Aula 2 NEUROLIDERANCA E NEUROCOACHING

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AULA 2 
NEUROLIDERANÇA 
E NEUROCOACHING
Prof. Fábio Eduardo da Silva 
 
 
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CONVERSA INICIAL 
Caro aluno, anteriormente apresentamos alguns conceitos sobre 
neuroliderança, seus principais protagonistas e suas ideias básicas, com 
concepções sobre o ser humano, o sistema de recompensa do cérebro, ou o 
sentido de sentirmos prazer e das quatro necessidades humanas básicas, que 
são: 
- Conexão ou apego: a construção de um relacionamento positivo e 
ligação a uma pessoa de apego. 
- Orientação e controle: ser capaz de se orientar no mundo e no meio 
ambiente e exercer influência sobre o ambiente e o contexto pessoal. 
- Proteção e desenvolvimento da autoestima: a necessidade de 
construir e desenvolver uma autoimagem e autoestima. 
- Maximização do prazer e evitação da dor: a luta por estados 
prazerosos (Ghadiri; Habermacher,; Peters, 2012, p. 83). 
Nesta aula, vamos: a) explorar essas necessidades e sua aplicação ao 
ambiente organizacional; b) conhecer o modelo de teoria de consistência, 
baseado nas necessidades comentadas; c) refletir formas de suprir essas 
necessidades no ambiente corporativo; d) explorar ferramentas de 
desenvolvimento organizacional e pessoal; e por fim, e) avaliá-las, descobrindo 
se suprem ou não as necessidades básicas que estamos considerando. Com isso, 
avançamos para compreender melhor a aplicação da neurociência no mundo 
organizacional, com foco na otimização dos processos de liderança. 
TEMA 1 – APLICAÇÃO DAS NECESSIDADES NA PRÁTICA ORGANIZACIONAL 
1.1 Quatro necessidades básicas e motivação 
Vamos refletir sobre a aplicação dessas necessidades no ambiente 
organizacional. Essas necessidades representam o “coração emocional dos seres 
humanos”. Mesmo diversas, elas se relacionam com instintos de sobrevivência e 
necessidades afetivas. Estão localizadas em níveis cerebrais profundos, áreas 
filogeneticamente antigas, como o tronco encefálico, no caso dos instintos, e o 
sistema límbico, no caso das necessidades emocionais. Como esses dois níveis 
de necessidades (instintivas e emocionais) estão interconectados no cérebro, eles 
vão “colorir-se” mutuamente, ainda que possam também funcionar 
separadamente. O Sistema de Recompensas do Cérebro, responsável pelo 
prazer que sentimos, é também ativado quando nossas necessidades básicas são 
supridas (instintivas e emocionais). Por exemplo, quando recebemos um elogio, 
 
 
3 
que nos eleva a autoestima, temos a liberação de dopamina como gratificação, 
ou seja, sentimos prazer em suprir essa necessidade básica. Isso é válido também 
para as outras duas necessidades, apego e orientação/controle. Em 
contrapartida, se essas necessidades não forem supridas, isso perturbará o 
comportamento e o bem-estar. Em situações mais extremas, isso pode gerar 
transtornos psicológicos (Ghadiri; Habermacher; Peters, 2012). 
Vamos agora olhar para os esquemas motivacionais: as necessidades 
básicas descrevem nossa interação com o mundo ao nosso redor, mas 
a partir dessa interação de necessidades básicas e sua realização ou 
dano, formaremos metas motivacionais que visarão a cumprir ou 
proteger nossas necessidades básicas. Estes serão manifestados na 
maneira como interagimos com o mundo. Isto é novamente essencial 
para nós entendermos como estes explicam o coração, a alma, da 
motivação e como nós, inconscientemente, escolhemos interagir com o 
mundo ao nosso redor (Ghadiri; Habermacher; Peters, 2012, p. 77). 
Figura 1 – Fatores que influenciam o comportamento humano 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Ghadiri; Habermacher; Peters, 2012, p .77. 
De forma consciente e, na maioria das vezes, não consciente, formamos 
nosso comportamento e interagimos com o meio ambiente para se adeque às 
nossas motivações pessoais, visando suprir ou proteger nossas necessidades 
básicas. Quando tentamos e conseguimos supri-las geramos memórias de 
experiências positivas, que tentaremos repetir. De forma complementar, tentamos 
proteger nossas necessidades de perigos, ameaças e danos. Quando não 
conseguimos, registramos tais experiências como negativas e tentamos evitá-las 
no futuro (Ghadiri; Habermacher; Peters, 2012). 
Necessidade 
de maximizar 
o prazer e 
evitar a dor 
 
Necessidade de 
conexão ou apego 
Necessidade de 
desenvolvimento e 
proteção da 
autoestima 
 
Necessidade 
de orientação 
e controle 
 
Influência em 
metas 
motivacionais 
individuais e 
concretas do 
dia a dia 
 
Dois esquemas motivacionais de base definem comportamentos e 
ações; um que visa atingir o atendimento das necessidades básicas 
(esquemas de abordagem/aproximação) ou o outro para proteger 
uma necessidade básica (esquemas de esquiva). 
 
 
4 
A pesquisa mostrou que a satisfação das necessidades básicas na 
primeira infância ativa vários padrões que influenciam o comportamento 
posterior dos adultos [...] Esses esquemas mostram que a interpretação 
das necessidades básicas e a motivação para a realização delas são 
dirigidas individualmente com base em toda a história de experiências a 
que cada indivíduo foi exposto. Isso, por sua vez, influenciará a 
interpretação de vários contextos e levará a várias estratégias e ações 
de prevenção [esquiva] ou abordagem [aproximação]. A partir dessas 
necessidades básicas, portanto, desenvolva vários objetivos 
motivacionais. Estas são formadas a partir das experiências anteriores 
da satisfação, ou não, das necessidades básicas e dos respectivos 
padrões neuronais no cérebro (Ghadiri; Habermacher; Peters, 2012, p. 
78). 
1.2 Sistema motivacional e personalidade 
Os dois esquemas básicos, abordagem/aproximação e evitação, podem 
ser mediados por características de personalidade. Dentre as várias 
características, enfatizamos a introversão-extroversão e o neuroticismo, que são 
considerados no modelo Big Five (Ghadiri; Habermacher; Peters, 2012). 
Colaboradores introvertidos costumam ser mais passivos e observadores, 
evitam promover a si próprios e, ainda que sejam muito emocionais, não 
costumam mostrar essa característica. Extrovertidos são funcionários atraídos por 
grupos sociais, falantes, entusiásticos e animados. Essas duas polaridades se 
correlacionam com as estratégias de aproximação/abordagem e evitação. Esta 
estratégia é mais usada por pessoas introvertidas. A estratégia de 
aproximação/abordagem é mais usada por extrovertidos. 
A característica do neuroticismo representa a estabilidade emocional de 
uma pessoa. Colaboradores com altos níveis de neuroticismo têm mais 
experiências emocionais negativas. 
Os funcionários que têm altos níveis de neuroticismo serão 
frequentemente confrontados com estados emocionais negativos (e 
muitas vezes ficam sobrecarregados com isso) e têm muitos problemas, 
e esses problemas causam turbulência emocional. Pessoas com alto 
neuroticismo muitas vezes se sentem inseguras. As pessoas com baixo 
neuroticismo são calmas e equilibradas, não percebem muitos 
problemas e são resistentes a situações emocionais e de estresse 
elevadas (Ghadiri; Habermacher; Peters, 2012, p. 79). 
Em relação à satisfação de necessidades básicas, pessoas com níveis 
elevados de neuroticismo utilizam mais a estratégia de evitação. O contrário 
ocorre com as pessoas com baixo nível de neuroticismo, que revelam níveis mais 
baixos dessa estratégia, e ainda apresentam correlações baixas com emoções 
negativas. (Ghadiri; Habermacher; Peters, 2012) 
 
 
5 
TEMA 2 – MODELO DE TEORIA DA CONSISTÊNCIA 
2.1 Modelo de teoria da consistência e congruência 
Esse modelo integra as quatro necessidades básicas humanas e os 
esquemas motivacionais que delas resultam. 
A consistência refere-se ao estado dos processos neuronais 
subjacentes e aos estados psicológicos que estão em equilíbrio e 
harmonia. As pessoas sentir-se-ão melhor quando estas necessidades 
básicas forem satisfeitas e em harmonia, e isso pode ser conseguido 
através dos seus próprios esquemas motivacionais (Ghadiri; 
Habermacher;Peters, 2012, p. 80). 
Importante notar que esse impulso para alcançar ou proteger as 
necessidades básicas é gerado, na maioria das vezes, de forma não consciente, 
por processos neurológicos, e o anseio para satisfazer essas necessidades tem 
prioridade diante de outras necessidades pessoais. 
Se uma pessoa pode satisfazer suas necessidades básicas, isso pode, 
e provavelmente será, reconhecido pelo indivíduo e, portanto, influenciar 
ainda mais seus esquemas motivacionais. Se estes esquemas 
motivacionais estão alinhados com a nossa percepção do mundo, ou 
seja, eles são realisticamente capazes de levar à satisfação das 
necessidades básicas, então temos congruência (Ghadiri; 
Habermacher; Peters, 2012, p. 80). 
 Congruência é aplicação eficaz de nossos esquemas motivacionais 
(objetivos) no mundo real. É o elo entre nossos processos neuronais (não 
conscientes) e seus estados psicológicos (conscientes e não conscientes), com 
nossa experiência objetiva. 
Um funcionário trabalha há dois anos em uma grande corporação. Seu 
trabalho foi bem-sucedido e ele recebeu cada vez mais responsabilidade 
e autonomia. Este empregado motivado tem usado [tomado como 
inspiração] para formular metas mais altas e mais desafiadoras que ele 
alcançou. Portanto, esse funcionário desenvolveu o desejo de promover 
sua carreira nessa organização e concentrou seus esforços nisso. Após 
o último projeto bem-sucedido, uma promoção foi dada a esse 
funcionário (Ghadiri; Habermacher; Peters, 2012, p. 80). 
 Porém, quando essa harmonia entre nossa experiência 
neurológica/psicológica e o mundo é quebrada, temos a incongruência. 
2.2 Modelo de teoria da consistência e incongruência 
 Segundo este modelo, a incongruência pode ocorrer em três formas 
diferentes, como mostra o esquema a seguir. 
 
 
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Figura 2 – Formas de incongruência 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Ghadiri; Habermacher; Peters, 2012, p .81. 
2.2.1 Incongruência de abordagem/aproximação 
Tendências neuronais impulsionam um padrão de abordagem. 
Seguindo-o, a pessoa se esforça para agir e alcançar seus objetivos, mas o receio 
do insucesso lhe inibe (evitação de riscos), gerando incongruência, pois bloqueia 
sua abordagem para suprir suas necessidades. 
Um funcionário gostaria de executar um projeto de forma independente, 
está, no entanto, preocupado em liderar seu próprio projeto e tomar suas 
próprias decisões e assumir mais responsabilidade. Esta pessoa, 
portanto, permanece com relutância e infelicidade como assistente no 
projeto. (Ghadiri; Habermacher; Peters, 2012, p. 81) 
 2.2.2 Incongruência de evitação 
Quando fortes tendências de abordagem formadas se sobrepõem às de 
evitação, nesse caso não há proteção contra o desapontamento, se não for 
possível suprir as necessidades: “Após vários anos de treinamento e envolvimento 
em vários projetos, o funcionário agora se sente menos ansioso em assumir um 
projeto e assume a liderança em um grande projeto. No entanto, as metas não 
foram alcançadas e o projeto não foi bem-sucedido”. (Ghadiri; Habermacher; 
Peters, 2012, p. 81) 
2.2.3 Discordância 
Tanto as tendências de abordagem como evitação são ativadas 
simultaneamente e se bloqueiam, resultando que nenhuma é cumprida. Temos 
um conflito motivacional: 
 
Incongruência de 
abordagem/aproximação 
 
Incongruência de 
evitação 
 
Discordância 
Abordagem Evitação Impacto 
negativo 
 
 
 
7 
Nesse caso, o empregado não pode decidir e, portanto, está em conflito 
interno. A gerência sênior ofereceu a esse funcionário uma posição em 
uma subsidiária estrangeira. O empregado, por um lado, está feliz com 
a oferta e as novas oportunidades, mas, por outro lado, tem medo na 
mesma extensão dos possíveis problemas e desafios. (Ghadiri; 
Habermacher; Peters, 2012, p. 81) 
O modelo de teoria da consistência é o resultado da integração entre as 
necessidades básicas, os esquemas motivacionais (de abordagem/aproximação 
ou esquiva/evitação) e o feedback que recebemos do mundo. Ele sugere 
explicações de como nossas necessidades básicas se constituem e como se 
manifestam nos nossos objetivos motivacionais, que vamos construindo ao longo 
da vida pela experiência concreta com o mundo. Tais construções implicam na 
formação e consolidação de associações neuronais. A interação dessas 
associações nos permite um feedback interno, e se convertem na forma como 
interagimos e nos comportamos no mundo. Considerando o foco do contexto 
corporativo, essa interação nos interessa em particular, no que diz respeito à 
liderança e os negócios. A Figura 3 apresenta o Modelo de teoria da consistência. 
Figura 3 – Modelo de teoria da consistência 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Ghadiri; Habermacher; Peters, 2012, p .82. 
Em síntese, precisamos de conexão com as pessoas, temos necessidade 
de orientação e controle, buscamos desenvolver e proteger nossa autoestima, e 
tentamos aumentar as experiências de prazer e evitar aquelas de dor. Se não 
conseguimos suprir essas necessidades, entramos em incongruência, e não 
conseguiremos atingir nossos objetivos. Oposto ao que chamamos de 
congruência, é quando nossa relação com o ambiente/contexto é harmônica e 
Necessidades básicas 
Conexão / 
apego 
Orientação e 
controle 
 
Experiência e comportamento 
Maximização 
do prazer 
 
Nível do sistema 
 
Autoestima 
 
Esquema motivacional 
Esquema de convergência, 
aproximação, abordagem 
 
Esquema de evitação, esquiva 
 
Sinais de incongruência 
 
Ativação do esquema motivacionallal 
 
 
Feedback de saciação das necessidades Esforça-se p/atender as necessidades 
Inconsistência Esforça-se para consistência 
 
 
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quando conseguimos suprir nossas necessidades básicas. Consistência é a 
harmonia entre os processos neuronais subjacentes e os estados psicológicos. O 
esquema motivacional é a nossa interpretação dos motivos e impulsos que 
temos para alcançar nossas metas no contexto em que vivemos, sendo que 
podemos classificar nosso esquema motivacional em abordagem/ aproximação e 
evitação/ fuga. Na aproximação, buscamos ativamente suprir nossas 
necessidades básicas, ao passo que na evitação tentamos proteger nossas 
necessidades básicas em vez de tentar supri-las. 
TEMA 3 – COMO AMPLIAR AS 4 NECESSIDADES BÁSICAS 
O modelo teórico de consistência, baseado nas 4 necessidades 
básicas, reflete a base da interação entre seres humanos e também de seus 
cérebros com o ambiente. Por essa razão, criar um ambiente que permita 
consistência e congruência permitirá aos empregados que desempenhem seu 
potencial mais elevado; consequentemente, a empresa também funcionará em 
sua eficácia máxima (Ghadiri; Habermacher; Peters, 2012). 
Passamos a considerar então algumas formas de ativação dessas quatro 
necessidades básicas. 
3.1 Conexão / apego 
Figura 4 – Efeito positivo da ocitocina 
 
Fonte: Ghadiri; Habermacher; Peters, 2012, p. 87. 
 A interação social intensa produz a liberação do hormônio da conexão, a 
ocitocina, que auxilia na construção da confiança, viabilizando a conexão com 
uma pessoa ou com um grupo de pessoas. Por essa razão, líderes precisam 
estabelecer altos níveis de interação com seus colaboradores, permitindo que a 
necessidade básica de conexão/vínculo seja suprida. Complementarmente, 
instrumentos de desenvolvimento organizacional voltados a trabalho colaborativo 
podem aumentar a interação entre as pessoas e estimular relacionamentos 
Interação 
social 
 
Vínculo, 
conexão 
 
Ocitocina 
 
 
 
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positivos, integração e união. A oxitocina também pode ser considerada hormônio 
da confiança; para que exista confiança, alguns critérios são necessários (Ghadiri; 
Habermacher; Peters, 2012, p. 87): 
 A confiança é recíproca, a confiança deve ser dada e não ganha – confie 
para receber confiança; 
 Os interesses devem estar alinhados; 
 O medo deve ser baixo ou inexistente; 
 Ações e comportamento podem fortalecerou violar a confiança. 
Em contrapartida, a desconfiança ativa as amígdalas e é vista pelo cérebro 
como uma ameaça. Nesse ponto, parece não haver meio termo – ou é amigo ou 
inimigo: 
Simplesmente confiança é uma forma de amizade e vínculo, enquanto a 
desconfiança está ligada à ameaça e ao medo. Isso pode dar origem a 
comportamentos não-construtivos, agressivos e protetores [...] o medo 
distorce o funcionamento do cérebro e inibe o poder cognitivo, a 
colaboração e a cooperação e, portanto, a criatividade, ao influenciar 
negativamente o ambiente (Ghadiri; Habermacher; Peters, 2012, p. 87). 
 
3.2 Orientação e controle 
Figura 5 – Efeito negativo da adrenalina 
Fonte: Ghadiri; Habermacher; Peters, 2012, p. 88. 
 Precisamos de orientação e controle. A falta de participação nas decisões 
sobre o nosso futuro pessoal e profissional é contrária a essa necessidade, e 
produz reações de estresse e liberação de adrenalina. Por essa razão, é 
necessário, sempre que possível, que os líderes e as líderes envolvam seus 
empregados quando estiverem elaborando suas metas, e também que sejam 
transparentes. Assim, estão suprindo a necessidade de orientação e controle. 
Outras formas de auxiliar a orientação e o controle é fornecendo informações, 
como uma forma de recompensa (prazer) secundária. Ofertar informação, mesmo 
que seja negativa, é melhor que não apresentá-la, pois ela indicará alguma 
orientação e também pode estimular a confiança na organização. Por outro lado, 
se a informação for ambígua, vai ativar a o sistema de alerta do cérebro, ou seja, 
as amígdalas disparam indicando perigo (Ghadiri; Habermacher; Peters, 2012). 
Insegurança, 
falta de 
participação 
nas decisões 
Orientação 
e controle 
 
Adrenalina 
 
 
 
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Também é possível estimular o controle, permitindo que os colaboradores 
organizem seu local de trabalho, podendo por exemplo personalizá-lo. Também, 
em certa medida, sugere-se que possam controlar seus horários de trabalho. Se 
os funcionários e funcionárias puderem controlar ou influenciar as ações, as metas 
e seu ambiente de trabalho, isso suprirá a necessidade de controle e orientação, 
e evitará situações de estresse (Ghadiri; Habermacher; Peters, 2012). 
3.3 Autoestima 
Figura 6 – Efeito negativo do cortisol 
Fonte: Ghadiri; Habermacher; Peters, 2012, p. 89. 
 Situações que envolvem elogios ou críticas podem, respectivamente, 
favorecer ou prejudicar a necessidade básica de autoestima. Situações em que o 
desempenho de um funcionário ou uma funcionária é comentado ou revisado, na 
qual ocorre uma crítica por parte de um superior, podem levar à liberação de 
cortisol, se esse colaborador ou essa colaboradora sente seu status ameaçado. 
Portanto, líderes precisam de sensibilidade para escolher a melhor forma de lidar 
com seus colaboradores/ colaboradoras, ofertando feedbacks construtivos, que 
visam o desenvolvimento dessas pessoas. É preciso fazê-lo de forma respeitosa 
e enfatizar as habilidades e talentos da pessoa que recebe o feedback. O sistema 
de feedback hambúrguer pode ser muito útil. Nele, o pão representa os aspectos 
positivos, ao passo que a carne aqueles que precisam ser melhorados. Assim, é 
necessário começar pelos positivos, abordar os aspectos carentes de 
desenvolvimento, e finalizar novamente com os positivos. Também é necessário 
apresentar a carne como algo não-pessoal, ou seja, que não represente a pessoa, 
mas sim uma parte sua que pode ser desenvolvida. O feedback não pode ameaçar 
a pessoa na sua integridade, na sua inteireza, mas deve representar uma ação 
que trará benefícios a ela e à organização. “Este é um método sólido para 
feedback” (Ghadiri; Habermacher; Peters, 2012, p. 88). 
 O feedback não deve estar presente somente em momentos formais de 
avaliação da performance, mas sim no dia a dia das organizações, visto que 
também serve como orientação às pessoas. Interações respeitosas que valorizem 
Feedback 
subjetivo 
[negativo, não 
respeitoso] 
 
Autoestima 
Cortisol 
 
 
 
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o desempenho das pessoas, por exemplo por meio de elogios, podem auxiliar 
colaboradores e colaboradoras a melhorar sua autoestima e consequentemente 
seu desempenho. Relações que estimulam retroalimentações diárias são 
facilitadas e ajudam a produzir bons vínculos e conexões (Ghadiri; Habermacher; 
Peters, 2012). Líderes também precisam estar abertos e estimular/solicitar que 
seus colaboradores e colaboradoras forneçam feedbacks. Se assim o fizerem, 
estarão estimulando seu grupo a fazer o mesmo. O exemplo é uma das formas 
mais eficazes de liderança. 
3.4 Maximização do prazer 
Figura 7 – Efeito positivo da dopamina 
Fonte: Ghadiri; Habermacher; Peters, 2012, p. 87. 
No ambiente corporativo, usualmente as experiências de prazer ocorrem 
devido ao acaso ou em situações específicas, como por exemplo completar uma 
tarefa com sucesso ou fechar um grande contrato. Experiências de prazer são 
mediadas pela liberação de dopamina no sistema de recompensa do cérebro, 
produzindo satisfação e felicidade, que se converteram em motivação adicional. 
Somos viciados em sentir prazer, e quando o sentimos desejamos senti-lo 
novamente. Essa é uma das formas mais básicas de motivação. Assim, líderes 
precisam aumentar as experiências de prazer de seus funcionários, recompensas 
por atividades desenvolvidas. Uma das formas mais simples é estimular as 
experiências de vínculo, de conexão e também de autoestima. Observe que as 
necessidades básicas podem se sobrepor. Se considerarmos as recompensas 
primárias, aquelas diretamente ligadas à sobrevivência, observamos que uma 
comida ou bebida pode estimular o prazer. Uma refeição em equipe pode aumentar 
o prazer, e ainda a conexão e o vínculo entre as pessoas. Ainda, resolver ou 
desenvolver tarefas ou atividades que estejam no nível e nas habilidades dos 
colaboradores, garantindo a eles ou elas liberdade e flexibilidade para fazê-lo, pode 
também fortalecer sentimentos autoestima e experiências de prazer (Ghadiri; 
Habermacher; Peters, 2012). 
Atividades 
desafiadoras, 
mas alcançáveis 
 
Maximização 
do prazer 
 
Dopamina 
 
 
 
12 
Líderes precisam estar atentos em como recompensar ou ofertar 
experiências gratificantes aos seus colaboradores e colaboradoras. Pequenos 
elogios ou presentes pela conclusão de tarefas bem-sucedidas ou pelo aumento 
de status são exemplos (Ghadiri; Habermacher; Peters, 2012). 
TEMA 4 – FERRAMENTAS DE DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL E 
PESSOAL 
Após considerar as formas de suprir as 4 necessidades básicas, 
apresentamos instrumentos de desenvolvimento organizacional e pessoal, e os 
avaliamos, para identificar se favorecem ou não que essas necessidades sejam 
cumpridas. Esses instrumentos são organizados em três categorias. 
Quadro 1 – Instrumentos e categorias 
Extensão da tarefa 1) Ampliação e 2) rotatividade do trabalho 
Enriquecimento da tarefa 
3) Enriquecimento do trabalho e 4) grupos 
autônomos de trabalho 
Motivação e design da tarefa 
5) Modelo de características do trabalho e 6) 
modelo do fluxo 
Fonte: Ghadiri; Habermacher; Peters, 2012, p. 84. 
4.1 Ampliação do trabalho 
Trata-se da expansão do trabalho ou da função de um colaborador ou 
colaboradora. Não se aumenta a carga de trabalho, mas sim a variedade das 
tarefas que o indivíduo desempenha. A ideia principal é quebrar a monotonia de 
um trabalho repetitivo. 
4.2 Rotatividade no trabalho 
Neste instrumento, temos a mudança de postos de trabalho dentro da 
mesma organização. A rotatividade deve ser planejada e organizada para não 
gerar insegurança e sentimento de injustiça. Deve considerar também 
habilidades, competências e responsabilidades semelhantes ou de um mesmo 
nível. A mudança pode se dar no mesmo local do trabalho desenvolvido ou em 
outras localidades, incluindo outros países em que a empresa tem filiais. Além de 
quebrar a monotonia, a rotatividade permite dar um impulsoàs capacidades nas 
experiências e, consequentemente, à qualidade profissional dos colaboradores. 
 
 
13 
4.3 Enriquecimento do trabalho 
O enriquecimento do trabalho implica em aumento das responsabilidades 
de uma pessoa, e também da sua liberdade. Envolve a responsabilização por 
novas tarefas, ou ter um nível de responsabilidade superior em relação às tarefas 
que já vinham sendo desenvolvidas. Busca-se estimular o interesse e o 
desempenho dos funcionários e funcionárias. 
4.4 Grupos autônomos de trabalho 
O enriquecimento do trabalho pode envolver não somente uma pessoa, 
mas um grupo; nesse caso, teremos grupos autônomos de trabalho, que 
usualmente contêm entre 3 a 10 participantes. Essa equipe trabalho de forma 
colaborativa dentro de funções fechadas. O nível de autonomia pode variar 
dependendo das atividades, da corporação e de como o grupo foi organizado. As 
seguintes categorias podem ser consideradas na avaliação do nível de autonomia 
(Ghadiri; Habermacher; Peters, 2012, p. 94): 
1. O grupo pode influenciar seus objetivos 
a. Com relação à qualidade 
b. Em relação à quantidade 
2. Dentro de determinadas diretrizes, o grupo pode definir 
a. Onde eles trabalham 
b. Quando eles trabalham 
c. Que atividades adicionais eles fazem 
3. O grupo pode decidir sobre os métodos de produção 
4. O grupo define alocação interna de tarefas 
5. O grupo decide quem pertence ao grupo 
6. O grupo decide questões de liderança sobre 
a. Se necessitam de um gerente para questões internas e quem 
será essa pessoa 
b. Se gostariam de ter um gerente/ sua para regulação das 
orientações 
4.5 Modelo de características do trabalho 
Este modelo considera o trabalho de forma específica – que tarefas envolve, 
como elas são colocadas em conjunto e como isso influencia o desempenho das 
atividades. A ideia por detrás desta perspectiva é que uma organização ideal de 
tarefas produz mais satisfação dos funcionários. As características dessa 
organização são (Ghadiri; Habermacher; Peters, 2012, p. 96): 
 Variedade da habilidade: a tarefa deve ter alguma variedade 
inerente dentro dela de modo que os empregados possam usar 
competências diferentes e facetas diferentes de suas habilidades. 
 
 
14 
 Identidade da tarefa: um funcionário deve ser capaz de ver a tarefa 
como mais completa e ser mais instrumental na formação de uma 
tarefa completa, em vez de uma etapa individual de uma tarefa maior. 
 Significado da tarefa: a tarefa deve ser uma parte importante do 
todo e que permitirá que o empregado seja uma parte de algo maior 
e sinta que está contribuindo para algo valioso. 
 Autonomia da tarefa: Ao empregado deve ser dado tanto quanto 
possível o espaço livre para que ele possa terminar sua tarefa 
independente e a preparação e o planeamento inerentes 
necessários. 
 Feedback da tarefa: o funcionário precisa de feedback direto sobre 
o sucesso e satisfação de seu trabalho e sobre o quão bem eles 
conseguiram suas tarefas 
Figura 8 – Modelo de características do trabalho 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Ghadiri; Habermacher; Peters, 2012, p. 97. 
 4.6 Fluxo 
A busca e o estudo de estados e estratégias de funcionamento humano 
“ótimo” ou otimizado tem uma história longa dentro da psicologia humanística e 
da saúde. Dentre estes estudos, encontram-se aqueles relacionados a diferentes 
estados de consciência. William James (citado por Dietrich, 2004) foi um pioneiro 
na busca de explicações para formas alternativas de consciência. Quase um 
século depois, definições de consciência e de estados alterados ou modificados 
de consciência ainda são controversas. Apesar disto, investigadores classificaram 
vários estados alterados, incluindo o sono, sonhos, meditação, hipnose, transe, 
êxtases psicodélicos e místicos. Nesse contexto, encontramos o estado de fluxo. 
Mihaly Csikszentmihalyi (1991) desenvolveu estudos sobre criatividade. 
Verificou que artistas se envolviam tanto com as suas atividades que se 
desconectavam completamente do mundo. Parecia mudar seu estado de 
Dimensões 
da atividade 
Estado psicológico Influência sobre o trabalho 
e os(as) trabalhadores(as) 
Variedade 
Identidade 
Significância 
 
Autonomia 
 
Feedback 
 
Importância do 
trabalho 
experimentada 
 
Conhecimento sobre 
os resultados atuais 
do trabalho 
 
Responsabilidade 
experimentada pelos 
resultados do trabalho 
 
Fortalecer o potencial de crescimento 
dos(as) funcionários(as) 
• Alta motivação intrínseca 
• Alta qualidade 
• Alta satisfação 
• Baixa taxa de flutuação 
• Baixo absenteísmo 
 
 
15 
consciência, perdendo a noção do tempo e até o senso de necessidades básicas, 
como comer, beber e dormir. Nesse estado, considerado por Csikszentmihalyi 
como a experiência ideal, os participantes se sentiam inteiramente satisfeitos e 
felizes, além de completamente motivados (Ghadiri; Habermacher; Peters, 2012). 
 Csikszentmihalyi (1991) descreveu-as como um estado de fluxo porque é 
caracterizado por um estado de consciência altamente focalizado, porém sem 
esforço, quase automático. As experiências envolvem frequentemente atividades 
difíceis, que estendem a capacidade da pessoa e envolvem um elemento de 
novidade ou descoberta. Esse estado ocorre quando: 1. há metas claras para 
cada passo do caminho ou direção; 2. há retroavaliação imediata das ações da 
pessoa; 3. há um equilíbrio entre desafios e habilidades; 4. ação e consciência 
são fundidas; 5. as distrações da consciência são excluídas; 6. não há 
preocupação com falhas ou fracasso; 7. a autoconsciência desaparece; 8. a noção 
de tempo é modificada; e 9. a experiência se torna recompensadora em si mesma. 
Dietrich (2004) apresenta um estudo no qual integra pesquisas teóricas e 
empíricas recentes em ciência cognitiva e neurociência com o conceito da 
experiência de fluxo. Fala dos sistemas cerebrais explícito e implícito, sendo 
aquele associado com as mais altas funções cognitivas dos lobos frontal e 
temporal mediano que evoluíram para aumentar flexibilidade cognitiva. Já o 
sistema implícito é associado com o conhecimento baseado na habilidade, 
apoiado principalmente pelo gânglio basal, e tem a vantagem de ser mais 
eficiente. 
Da análise deste intercâmbio de flexibilidade e eficiência emerge uma 
tese que identifica o estado de fluxo como um período durante o qual 
uma habilidade altamente praticada que é representada na base de 
conhecimento do sistema implícito é implementada sem interferência 
do sistema explícito. É proposto que uma condição prévia necessária 
para a experiência de fluxo seja um estado de hypofrontalidade 
passageiro que habilita a supressão temporária das capacidades 
analíticas e meta-conscientes do sistema explícito. Examinando as 
habilidades de integração de sensório-motoras que parecem tipificar 
fluxo como desempenho atlético, escrita e a improvisação livre de jazz, 
a nova estrutura clarifica como este conceito relaciona com a criatividade 
e abre avenidas novas de pesquisa (Dietrich, 2004, p. 746). 
Pensando em nosso contexto corporativo, vemos que Csikszentmihalyi 
(citado por Ghadiri; Habermacher; Peters, 2012) indica características do 
ambiente de trabalho necessárias ao estado de fluxo. Entre elas, o equilíbrio entre 
desafio e habilidade. O excesso de desafio pode levar à ansiedade e ao 
estresse; a falta dele, ao tédio e à desmotivação. É necessário também que os 
 
 
16 
objetivos sejam claros, e que haja feedback objetivo e imediato das atividades. 
Interessante notar que os jogos digitais, altamente viciantes, cumprem tais 
requisitos. 
Dessa forma, para que o estado de fluxo possa ser obtido no ambiente 
corporativo, seria necessário (Ghadiri; Habermacher; Peters, 2012, p. 98-9): 
 Os funcionários devem ter objetivos claros, idealmente objetivos 
individuais que foram definidos mutuamente. 
 Os líderes precisarão dar aos funcionários um feedback 
consistente, regular, construtivo e positivo de seutrabalho. 
 Os funcionários devem receber tarefas que têm o valor de pré-
requisito de desafio com base em suas habilidades e competências. 
 O funcionário deve ter alguma influência sobre a direção e 
maneira de resolver a tarefa dada. 
 Em tempos de mudança de funcionários devem ser autorizados a 
alterar de forma flexível a sua gestão de tempo. 
TEMA 5 – AVALIAÇÃO DAS FERRAMENTAS DE DESENVOLVIMENTO 
ORGANIZACIONAL E PESSOAL 
As 6 ferramentas apresentadas podem ser avaliadas quanto ao seguinte 
fator: favorecem ou não que as 4 necessidades básicas sejam cumpridas? 
Naturalmente, a forma como são implementadas pode influenciar, positiva ou 
negativamente, seu impacto sobre as necessidades básicas comentadas. O 
quadro a seguir mostra uma possível avaliação. 
Quadro 2 – Avaliação das ferramentas de desenvolvimento organizacional e 
pessoal, se suprem ou não as 4 necessidades básicas humanas 
Ferramentas de 
desenvolvimento 
organizacional e 
pessoal 
Necessidades básicas 
Conexão / 
apego 
Orientação 
e controle 
Autoestima 
Maximização do 
prazer e evitação 
da dor 
1) Ampliação do trabalho ● 
2) Rotatividade do 
trabalho 
● ● ● 
3) Enriquecimento do 
trabalho 
 ● ● 
4) Grupos autônomos de 
trabalho 
● ● 
5) Modelo de 
características do 
trabalho 
● ● ● 
6) Modelo do fluxo ● ● 
Fonte: Ghadiri; Habermacher; Peters, 2012, p. 112. 
 
 
17 
 FINALIZANDO 
Chegamos ao final da segunda ela, ao longo da qual adicionamos mais 
informações sobre a relação entre neurociência e liderança organizacional, 
explorando de a importância das necessidades básicas no ambiente de trabalho. 
Mais adiante, você encontrará modelos de neuroliderança, estilos de liderança 
que podem ser avaliados com base na neurociência, e ainda vai conhecer mais 
sobre os neurotransmissores, ou os rios químicos pelos quais navegam quase 
todos as informações e processos neuronais! 
 
 
 
18 
REFERÊNCIAS 
CSIKSZENTMIHALYI, M. Flow: the Psychology of Optimal Experience. 1. ed. New 
York: Harper Perennial, 1991. 
DIETRICH, A. Neurocognitive Mechanisms Underlying the Experience of Flow. 
Consciousness and Cognition, v. 13, p. 746–761, 2004. 
GHADIRI, A.; HABERMACHER, A.; PETERS, T. Neuroleadership: a Journey 
Through the Brain for Business Leaders (Management for Professionals). New 
York: Springer, 2012.