Estratégias de Vendas na Sociedade da Informação

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AULA 6 
ESTRATÉGIA DE 
NEGOCIAÇÃO E VENDAS 
Professor Sérgio Czajkowski Júnior 
 
 
2 
INTRODUÇÃO 
Estratégias de vendas na sociedade da informação – aspectos práticos 
Nesta aula, enfatizaremos aspectos mais pragmáticos vinculados às 
práticas de vendas que vêm sendo implementadas, por parte das organizações, 
na atual sociedade da informação, bem como conheceremos mais detalhes sobre 
temáticas vinculadas ao comportamento do consumidor e os seus respectivos 
impactos nas operações promovidas tanto no Ponto de Vendas (PDV)1 tradicional, 
constituído pelas lojas físicas, como também no ambiente digital/virtual (por meio 
do emprego da estrutura conferida pela rede mundial de computadores – a 
internet). 
Como exemplo, podemos citar que, na atual conjuntura, fortemente 
marcada por crescentes níveis de competição entre as organizações (Hitt; Duane; 
Hoskisson, 2011), é cada vez mais relevante que as estratégias de vendas 
praticadas pelos gestores estejam pautadas em saberes oriundos de disciplinas 
como a Administração Estratégica, visto que o mercado, após Revolução Digital, 
não mais comporta soluções amadoras – pautadas apenas pelo senso comum – 
e desprovidas de um maior embasamento técnico-científico e mercadológico. 
Para que tenhamos uma noção mais clara do processo que está em voga, 
nos dias de hoje, basta nos recordarmos das palavras de Peter Drucker (2002, p. 
21): da mesma forma que, na geografia mental, advinda com a invenção da 
ferrovia (oriunda da Primeira Revolução Industrial), a humanidade foi capaz de 
dominar a distância, na atual conjuntura, moldada por tecnologias digitais e 
vinculadas, por exemplo, ao comércio eletrônico, os limites físicos foram sendo 
paulatinamente eliminados, fazendo com que, no mundo contemporâneo, exista 
uma economia interligada por completo. Isso resultou em apenas um único lócus 
destinado às práticas comerciais/financeiras (Castells, 1999, p. 402). 
Em outras palavras, diante dos atuais desdobramentos da Revolução 
Digital, a concorrência deixa de ser local, até mesmo porque não mais reconhece 
as antigas fronteiras geográficas. Dessa forma, as barreiras e os demais 
elementos limitadores de outrora foram dando lugar a um mercado cada mais vez 
ampliado e interconectado, visto que a conectividade, oriunda da Revolução 
 
1 O PDV é o local (físico ou virtual) em que são realizadas as transações comerciais entre um 
cliente e uma organização. 
 
 
3 
Digital, muito embora “não possa mais ser considerada novidade, vem mudando 
muitas facetas do mercado e não mostra sinais de desaceleração.” (Setiawan; 
Kartajaya; Kotler, 2017, p. 25). 
Além disso, ao dedicarmos uma atenção ao processo de implementação 
desses princípios no dia a dia das empresas, observamos que um equívoco que 
ainda preexiste na mente de muitos gestores locais – e que precisa ser o quanto 
antes dissipado – é o de que o grande objetivo de uma organização na atual 
sociedade da informação é unicamente o lucro (compreendido como superávit 
financeiro). Na verdade, o lucro deve ser encarado apenas como a consequência 
mais perceptível de uma estratégia corretamente pautada pelas aspirações e 
pelos demais desejos dos nossos clientes, consumidores e colabores (cuja 
cooperação é imprescindível para que qualquer ação de sucesso seja levada em 
conta). 
Dessa forma, e a exemplo daquilo que será abordado com mais detalhes 
posteriormente, constatamos o advento de um novo tipo de consumidor, 
ultraconectado e dotado de níveis crescentes de expectativa e de exigência, e 
que, por conseguinte, demanda soluções cada vez mais personalizadas que 
precisam se concretizar em um tempo cada vez mais exíguo (Mckinsey, 2019). 
Portanto, se, em um passado não muito distante, os consumidores ainda 
se contentavam com serviços inábeis em lhes satisfazer por completo e/ou 
prestados por empresas incapazes de primar por valores como a ética e a 
responsabilidade social, observamos, hoje, que a existência de estratégias que 
não estejam devidamente pautadas em elementos como presteza e transparência 
estão condenadas ao malogro (Setiawan; Kartajaya; Kotler, 2017). Isso porque as 
pessoas, de modo geral, acessam a rede mundial de computadores almejando 
que as soluções oferecidas aos seus desejos e/ou necessidades sejam rápidas e 
assertivas (Palfrey; Gasser, 2011). Ou seja, em um mundo cada vez mais 
interconectado e no qual as próprias noções de tempo e de espaço ganham novos 
contornos (Castells, 1999, p. 403), nada mais escapa dos olhos e dos ouvidos dos 
e-consumidores (Setiawan; Kartajaya; Kotler, 2017), os quais se tornaram muito 
mais interconectados e demandantes. 
Em outras palavras, ao estudar este assunto, tenha em mente que uma 
estratégia de vendas, além de um estudo em torno das formas de apresentação 
de um determinado produto, seu preço e demais condições de pagamento, 
pressupõem um aprofundamento acerca das percepções dos (potenciais) 
 
 
4 
clientes. Esse processo ocorre porque, por mais que tenhamos à nossa 
disposição um conjunto crescente de dados e demais informações acerca dos 
padrões de compra/consumo dos nossos (potenciais) clientes, as organizações 
(tal como ficará mais claro no terceiro tema desta aula) ainda precisam enxergar 
seus targets com base em um prisma que valorize cada vez mais o estilo de vida 
(lifestyle) em detrimento de questões demográficas como sexo (gênero), renda 
mensal ou anual, grau de escolaridade, profissão/ocupação, estado civil, 
quantidade de filhos, entre outras, tal como acontecia no passado. 
Em paralelo, e seguindo a linha de raciocínio que prima por uma análise 
cada vez mais criteriosa dos clientes, autores como Philip Kotler e Gary Armstrong 
(2015) são partidários da tese de que de nada adianta uma empresa desenvolver 
planejamento estratégico bastante denso e pautado em dados coletados de 
pesquisas de mercado caso ela não dedique uma atenção para o momento da 
verdade, leia-se a: hora da compra2 (tal como será abordado no segundo tema 
desta aula). Em outras palavras, uma estratégia mercadológica (a qual também 
contempla ações de vendas) por si só não se sustenta caso não esteja 
devidamente amparada por uma visão mais aprimorada do processo de compra 
posto em prática pelos clientes. 
Ainda, cabe reforçar que este estudo também contempla a necessidade de 
os profissionais que atuam com vendas vislumbrarem o processo de integração 
entre os ambientes tradicional e digital como um desafio não só inevitável, mas 
como uma postura que deve ser sabiamente inserida nas ações estratégias das 
organizações, por meio do emprego de práticas de omnichannel, as quais serão 
esmiuçadas posteriormente. 
Por fim, diante do exposto nesta pequena introdução e a fim de contemplar 
os objetivos inicialmente propostos, esta aula encontra-se subdividida em cinco 
temas, intitulados: 
• Estratégias de vendas e comportamento de compra na sociedade da 
informação – quem é o nosso novo consumidor? 
• Etapas do processo de compra (produto x solução): buyology aplicado às 
estratégias de vendas. 
 
2 Philip Kotler e Gary Armstrong (2015) justificam o seu ponto de vista com base na constatação 
de que os objetivos mercadológicos, originalmente dispostos no planejamento estratégico de uma 
organização, literalmente caem por terra diante da existência de um site confuso e/ou de um 
aplicativo que apresenta uma baixa usabilidade – fatores que se tornam ainda mais graves em um 
contexto marcado por clientes dotados de níveis crescentes de ansiedade e desprovidos de 
maiores taxas de resiliência (diante de qualquer tipo de frustração). 
 
 
5 
• Estratégias de vendas e processo de segmentação: dos modelos 
demográficos para as plataformas focadas no lifestyle. 
• Vendas on-line x vendas off-line. 
• Estratégias de venda multicanal (omnichannel): o case das Casas Bahia. 
TEMA 1 – ESTRATÉGIAS DE VENDAS E COMPORTAMENTO DE COMPRA NA 
SOCIEDADEDA INFORMAÇÃO: COMO DESCOBRIR O PERFIL DO NOSSO 
NOVO CONSUMIDOR? 
Quando tentamos construir uma imagem um pouco mais assertiva e 
coerente em torno do perfil de compra do nosso “novo consumidor”, advindo do 
contexto do pós-Quarta Revolução Industrial3 e que, de alguma forma, precisa ser 
impactado pelas nossas estratégias de vendas, em primeiro lugar, e seguindo a 
orientação do professor Michael Solomon (2016), devemos ter ciência de que o 
mercado, hoje em dia, se encontra segmentado em uma quantidade crescente de 
grupos de consumidores, cada qual contando com características e 
peculiaridades cada vez mais específicas e que nem sempre podem ser 
facilmente mapeadas por metodologias mais tradicionais. Ou seja, na 
contemporaneidade, o próprio processo de pesquisa precisa ser repensado com 
base em características mais relevantes da atual sociedade da informação. 
Em paralelo, e diante da existência de uma conjuntura fortemente marcada 
por uma aceleração do tempo, acrescida pelo surgimento cada vez mais intenso 
de novas tecnologias, “as empresas têm de entender que nenhuma vantagem 
competitiva é permanente” (Hitt; Duane; Hoskisson, 2001, p. 4); pois em um 
contexto cada vez mais dinâmico e inserido em uma economia globalizada, “os 
concorrentes às vezes imitam as ações competitivas bem-sucedidas de uma 
empresa em apenas alguns dias” (Hitt; Duane; Hoskisson, 2001, p. 9), de tal sorte 
que a preocupação com os clientes precisa ser constante, perene e ininterrupta. 
Diante dessas constatações, autores como Michael Solomon (2016) 
acreditam que os departamento de Business Intelligence (BI – Inteligência de 
 
3 Ao nos referimos à Quarta Revolução Industrial, estamos mencionado o que Rodrigo Nejm e 
José Carlos Ribeiro (2013, p. 302) acreditam sobre os ambientes digitais, que “têm se apresentado 
como arenas e territórios simbólicos propícios ao desenvolvimento e à exploração de práticas e 
processos comunicativos particulares, que ampliam o leque de experiências existenciais e sociais 
dos indivíduos”. Dessa forma, a exemplo do que acontece nos estudos focados no varejo mais 
tradicional (ainda vinculado prioritariamente ao PDV físico), as compras realizadas no universo 
virtual também são dotadas de questões simbólicas/subjetivas, as quais necessitam de um olhar 
mais apurado por parte dos gestores que atuam com estratégias de vendas. 
 
 
6 
Mercado/Negócios) das organizações precisam investir pesadamente em 
recursos como o big data, a Inteligência Artificial (IA) e o netnomarketing (emprego 
de pesquisas etnográficas e comportamentais em profundidade, no meio 
virtual/internet), pois, por mais contraditório que possa parecer: em nenhum outro 
momento da história tivemos tantas informações em torno dos padrões de 
consumo das pessoas, ao mesmo tempo que nunca foi tão difícil se estabelecer 
com precisão quais são as reais expectativas dos nossos (potenciais) clientes. 
Para que possamos comprovar tal tese, podemos mencionar que Solomon 
(2016) menciona com dois exemplos práticos bastante simples e didáticos, os 
quais ilustram tal preocupação (aliada à necessidade de rompermos com antigos 
e desgastados estereótipos que constituímos em torno de certos padrões de 
consumo e que podem resultar em erros estratégicos bem graves por parte das 
organizações contemporâneas). A título de ilustração, Solomon (2016) salienta 
que: pesquisas de mercado realizadas por empresas de doces e confeitos 
sediadas nos Estados Unidos, nos anos 2000, demonstraram que: 
“diferentemente dos americanos, os europeus preferem chocolate amargo ao 
chocolate ao leite, que eles imaginam ser um alimento para criança”, ou seja, com 
exceção da marca Milka (já consolidada no mercado europeu), outros produtos 
que faziam sucesso com os jovens norte-americanos tiveram muita dificuldade em 
se consolidar na Europa. Outra pesquisa em torno dos padrões alimentares de 
diferentes povos também relevou, por exemplo, que, enquanto os norte-
americanos preferem bolos com pedaços de chocolate, os australianos os 
preferem com passas; e os moradores de Hong Kong, com pedaços de coco. Tais 
pesquisas permitiram que as empresas norte-americanas promovessem uma 
tropicalização de seus produtos, o que resultou em um incremento de suas 
margens de lucro4. 
Pinho, Silva e Meneses (2019, p. 271), ao ressaltar a importância de os 
gestores compreenderem com a maior precisão possível a percepção que os seus 
clientes têm em torno dos seus produtos, utiliza os consumidores brasileiros e 
nipônicos como exemplos. No Japão, a título de ilustração, a marca Diet Coke foi 
alterada para Coke Light “face à tendência claramente mais reduzida naquele país 
 
4 Nesse caso, a indústria que contratou a consultoria promotora do estudo em torno das 
preferências alimentares dos norte-americanos, dos australianos e dos moradores de Hong Kong, 
foi capaz de criar sabores específicos para cada uma das regiões, o que não só aumentou o grau 
de satisfação dos seus clientes, como também resultou em uma maior lucratividade. Em paralelo, 
também aconteceu uma personalização das embalagens, de tal sorte que os produtos 
comercializados em Hong Kong fossem anunciados em inglês e em mandarim. 
 
 
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para problemas de obesidade”, o mesmo acontecendo no Brasil. Após uma 
pesquisa realizada nos anos 2000, concluiu-se que as brasileiras, em especial, 
não tinham muito apreço por produtos rotulados como dietéticos (os quais eram 
percebidos como sendo mais indicados para pessoas com problemas metabólicos 
ou que já estivessem acima do peso ideal). Nesse caso em específico, não foi 
necessário acontecer uma mudança sensível na constituição/composição de um 
produto que fará parte de uma estratégia global, a qual se limitou a apenas um 
pequeno detalhe capaz de modificar a percepção dos consumidores. 
Pinho, Silva e Meneses (2019) também defendem que, até mesmo quando 
optamos pela construção de uma estratégia unificada para os países que adotam 
a língua portuguesa, é muito importante que todo o processo sempre se paute em 
pesquisas de mercado. Os autores reforçam que mesmo o idioma português 
sendo a terceira língua mais falada no mundo ocidental e a primeira no Hemisfério 
Sul, existem diferenças regionais e culturais que são determinantes para o 
sucesso de uma estratégia. Os portugueses, por exemplo, evitam ao máximo o 
emprego de palavras em inglês e outros estrangeirismos, porquanto defendem 
que tais expressões, sempre que possível, devem ser traduzidas e/ou adaptadas 
para a língua portuguesa, não sendo à toa que adotam termos como sítio (em vez 
de site) e correio eletrônico (em vez de e-mail), palavras que soam estranhas para 
os brasileiros. Dessa forma, caso uma empresa brasileira deseje impactar 
consumidores lusos, o mais aconselhado é que toda a comunicação presente em 
suas embalagens, no seu site ou no seu aplicativo seja feita apenas em português. 
Figura 1 – Pesquisa de mercado 
 
Créditos: solarseven/Shutterstock. 
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TEMA 2 – ETAPAS DO PROCESSO DE COMPRA (PRODUTO X SOLUÇÃO): 
NEURO-BUYOLOGY APLICADO ÀS ESTRATÉGIAS DE VENDAS 
Quando estudamos o processo de compra dos nossos (potenciais) clientes, 
seja no meio virtual/digital, seja nos meios tradicionais (PDV físico), devemos ter 
ciência de que tal ação não é algo que pode ser compreendido sem que, em um 
primeiro momento, rompamos com uma série de premissas que ainda se pautam 
na crença de que os seres humanos seriam racionais e, por conseguinte, 
plenamente conscientes dos motivos que os fazem adquirir algo. 
Segundo Martin Lindstrom (2009), autor do livro Buyology e um dos 
primeiros autores a defender a relevância de estudos que envolvam a 
neurociência e o neuromarketing, as nossas compras são motivadas, em boa 
parte dos casos, por pensamentos, sentimentos e desejos subconscientes, os 
quais não podem ser controlados pelas pessoas(muito menos mapeados por 
completo pelos cientistas e demais pesquisadores por meio das metodologias 
existentes) e os quais são os grandes responsáveis pelas decisões de compra, 
pois funcionam tal como se fossem gatilhos em nosso cérebro e nos impulsionam 
a agir (em muitos casos, sem a existência de um planejamento ou de justificativas 
plausíveis). 
Lindstrom (2009, p. 11), logo no início do seu livro, comenta que, nos anos 
1950, quando as empresas ainda dispunham basicamente de três meios de 
comunicação de massa para fazer com que uma mensagem chegasse até os seus 
clientes: o rádio, as revistas e os jornais, era muito mais fácil fazer com que uma 
dada informação não só fosse absorvida, como também memorizada de forma 
perene pelas pessoas. Hoje em dia, contudo, graças à evolução das Novas 
Tecnologias Digitais da Comunicação e da Informação (NTDIC)5, em conjunto 
com o incrementos nos níveis de estresse (fruto, em grande parte, da aceleração 
da vida moderna), somos literalmente “bombardeados por dúzias, se não 
centenas, de mensagens de publicitários e anunciantes. Marcas e informações 
sobre marcas chegam até nós constantemente, em alta velocidade e de todas as 
direções.” (Lindstrom, 2009, p. 14). 
Ou seja, com o advento e a subsequente consolidação do mercado digital, 
os gestores que desenvolvem estratégias de vendas precisam atualizar os seus 
 
5 As NTDIC correspondem às novas plataformas de interação que surgiram com o advento da 
Quarta Revolução Industrial, também conhecida como Revolução Digital. 
 
 
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processos de coleta e o emprego das informações, oriundas das pesquisas de 
mercado. Se isso não acontece, corre-se o risco de, mesmo dispendendo um 
volume imenso de verbas em prol do envio de mensagens para os mais diversos 
targets, os gestores perceberem que, em vez de essas mensagem serem 
canalizadas para a memória dos seus (potenciais) clientes e consumidores, 
acabarem parando no “depósito de lixo industrial do nosso cérebro, cheio de 
anúncios de fraldas esquecidos na mesma hora e de outras situações de consumo 
igualmente pouco memoráveis.” (Lindstrom, 2009, p. 14). Em outras palavras, 
segundo Lindstrom (2009), ou uma peça é realmente impactante ou estará 
condenada ao ostracismo. 
Para que tenhamos uma percepção mais aprimorada do processo de 
compra, devemos nos pautar no entendimento de autores como Samara e Morsch 
(2005), segundo os quais todos os consumidores buscam, de alguma forma, a 
satisfação de suas necessidades ou de seus desejos. Embora adquiram produtos, 
o que os clientes realmente desejam são os benefícios do produto, benefícios que 
sejam capazes de gerar soluções para as demandas existentes. Ou seja, quando 
pensamos nas propostos aventadas por Lindstrom (2009) e que podem ser 
perfeitamente transpostas para as estratégias de vendas, devemos ter ciência de 
que, para os nossos clientes, um produto simboliza simplesmente a possibilidade 
de um desejo (em muitos casos inconsciente) ser satisfeito. 
Dessa forma, em vez de as empresas despejarem um montante 
considerável de recursos na mera divulgação dos atributos dos seus produtos, 
devem canalizar esses mesmos investimentos para as soluções oferecidas (tal 
como é feito por aplicativos de grande sucesso como o Airbnb, que revolucionou 
o mercado de hospedagem devido ao oferecimento de uma gama de benéficos 
capazes de resultar na solução demandada pelos seus clientes). 
Figura 2 – Estratégias do Airbnb 
 
Créditos: mirtmirt/Shutterstock. 
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Cientes desse tipo de informação, as organizações que atuam com vendas 
devem buscar atingir os seus propósitos e objetivos (inclusive os financeiros), por 
meio da sua capacidade em satisfazer, de forma adequada, as principais 
expectativas dos seus (potenciais) clientes. Ou seja, tal como mencionamos 
anteriormente, para que uma dada empresa alcance o sucesso desejado, é 
importante que ela entregue, no mínimo, aquilo que é esperado pelos seus 
clientes, atingindo, assim, a satisfação deles. Contudo, se uma organização se 
mostra incapaz de compreender as percepções dos seus clientes, não há razão 
lógica para que eles continuam a comprar produtos dela, ainda mais diante de um 
mercado como o atual, caracterizado por um número crescente de concorrentes. 
Ainda segundo os princípios destacados por Lindstrom (2009), salientamos 
que o processo de decisão de compra, a exemplo do que é apresentado no 
fluxograma a seguir, é subdividido em cinco etapas. 
• Reconhecimento do problema impulsionador da compra – qual é a 
demanda existente? 
• Busca de informações de como tal problema pode ser devidamente 
sanado6. 
• Avaliação das alternativas existentes – quais empresas, produtos, marcas 
etc. são capazes de satisfazer a demanda, por hora existente, pelas 
condições concebidas como justas (relação entre custo e benefício). 
• Decisão de Compra – a consolidação da compra em si (a chamada hora da 
verdade por muitos autores). 
• Comportamento pós-compra – avaliação do quanto a opção escolhida foi a 
melhor diante das opções existentes. 
Figura 3 – Cinco etapas da decisão de compra 
 
 
6 Nesse ponto, as empresas que atuam em mercados já consolidados devem tomar um cuidado 
extra devido à quantidade crescente de informações disponíveis no meio virtual (internet). 
 
 
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Por fim, quando transpomos esse fluxograma para as estratégias adotadas 
pelas empresas, é importante sempre frisarmos que os nossos clientes não 
decidem comprar um determinado produto – ainda mais se custa mais caro – 
apenas e tão somente por um impulso qualquer. Tal como Solomon (2016, p. 57) 
salienta, nenhum consumidor acordou “subitamente e desejou um televisor novo. 
Ele passou por várias etapas entre o momento em que sentiu a necessidade de 
um televisor novo e quando realmente levou um para casa.” Ou seja, mesmo 
quando estamos diante de uma compra por impulso (ou de baixo envolvimento), 
ela é fruto de um processo prévio, o qual necessita ser devidamente estudado 
pelos gestores. 
TEMA 3 – ESTRATÉGIAS DE VENDAS E PROCESSO DE SEGMENTAÇÃO 
Ao estudarmos o processo de comercialização de uma determinada 
mercadoria, também precisamos, tal como comentamos anteriormente, nos 
amparar em ciências como a Psicologia, a Sociologia e a Antropologia, que dão 
base para a disciplina de comportamento do consumidor. Isso objetiva que 
sejamos capazes de compreender de forma mais precisa, embasada e assertiva 
como se dá o processo de compra e de venda, o qual se mostra intimamente 
vinculado às percepções que os indivíduos desenvolvem ao longo de suas vidas, 
seja no ambiente virtual (digital) ou não. Diante dessa constatação, também é 
importante frisarmos que, hoje em dia, o mais comum é que as empresas 
trabalhem com grupos cada vez mais segmentados de clientes, justamente para 
que possam executar ações mais pontuais e com menor dispêndio de recursos – 
até mesmo porque, ao se trabalhar com grupos mais homogêneos, é possível 
diminuir os possíveis ruídos, bem como maximizar as chances de êxito. 
 
Créditos: Ivanko80/Shutterstock. 
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12 
A expressão “segmentação de mercado” consiste no “processo de dividir 
mercados em grupos de consumidores potenciais com necessidades e/ou 
características similares e que provavelmente terão comportamentos de compra 
semelhantes.” (Weinstein, 1995, p. 18). Tal conceito, que era aceito por 
unanimidade até os anos 1980 e 1990, passou a ser revisto a partir do final da 
década de 1990, pois, muito embora a leitura promovida por Weinstein não esteja, 
por completo, errada, o autor parte da premissa de que boa parte os membros de 
um mesmo grupo apresenta a mesma posição/situação em termos de demanda 
(satisfeita, insatisfeita ou reprimida), ou seja, acredita-se que pessoas dotadas das 
mesmas características socioculturais buscam os mesmos benefíciosnos 
processos de compra e/ou possuem a mesma predisposição para adquirir um 
determinado produto, o que nem sempre é válido. 
Hoje em dia, a leitura mais aceita por parte dos autores é a de que, quando 
uma organização utiliza estratégias de segmentação de mercado, “ela direciona 
seu produto, serviço ou ideia apenas para grupos específicos de consumidores, e 
não a todos – mesmo que isso implique não atrair para o produto outros 
consumidores não pertencentes ao mercado-alvo.” (Solomon, 2016, p. 6). Para 
tanto, a prioridade deixa de ser o fato de os consumidores já serem, ou não, 
possuidores de certos bens e dá lugar a uma leitura que valoriza os seus traços 
socioculturais, dentro daquilo que os autores denominam de Psicografia. 
A Psicografia, segundo a leitura de Solomon (2016, p. 488), envolve: o “uso 
de fatores psicológicos, sociológicos e antropológicos para determinar como o 
mercado é segmentado de acordo com a propensão dos respectivos grupos – e 
seus motivos – para tomar determinada decisão sobre um produto, uma pessoa 
ou uma ideologia ou, em outros contextos, manter uma atitude ou usar uma mídia.” 
Dessa forma, ao adotarmos modelos baseados na Psicografia, devemos ter 
consciência de que a prioridade, nesses casos, volta-se à compreensão do 
chamado lifestyle (estilo de vida), o qual “vai além da demografia para ajudar as 
empresas a compreenderem e alcançarem diferentes segmentos de 
consumidores.” (Solomon, 2016, p. 488). 
Ou seja, se no passado as organizações, em seus planejamentos 
estratégicos, priorizavam as informações demográficas (diante da prevalência de 
variáveis como idade, sexo, renda, classe social, estado civil, ocupação, etnia, 
quantidade de filhos, entre outras), hoje em dia ocorre uma maior valorização dos 
 
 
13 
traços socioculturais e da personalidade (independente, impulsivo, iniciador, 
conservador, econômico, moderado etc.) dos (potenciais) consumidores. 
Por fim, é importante frisarmos que as pesquisas psicográficas mais 
modernas, e que conferem uma leitura mais assertiva dos comportamentos de 
compra, procuram extrapolar os critérios meramente demográficos e agrupar os 
consumidores “de acordo com uma associação entre três categorias de variáveis 
– atividades, interesses e opiniões – conhecidas como AIOs.” (Solomon, 2016, p. 
490), as quais origem às chamadas tribos urbanas. 
Figura 5 – Tribos urbanas 
 
Créditos: Macrovector/Shutterstock. 
Em 1988, Michel Maffesoli escreveu um artigo denominado “Le temps des 
tribus: le déclin de l'individualisme dans les sociétés postmodernes”, no qual 
defende que as tribos urbanas seriam constituídas por indivíduos que teriam uma 
série de comportamentos em comum, principalmente no que diz respeito à 
questão estética (mas que não obrigatoriamente partilhariam dos mesmos valores 
ou ideologias). 
Além do mais, hoje em dia, graças ao advento da pós-modernidade, é muito 
comum que um indivíduo pertença a mais de uma tribo urbana simultaneamente, 
ou seja, o mesmo indivíduo pode ser vegano e praticante de CrossFit, por 
exemplo. 
 
 
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TEMA 4 – VENDAS ON-LINE VERSUS VENDAS OFF-LINE 
 Com o avanço da internet, até mesmo as empresas mais tradicionais e já 
devidamente consolidadas no mercado nacional e internacional precisaram se 
adaptar, em um curto espaço de tempo, às novas tendências observadas na 
conjuntura pós-Revolução Digital. Isso porque, hoje em dia, a prática de negócios 
digitais (on-line) deixou de ser apenas uma tendência e se tornou uma realidade 
para a maior parte das organizações de sucesso, até mesmo porque as NTDIC 
favorecem a promoção de transações financeiras, bem como facilitam a venda de 
bens e serviços pela internet (Kotler; Keller, 2012, p. 470) – fatores que trazem 
benefícios tanto para os clientes quanto para os gestores que atuam com 
estratégias de vendas. 
No caso mais específico do e-commerce, é muito importante que o 
incremento substancial de transações on-line não resulte em uma promoção de 
soluções que se afastem por completo das práticas já consolidadas no varejo 
tradicional. Nesse sentido, ao promoverem soluções aos seus clientes, os 
profissionais de vendas podem operar por meio de três modalidades de canais de 
distribuição: 
• tradicional (pelo PDV físico); 
• on-line (pelo e-commerce, por exemplo, que pode se dar nos sites ou 
aplicativos); 
• híbrida (que mescla características das duas primeiras). 
Diante dessas três opções, é de suma importância lembrarmos que os 
gestores que atuam em organizações já consolidadas no mercado tradicional e 
desejam trabalhar com e-commerce precisam, contudo, estudar com muito 
cuidado o mercado e a forma de se obter a melhor trade-off possível, diante dos 
diversos canais existentes. 
Isso se deve porque, em países como o Brasil, o que se observou, nos 
últimos tempos, foi um otimismo um tanto exacerbado por parte dos gestores 
locais, os quais viram nas plataformas digitais a solução para todos os seus 
problemas. A exemplo do que podemos observar com base no gráfico e na tabela 
a seguir, constituídos por dados oriundos de pesquisas feitas, nos últimos anos, 
pelo instituto Nielsen/Ebit (2019), mesmo tendo ocorrido um crescimento bastante 
robusto do comercio on-line do Brasil nos últimos anos (o qual continuará em 
ascensão para os próximos anos), as compras on-line não representam nem 5% 
 
 
15 
(4,8% no ano de 2018) do total de vendas feitas no varejo. Dado não muito 
diferente apresentado pelo Instituto Euromonitor (2017 citado por Mckinsey, 2019, 
p. 59), que assevera que tal percentual oscila na base dos 6%, ao passo que 
outras economias em desenvolvimento, como a China e a Coréia do Sul, esse 
número figura na casa dos 20% e 19%, respectivamente. 
Ou seja, mesmo com um incremento da ordem de 13% ao ano, entre 2013 
e 2018 (Mckinsey, 2019, p. 58), fazendo com que mercado saltasse de 28,8 
milhões para 53,2 milhões de reais em um período de cinco anos (Nielsen 
Company, 2019), aproximadamente 95% dos processos de compra e venda, no 
Brasil, continuam a se processar no comércio tradicional ou nos modelos híbridos, 
a exemplo do que podemos observar a seguir. 
Figura 6 – Vendas no varejo e no e-commerce no Brasil 
 
Fonte: Nielsen Company, 2019. 
Observamos que o crescimento do comercio on-line, verificado nos últimos 
anos, mesmo diante das suas inegáveis vantagens, também gerou um novo 
desafio aos gestores: o de como “manter preços competitivos à concorrência na 
internet e, ao mesmo tempo, equalizados com os próprios preços no varejo 
tradicional.” (Mattar, 2012, p. 574), sob penas de acontecer uma canibalização 
entre os canais. Além do mais, mesmo diante das inegáveis vantagens, o 
comercio eletrônico ainda enfrenta desafios em solo brasileiro, visto que “o bem 
ou serviço virtual ideal é aquele que é produzido instantaneamente e sob medida, 
em resposta à demanda do cliente.” (Mattar, 2011, p. 594). Se o cliente deseja, 
por exemplo, comprar on-line, mas retirar na loja física, ou pesquisar na web e 
 
 
16 
posteriormente comprar no PDV tradicional, as empresas varejistas precisam 
encontrar forma de atender a esses interesses. 
Dessa forma, é imperativo que as empresas que desejam atuar no meio 
virtual conheçam em detalhes os hábitos de compra do seu público-alvo, de modo 
a garantir que a comunicação implementada no meio virtual não se choque com 
a existente nos canais mais tradicionais, muito menos acabe se mostrando inócua 
diante das estratégias dos concorrentes. Em paralelo, ao voltarmos o nosso olhar 
para as transações comerciais postas em prática pelas organizações, há a 
necessidade de as pautarmos em uma leitura assertiva do mercado, a qual não 
feche os olhos para as transformações que estão acontecendo a todo momento, 
mas que não queira romper por completo com os processos já consolidados no 
NTDIC físico. 
Em outras palavras, devido à necessidade de incorporaras novas 
tecnologias, sem se abandonar, por completo, os formatos mais tradicionais, 
muitos gestores já perceberam as vantagens dos modelos híbridos, que primam 
pela convergência, a exemplo do omnichannel, tema este que será apresentado 
no tema a seguir. 
TEMA 5 – ESTRATÉGIAS DE VENDA MULTICANAL – OMNICHANNEL: O CASE 
DAS CASAS BAHIA 
Em resposta às limitações em termos de expansão do comércio eletrônico 
em países como o Brasil, como também como forma de se atender às demandas 
de muitos clientes locais, os quais ainda não se sentem plenamente seguros em 
realizar compras que se processam integralmente no universo digital, muitas 
empresas locais iniciaram um processo de reintermediação ou integração dos 
seus canais de distribuição, passando a adotar um modelo misto de varejo real e 
virtual, capaz de agregar valor aos seus processos de comercialização (Kotler; 
Keller, 2012, p. 11). 
Como forma de se tentar superar os desafios por hora existentes, muitas 
organizações têm fomentado políticas denominadas de omnichannel e destinadas 
a conferir uma maior convergência entre as ações desenvolvidas pelas lojas 
físicas, virtuais, aplicativos de smartphone, redes sociais virtuais e demais 
ferramentais digitais (Mattar, 2012, p. 529), em prol de uma otimização dos canais 
de distribuição (físico e virtual). Isso porque, na prática, percebeu-se que a 
 
 
17 
inexistência de uma política clara de integração entre os canais pode gerar, em 
paralelo, uma reação de insatisfação por parte de muitos consumidores. 
Ao adotar uma postura omnichannel, as organizações permitem que os 
seus (potenciais) clientes tenham acesso às mesmas ofertas e produtos por meio 
dos meios on-line e off-line, os quais lhes conferem as mesmas facilidades 
(modalidades de parcelamento, por exemplo) e benefícios, como o preço final e a 
possibilidade de garantia estendida de uma dada mercadoria. Dessa forma, “com 
múltiplos pontos de contato entre empresa e consumidor e arranjos diversos na 
jornada de compra” (Pena, 2019, p. 27), os usuários passam a ter acesso 24 horas 
por dia, sete dias por semana, aos serviços do seu interesse, fazendo com que as 
chances de se gerar conversões ou de se concretizar novos negócios se ampliem. 
É também importante destacarmos que a adoção de um sistema de 
omnichannel possibilita, pelo menos em tese, uma sensível redução na 
competição entre os canais, permitindo, por exemplo, que um produto adquirido 
on-line venha a ser trocado, ou ainda substituído, em uma loja física, o que resulta 
em uma maior segurança aos (potenciais) clientes, ampliando, pelo menos em 
tese, as margens de conversão e subsequente fidelização. Nas palavras de 
Chianello (2019), o investimento na “integração multiplataforma é uma chance de 
se criar formas práticas para se relacionar e reter os consumidores, e também de 
aproveitar todos os canais e oportunidades para conhecê-los melhor.” Ou seja, as 
políticas de omnichannel também são capazes de aprimorar as informações que 
as organizações possuem sobre seus clientes, o que pode resultar na promoção 
de estratégias dotadas de maior efetividade. 
 
 
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Figura 7 – Omnichannel 
 
Créditos: HstrongART/Shutterstock. 
O desafio enfrentado está, em boa parte dos casos, na necessidade de 
serem promovidas alterações na cultura gerencial das empresas locais mais 
tradicionais e que ainda se ressentem em migrar com mais intensidade para as 
plataformas digitais. No caso do Brasil, um caso de grande sucesso, no passado, 
e que ilustra muito bem esse desafio, segundo Costa et al. (2008, p. 3), são as 
Casas Bahia, cuja habilidade em compreender as “as necessidades emocionais e 
os hábitos de compra dos clientes da baixa renda e a capacidade de viabilizar seu 
sonho de consumo por meio do acesso ao crédito resultou num modelo de 
negócios único no que diz respeito ao varejo.” Ou seja, a visão estratégica de 
Samuel Klein, naquele momento histórico – primeira década dos anos 2000 – não 
se limitou apenas às promoções pautadas em preços mais acessíveis, mas 
https://www.shutterstock.com/pt/g/HstrongART
 
 
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principalmente em uma correta leitura dos desejos do seu público-alvo (público 
que passou a contar com linhas facilitadas de créditos, igualmente 
disponibilizadas pelas Casas Bahia). Tal modelo, como era de se esperar, teve 
um êxito muito grande, o que perdurou até o início da década seguinte. 
O que se observou, na prática, é que as casas Bahia, que posteriormente 
passaram a ser geridas pela GPA – pertencente ao grupo francês Casino – ao 
contrário de muitas de suas concorrentes, como a Magazine Luiza, que só 
reforçou as suas operações no meio on-line, não soube corretamente fazer a sua 
transição para o mercado eletrônico, o que resultou em uma sensível redução da 
participação das Casas Bahia no cenário digital (Kramer, 2019). 
Dessa forma, hoje em dia, o principal desafio dos Klein, que reassumiram 
a gestão da Via Varejo (que atualmente também controla as operação das Casas 
Bahia), será a reinvenção da empresa, cuja necessidade é conhecer a fundo as 
aspirações dos e-consumers (a exemplo do que fora feito na década anterior), no 
investimento em smart process. Isso pode otimizar os processos internos, bem 
como permitir uma maior integração entre os canais, em prol de políticas de 
omnichannel. Aliados a tais transformações, os atuais gestores necessitam 
romper com a crença vigente na organização de que, enquanto os clientes mais 
jovens preferem realizar transações on-line, as pessoas com mais idade ainda 
seriam mais afeitas às lojas físicas – postura esta que gerou uma cisão entre as 
operações on-line e off-line, as quais atuavam com estruturas e culturas distintas. 
Ainda segundo Jean Paul Rebetez (citado por Kramer, 2019), outras 
medidas interessantes a serem tomadas seriam a valorização de modelos 
menores de lojas, o emprego mais acentuado de estratégias, como o click & 
collect (retirada dos produtos nas lojas físicas) e uma atenção especial ao 
marketplace (a exemplo do que fora feito pela Magazine Luiza). Caso os Klein 
consigam aliar o seu conhecimento adquirido ao longo dos anos em torno dos 
hábitos de consumo das classes C, D e, as quais ainda não se inseriram por 
completo pelo universo digital, às novas tecnologias descritas acima, existe uma 
grande chance de a empresa voltar a crescer, tal como no passado. 
 
 
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