo. Contudo, a visão estratégica não é algo simples; 
para que ela seja plena e tenha a abrangência esperada, são necessá-
rias outras quatro maneiras de enxergar o ambiente externo, a saber:
intempérie: termo relacionado 
a infortúnios, fatalidades, cala-
midades, adversidades etc.
Glossário
Inteligência competitiva 43
Visão sistêmica: 
visualizar a totalidade 
para perceber o papel 
e as relações entre as 
partes que a compõem.
Visão antecipatória: 
perceber as 
consequências de suas 
decisões no futuro da 
organização.
Visão periférica: 
compreender o 
entorno, e interpretar 
como são as interações 
entre o sistema e seu 
ambiente de tarefa.
Insight e intuição: 
imaginar, intuir 
e entender para 
onde a empresa 
está caminhando 
(CHIAVENATO, 2020).
Dotado de visão estratégica e conhecedor da amplitude e com-
plexidade do ambiente externo, o gestor necessitará realizar um 
diagnóstico das variáveis que atuam sobre a empresa, com o intuito 
de identificar as ameaças e oportunidades que podem afetar o de-
sempenho organizacional (CHIAVENATO, 2020).
Na sequência, abordaremos algumas ferramentas que são utili-
zadas para realizar o diagnóstico do ambiente externo e que tam-
bém são utilizadas para o diagnóstico do ambiente interno.
É preciso destacar que o diagnóstico do ambiente externo, ape-
sar de extremamente relevante e muitas vezes vital para a empresa, 
não terá valia se não for realizado conjuntamente com o diagnósti-
co do ambiente interno. A realização do duplo diagnóstico (externo 
e interno) possibilita que a organização adeque estrutura, modelo 
de gestão, cultura, processos internos, produtos e serviços etc., de 
maneira a apoiar e suportar a estratégia corporativa em longo prazo 
(CHIAVENATO, 2020).
Existem algumas ferramentas que podem ser utilizadas pela 
empresa para a realização da análise ambiental, são elas: a matriz 
SWOT (simples e cruzada); a matriz G.E.; e a construção de cená-
rios. Cada uma dessas ferramentas, que veremos a seguir, oferece 
grande contribuição às empresas que buscam melhorar seu posi-
cionamento estratégico e obter vantagem competitiva. Essas pos-
sibilidades as tornam essenciais aos gestores para a tomada de 
decisão estratégica.
44 Planejamento Estratégico
2.2.1 Matriz SWOT cruzada
A matriz SWOT surgiu nos anos 1960, na Harvard Business School, 
durante um debate sobre a utilização dos pontos fortes e fracos pe-
las empresas na exploração das oportunidades existentes no merca-
do competitivo ou para enfrentar as ameaças oriundas do ambiente 
(GHEMAWAT, 2002).
O nome SWOT decorre da união das iniciais das palavras strengths 
(forças), weakness (fraquezas), opportunities (oportunidades) e threats 
(ameaças). Observe que cada palavra corresponde a uma dimensão 
que deve ser considerada ao longo do processo de análise. Esse pro-
cesso é feito com a elaboração de uma planilha, semelhante ao modelo 
ilustrado na Figura 3.
Figura 3
Modelo planilha análise SWOT
Análise SWOT
Descrição do negócio
Público-alvo
Missão
Ambiente interno (forças e fraquezas) Ambiente externo (ameaças e oportunidades)
Pontos fortes Pontos fracos Ameaças Oportunidades
Fonte: Elaborada pelo autor.
É importante esclarecer que, apesar de aparentemente simples, 
a construção dessa planilha é extremamente complexa e morosa, 
uma vez que é necessário observar, identificar e analisar detalha-
damente cada item que pode afetar o desempenho organizacional.
Inteligência competitiva 45
Além de foco e do comprometimento ao longo de todo o proces-
so de avaliação dos ambientes interno (forças e fraquezas) e exter-
no (ameaças e oportunidades), as pessoas responsáveis precisam 
possuir profundo conhecimento desses ambientes, do mercado e 
do negócio da empresa.
Mas o que são pontos fortes