CAPITULO 04 - Gestão de Serviço e Fidelidade

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Gestão de Serviço e 
Fidelidade
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Sumário
Gestão de Serviço e Fidelidade
Objetivos .......................................................................................... 04
Introdução ........................................................................................ 05
1. Segmentação e Adequação do Portfólio .................................. 06
1.1 Público-Alvo – Foco Operacional ............................................ 11
1.2 A Importância do Conceito do Serviço ..................................... 12
2.1. Tipos de Clientes ................................................................. 15
2.1.1 Clientes Internos e Clientes Externos ...................................... 17
2.2 A Função do Marketing em Serviços ....................................... 18
2.3 A Função do Marketing de Relacionamento ............................. 18
2.4 O Valor do Cliente ................................................................ 22
3. Qualidade e Satisfação em Serviços – Escalas de Medição ........ 23
3.1. Planejamento da Avaliação de Qualidade e Satisfação .............. 25
3.1.1 Critério de Medição – O que medir? ...................................... 26
3.1.2 Indicador de Qualidade e Satisfação – Como medir? ................ 26
3.1.3 Padrão de Desempenho da Qualidade e Satisfação – O que atingir? . 27
3.1.4 Mensurando a Qualidade e a Satisfação em Serviços ................ 27
Síntese ............................................................................................ 30
Referências Bibliográficas ................................................................... 31
Objetivos
Ao final desta unidade de aprendizagem, você será capaz de:
 ▪ Apresentar os diversos tipos de segmentação de mercado, analisando 
a adequação do portfólio;
 ▪ Explicar a importância do Marketing de Relacionamento em 
serviços para fidelização do cliente.
4 Gestão de Serviços
Introdução
Sabemos que a qualidade em serviços é difícil de ser avaliada, 
principalmente por não conseguir constatar falha ou qualidade fisicamente, 
como é comum em um produto tangível. Desta forma, a avaliação é complexa 
e ocorre pelo ponto de vista do usuário.
 
Pesquisadores de marketing têm buscado incessantemente formas de 
entender melhor as necessidades e expectativas dos consumidores, sabendo 
que essas são as bases de julgamento da qualidade do serviço. 
 
Nesta unidade, você conhecerá algumas alternativas e práticas para 
segmentação do mercado, definição de público-alvo e como são utilizadas 
as cinco dimensões da qualidade em serviços nas pesquisas de expectativas e 
percepções.
 
Você irá perceber que é de suma importância para a gestão de serviços 
aplicar pesquisas para conhecer o comportamento do público-alvo e explorar 
ao máximo os recursos tecnológicos para se aproximar dos seus clientes e, 
assim, manter em níveis satisfatórios os seus relacionamentos, minimizando 
custos e esforços para manter a frequência dos clientes e maior dedicação na 
conquista de novos.
5Gestão de Serviços
1. Segmentação e Adequação do Portfólio
Você acha que é possível uma empresa oferecer um serviço tão 
necessário e extraordinário que consiga atender às necessidades de todas as 
pessoas do mercado de consumo com a mesma operação? Antes de qualquer 
opinião, vamos entender o que é mercado de consumo. 
De forma geral, podemos dizer que são todos os indivíduos que têm 
poder de compra, em uma determinada região. 
 
Veja bem, seria um grande desafio uma empresa atender 
satisfatoriamente a todos em um mercado de consumo, uma vez que se 
apresentam com diferentes necessidades. Portanto, a experiência nas relações 
de consumo aponta que o ideal é pensar em um grupo de cada vez, e adequar 
seus recursos e processos para atender ao perfil de cada grupo, oferecendo 
produtos e serviços específicos para os públicos selecionados.
 
O Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística – IBGE, considera, 
para as análises sobre mercado e consumo, a População Economicamente 
Ativa – PEA, pessoas, a partir de 15 anos, com potencial para ocupação, 
e as pessoas que exercem alguma atividade, estando ativas ou não no 
mercado de trabalho. Considerando pessoas ocupadas aquelas que: 
possuem vínculo empregatício; as que trabalham por conta própria; os 
empregadores; e os que não possuem remuneração mas exercem funções 
sociais, estágios etc. A população desocupada seriam pessoas que, em 
determinado período, não estão enquadradas nas situações anteriores, mas 
apresentam potencial para ocupação.
 
Agora que você já sabe o que é População Economicamente Ativa, 
imagine uma empresa atender a toda essa população com padrão de produto/
serviço e o mesmo tipo de operação, em todo país. 
 
Para termos uma ideia, o Brasil, segundo o IBGE, no 1º trimestre de 
2017, mesmo em um ano de recessão, registrava 16 milhões de pessoas com 
algum tipo de renda, correspondendo a 53,1% da População Economicamente 
Ativa contando, ainda, 14,2 milhões de desempregados, que também são 
considerados na economia de consumo (Globo.com).
6 Gestão de Serviços
Você poderá se aprofundar sobre a População Economicamente Ativa 
brasileira na consulta aos dados das tabelas e aos resultados de 
pesquisas do IBGE. Os dados são relativos aos períodos, selecionados 
por idade, gênero, setor produtivo, entre outros.
Vejamos um exemplo prático de como as empresas selecionam os 
grupos para oferecer seus serviços. 
Sabemos que, de acordo com o perfil da população brasileira, o número 
de idosos cresce a cada ano e, pelo perfil das famílias, muitas vezes precisam 
de ajuda de terceiros para a tarefa de cuidar dos seus parentes idosos. Uma 
empresa especializada que quisesse atender de uma forma abrangente a todos 
que necessitam deste serviço não poderia considerar o poder aquisitivo das 
pessoas, o lugar onde residem, o tipo de domicílio, as condições físicas dos 
idosos e outras situações, que envolvem necessidades do idoso e também de 
sua família, do usuário do serviço e do decisor na relação de consumo.
 
Cada dia mais aumenta o número de empresas especializadas em cuidar 
de idosos; elas estão aproveitando as oportunidades. Um exemplo é a franquia 
da América Latina, Holmeangels, que se propõe a atender prestando serviços 
para: idosos com limitações físicas e/ou necessitando de companhia; pessoas em 
recuperação cirúrgica; vítimas de acidentes; pessoas portadoras de Alzheimer 
e/ou Parkinson ; grávidas e mães jovens; e recém-nascidos. Definindo o perfil 
que a franquia se propõe a atender, classificando em famílias de classes A e 
B, ela adota o modelo comercial Full, quando os serviços são contratados 
e os cuidadores são funcionários da franquia. E o modelo Flex, quando os 
profissionais são contratados diretamente pelo cliente, por meio da indicação da 
franquia. A empresa separa seus serviços de acordo com o perfil dos clientes, 
oferecendo planos específicos, considerando o atendimento vip para um grupo 
selecionado pelo perfil e pelas condições de pagamento; e o outro plano mais 
acessível, que é o plano em grupo. O que podemosentender, em consulta à 
página da internet, é que a empresa oferece um pacote de serviços para públicos 
selecionados e agrupados de acordo com as características comuns (Homeangels).
 
Seria interessante para essa empresa, se ela empresa dispusesse de 
condições, atender a toda população brasileira que precisasse deste serviço? 
Saiba Mais
Leia mais
7Gestão de Serviços
https://ww2.ibge.gov.br/home/estatistica/indicadores/trabalhoerendimento/pme_nova/defaulttab_hist.shtm
https://ww2.ibge.gov.br/home/estatistica/indicadores/trabalhoerendimento/pme_nova/defaulttab_hist.shtm
A empresa conseguiria atingir seu objetivo de promover qualidade e 
margens lucrativas? 
Note que, ao oferecer os planos vip e em grupo, ela está pensando 
nas pessoas que têm condições financeiras para arcar com este custo e, 
também, naqueles que precisam do serviço mas não têm como arcar com 
os custos.
As empresas precisam classificar o seu público e selecionar aquele 
interessante para o seu negócio. Deverá considerar várias características – 
como renda familiar, faixa etária, comportamento e outros –, para que possa 
focar na sua operação. É importante atender ao segmento do mercado que 
julga mais atrativo e, ainda, que seu sistema seja capaz de produzir serviços 
específicos para esse público, de acordo com o perfil e de forma que atenda às 
necessidades com qualidade e, assim, criar diferencial.
Segmentação é a separação do mercado, formando grupos de consumidores, com 
características e comportamentos semelhantes.
Mas como a empresa segmenta um mercado?
Vimos, no exemplo, que é fundamental entender o mercado e 
selecionar o público que pretende atender, considerando as características 
das pessoas. Para isso, deverá pesquisar informações sobre o mercado e a 
população. A principal fonte de dados sobre a população brasileira é o censo 
(do latim censos, “estatística”), uma pesquisa realizada em quase todos os 
países do mundo. Utilizando uma metodologia própria, os dados coletados 
são disponibilizados na página da internet do do IBGE.
Os principais dados utilizados para segmentação do mercado são:
1. Dados Geográficos: referentes à localização. Utilizados para análise 
de uma determinada região ou local, bem como de um país, estado, cidade, 
município, bairro.
Importante
8 Gestão de Serviços
A segmentação geográfica é adotada por empresas considerando as 
características regionais. Quando a empresa quer divulgar produtos/serviços 
pelo perfil da região, pode selecionar seu público-alvo de acordo com a 
localização e direcionar propagandas e ações.
2. Dados Sociodemográficos: referentes a idade, renda individual 
e familiar, estado civil, religião, raça, sexo, geração, escolaridade, trabalho, 
tamanho da família, ciclo de vida, classe social.
A segmentação demográfica oferece às empresas condições para definir 
produtos e serviços por faixa etária, sexo, renda e vários outros fatores combinados 
entre si e, também, com outras segmentações. Fornece, ainda, informações sobre 
o perfil individual e do grupo familiar, nas quais a empresa poderá identificar 
oportunidades com uma visão mais ampla e melhor direcionamento das ações, 
tanto para captação quanto para divulgação de seu portfólio. 
Veja, a seguir, a tabela 1, que apresenta a população brasileira, separada 
por faixa etária. 
Categoria 2016
0 a 3 anos 10.275
4 e 5 anos 5.288
6 a 9 anos 11.156
10 a 14 anos 15.525
15 a 17 anos 10.673
18 a 24 anos 22.343
25 a 29 anos 15.378
30 a 39 anos 32.297
40 a 59 anos 52.6581
60 anos ou mais 29.708
Total 205.301
Tabela 1. População 2016. Fonte: IBGE.
9Gestão de Serviços
3. Dados psicográficos: relativos às questões psicológicas. Dizem 
respeito ao comportamento das pessoas, como agem, suas atitudes, estilo de 
vida, como se sentem e reagem diante da vida, seus traços psicológicos e valores. 
Esses dados revelam como as pessoas são motivadas, se adotam padrões 
de consumo pela necessidade de acompanhar tendências de grupos sociais, 
como exemplo, o aumento das práticas de esportes, de exercícios em academias, 
da utilização de serviços de estética. Outros fatores podem ser identificados no 
estilo de vida das pessoas e dos grupos. Um fator significativo é o comportamento 
da mulher no mercado de trabalho na busca da realização pessoal e profissional. 
O comportamento de compra: mesmo com restrições no orçamento financeiro, 
as pessoas compram roupas, calçados e objetos em busca de status. 
 
Qualquer comportamento é observável para uma empresa atenta 
ao mercado consumidor. Dos hábitos sofisticados aos mais simples, todos 
podem posicionar-se em uma segmentação interessante para um determinado 
portfólio de produtos/serviços da empresa.
 
Veja, na tabela 2, a pesquisa sobre o comportamento na faixa etária 
entre 14 e 29 anos, em relação ao estudo. A pesquisa aponta, além de outros 
fatores, que 45,1% deixaram de frequentar a escola por motivo de trabalho, e 
17,3%, simplesmente por ter perdido o interesse nos estudos.
MOTIVOS %
Trabalha, está procurando trabalho ou conseguiu trabalho para começar em breve. 45,1%
Não tem interesse. 17,3%
Cuida da casa, de criança, de idosos ou de pessoa com necessidades especiais 10,8%
Falta de dinheiro para pagar as despesas. 9,5%
Por já ter concluído o nível de estudo que desejava. 8,7%
Por gravidez, problema de saúde ou de deficiência (física ou mental). 2,8%
Outro motivo. 2,5%
Não tem vaga ou escola na localidade ou esta fica distante. 1,7%
Estudando para concurso ou por conta própria para vestibular. 1,6%
Total 100%
Tabela 2. Motivo para não frequentar escola (14 a 29 anos). Fonte: IBGE
10 Gestão de Serviços
Esse tipo de pesquisa costuma ser útil para entender o comportamento 
da evasão no ensino superior. Algumas instituições educacionais procuram 
alinhar suas ofertas para não perder esse público. Foi com esse entendimento 
que surgiu a oferta de ensino a distância, de forma que as pessoas não 
interrompam os estudos por falta de tempo.
 
Quando o mercado não era tão competitivo, com muitas ofertas, as 
empresas não precisavam de tantas informações a respeito do mercado consumidor; 
na maioria das vezes, somente os dados demográficos eram suficientes para 
segmentar o seu público-alvo. Atualmente, sem entender o comportamento dos 
consumidores, é praticamente impossível atender às demandas. Por isso, a maioria 
das empresas está investindo em pesquisas e atraindo os clientes, ficando em 
desvantagem aquela que deixar de buscar esse conhecimento. Quando a empresa 
não possui estrutura ou não tem interesse em se dedicar a esta tarefa, para obter 
um melhor resultado, contrata serviços especializados em realizar pesquisas e 
estudar o comportamento da sociedade. A partir das informações, dedica-se na 
definição do seu portfólio de acordo com o público-alvo e suas ações.
 
As empresas e a sociedade como um todo se organizam a partir 
da observação do comportamento da população, assim, as tendências vão 
surgindo e criando novos hábitos, novas demandas e necessidades, portanto, 
é uma tarefa permanente.
1.1 Público-Alvo – Foco Operacional
 
Note que a empresa deve ter o seu objetivo bem definido. Se considerar 
uma operação única para todos os públicos, teria que oferecer diversos serviços para 
diversas necessidades e desejos, desconsiderando as características do seu público-
alvo, perdendo a referência utilizada pelo cliente para a avaliação do serviço. 
 
Quem não ouviu a famosa frase: “Para quem não sabe aonde vai, 
qualquer caminho serve”? A frase, retirada do clássico “Alice no País das 
Maravilhas” (adaptação do romance de Lewis Carroll), passou a ser comum 
no meio empresarial. Podemos interpretar que o planejamento é a chave de 
sucesso de uma organização, assim, precisa de dados e análises para projetar 
um resultado e, para alcançá-lo, é fundamental ter foco.
11Gestão de Serviços
O significado da palavra “foco” está no nosso cotidiano. Ter foco é ter 
um objetivo, firmar o propósito em alcançá-lo e não se desvirtuar.Por isso, a 
importância da segmentação; por ela, a empresa poderá atender e personalizar 
de acordo com o seu público. 
Acompanhe a importância do objetivo e da segmentação, na análise 
da figura 1.
Figura 1. Sistema de Operações de Serviços Fonte: Do autor
O sistema considera como entrada os recursos específicos que a empresa 
dispõe para determinar o processo, que é a entrega do pacote de serviços, para 
um público definido e que geralmente envolve parcelas de serviços e produtos. 
Com base no objetivo da entrega deste pacote, nas características do segmento, 
na presença do cliente e na sua atuação, o serviço é transformado. O sistema 
é avaliado durante o processo, fazendo um comparativo entre o que a empresa 
planejou e o que ela produziu. O sistema avalia o atingimento do objetivo e 
os resultados alcançados e, quando não são satisfatórios, realiza os ajustes para 
a melhoria do processo.
1.2 A Importância do Conceito do Serviço
 
Mesmo que a empresa já tenha uma missão corporativa, essa é a 
missão geral, que abrange todos os setores, conforme já abordado. A medida 
que a empresa define o segmento de mercado em que irá atuar, poderá definir 
o conceito do seu serviço, refletindo em sua mensagem, como pretende 
entregar o pacote de valor e, desta forma, determinar a ênfase necessária à 
operação responsável por essa atividade principal. 
12 Gestão de Serviços
Segundo Corrêa e Caon (2002, p.75), o conceito do serviço visa aos 
detalhes da operação para entrega de valor e não deve ser confundido com 
a missão da organização, que geralmente está centrada nos valores e nas 
políticas da organização. Esta é uma ferramenta importante na unificação das 
pessoas envolvidas na tomada de decisão em geral e no atendimento a clientes, 
em torno do que a empresa pretende entregar de valor e seus elementos. É 
importante considerar, ainda, as mudanças do ambiente e, quando necessário, 
deve rever o conceito e adaptar-se.
As empresas definem o seu conceito de serviços na forma de uma 
declaração sucinta, que carregue uma imagem mental, favorecendo a 
lembrança e a comunicação. 
Johnston e Clark (2002 apud Corrêa e Caon, 2002, p.75) sugerem 
quatro elementos que devem constar de um conceito de serviço:
 ▪ elementos sobre a experiência do serviço: a interação do cliente;
 ▪ elementos sobre o resultado da prestação do serviço: como o 
serviço deve ser prestado;
 ▪ elementos sobre o valor do serviço: os benefícios do serviço.
Corrêa e Caon (2002, p.76) apresentam a missão da empresa americana 
de logística Fedex para a comparação com o conceito do serviço. 
Missão da FedEx:
“FedEx Corporation produzirá retornos financeiros para seus 
acionistas através da provisão de alto valor agregado em logística, 
transporte e serviços de informação relacionados através de empresas 
operadoras focalizadas. Requisitos do cliente serão atendidos de 
forma apropriada a cada segmento do mercado servido com a melhor 
qualidade. A FedEx se esforçará para desenvolver relacionamentos 
mutuamente recompensadores com seus funcionários, parceiros e 
fornecedores. Segurança será a primeira consideração em todas as 
operações. Atividades corporativas serão realizadas dentro dos mais 
altos padrões éticos e profissionais.”
13Gestão de Serviços
Conceito de uma das empresas da FedEx, apresentando os elementos 
dos serviços prestados: 
“Alavancando sua liderança na gestão de rotas de transporte aéreo 
e extensiva em infraestrutura tanto aérea como em terra, FedEx 
Express conecta mercados, no intervalo de 1 a 2 dias úteis, o que 
representa 90 por cento de toda a atividade econômica mundial.”
Veja, a seguir, o conceito do serviço, aplicado na operação de alguns 
restaurantes fast food.
Qual o conceito e o diferencial desses restaurantes? De forma geral, 
os elementos são: oferecer alimentação com atendimento em curto espaço 
de tempo, preço acessível e atendimento padronizado. Pronto! Estamos nos 
referindo ao conceito, o diferencial de um restaurante fast food. 
Sabemos que, por trás da proposta de velocidade no atendimento, comida 
saborosa, preço acessível, está principalmente a padronização do processo, e que 
tudo isto somente será possível com um arranjo operacional eficiente, no qual 
todo o sistema é preparado para o que se propõe. Sendo esta a forma com a qual o 
conceito do serviço aparece na operação e quais são as áreas e processos prioritários 
para a entrega do pacote de serviços. A partir da definição, todas as ações serão 
direcionadas para o atendimento aos critérios que o mercado prioriza, os quais a 
empresa identificou por meio de pesquisas com os grupos de consumidores.
As funções de gerenciar processos e entregar valor precisam estar 
alinhadas com o objetivo da operação; portanto, conhecer o cliente e 
acompanhar o seu comportamento na busca do atendimento do conceito deve 
ser tarefa cotidiana em uma empresa de serviços. 
2. Marketing de Relacionamento em Serviços
Você já entendeu como segmentar um mercado e o quanto é importante 
estabelecer critérios de seleção para o atingimento da missão da operação e entregar 
valor ao cliente. Com a segmentação, a empresa poderá focar em dimensões que 
o mercado julga mais importantes e investir em entregas que satisfaçam estas 
14 Gestão de Serviços
necessidades e atendam às expectativas. Assim, conhecer o cliente é a base da 
operação, e o relacionamento é a manutenção desta operação. A investigação 
do comportamento precisa ser uma prática permanente, pois o comportamento 
identificado hoje pode sofrer modificações ao longo do tempo; logo, para manter 
o serviço rentável, é importante estar atento às mudanças e avaliar a sua entrega.
2.1. Tipos de Clientes
Pela definição a seguir, podemos entender que o conceito básico 
de cliente pode ser melhor explorado, visando a ampliar oportunidades e 
promover melhor interação com o mercado, adequando o relacionamento pelo 
tipo de cliente. A Fundação Nacional de Qualidade (FNQ), em seu manual 
de satisfação, avança a definição de cliente, o considerando um consumidor 
ou não.
Segundo a FNQ, Excelência em Gestão. Satisfação do Cliente, p.6, há 
cinco tipos de clientes, diferenciados pelo comportamento de consumo e pela 
fidelização. São eles:
1. Prospect: (perspectiva): cliente que pode se interessar pelos 
produtos da empresa; considerado cliente em potencial;
2. Shopper: (comprador): pessoa que compra, tem a intenção de 
comprar, mas não necessariamente adquiriu produto da empresa 
para si; não se apresenta como consumidor, mas como decisor de 
uma compra para outro consumidor;
3. Cliente eventual: como o próprio nome indica, é o cliente que 
compra, mas não possui vínculo com o fornecedor;
4. Cliente regular: baseia-se nas experiências anteriores e retorna 
para comprar com a empresa;
5. Cliente fiel ou defensor: elege a empresa como o seu principal 
fornecedor e a indica a terceiros.
Agora que você já conhece os cinco tipos de clientes relacionados às 
etapas do processo de fidelização, iniciando pelo prospect até o cliente fiel, 
vamos conhecer alguns estilos de comportamentos e como lidar com eles:
15Gestão de Serviços
 ▪ Cliente indeciso: geralmente sente-se inseguro e acredita que, 
se fechar um contrato com a empresa, logo aparecerá uma outra 
oportunidade melhor. Para lidar com ele, o melhor é que se tenha 
todas as informações dos concorrentes, assim, estará preparado 
para contornar as objeções.
 ▪ Cliente confuso: perde-se diante das informações, questiona as 
mesmas coisas e parece não ouvir as explicações. É preciso muita 
habilidade e evitar excesso de informações na negociação.
 ▪ Cliente apressado: não se importa com os detalhes, o tempo é mais 
importante. É fundamental evitar rodeios, escolher as palavras certas 
e exatas para prender a sua atenção pelo menor tempo possível.
 ▪ Cliente sem pressa: tem tempo disponível e prefere investi-lo a se 
arrepender na escolha. O melhor a fazer é favorecer essa condição, 
deixando-o bem à vontade e confortável.
 ▪ Clientecomunicativo: expressa com facilidade suas necessidade 
e expectativas, mas o assunto se estende. É preciso ser educado e 
retornar ao ponto de interesse da negociação, sem demonstrar pressa.
 ▪ Cliente não comunicativo: geralmente é tímido e reservado, pouco 
se comunica verbalmente. A atenção deve ser permanente e visual, 
observar suas expressões faciais e aproveitar as oportunidades para 
estabelecer a comunicação. Indagar e favorecer o feedback.
 ▪ Cliente atento: está disposto a ouvir e gosta de obter todas as 
informações. É preciso ter atenção aos detalhes. Necessária a 
segurança nas informações, para não perder a credibilidade com 
contradições.
 ▪ Cliente desatento: parece que não está ali para contratar um serviço, 
sua atenção é compartilhada com o celular, com quem o acompanha 
ou outros. Estabelecer contato pelo olhar, apresentar-se disponível, 
funcionando como um pedido de atenção. 
 ▪ Cliente acessível: sempre disposto a contratar um serviço e aceita 
bem todas as sugestões. Preserve esse cliente de experiências que 
não sejam satisfatórias. Não negocie aquele serviço que não atende 
ao seu perfil. Ganhe sua confiança, sendo o mais assertivo possível 
e aproveite para fidelizar.
16 Gestão de Serviços
 ▪ Cliente “estrela”: gosta de atenção e de ser reconhecido. 
Compreenda suas atitudes, seja gentil e ganhe sua confiança 
evitando debates desnecessários e, no momento certo, apresente 
uma informação nova e precisa para ganhar credibilidade.
 ▪ Cliente negociador: gosta de enxergar vantagens nas negociações. 
Seja objetivo e evite ceder em todas as solicitações, alterando 
propostas que não apresentem diferenças. Cuidado para não se 
perder diante dos argumentos. 
Para satisfazer plenamente os diversos tipos de clientes com 
os quais a empresa lida, é preciso saber identificar esses traços básicos. 
Independentemente do tipo ou estilo, a empatia fornece respostas de como 
lidar com cada um deles.
Empatia é a capacidade de se colocar no lugar do outro, compreender suas atitudes e 
conseguir manter um diálogo satisfatório para ambas as partes.
2.1.1 Clientes Internos e Clientes Externos
Para que você entenda melhor o assunto, um outro conceito importante 
sobre cliente é tratado pela Norma ISO, que apresenta dois tipos de clientes: 
cliente externo e cliente interno. Podemos entender como clientes internos 
os funcionários da empresa que se relacionam com os setores na posição de 
clientes internos. O tratamento pela Norma indica que o cliente interno é tão 
importante quanto o cliente que realiza uma compra ou um contrato com a 
empresa, merecendo o devido tratamento.
De acordo com Lobos (1995, p.60), embora as empresas tenham menos 
contato com o cliente externo, todos reconhecem a sua importância. Mas, e 
quanto aos clientes internos? Eles têm a percepção de que não são valorizados pelas 
empresas. Será que esse pensamento mudou? Com tanta dedicação às relações de 
consumo, nas quais os funcionários estão diretamente envolvidos no processo de 
entrega de valor, seria possível entregar valor por quem não se sente valorizado?
Importante
17Gestão de Serviços
Pense bem nestas questões! Reflita sobre a importância da equipe de 
trabalho que está envolvida na cadeia que mantém a empresa próspera.
2.2 A Função do Marketing em Serviços
Agora que você já entendeu o conceito de cliente, vamos analisar a 
função do marketing em serviços. De maneira bem sucinta, Kotler (2012) 
resume a definição do marketing: suprir necessidades gerando lucro. Com 
essa definição, posiciona o marketing em setor estratégico da organização, 
que identifica e busca a satisfação das necessidades das pessoas e da 
sociedade. Note que o mercado é dividido em segmentos, e uma das das 
funções do marketing é identificar oportunidades para desenvolver ofertas 
para os segmentos e estimular o consumo com base na construção de 
valor. Ele ainda busca o reconhecimento da ação em combinar qualidade 
e preço do serviço.
2.3 A Função do Marketing de Relacionamento
 
Considere o papel central do marketing manter uma cadeia lucrativa 
de serviços, em relações duradouras. O marketing de relacionamento não 
se restringe à construção de relações com os consumidores; pensando de 
uma forma mais ampla, visa também a construir relações com as partes que 
participam de alguma forma das atividades da empresa e contribuem com 
a sua lucratividade. Os principais participantes são: clientes, funcionários, 
parceiros, acionistas e investidores, e o principal objetivo do marketing de 
relacionamento está na construção de redes de relacionamento duradouras 
e rentáveis. Um tema importante a ser frizado é que a lealdade do cliente 
possibilita maior rentabilidade, desde que as atividades estejam entregando 
valor e superando as expectativas de todos os clientes, incluindo os internos. 
Isso pode ser observado no quadro da cadeia lucrativa de serviços, proposta 
por JONES, Thomas. et al. (apud FREITAS, 2005), apresentando a ligação 
entre a satisfação do funcionário, o impacto na satisfação do cliente externo, 
na rentabilidade e no crescimento. Sob essa visão, as ações equilibrariam o 
impacto da satisfação do empregado, a lealdade e a produtividade com o valor 
do serviço. Conforme apresentado na figura 2.
18 Gestão de Serviços
Figura 2. As ligações da cadeia lucrativa de serviço. Fonte: Adaptado de JONES, Thomas. et al. (1994 apud FREITAS, 2005).
Podemos observar que, de forma geral, quando a experiência com 
o serviço e as respostas forem positivas – satisfação do cliente atingida – a 
probabilidade de recompra é mais natural, dado o sentimento de segurança 
que gera no consumidor. 
Por exemplo, quando a pessoa necessita contratar um seguro para 
seu automóvel e a seguradora disponibiliza um representante atencioso 
e responsável, que oferece assistência permanente, dando a sensação de 
confiança, embora esse cliente possa realizar cotações com outras seguradoras, 
quando do vencimento do seguro, a tendência é que ele mantenha o vínculo 
com o mesmo fornecedor, já que se apresentou confiável para uma operação 
que envolve riscos de perdas significativas no patrimônio, se não for bem 
realizada. O mesmo acontece com serviços de saúde e de transporte aéreo, 
em que é fundamental a experiência positiva para a repetição da compra, já 
que se trata de serviços ligados às questões de preservação da vida e da saúde, 
assuntos de extrema atenção e necessidade de segurança, uma vez que as 
falhas podem ser irreversíveis.
 
Em relação à rentabilidade, o marketing de relacionamento prevê 
a classificação dos consumidores, a fim de que as ações de atração e/ou 
retenção sejam direcionadas de acordo com o objetivo de transformar 
19Gestão de Serviços
clientes qualificados (com perfil rentável para a empresa) em clientes 
regulares e, futuramente, em clientes fiéis e defensores. Mas, o que seria 
um cliente rentável?
Kotler (1998 p. 62) define: “Cliente rentável é uma pessoa, residência ou organização que 
gera um fluxo de receita para a empresa fornecedora e que excede ao fluxo do custo de 
atrair, vender e servir esse cliente. ”
As empresas estão investindo em ações de relacionamento, mas 
a operação envolve também uma análise criteriosa dos investimentos 
financeiros, para que o esforço não ultrapasse as margens previstas para 
manter o resultado da operação. Algumas tomadas de decisão podem ter 
efeitos positivos a curto prazo, como a atenção durante a prestação do 
serviço, mas essa dedicação ao cliente não deve estar restrita ao momento 
da efetivação da compra. A empresa precisa entender que a preocupação 
e a atenção após a experiência do serviço costuma ter um efeito muito 
significativo na satisfação do cliente. Em questões de atenção e dedicação 
ao cliente, devemos pensar sobre a importância de desenvolver na cultura 
do serviço a teoria de que todo cliente é “carente”, levando-nos a refletir 
sobre o compromisso em suprir suas necessidades e desejos de acordo com 
a adequação do serviço.
Algunsserviços prestados com frequência, como as academias de 
ginástica, em que o aluno é assíduo e sua presença é constante, permitem 
ações diárias para a conquista do cliente. Com o contato efetivo, a empresa 
deverá pesquisar o grau de satisfação e buscar maneiras de mantê-lo no 
consumo por longos períodos. Infelizmente, nem sempre acontece dessa 
maneira, pois a empresa acredita que o cliente, por estar ali, está fidelizado. 
De uma forma mais ampla e se mostrando mais dedicada a fidelizar o 
cliente, muitas empresas investem em desenvolver programas que gerem 
benefícios financeiros, oferecendo recompensas para os consumidores que 
se mantêm ativos. Observe que a todo momento surgem programas de 
pontuação, cartões de crédito, programas de milhagens das companhias 
aéreas, lojas, restaurantes.
Importante
20 Gestão de Serviços
Algumas redes de drogarias, além de cartões próprios com preços 
diferenciados, ainda oferecem benefícios financeiros a partir de parcerias 
com as operadoras de planos de saúde. A rede de drogarias Pacheco, por 
exemplo, oferece descontos significativos aos clientes que têm plano de saúde. 
Em algumas medicações, há descontos quando o cliente se cadastra em seu 
laboratório, mantendo um vínculo de relacionamento.
A questão de entender e reter o cliente tem evoluído bastante, 
assim, as empresas estão buscando formas de mostrar como atendem às 
necessidades e aos desejos das pessoas, mesmo antes destas se tornarem 
consumidores. Criam experiências para encantar o consumidor e 
expectativas sobre o produto e o serviço. Observe que, para se manter 
competitiva, a empresa, além de buscar entender o comportamento das 
pessoas e do mercado, antecipa a experiência, a fim de analisar reações 
e utilizá-las a seu favor, sendo tudo isso possível graças à utilização dos 
recursos tecnológicos, aliada à criatividade.
O consumidor é cercado de todas as formas; seu comportamento está 
sendo vigiado e analisado o tempo todo, principalmente por meio da internet, 
um recurso que oferece às empresas oportunidades de captação, divulgação, 
personalização e de promover níveis de serviços excelentes para satisfazer e 
encantar o cliente.
Um exemplo de dedicação para buscar o máximo de informações sobre 
o comportamento dos consumidores é apresentado pela Via Varejo, que 
administra o Ponto Frio. Em uma das suas lojas, a rede proporciona 
uma inovadora experiência aos visitantes e registra tudo o que 
acontece, desde a entrada até a saída. Por meio dos comportamentos, 
avalia os processos de venda e de atendimento ao cliente, que é o 
grande diferencial da operação.
A tecnologia está se tornando cada vez mais íntima e avança para 
um formato que jamais poderíamos imaginar. Ela vem derrubando barreiras 
para obter o máximo de informações de seus consumidores. Isso se dá por 
meio do rastreamento de dados online: do facebook (pelos cookies, que são 
os registros de atividades do usuários); de navegação nas páginas; do tempo 
Saiba Mais
Leia mais
21Gestão de Serviços
https://g1.globo.com/economia/tecnologia/noticia/ponto-frio-aposta-em-loja-digital-com-realidade-virtual-e-vitrine-eletronica-para-mudar-a-cara-da-rede-veja-video.ghtml
https://g1.globo.com/economia/tecnologia/noticia/ponto-frio-aposta-em-loja-digital-com-realidade-virtual-e-vitrine-eletronica-para-mudar-a-cara-da-rede-veja-video.ghtml
aplicado na leitura; do e-mail e do bate-papo. Todos com o intuito de exibir 
anúncios de acordo com as experiências identificadas na rede.
Depois de tudo isso, uma novidade está surgindo: os complexos retratos 
de comportamento físico de usuários, que podem ser construídos usando dados 
coletados nos ambientes virtuais, utilizando sensores e técnicas de vigilância, 
sempre com a intenção de oferecer oportunidades para as organizações 
explorarem emoções e comportamento físico do seu público-alvo.
2.4 O Valor do Cliente
Vimos na função do marketing de relacionamento a importância 
em manter relações duradouras com os consumidores. Em um processo 
de transformação de clientes rentáveis para clientes defensores (FNQ), as 
empresas buscam a fidelização e os resultados para a operação e o retorno dos 
investimentos aplicados nesta retenção.
Segundo Caon e Corrêa (2002), um cliente fiel será um cliente 
retido e, portanto, a sua indicação trará novos clientes para a empresa. Além 
desta contribuição, vários autores e profissionais estão aplicando cálculos 
matemáticos e financeiros para estimar o valor de um cliente retido por um 
longo período. Nesses cálculos, consideram o total da receita que seria gerada 
com a retenção deste cliente por alguns anos e traduzem em um valor atual, 
além da receita que a empresa deixa de ganhar com a perda desse cliente.
 
Kotler e Keller (2012, p.140) também concordam que maximizar o 
lucro do cliente pode ser entendido no conceito de Valor Vitalício do Cliente 
– CLV (Customer Lifetime Value), que representa o valor que a empresa 
espera obter com a retenção desse cliente por longos períodos.
 
Podemos concluir que fidelizar um cliente é uma tarefa que requer 
muita dedicação, assim como estimar o quanto deixará de ganhar com um 
cliente perdido pode determinar o grau de importância desta dedicação.
22 Gestão de Serviços
O que discutimos a respeito de lealdade tem relação com a satisfação 
plena, que é alcançada quando as expectativas estão sendo atendidas e 
superadas. Com algumas exceções, como as concessionárias de serviços 
de energia elétrica e gás que, pela exclusividade do serviço, os clientes 
permanecem, ainda que insatisfeitos. 
Algumas questões são importantes e devem ser levantadas nas 
pesquisas, entre elas: O cliente está satisfeito com o serviço? Tem intenção de 
retornar? Indicaria a empresa?
 
O cliente totalmente satisfeito com a empresa e com o serviço, que 
informa que retornaria e que, ainda, indicaria o serviço apresenta indícios de 
lealdade e tem valor para operação. Fique atento!
3. Qualidade e Satisfação em Serviços – 
 Escalas de Medição
Já vimos alguns aspectos da qualidade e do objetivo das operações 
em serviços de atender aos desejos e às necessidades de consumidores. 
Agora, entenderemos como a empresa pode avaliar a qualidade dos serviços 
por meio de uma pesquisa com seus clientes. Nestas pesquisas, o usuário do 
serviço poderá avaliar e expor o seu ponto de vista a respeito da experiência. 
Mas, como surge o ponto de vista? A qualidade é avaliada pelo cliente, 
a partir do seu julgamento e, não, daquilo que o prestador de serviços 
considera que entregou.
 
Durante a produção do serviço, ocorre o envolvimento da expectativa do 
cliente e a percepção do que está recebendo como serviço. O cliente compara 
entre o que esperava e o que percebeu desse serviço e define se há qualidade.
A figura 3, a seguir, apresenta essa relação.
23Gestão de Serviços
Figura 3. Modelo de qualidade em serviços. Fonte: Corrêa e Caon, 2002 p. 107 (adaptada).
Lembrando que as expectativas e a percepção do cliente quanto ao 
serviço têm base nos aspectos que julgam importante para sua satisfação.
Observe o quadro 1, a seguir, que representa o resultado de uma 
pesquisa aplicada por uma empresa educacional para identificar os atributos 
da qualidade sob a ótica do aluno, no setor de matrícula. O aluno responde 
de acordo com o que julga mais importante no momento de realizar sua 
matrícula em determinado curso, indicando, assim, as dimensões da 
qualidade e seus atributos.
ATRIBUTOS EXPECTATIVAS DIMENSÕES DA QUALIDADE
Confiabilidade
Credibilidade
Segurança
Habilidade em prestar o serviço de 
forma confiável, precisa e consistente; 
conhecimento (competência) e habilidade 
em transmitir confiança, segurança e 
credibilidade.
Conhecimento técnico sobre o curso; 
capacidade em sugerir e orientar, de 
acordo com o perfil do interessado 
em sua linha de formação; domínio 
das informações sobre o mercado de 
trabalho, área de atuação e profissão; 
orientação sobre o pré-requisito para a 
matrícula; conhecimento do currículodos professores; apresentação da 
infraestrutura, laboratório, biblioteca 
e afins.
24 Gestão de Serviços
Responsabilidade Disposição para prestar o serviço e 
auxiliar.
Prestar informações em detalhes, 
antecipando a necessidade do cliente, 
evitando dúvidas.
Empatia
Atendimento
Atmosfera
Simpatia e cordialidade no contato; 
atenção individualizada.
Prontidão para a chegada do cliente; 
olhar direcionado; desejo de atender 
expresso pelo olhar, sorriso e palavras; 
exclusividade, evitando atividades 
paralelas ao atendimento presencial ou 
por telefone.
Tangibilidade A aparência das instalações físicas, 
equipamentos, funcionários e materiais 
de comunicação.
Funcionários uniformizados, bem 
apresentáveis; boa postura física; prestar 
informações por escrito; equipamentos 
limpos; canetas disponíveis para anotações; 
calculadoras; material de propaganda 
atualizado e em perfeito estado.
Quadro 1. Atributos da Qualidade Fonte: Freitas, 2002 (adaptada)
3.1. Planejamento da Avaliação de Qualidade e Satisfação
Uma vez identificadas as dimensões que fazem a diferença, a empresa 
entenderá que está alinhando a sua operação com seu público, mas não poderá 
afirmar que seu desempenho seja suficiente para promover a satisfação. 
Identificar as dimensões é a base para aplicação dos esforços de satisfazer 
o cliente, mas avaliar o desempenho é a oportunidade de manter o padrão 
aceitável. A empresa precisa avaliar o desempenho do serviço. Percebe que 
aquilo que não pode ser medido não tem como ser avaliado? Como vamos 
saber se o desempenho é insatisfatório ou ideal?
 
A empresa projeta um serviço, executa enquanto o cliente vivencia e 
avalia. O próximo passo seria conhecer a opinião do cliente a respeito desta 
operação. Mas o que o cliente avalia? Uma pesquisa só é válida quando suas 
questões são elaboradas de forma a refletir corretamente o que se pretende 
investigar, precisa ser bem elaborada, ou não terá validade.
25Gestão de Serviços
3.1.1 Critério de Medição – O que medir?
O critério de medição indica como a empresa vai avaliar o 
atributo. Se o atributo a ser avaliado é a acessibilidade, as perguntas são 
relacionadas à percepção do cliente quanto à facilidade para entrar em 
contato com a empresa; o tempo que o cliente espera para ser atendido; 
os meios disponibilizados para entrar em contato; e a prontidão para 
atender. Algumas perguntas simples ajudam a entender o ponto de vista. 
Exemplos: Como você se sente quanto ao atendimento telefônico? Quanto 
tempo aguardou na recepção para ser atendido? Temos duas respostas: 
uma de satisfação e outra de tempo.
3.1.2 Indicador de Qualidade e Satisfação – Como medir?
O indicador de qualidade é o índice determinado como ideal para o 
atingimento da satisfação. Utilizando o exemplo anterior, qual o tempo que 
o cliente considera suficiente para esperar por um determinado atendimento?
 
Esse tempo pode variar de acordo com a predisposição para esperar 
o serviço, podendo ser maior ou menor na percepção do cliente. Por isso, 
as empresas procuram investir em recursos para minimizar o impacto da 
espera. Trabalhar o tempo de espera de forma que seja aplicado em recursos, 
como em uma leitura interessante, um programa de televisão, etc. Como não 
é possível determinar com exatidão o tempo ideal de espera para cada tipo 
de cliente, a empresa poderá estipular uma média pelo tipo de serviço e a 
quantidade de clientes. 
 
Poderá também, por meio de pesquisas, identificar a satisfação do 
cliente, considerando a proporção de clientes que se sentiram satisfeitos com 
o tempo de espera e comparar com o total de clientes atendidos. Exemplo: 
A empresa estima que o tempo médio de espera seja de 15 minutos, mas, ao 
aplicar a pesquisa de satisfação, dos 100 clientes atendidos, 80 responderam 
que estavam muito satisfeitos com o atendimento e o tempo médio com que 
foram atendidos, que foi de 10 minutos. Assim, a empresa deve considerar 
que 80% dos clientes atendidos julgaram que 10 minutos é o tempo ideal para 
aguardar o atendimento.
26 Gestão de Serviços
3.1.3 Padrão de Desempenho da Qualidade e Satisfação – O que atingir?
Vimos que um dos critérios de medição adotados nas pesquisas é 
o tempo de espera para o atendimento, e que o indicador do desempenho 
utilizado para avaliar foi a contagem do tempo em minutos. Mas, como 
determinar um padrão de desempenho? Qual o tempo ideal para a espera no 
atendimento de um determinado serviço? O indicador é uma referência do que 
se deseja atingir, sendo uma meta a ser perseguida pela empresa. Exemplo: 
no atributo velocidade, a empresa estima que o tempo para atendimento ao 
cliente deve ser em torno de 10 minutos. 
3.1.4 Mensurando a Qualidade e a Satisfação em Serviços
 
Os autores Valarie A. Zeithalm, A. Parasuraman e Leonard L. Berry 
(apud Fitzsimmons, 2014), utilizando o conceito de marketing de serviços, 
apresentaram uma ferramenta para medir a qualidade dos serviços, que 
sugere a aplicação do modelo de pesquisa conhecido como SERVQUAL e 
vem sendo adotado pela maioria das empresas. Para elaboração da pesquisa 
SERVQUAL, é utilizada a ideia de comparação entre o desempenho atual 
de uma empresa, diante do desempenho ideal, segundo o ponto de vista do 
consumidor. O modelo considera como parâmetro de avaliação as dimensões 
da qualidade, confiabilidade, responsabilidade, segurança, empatia e aspectos 
tangíveis. Tem base em um modelo conceitual da qualidade do serviço – ou 
Teoria do Gap, em que são identificadas as falhas envolvendo as expectativas 
e as percepções do cliente quando em contato com o padrão e a prestação 
do serviço. A pesquisa SERVQUAL é utilizada para avaliar a qualidade dos 
serviços prestados por uma determinada empresa e, a partir do resultado, 
identificar fragilidades das áreas, por meio dos desvios sinalizados pelo próprio 
cliente, ou entendido pelo seu julgamento quando na comparação entre o que 
o cliente percebeu do serviço e o que sugeriu como ideal.
 
A partir da constatação de suas fragilidades, a empresa poderá corrigir 
e promover melhorias no projeto do serviço e no sistema. Por outro lado, a 
pesquisa aponta também as áreas fortes da empresa, que podem ser exploradas 
como vantagem competitiva para o serviço. A pesquisa prevê dois momentos 
de aplicação e um de comparação entre as duas pesquisas.
27Gestão de Serviços
Questionário 1: Questionário de expectativas, aplicado preferencialmente, 
antes de o cliente participar do processo e vivenciar o serviço. 
Questionário 2: Questionário da percepção, no qual o cliente, após 
participar do processo e vivenciar o serviço, avalia o desempenho.
Na pesquisa SERVQUAL, então, há três instantes distintos e 
sequenciais. Acompanhe:
1. O cliente é perguntado, primeiramente, como ele imagina uma empresa 
desse ramo de atividade.
 
A estrutura do formulário de pesquisa da expectativa apresenta 
orientação para o preenchimento. Em seguida, as perguntas, com base nas 5 
dimensões, solicitam a opinião do pesquisado sobre o grau que a empresa de 
serviços deveria apresentar em relação a essa característica. Na escala numérica, 
números entre 1 e 7. Selecionando o número 7, concorda plenamente com o 
fato de que a empresa deveria apresentar a característica citada no enunciado 
da questão. Selecionando o número 1 da escala, discorda totalmente do fato 
de que que a empresa deveria conter a característica citada.
 
A resposta pode variar de acordo com o nível de concordância, 
selecionando outro número. Observe algumas sugestões para o formulário 
SERVQUAL.
1. As instalações físicas da empresa devem ser visualmente organizadas.
2. As empresas devem manter seus cadastros sempre atualizados.
3. Não se pode esperar atendimento personalizado de uma empresa 
desse ramo.
4. Os funcionários devem ser cordiais e prestativos, sempre.
 
2. A seguir, o cliente é perguntado como está o desempenho real da 
empresa analisada.
Considera a mesma estrutura do formulário, com os enunciados 
relacionados à percepçãoe solicita a opinião do pesquisado sobre o grau da 
28 Gestão de Serviços
oferta desse serviço na prática. Observe algumas sugestões para o formulário 
SERVQUAL.
1. As instalações físicas da empresa estão visualmente organizadas.
2. A empresa costuma atualizar o seu cadastro regularmente.
3. A empresa não oferece atendimento personalizado.
4. Os funcionários da empresa são sempre cordiais e prestativos.
 
3. É feita a comparação entre a empresa ideal e a empresa real.
Podemos observar que os dois formulários contêm perguntas 
equivalentes em suas numerações e com as mesmas dimensões. O comparativo 
entre o que o entrevistado julga como ideal para uma empresa e o que percebe 
na sua experiência com a empresa sugere o seu grau de satisfação com o serviço.
 
O resultado da análise servirá de base para avaliação do sistema do 
serviço, de forma que as ações corretivas para as não conformidades sejam 
aplicadas e monitoradas pela gestão, visando a manter maior aproximação 
entre a expectativa e a percepção do cliente.
29Gestão de Serviços
Síntese
Nesta unidade de aprendizagem, vimos que, em um mercado altamente 
competitivo, destaca-se o fornecedor que busca conhecer o mercado, os 
consumidores e consegue adequar seu portfólio e operação ao seu público-alvo.
 
Identificamos as principais fontes de dados para segmentação do 
mercado de consumo, e que podemos consultar e agrupar uma determinada 
população por grupos com características semelhantes e, a partir dos perfis 
selecionados, definir o portfólio de serviços adequado às necessidades e às 
expectativas desses grupos.
 
A partir da segmentação e da identificação do público-alvo, podemos 
monitorar a satisfação dos clientes a partir das cinco dimensões da qualidade 
e, assim, direcionar esforços para o atingimento da missão do serviço.
 
Não resta dúvida de que é de suma importância que a empresa esteja 
devidamente alinhada com seu público, medindo e avaliando periodicamente 
a qualidade da operação, por meio da satisfação dos clientes. Para isso, 
deve investir na lealdade, oferecendo benefícios que possam construir 
relacionamentos de longo tempo com os clientes considerados relevantes para 
o resultado.
 
Podemos concluir que a pesquisa SERVQUAL permite entender 
o que os clientes julgam como empresa ideal (suas expectativas) e como a 
empresa está se comportando de acordo com o ponto de vista dos usuários 
(suas percepções), identificando, assim, pontos que necessitam de melhoria e 
aplicar esforços para manter a empresa competitiva.
30 Gestão de Serviços
Referências Bibliográficas
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6023:2002. Informação e documentação. Referências – Elaboração. ABNT, 
Rio de Janeiro, 2002. 
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por meio de operações e de satisfação dos clientes. São Paulo: Atlas, 2002. 
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Estatísticas trabalho e rendimento. Disponível em: https://ww2.ibge.
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FITZSIMMONS, James A.; FITZSIMMONS, Mona J. Administração de 
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Sistema de Gestão) – Universidade Federal Fluminense – UFF, Niterói, 2002.
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Niterói: 2005.
 
Fundação Nacional da Qualidade - FNQ – Excelência em Gestão. Satisfação 
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de serviços: operações para a satisfação do cliente. 6 ed. São Paulo: Atlas, 
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HOME ANGELS BRASIL FRANCHISING. Cuidadores de Pessoas. 
Disponível em: http://www.homeangels.com.br. Acesso em: 20 fev. 2018.
 
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KOTLER, Philip; KELLER, Kevin Lane. Administração de marketing. 14 
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vencer. São Paulo: Instituto da Qualidade, 1996.
LOVELOCK, Christopher H.; WIRTZ, Jochen; HEMZO, Miguel Angelo. 
Marketing de serviços: pessoas, tecnologia e estratégia. 7 ed. São Paulo: 
Pearson Prentice Hall, 2011. (reimpressão 2014).
32 Gestão de Serviços
	A Era dos Serviços
	Objetivos
	Introdução
	1. 	A Era dos Serviços
	1.1 	A Importância dos Serviços na Economia Moderna
	1.1.1 	PIB – Produto Interno Bruto
	1.1.2 	Identificando a Posição dos Serviços na Economia
	1.1.3 	Índice de Empregos
	1.2 	A Evolução no Ambiente de Serviços – Serviços na Era Digital
	1.3 	Os Serviços Comparados aos Bens Físicos; Abordagem Integrada para 		a Administração de Serviços
	1.3.1 	Serviço e Bens Físicos
	1.3.2	As Atividades de Serviços como Diferencial Competitivo
	1.3.3 	A Gestão como Aliada dos Serviços
	1.3.4 	Afinal, o que o Cliente Quer?
	1.3.5 	Os Serviços e suas Contribuições
	1.3.6 	Os Serviços como Provedores de Diferencial Competitivo
	1.3.7 	Os Serviços Internos
	1.3.8 	Os Serviços como Fonte de Lucro 
	Síntese
	Referências Bibliográficas
	A Era dos Serviços
	Objetivos
	Introdução
	Síntese
	Referências Bibliográficas
	Características e Elementos dos Serviços
	Objetivos
	Introdução
	1. 	Características e Elementos dos Serviços
	1.1 	Processos em Serviços
	1.1.1 	Processos em Serviços: Front Office e Back Office
	1.1.2. 	Pacote de Valor - Proporção entre Produtos Físicos e Serviços
	1.1.3 	O Cliente como Mão de Obra
	2. 	Tipologia de Serviços
	3. 	Serviços e a Relação com o Cliente
	3.1 	E o que são Necessidades e Expectativas?
	3.2 	Uma Análise da Formação das Expectativas
	Síntese
	Referências Bibliográficas
	Excelência em Serviços
	Objetivos
	Introdução
	1. 	Excelência em Serviços
	1.1 	Conceitos sobre Excelência e Qualidade em Serviços 
	1.1.1 	A Avaliação do Serviço por Faixas de Desempenho
	1.1.2 	Dimensões da Qualidade em Serviços
	1.2 	Melhores Práticas em Serviços
	1.3 	Diretrizes para Tratamento de Reclamações nas Organizações
	1.3.1 	Norma ISO NBR 10002:2014 – Definição dos Termos
	1.3.2 Norma ISO NBR 10002: 2014 – Princípios Orientadores
	Síntese
	Referências Bibliográficas