Gestão da Inovação e Competitividade

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Unidade 2
Livro Didático 
Digital
Sandra Lohn Vargas
Gestão da 
Inovação e 
Competitividade
Diretor Executivo 
DAVID LIRA STEPHEN BARROS
Diretora Editorial 
ANDRÉA CÉSAR PEDROSA
Projeto Gráfico 
MANUELA CÉSAR ARRUDA
Autora 
SANDRA LOHN VARGAS
Desenvolvedor 
CAIO BENTO GOMES DOS SANTOS
Sandra Lohn Vargas
Olá. Meu nome é Sandra Lohn Vargas. Sou formada em Gestão de 
Recursos Humanos e Biblioteconomia, com Especialização em Orientação 
Profissional, Mestrado em Administração e Doutorado em Administração 
e Turismo. Sou Professora no Ensino Superior na área de Gestão desde 
2004, atuando também como Pesquisadora, Tutora em EAD, Orientadora 
em Trabalho de Conclusão de Curso e Editora de Revista Acadêmica. 
Lecionei em Instituições como Estácio de Sá, Universidade do Vale do 
Itajaí – UNIVALI, Instituto Federal de Santa Catarina – IFSC, Faculdade 
Anhanguera e Grupo UNIASSELVI. Sou grata por ter sido convidada pela 
Editora Telesapiens a integrar seu elenco de autores independentes. Estou 
muito feliz em poder ajudar você nesta fase de muito estudo e trabalho. 
Conte comigo!
A AUTORA
Olá. Meu nome é Manuela César de Arruda. Sou a responsável pelo 
projeto gráfico de seu material. Esses ícones irão aparecer em sua trilha 
de aprendizagem toda vez que:
ICONOGRÁFICOS
INTRODUÇÃO: 
para o início do 
desenvolvimento de 
uma nova com-
petência;
DEFINIÇÃO: 
houver necessidade 
de se apresentar um 
novo conceito;
NOTA: 
quando forem 
necessários obser-
vações ou comple-
mentações para o 
seu conhecimento;
IMPORTANTE: 
as observações 
escritas tiveram que 
ser priorizadas para 
você;
EXPLICANDO 
MELHOR: 
algo precisa ser 
melhor explicado ou 
detalhado;
VOCÊ SABIA? 
curiosidades e 
indagações lúdicas 
sobre o tema em 
estudo, se forem 
necessárias;
SAIBA MAIS: 
textos, referências 
bibliográficas e links 
para aprofundamen-
to do seu conheci-
mento;
REFLITA: 
se houver a neces-
sidade de chamar a 
atenção sobre algo 
a ser refletido ou 
discutido sobre;
ACESSE: 
se for preciso aces-
sar um ou mais sites 
para fazer download, 
assistir vídeos, ler 
textos, ouvir podcast;
RESUMINDO: 
quando for preciso 
se fazer um resumo 
acumulativo das 
últimas abordagens;
ATIVIDADES: 
quando alguma 
atividade de au-
toaprendizagem for 
aplicada;
TESTANDO: 
quando o desen-
volvimento de uma 
competência for 
concluído e questões 
forem explicadas;
SUMÁRIO
Identificando Fatores que Envolvem a Estratégia e a 
Competitividade .......................................................................................... 11
O que é Estratégia? .............................................................................................. 11
Benchmarking como uma Ferramenta Estratégica .......................... 20
Entendendo a Relação da Competitividade e a Qualidade ..... 26
A Importância da Gestão de Processos ............................................ 34
A Relação com a Gestão das Competências .................................. 43
Gestão da Inovação e Competitividade8
UNIDADE
02
LIVRO DIDÁTICO DIGITAL
Gestão da Inovação e Competitividade 9
Sabemos que as organizações precisam se adaptar e preparar 
para as mudanças do mercado, e dessa forma precisam desenvolver 
profissionais competentes, criativos, capazes de assumir riscos, lidar 
com incertezas do mercado e dedicados à singularidade de produtos e 
serviços oferecidos pela organização em que está inserido. E você está 
preparado para as mudanças constantes do mercado? Vem buscando 
desenvolver suas competências e habilidades? Veremos nessa unidade 
que as capacidades desenvolvidas em uma organização são dinâmicas, 
o que permitem às organizações desenvolver novas estratégias, baseado 
em suas necessidades e seu planejamento, permitindo atingir metas de 
competitividade e de desempenho perante o mercado. Vamos iniciar 
nossos estudos? Ao longo desta unidade letiva você irá mergulhar neste 
universo!
INTRODUÇÃO
Gestão da Inovação e Competitividade10
Olá. Seja muito bem-vindo à Unidade 2. Nosso objetivo é auxiliar 
você no desenvolvimento das seguintes competências profissionais até o 
término desta etapa de estudos:
1. Compreender definições sobre estratégia;
2. Entender a relação da competitividade e a qualidade;
3. Identificar a importância da gestão de processos;
4. Compreender a relação da gestão das competências;
Então? Preparado para uma viagem sem volta rumo ao 
conhecimento? Ao trabalho! 
OBJETIVOS
Gestão da Inovação e Competitividade 11
Identificando Fatores que Envolvem a 
Estratégia e a Competitividade
INTRODUÇÃO:
Ao término deste capítulo você será capaz de entender 
como se define estratégia e a relação com a competitividade. 
Além disso, você compreenderá um pouco mais sobre 
o benchmarking como uma ferramenta estratégica nas 
organizações. Veremos que ao elaborar a estratégia a 
organização precisará ter um olhar profundo e criativo em 
relação às mudanças constantes do mercado e necessidades 
do cliente, terá seu desempenho dependente das 
características do ambiente ao qual está inserido, do mercado 
e negócio ao qual competem, recursos e capacidades 
necessárias desenvolvidas para o negócio. E então? Motivado 
para desenvolver esta competência? Então vamos lá.
O que é Estratégia?
Sabemos que as organizações precisam se adaptar e preparar para 
as mudanças do mercado, assim como, seu ambiente interno necessita 
de profissionais competentes, criativos, capazes de assumir riscos, lidar 
com incertezas do mercado e dedicados à singularidade de produtos e 
serviços oferecidos pela organização em que está inserido.
DEFINIÇÃO:
 Iniciamos esse tópico definindo estratégia como a direção ou 
o alcance de determinada ação em uma organização a curto, 
médio ou longo prazo, ou, a arte de conduzir algo. Nesse 
sentido, a estratégia significa como a organização irá usar seus 
recursos para alcançar seus objetivos (HSIEH; CHEN, 2011).
Gestão da Inovação e Competitividade12
E você? O que entende por estratégia? 
Pense que ao iniciar um novo curso de Pós-Graduação você está 
definindo uma nova estratégia, cujo objetivo é cursar e concluir o curso 
ao final de 30 meses.
E quais recursos você precisará para concluir esse curso? Certamente 
você precisará de alguns recursos como financeiro, dedicação para os 
estudos, tempo disponível para frequentar ou assistir as aulas, elaborar 
atividades exigidas no curso e finalizar com um trabalho de conclusão ou 
um estudo de caso.
Agora vamos pensar na estratégia em uma organização. Seria 
diferente? 
Será que envolvem aspectos mais complexos quando pensamos 
em mercado, cliente, fornecedor, acionista, concorrente, profissional 
capacitado, financeiro e planejamento?
IMPORTANTE:
Ao elaborar a estratégia a organização precisará ter um olhar 
profundo e criativo em relação às mudanças constantes do 
mercado e necessidades do cliente. Porter (1996) apresenta 
em seus estudos o desenvolvimento de uma estratégia 
competitiva que determinará a maneira como a organização 
irá competir no mercado, analisando suas metas, estrutura, 
recursos e políticas necessárias. Estudaremos mais a frente.
A estratégia envolverá recursos já existentes e o desenvolvimento 
de novos recursos. A Teoria da Visão Baseada em Recursos (Resource 
Based View -RBV) apresenta os fatores internos da organização como 
mais importantes no desenvolvimento de estratégias. A teoria baseia-se 
em autores clássicos como Wernerfelt, Penrose e Jay Barney.
O termo Visão Baseada em Recursos surgiu na década de 80 e 90, 
como forma de se estudar e aprofundar a respeito da vantagem competitiva 
a partir dos recursos existentes e desenvolvidos na organização.
Gestão da Inovação e Competitividade 13
Em um ambiente de concorrência a organização poderá estar com 
maior vantagem em relação ao seu concorrente quando existem recursos 
e competências, sendo seus recursos a fonte para obter vantagem 
competitiva perante o mercado. 
Ao falarmos em fatores internos daorganização referem-se 
aos recursos financeiro, físico, tecnológico, organizacional e humano. 
Nesse contexto será importante considerar os recursos presentes na 
organização como a capacidade, habilidade gerencial, processo e cultura 
organizacional, criação do conhecimento, marca, orientação para o 
mercado, relacionamento com o cliente e recursos financeiros.
Na Unidade 1 já havíamos definido um pouco o que seria capacidade. 
Está relacionada com os recursos que a organização é capaz de utilizar 
de forma eficaz no contexto do mercado e das necessidades de seus 
clientes.
Na prática os recursos da organização junto com as capacidades 
desenvolvidas formarão suas competências, permitindo a eficiência, 
qualidade em seus produtos e serviços, capacidade de resposta ao cliente, 
inovação, proporcionando uma diferenciação para a organização perante 
seus concorrentes e o mercado e gerando uma vantagem competitiva 
(JOÃO; SERRALVO; CARDOSO, 2009).
Salientamos que as capacidades são dinâmicas, pois permitem 
às organizações desenvolver novas estratégias, de acordo com suas 
necessidades e seu planejamento. Poderá refletir em mudanças no 
mercado e combinar ação e transformação de recursos já disponíveis, o 
que facilita recombinar novos produtos e serviços.
As organizações podem obter vantagem competitiva pela 
heterogeneidade dos recursos gerados e pela dificuldade de imitação 
pelos concorrentes. Barney (1991) e Barney e Hesterly (2007) apresentam a 
divisão dos recursos por categorias, como forma de entender a vantagem 
competitiva utilizando os recursos disponíveis:
Gestão da Inovação e Competitividade14
 • Recursos Financeiros: incluem todos os tipos de recursos 
financeiros necessários para que a organização defina e 
execute as estratégias.
 • Recursos Físicos: incluem fábricas, localização geográfica 
e acesso à matéria-prima.
 • Recursos Organizacionais: refere-se à estrutura formal 
da organização, os sistemas formais e informais de 
planejamento, controle e coordenação, a cultura, assim 
como relações entre grupos pertencentes à organização 
e outros externos.
E então, ficou mais claro para você entender sobre os recursos 
necessários para uma organização captar ou desenvolver? Vamos 
entender um pouco mais?
Os recursos de capital físico incluem a tecnologia utilizada na 
organização, instalações, equipamentos, localização e matéria-prima 
necessária para o desenvolvimento de um produto.
Os recursos de capital organizacional referem-se à estrutura formal 
necessária para que a organização funcione e isso inclui o planejamento, 
coordenação e relações informais entre equipes da organização 
envolvendo o seu ambiente.
Os recursos de capital humano referem-se ao treinamento, 
o conhecimento, as competências, a experiência, a inteligência, as 
relações, visões e ideias criativas individuais dos profissionais envolvidos 
na organização.
IMPORTANTE:
Na prática uma das maiores dificuldades e responsabilidade do 
estrategista é justamente avaliar se os recursos e capacidades 
adquiridas ou desenvolvidas na organização continuam 
agregando valor nos momentos de mudança do mercado 
e consequentemente se está gerando competitividade no 
mercado em constante mudança (BARNEY, 1991; BARNEY; 
HESTERLY, 2007).
Gestão da Inovação e Competitividade 15
Figura 1: Estratégia e recursos
Fonte: Pixabay
As organizações são vistas como um conjunto de recursos e 
competências que lhes permitem competir e implementar estratégias 
específicas. Porém, na prática ser competitivo no mercado ou ter a 
vantagem competitiva sustentável é bastante complexo, pois envolvem 
vários fatores.
DEFINIÇÃO:
A vantagem competitiva diz respeito à criação de valor 
para uma organização durante a implementação de uma 
estratégia que não tenha sido implementada por nenhum 
outro concorrente. Assim, tem-se a vantagem competitiva 
sustentável quando nenhum concorrente seja capaz de 
duplicar os benefícios da estratégia implementada pela 
organização (BARNEY; HESTERLY, 2007).
Gestão da Inovação e Competitividade16
Esses benefícios podem ser reconhecidos pelo melhor preço, 
qualidade no produto e prestação do serviço, profissional preparado com 
competências a fim para o seu cargo e atividade, gestão eficiente, rapidez 
no retorno ao cliente e atento às necessidades do mercado e cliente.
Como forma de obter a vantagem competitiva sustentável os 
recursos em um uma organização precisam ser valiosos, raros, difíceis de 
serem imitáveis e difíceis de serem substituídos (BARNEY, 1991; BARNEY; 
HESTERLY, 2007):
 • Valiosos: significa quando os recursos são capazes de 
explorar oportunidades e neutralizar ameaças ambientais, 
permitindo à organização reduzir custos.
 • Raros: gerencia os recursos obtendo uma combinação 
rara, sendo que um recurso será raro quando não estiver 
disponível para muitas empresas, o que poderá garantir a 
sustentabilidade competitiva.
 • Difíceis de serem imitados: baseado nas condições 
históricas ao acesso aos recursos, entendimento da 
relação entre recursos e vantagem competitiva sustentável 
e recursos socialmente complexos.
 • Difíceis de serem substituídos: significa que não possui um 
recurso que seja substituto.
E então? Conseguiu entender e diferenciar os recursos? Vamos 
exemplificar?
Imagine que em sua organização exista um recurso ou capacidade 
considerado valioso, raro, difícil de imitar e substituir, significa que 
explorá-la gerará uma vantagem competitiva sustentável, pois a sua 
organização terá o diferencial em um produto ou serviço, obtendo uma 
combinação rara perante o concorrente e não estando disponível para 
outras organizações. 
Gestão da Inovação e Competitividade 17
REFLITA:
Baseado em sua vivência organizacional, tente exemplificar 
com um produto ou serviço incluindo essas características 
em seus recursos (valiosos, raros, difíceis de serem imitáveis 
e substituídos), como forma de obter a vantagem competitiva 
em sua organização.
Porém, salienta-se que nem todos os recursos serão capazes de 
gerar vantagem competitiva, pois os recursos até aqui estudados, podem 
ser transferíveis e não específicos de uma organização, ou seja, algumas 
organizações têm características mais tangíveis e outras mais intangíveis.
Figura 2: Recursos humanos.
Fonte: Pixabay
Destaca-se aqui como um dos recursos estudados os recursos 
humanos, sendo uma capacidade da organização a ser desenvolvida e 
essencial para o sucesso do negócio, e talvez, o mais importante para 
gerar vantagem competitiva para a organização.
Vimos que os recursos e capacidades em uma organização podem 
ser avaliados pelo gestor e sua equipe formada como um conjunto de 
ativos tangíveis e intangíveis pertencentes à organização, incluindo assim 
a gestão de habilidades, competências, rotinas, processos, pesquisa e 
desenvolvimento, informação e conhecimento (MACHADO, 2010). 
Gestão da Inovação e Competitividade18
Além dos recursos aqui citados, existem dois fatores importantes a se 
considerar em uma organização. A confiança, presente no relacionamento 
entre os membros da organização, o qual se torna essencial e mostra 
o quanto são capazes de desenvolver novas ideias, conhecimentos e 
compartilhar uns com os outros. 
O outro fator diz respeito à comunicação, primordial entre os 
membros da organização como forma de trocar informações, experiências, 
ideias e conhecimentos. Vimos também a importância de se manter uma 
boa comunicação entre todos os envolvidos com a organização e usarmos 
a capacidade tecnológica para facilitar e aprimorar essa comunicação 
(MACHADO, 2010). 
Dessa forma, será possível que a estratégia da organização esteja 
alinhada com as capacidades desenvolvidas e que gere vantagem 
competitiva perante o mercado em que a organização atua no sentido 
de que o gerenciamento desses recursos possa criar e desenvolver 
oportunidades para a organização (MACHADO, 2010).
E você, após ter estudado um pouco maisa respeito de estratégia, 
recursos e capacidades, qual o seu conceito a respeito? 
É possível levar esses conceitos para a sua vivência profissional? 
Lembre-se que é bem importante no momento da leitura tentar 
buscar exemplos da sua vivência, como forma de deixar mais clara a 
explicação e entendimento sobre os temas estudados.
Retomando ao nosso estudo, torna-se importante criar a capacidade 
que conduza a organização à adaptação contínua, permitindo a ela buscar 
oportunidades quando surgirem, pois, apenas um recurso não será o 
suficiente para gerar vantagem competitiva, precisará de vários recursos 
estratégicos, e assim, no seu tempo e conforme seus recursos estarão 
capacitados e preparados para o mercado.
Gestão da Inovação e Competitividade 19
IMPORTANTE:
Estudos no setor da indústria farmacêutica comprovaram 
após pesquisa aplicada que por meio de recursos internos 
identificados e utilizados pela organização, foi possível a 
implementação de estratégia competitiva, o que colaborou 
para o desempenho da organização de maneira positiva no 
mercado (TORRES; SOUZA, 2010).
Identificou-se a vantagem competitiva da organização sobre a 
concorrência, baseada principalmente na capacidade de gerenciar os 
recursos estratégicos como força de vendas, pesquisa e desenvolvimento 
e marcas.
Vimos que uma estratégia é criada para alinhar a organização ao 
ambiente em que ela está inserida, ambiente esse em que deve ser 
analisado quem são os concorrentes, seu potencial no mercado, seus 
pontos fortes e fracos em relação aos produtos e serviços oferecidos 
(BARNEY; WRIGHT; KETCHEN JR., 2001). 
Ao contrário, sem esse olhar e preocupação com os recursos 
necessários e capacidade para implementação poderá não ser favorável 
para o desempenho e sucesso da organização.
Baseado no modelo das cinco forças, apresentado por Porter 
(1996), que estudaremos ainda nessa unidade, é possível entender que a 
organização é capaz de identificar oportunidades no mercado e adaptar 
seus recursos internos, adquirindo também recursos externamente para 
aproveitá-las.
Podemos analisar nessa mesma linha de Porter (1996), que uma 
organização terá seu desempenho dependente das características do 
ambiente ao qual está inserido, do mercado e negócio ao qual competem, 
recursos e capacidades necessárias desenvolvidas para o negócio.
Gestão da Inovação e Competitividade20
Benchmarking como uma Ferramenta 
Estratégica
Iniciamos um novo tópico para apresentar uma das ferramentas 
adotadas na estratégia organizacional, o benchmarking, ferramenta essa 
que estimula a necessidade de mudança organizacional e busca conhecer 
práticas utilizadas por outras organizações. 
DEFINIÇÃO:
A técnica de benchmarking baseia-se em um processo 
de pesquisa como forma de realizar comparações entre 
organizações ou atividades, possibilitando assim se criar um 
padrão de referência que possa comparar o desempenho 
com a concorrência e consiga melhorar o rendimento naquele 
aspecto medido (GARIBA JUNIOR, 2005).
Trata-se de uma ferramenta que possibilita identificar fatores na 
organização que se deseja aperfeiçoar, busca-se investigar oportunidades 
de melhoria interna, adaptar melhores práticas do processo à cultura 
organizacional.
Figura 3 - Técnica de Benchmarking.
Fonte: Pixabay
Gestão da Inovação e Competitividade 21
Vimos que a busca pelo conhecimento é essencial para o sucesso 
de uma organização, e a ideia de o benchmarking ser adotado como uma 
ferramenta estratégica vem somando ao fato de se buscar as melhores 
ideias e práticas para uma organização investigando outras organizações.
Você se lembra do que vimos a respeito da criação do conhecimento? 
Retorne lá e leia novamente!
Na busca pela qualidade dos produtos e serviços oferecidos 
ao mercado, a técnica do benchmarking proporcionará à organização 
informações que lhe servirão de base para melhoria ou mudanças em 
seus processos, usando como referência outra organização ou parte de 
seu processo de gestão. 
Podem ser organizações identificadas que em algum momento 
resolveram questões criticas de desempenho e superaram suas crises, 
nesse caso, servirão como uma comparação no sentido de promover 
melhorias.
EXPLICANDO MELHOR:
A ferramenta destina-se justamente para uma ação geradora 
de mudança, promotora de inovação, pois ao comparar uma 
organização com a outra poderá encontrar um diferencial 
como forma de gerar melhorias em sua gestão estratégica ou 
em produtos e serviços (ARAÚJO, 2001).
Apresentamos aqui três tipos de benchmarking para analisarmos 
com mais calma: interno, competitivo e funcional ou genérico (ARAÚJO, 
2001):
 • Interno: baseado em atividades que apresentam como 
vantagens a facilidade nos dados coletados e bons 
resultados, e como desvantagens o foco e a visão limitados. 
Trata-se de atividades similares em locais, departamentos 
ou unidades diferentes.
Gestão da Inovação e Competitividade22
 • Competitivo: baseia-se em casos de concorrentes 
diretos vendendo para uma mesma base de clientes, 
apresentando como vantagens informações relevantes 
para resultados de negócios, práticas e tecnologias 
comparáveis, e como desvantagens a dificuldade em 
coletar dados, devendo respeitar questões éticas.
 • Funcional ou genérico: baseia-se em organizações 
com processos mais avançados em seus produtos e 
serviços, já estando mais bem posicionado no mercado, 
apresentando como vantagens ações para identificar 
práticas inovadoras, tecnologias de ponta e fortes redes 
de relacionamento, o que retorna em bons resultados. 
E como desvantagens encontram-se dificuldades na transferência 
de práticas identificadas como exemplo, algumas informações não 
possibilitarem a transferência e necessitar de maior tempo.
IMPORTANTE:
Salienta-se que o benchmarking não significa um ato de 
copiar algo de outra organização, mas sim uma forma de 
aprendizado para melhorar a estratégia adotada. É princípio 
dessa ferramenta a reciprocidade, baseado em troca de 
informações de forma ética, visando resultados positivos 
(ARAÚJO, 2001).
A organização envolvida busca identificar e analisar processos 
que se assemelhem a sua, e basear-se na comparação entre práticas, 
identificando oportunidades valiosas para o aperfeiçoamento de seus 
processos, e por fim, validando as informações obtidas.
Apresentamos na sequência o processo de benchmarking dividido 
em cinco fases, segundo Camp (1998):
Gestão da Inovação e Competitividade 23
1. Planejamento: fase e que se planeja as investigações e 
seus passos: o quê, quem e como.Nessa fase você deverá 
se questionar: o que devo usar como marco de referência? 
Com quem ou o que irei comparar? Como conseguirei 
coletar os dados? Seguindo pela análise, após determinar 
o quê, como e quem é preciso efetuar a coleta e análise 
dos dados. 
2. Análise: fase em que se identifica com que será preciso 
efetuar a coleta e análise dos dados. Ao efetuar a coleta 
e análise você deverá se perguntar: os parceiros são 
melhores? Por quê? Quanto? E como as práticas adotadas 
poderão ser implementadas;
3. Integração: nessa fase usam-se as informações do 
benchmarking como forma de estabelecer metas 
operacionais para possíveis mudanças por meio de novas 
práticas;
4. Ação: nessa fase surgem as ações de implementação 
junto à comunicação;
5. Maturidade: essa fase será possível alcançar quando 
as melhores práticas identificadas nas fases anteriores 
estiverem de fato integradas ao processo da organização 
e aceitas pelos membros envolvidos no ambiente 
organizacional.
Complementando, apresentam-se 10 passos para o processo de 
benchmarking ocorrer, segundo Camp (1998):
1. Identificar o que irá marcar como referência;
2. Identificar quais organizações serão comparativas;
3. Determinar qual método adotado para coleta de dados e 
efetuar a coleta;
4. Determinar qual a lacuna competitiva correta;
Gestão da Inovação e Competitividade24
5. Projetarfuturos níveis de desempenho;
6. Comunicar descobertas de marcos de referência e 
obter aceitação pelos membros da organização;
7. Estabelecer metas funcionais;
8. Desenvolver planos de ação;
9. Implementar ações e monitorar melhorias;
10. Revisar marcos de referência.
Estudamos na unidade anterior que a inovação e a capacidade 
tecnológica utilizam a informação e o conhecimento como forma de 
favorecer a produção e inserção no mercado de novos produtos e 
serviços, o que auxilia no processo da competitividade das organizações 
(GARIBA JUNIOR, 2005).
Relaciona-se o benchmarking com a gestão do conhecimento 
considerando-se uma ferramenta importante para as organizações como 
forma de promover conhecimento, inovação e mudança no ambiente 
organizacional, assim como, aperfeiçoando processos organizacionais e 
exigindo comprometimento e tomada de decisões.
Define-se como uma ferramenta promotora de inovação, pois busca 
encontrar o diferencial para a estratégia da organização. O benchmarking 
é uma ferramenta que pode propiciar melhorias no desempenho da 
organização, neste caso tendo como objetivo principal o cliente.
SAIBA MAIS:
Quer se aprofundar neste tema? Recomendamos o acesso 
à seguinte fonte de consulta e aprofundamento: Vídeo: 
“Benchmarking: o que é, como fazer e dicas para a vida real” 
(RENAUX), acessível pelo link http://bit.ly/3aTHWkT. Acesso 
em 13 jan. 2020.
http://bit.ly/3aTHWkT.
Gestão da Inovação e Competitividade 25
RESUMINDO:
E então? Gostou do que estudamos? Agora, só para termos 
certeza de que você realmente entendeu o tema de estudo 
deste capítulo, vamos resumir o que vimos. Você deve 
ter aprendido a respeito de estratégia e a relação com a 
competitividade. Vimos que em um ambiente de concorrência 
a organização poderá estar com maior vantagem em relação 
ao seu concorrente quando existem recursos e competências, 
sendo seus recursos a fonte para obter vantagem competitiva 
perante o mercado. Estudamos também nesse tópico uma 
das ferramentas adotadas na estratégia organizacional, o 
benchmarking, que estimula a necessidade de mudança 
organizacional e busca conhecer práticas utilizadas por outras 
organizações. E para você foi possível compreender a respeito 
dos temas? Reflita um pouco mais, responda as questões, 
participe dos desafios e dê sequência aos estudos!
Gestão da Inovação e Competitividade26
Entendendo a Relação da Competitividade 
e a Qualidade
INTRODUÇÃO:
Ao término deste capítulo você será capaz de entender como 
se define a competitividade e a qualidade. Além disso, você 
compreenderá um pouco mais sobre a diferenciação de 
produto e a satisfação, assim como a relação com a vantagem 
competitiva. Veremos alguns fatores que envolvem as 
organizações, como: fatores internos, estruturais e sistêmicos, 
assim como, algumas dimensões sobre a qualidade do 
serviço, para que possamos entender melhor sua definição. E 
então? Motivado para desenvolver esta competência? Então 
vamos lá.
Iniciamos esse tópico definindo a competitividade como a 
capacidade de uma organização de formular e implementar estratégias 
concorrenciais que permitam manter uma posição sustentável no 
mercado com seus produtos e serviços (COUTINHO; FERRAZ, 1995).
Figura 4 - Competitividade nas organizações.
Fonte: Pixabay
Ao falarmos sobre competitividade devemos analisar alguns fatores 
que envolvem as organizações, como: fatores internos, estruturais e 
sistêmicos (COUTINHO; FERRAZ, 1995):
 • os fatores internos estão sob o controle da organização, 
sendo possível modificar quando necessário, como 
Gestão da Inovação e Competitividade 27
estratégias definidas, gestão de processos e produção, 
capacitação e treinamento de pessoas, investimentos e 
tecnologia;
 • os fatores estruturais podem afetar a organização sem 
que tenha controle direto, pois estão relacionados às 
condições da concorrência e do mercado consumidor, às 
escalas de operação, meios de produção, sistema fiscal e 
tributário;
 • os fatores sistêmicos podem ir além dos fatores 
internos e estruturais, estando relacionadas com as 
condições macroeconômicas, taxas de câmbio e juros, 
políticas tributárias, regulatórias e ambientais, ou ao 
desenvolvimento de novas tecnologias. Esses fatores, 
assim como os fatores estruturais, também não estão sob 
o controle da organização.
Estudamos anteriormente que a tecnologia é um fator importante 
na transformação do ambiente competitivo de uma organização, pois 
influenciam no fluxo de informações e conhecimentos, influenciando 
diretamente na inovação de produtos, serviços, processos e orientação 
para o mercado (COUTINHO; FERRAZ, 1995).
Podemos definir a vantagem competitiva sob o aspecto do 
posicionamento da organização ou como a capacidade de desenvolver 
seu produto ou serviço melhor do que a concorrência, assim como, 
quando apresenta desempenho superior aos seus concorrentes (SLACK, 
1993).
A vantagem competitiva é possível de se alcançar quando uma 
organização cria valor em um produto, serviço ou processo e outra 
organização concorrente não pode implementar, ou seja, implementa-se 
uma estratégia e cria-se valor para o mercado.
EXEMPLO: Podemos usar como exemplo uma organização em que 
produz um determinado produto de alta tecnologia, mas que não possui 
vantagem competitiva. Outra organização desenvolve um produto com 
Gestão da Inovação e Competitividade28
baixa qualidade, mas por ser único no mercado é possível ter vantagem 
competitiva.
Assim como o exemplo citado, outros fatores podem influenciar na 
conquista pela vantagem competitiva, como a inovação em um produto, 
poderá ser pode ser um mecanismo para ter vantagem competitiva 
sustentável em relação aos concorrentes.
Dessa forma, a organização poderá se tornar competitiva no 
mercado em que atua, ou, obter vantagem competitiva sustentável, 
quando as outras organizações concorrentes não conseguirem imitar ou 
replicar a estratégia adotada. Isso quer dizer que há uma diferença entre o 
seu produto ou serviço e o do concorrente oferecido no mercado.
E quem percebe essa vantagem? O mercado identifica a 
diferenciação e o valor no seu produto ou serviço, agregados à qualidade, 
preço, atendimento.
E você pode se perguntar: por que algumas organizações são mais 
competitivas do que outras? 
Existem organizações com uma maior capacidade de orientação 
para o mercado, maior rede de relacionamentos e alianças, e outras 
apresentam dificuldades em acompanhar as mudanças do mercado ou 
manter importantes redes e alianças. 
EXPLICANDO MELHOR:
Podemos considerar que aquelas organizações atentas 
às mudanças e capazes de aproveitar as oportunidades 
e necessidades do mercado, assim como, explorar seus 
recursos e capacidades desenvolvidas, conseguem promover 
o crescimento de seu negócio e ter vantagem competitiva 
(PORTER, 2000). 
Assim podemos considerar entre países diferentes, identificando-se 
que um país se desenvolve mais do que outro, em função de sua estrutura, 
gestão, seus recursos e capacidades utilizados em sua produção, obtendo 
Gestão da Inovação e Competitividade 29
o menor custo de produção e a diferenciação de produtos e serviços, 
gerando vantagem competitiva.
Em sua opinião o que seria a diferenciação de produtos? Você 
consegue exemplificar? Reflita a respeito.
A diferenciação de produtos significa a capacidade da organização 
em proporcionar ao cliente um valor excepcional, levando em conta a 
qualidade do produto e características especiais que podem ser agregadas 
ao produto, sendo algo diferente de qualquer outra organização.
Em função da facilidade ao fluxo de informações sobre serviços 
e produtos oferecidos ao mercado, existe forte pressão por maior 
produtividade e lucratividade diante de uma concorrência crescente.
Em resposta, surge a preocupação das organizações em adotar 
novas práticas de gestão a fim de se tornarem mais competitivas no 
mercado, como a gestão da qualidade,planejamento estratégico e 
financeiro, orientação para o mercado, gestão de projetos e produção, 
gestão das pessoas e da inovação.
Vimos na unidade anterior que, independente do setor em que atua 
no mercado, porte ou número de colaboradores, as organizações precisam 
se adequar ao mercado e inovar de forma sistemática e contínua. Além 
disso, manter um ambiente propício para inovar, pessoas comprometidas, 
criativas e um método sistemático (CARVALHO; REIS; CAVALCANTE, 2011).
Vamos citar como exemplo uma pequena empresa que desenvolveu 
técnicas de aproveitamento da fibra de poliamida no setor da moda, onde, 
novas aplicações da fibra geraram patentes nacionais e internacionais, 
além de projetos com pesquisa e inovação, desenvolvendo fortes alianças 
e parcerias com cooperativas e associações produtivas.
Estudamos anteriormente a respeito da importância em manter 
alianças com associações e federações de empresas, institutos, 
universidades e centros de pesquisa, a fim de fomentar novos recursos e 
capacidades, essenciais para gerar inovação nas organizações e melhorar 
a produção e gestão em seu negócio.
Gestão da Inovação e Competitividade30
REFLITA:
Você está lembrado do conteúdo estudado a respeito desse 
assunto? Se for preciso retorne à unidade 1 e faça uma nova 
leitura. Reflita a respeito.
Baseado no exemplo citado observam-se características para se 
desenvolver a capacidade de inovação, visto que se pôde desenvolver 
um novo tipo de têxtil, gerar novas oportunidades de mercado e 
sustentabilidade às comunidades locais.
Ao falarmos em qualidade, esta se tornou elemento básico e 
essencial a todo produto ou serviço oferecido ao mercado, pois somente 
a redução de custos e uma base forte de conhecimento não são mais 
suficientes para se diferenciar frente à concorrência.
DEFINIÇÃO:
“A qualidade inicia-se pela identificação das necessidades 
dos clientes, seguindo o que podemos chamar de expressão 
funcional da necessidade (o que o produto/serviço deve 
fazer)’’. (PIRES, 2012, p. 43).
E o que você entende por qualidade?
Podemos entender a qualidade como aspectos de um produto 
ou serviço que permitem satisfazer as necessidades dos clientes. “A 
qualidade não está apenas na produção ou prestação de serviço, mas na 
relação da organização com os seus clientes”. (PIRES, 2012, p. 43).
Estudiosos definem que existe uma forte ligação entre a qualidade 
do produto, serviço ou processo; a satisfação do cliente e o lucro da 
organização. Além disso, que os “níveis mais elevados de qualidade 
resultam em níveis mais elevados de satisfação de clientes”. (KOTLER, 
2000, p. 79).
Gestão da Inovação e Competitividade 31
E nesse contexto o que seria satisfação?
Podemos definir que a satisfação irá depender do desempenho do 
produto ou serviço “percebido em relação ao valor relativo às expectativas” 
do cliente (KOTLER; ARMSTRONG, 1999, p. 6).
EXPLICANDO MELHOR:
 “Entende-se que se o desempenho está de acordo com 
as expectativas, o cliente ficará satisfeito e se exceder 
as expectativas, o cliente ficará encantado”. (KOTLER; 
ARMSTRONG, 1999, p. 6).
Figura 5 - Qualidade e satisfação.
Fonte: Pixabay
Gestão da Inovação e Competitividade32
Nesse sentido, complementando, apresentam-se cinco dimensões 
da qualidade do serviço, para que possamos entender melhor (HOFFMAN; 
BATESON, 2006, p.369-370): 
1. Na ausência de um bem tangível o cliente avalia a gestão 
dos tangíveis à volta do produto ou serviço prestado; 
2. A confiabilidade é uma dimensão importante para os 
clientes, o que reflete na coerência e a confiança que o 
desempenho de uma organização oferece ao cliente; 
3. Em relação ao atendimento relacionam-se as 
competências desenvolvidas para que os profissionais da 
organização possam atender os clientes, o que reflete no 
compromisso da organização em fornecer os seus serviços 
prontamente e respondendo às expectativas do cliente;
4. A segurança é uma dimensão com forte relação entre 
a competência demonstrada, cortesia oferecida e 
segurança nas operações com a organização, incluindo 
os riscos físicos, financeiros e de confidencialidade; 
5. A empatia é uma dimensão importante a fim de entender 
as sensações da outra pessoa como se fosse nossa, 
ou ainda, tentar perceber as sensações como sendo 
o cliente. A consequência em conseguir entender 
essas sensações será a organização obter sucesso e 
tornar os seus serviços acessíveis aos seus clientes.
Gostaria de se aprofundar neste tema? Recomendamos o acesso 
à seguinte fonte de consulta e aprofundamento: Vídeo: “Qualidade 
no atendimento ao cliente - NeoAssist” (THAMIRES), acessível pelo 
link: http://bit.ly/37FxbAD. Acesso em 13 jan. 2020.
http://bit.ly/37FxbAD.
Gestão da Inovação e Competitividade 33
RESUMINDO:
E então? Gostou dos temas estudados? Agora vamos 
resumir o que vimos? Você deve ter aprendido a respeito de 
competitividade e a qualidade. Vimos que a competitividade 
se define como a capacidade de uma organização de formular 
e implementar estratégias concorrenciais que permitam 
manter uma posição sustentável no mercado com seus 
produtos e serviços. Estudamos que a vantagem competitiva 
é possível de se alcançar quando uma organização cria valor 
em um produto, serviço ou processo e outra organização 
concorrente não pode implementar. Vimos também que 
a qualidade se tornou elemento essencial a todo produto 
ou serviço oferecido ao mercado, pois somente a redução 
de custos e uma base forte de conhecimento não são mais 
suficientes para se diferenciar frente à concorrência. E para 
você foi possível compreender a respeito dos temas? Reflita 
um pouco mais, responda as questões, participe dos desafios 
e dê sequência aos estudos!
Gestão da Inovação e Competitividade34
A Importância da Gestão de Processos
INTRODUÇÃO:
Ao término deste capítulo você será capaz de entender 
como se define a gestão por processos. Além disso, você 
compreenderá um pouco mais sobre os objetivos para a 
implementação da gestão por processos, assim como, a 
relação existente entre a capacidade tecnológica, a inovação, 
os processos e a competitividade. Você deverá ser capaz de 
responder: Como identificar processos? Como gerenciar o 
fluxo de informação e conhecimento, atividades e produtos, 
visando satisfazer os clientes? Quais os recursos necessários 
para gerar os produtos que os clientes desejam adquirir? E 
então? Motivado para desenvolver esta competência? Então 
vamos lá.
Iniciamos esse tema definindo como são constituídas as 
organizações, as relações existentes, como forma de alcançar seus 
objetivos e estratégias. Vamos lá?
As organizações são constituídas por uma combinação de pessoas, 
procedimentos, tecnologia e outros recursos, interdependentes, que 
buscam alcançar objetivos comuns, de forma a minimizar o uso desses 
recursos e maximizar a produtividade.
Por meio da gestão de processos em uma organização busca-se 
otimizar e melhorar a cadeia de processos, desenvolvida com o objetivo 
de suprir necessidades e expectativas das partes interessadas em uma 
organização (BARBARÁ, 2008).
Dessa forma, assegura-se o melhor desempenho possível do 
sistema integrado a partir da mínima utilização de recursos e do máximo 
índice de acerto.
Salienta-se que os processos permitem que a organização obtenha 
foco no atendimento ao cliente e assim possa dirigir seus recursos e 
esforços para a melhoria contínua do atendimento.
Gestão da Inovação e Competitividade 35
Podemos definir processo como um grupo de atividades realizadas 
numa sequência lógica com o objetivo de produzir um bem ou um serviço 
que tem valor para um grupo específico de clientes. Busca-se uma 
ordenação específica das atividades de trabalho no tempo e no espaço, 
com um começo, meio e um fim, com entradas e saídas, claramente 
identificadas.
Vamos relembrar alguns pontos que estudamos na unidade 1 
quando falamos sobre capacidades desenvolvidas pelasorganizações, 
a fim de alcançar suas estratégias, objetivos e metas. Você se recorda 
desse tema estudado?
Ao falarmos em gestão por processos entende-se como mais uma 
capacidade a ser desenvolvida pelas organizações, necessária para que 
juntamente com as demais capacidades da organização possa gerar 
vantagem competitiva perante seus produtos e serviços oferecidos ao 
mercado.
A capacidade de gerir processos organizacionais está baseada 
em atividades coordenadas que envolvem: pessoas, como clientes, 
administrativos, gestores, acionistas e fornecedores; procedimentos; 
tecnologia e recursos.
Definimos que para gerir a organização, com base na gestão por 
processos, torna-se necessário investigar algumas variáveis. Vamos fazer 
um exercício e nos perguntarmos?
Busque a organização em que você atua ou que você administra e 
se pergunte:
 • Para que a organização existe, qual a sua missão ou 
negócio?
 • Quais são os seus processos críticos?
 • Quais os recursos necessários para gerar os produtos que 
os clientes desejam adquirir?
 • O que de essencial a Organização oferece para seus 
clientes?
Gestão da Inovação e Competitividade36
 • Como gerenciar o fluxo de informação e conhecimento, 
atividades e produtos, visando satisfazer os clientes? 
Como identificar processos?
E então? Você conseguiu refletir a respeito? É importante procurar 
descobrir o que se faz como organização, levantar as atividades-chave 
necessárias para administrar e operar a organização, assim como, 
identificar atividades-chave e processos críticos.
IMPORTANTE:
Os processos organizacionais estão envolvidos em uma 
proposta de alinhamento bidirecional, ou uma perspectiva 
de reciprocidade, de forma que a etapa subsequente possa 
interferir de forma tanto reativa quanto proativa, não somente 
na fase antecedente como também ao longo da execução de 
todo o processo (BARBARÁ, 2008). 
Vamos tentar deixar mais clara a ideia a respeito das etapas de um 
processo organizacional?
EXEMPLO: A etapa de treinamento e desenvolvimento poderá 
ocorrer em qualquer etapa do processo ou ao longo da execução de 
todo o processo, conforme a necessidade da área, setor ou profissional. 
Ou seja, o treinamento e desenvolvimento não ocorrerão somente na 
admissão de um profissional, mas sempre que for necessário.
Como forma de complementar nossos estudos, vamos apresentar 
aqui sete objetivos para a implementação da gestão por processos, 
segundo Barbará (2008):
Medir o desempenho do processo, levando em conta a satisfação 
dos clientes, colaborador e a contribuição financeira do processo;
1. Desenvolver uma cultura corporativa de cooperação, 
focada no aperfeiçoamento contínuo do processo, na 
responsabilidade do colaborador em todas as suas 
atividades e tarefas, e no cuidado de seu bem-estar;
Gestão da Inovação e Competitividade 37
2. Eliminar tarefas e atividades que não adicionem valor;
3. Desenvolver competências múltiplas de forma contínua;
4. Incentivar as áreas funcionais a tornarem-se parceiras 
e interessadas no desempenho dos processos 
organizacionais;
5. Enfatizar a importância sobre o desenvolvimento de novas 
competências, treinando o pessoal para que busquem 
resultados por meio de atividades multifuncionais;
6. Agrupar os recursos humanos e os esforços centrados nos 
processos principais da organização, buscando benefícios 
de produtividade e qualidade.
Consideramos os processos como a base de funcionamento 
de uma organização, a ideia de processos consiste como um fluxo de 
trabalho que contempla todos os tipos de realidades existentes em uma 
organização (BARBARÁ, 2008).
Nesse sentido, todas as dimensões de uma organização podem 
ser compreendidas e controladas se o agente de observação conseguir 
identificar os processos existentes em cada área ou função da organização.
Figura 6 - Gestão de processos como base de uma organização.
Fonte: Pixabay
Gestão da Inovação e Competitividade38
Destacam-se aqui algumas vantagens em se aprimorar a gestão de 
processos, segundo Barbará (2008) e Mendonça (2014):
 • maior conhecimento e visibilidade do processo;
 • obter a essência do trabalho detalhado do início ao fim;
 • buscar trabalhar o todo e não as partes;
 • concentrar em resultados e clientes, e não em atividades 
individuais e fronteiras organizacionais;
 • identificar oportunidades e pontos fortes e fracos;
 • manter uma estrutura organizacional orientada para 
pessoas;
 • reforçar o ambiente de trabalho e a cultura;
 • focar no cliente e focar no foco do cliente;
 • melhoria no processo de comunicação;
 • surgimento da figura do gestor do processo;
 • maior sentimento de propriedade do processo;
 • integração aos princípios e métodos da empresa;
 • menos níveis hierárquicos no processo decisório;
 • mais precisão e qualidade;
 • melhor utilização dos ativos;
 • mais agilidade de resposta;
 • menos tempo gasto nas operações;
 • descentralização da responsabilidade;
 • reordenação de tarefas que agregam valor;
 • eliminação de desperdícios e menor custo operacional;
 • minimização de atividades que não agregam valor.
Gestão da Inovação e Competitividade 39
Salienta-se que a gestão do processo representa um alinhamento 
de passos, tarefas e atividades que ocorrem para atingir um objetivo 
previamente formulado pela organização em seu planejamento 
estratégico e que irá agregar valor.
Figura 7 - Etapas da gestão de processos.
Fonte: A autora
Passos Tarefa Atividade
Passamos a estudar aqui algumas ferramentas para identificar 
e representar os processos em uma organização. São representações 
gráficas que apresentam a trajetória de uma atividade, tarefa ou passo, que 
tem por objetivo mostrar o encadeamento das fases de um determinado 
trabalho na organização (BARBARÁ, 2008).
IMPORTANTE:
Apresenta-se o fluxograma como uma das ferramentas 
para melhor identificar o processo em uma organização. 
Esses devem ser elaborados passo a passo, apresentando 
cada etapa do trabalho executado, identificando sua menor 
partícula, assim como seu executor (BARBARÁ, 2008).
E então? Está compreendendo a importância da gestão de 
processos no contexto organizacional?
Na sequência, vamos entender alguns benefícios ou vantagens 
sobre as ferramentas adotadas, como forma de identificar e aprimorar o 
processo, segundo Mendonça (2014):
 • Facilitar o trabalho por meio da combinação, eliminação de 
fases ou passos desnecessários nas etapas do processo;
 • Visualizar, localizar, corrigir ou eliminar movimentos ou 
contatos desnecessários no processo;
 • Identificar e permitir o estudo sobre a melhor sequência 
Gestão da Inovação e Competitividade40
de fases para um determinado processo;
 • Permitir a capacidade de comunicação entre as pessoas 
no contexto organizacional;
 • Permitir que cada profissional conheça cada etapa do 
processo da organização.
Vamos agora definir o que seria mapeamento de processos. Você 
saberia definir? 
Primeiramente mapeamento ou mapear significa diagramar, 
desenhar, esquematizar ou estruturar. E no contexto do nosso estudo 
mapear quer dizer desenhar ou estruturar um processo existente em uma 
organização, seja em uma área específica, como recursos humanos, seja 
no desenvolvimento de um produto, como um veículo, seja, na prestação 
de um serviço, como o atendimento para a venda de um veículo. 
Para cada exemplo citado existe um processo, um passo a passo 
para que se realize a atividade fim. Esse passo a passo poderá estar 
representado por meio de um fluxograma, para que todos os profissionais 
envolvidos entendam suas etapas, ou, por meio de um documento ou 
manual.
Nesse sentido, entendemos o mapeamento de processos como 
uma importante ferramenta gerencial, analítica e de comunicação, cujo 
objetivo é melhorar os processos existentes ou implantar uma nova 
estrutura na organização, conforme o momento e a necessidade.
Vamos entender quais são os benefícios para se adotaro 
mapeamento de processos como uma ferramenta gerencial, conforme 
Mendonça (2014):
 • a redução de custos no desenvolvimento de bens e serviços; 
 • a redução nas falhas de integração entre sistemas; 
 • a melhoria no desempenho da organização; 
 • um melhor entendimento dos processos 
atuais ou simplificar o entendimento.
Gestão da Inovação e Competitividade 41
Ao adotar a ferramenta em sua gestão de processos busca-se 
como ponto principal aperfeiçoar o processo existente na organização ou 
iniciar e estruturar o mapeamento do processo de cada área ou unidade 
da organização.
IMPORTANTE:
 Destaca-se a importância da comunicação nesse contexto do 
mapeamento de processos, sendo um dos fatores primordiais 
quando estudamos esse tema, pois, justamente uma das 
principais falhas nas etapas de um processo, independente 
de ser produto ou serviço, está na comunicação, prejudicando 
a qualidade e o sucesso de uma organização.
Vimos que uma das formas de representação da gestão de 
processos é o fluxograma e outra forma aqui apresentada como forma de 
estruturar os processos são por meio de manuais administrativos.
Trata-se de documentos desenvolvidos com a finalidade de 
uniformizar os procedimentos existentes nas organizações, devendo ser 
observados nas diversas áreas cujas atividades e tarefas ocorrem. Busca-
se dessa forma também aperfeiçoar o sistema de comunicação, favorecer 
a integração dos diversos subsistemas organizacionais, assim como entre 
profissionais participantes do processo existente.
Estamos nos referindo a documentos como instrumentos 
normativos cuja finalidade é obter a flexibilidade e agilidade em se adaptar 
às mudanças nos processos e nas necessidades da organização frente 
ao mercado e aos negócios. Os documentos ou manuais devem conter 
instruções necessárias e suficientes para possibilitar a compreensão do 
assunto em pauta e serem distribuídos a todos os profissionais que deles 
necessitem. 
Vamos relembrar aqui alguns temas já estudados e diretamente 
relacionados com o contexto dos recursos, estratégias e capacidades 
desenvolvidas pelas organizações, a fim de se obter um bom desempenho 
e vantagem competitiva perante o mercado.
Gestão da Inovação e Competitividade42
Após refletir sobre os objetivos para a implementação da gestão por 
processos, vamos nos perguntar: Qual relação existe entre a tecnologia da 
informação, a inovação e o mapeamento dos processos?
Quer se aprofundar neste tema? Recomendamos o acesso à seguinte 
fonte de consulta e aprofundamento: Vídeo: “As vantagens da gestão por 
processos” (FONSECA), acessível pelo link http://bit.ly/38Sg3b3. Acesso 
em 15 jan. 2020.
RESUMINDO:
E então? Gostou do que estudamos? Agora, só para termos 
certeza de que você realmente entendeu o tema de estudo 
neste tópico, vamos resumir o que vimos. Você deve ter 
aprendido a respeito de gestão por processos e os objetivos 
para a implementação em uma organização, assim como, 
a relação existente entre os processos e a capacidade 
tecnológica, a inovação e a competitividade. Vimos que os 
processos estão envolvidos em uma proposta de alinhamento 
bidirecional, de forma que a etapa subsequente possa 
interferir de forma tanto reativa quanto proativa. Estudamos 
também que o mapeamento de processos é uma importante 
ferramenta gerencial, analítica e de comunicação, que busca 
melhorar os processos existentes ou implantar uma nova 
estrutura na organização. E então? Foi possível compreender 
os temas estudados? Reflita um pouco mais, responda as 
questões, participe dos desafios e dê sequência aos estudos!
http://bit.ly/38Sg3b3
Gestão da Inovação e Competitividade 43
A Relação com a Gestão das Competências
INTRODUÇÃO:
Ao término deste capítulo você será capaz de entender como 
se define competência. Além disso, você compreenderá um 
pouco mais sobre a gestão por competências e o mapeamento 
como uma ferramenta estratégica a ser desenvolvida 
nas organizações. Estudaremos a competência como a 
capacidade em combinar e integrar recursos em produtos 
e serviços, associada à competitividade da organização pela 
inter-relação dinâmica estabelecida entre as competências 
e a estratégia competitiva. E então? Motivado para estudar e 
desenvolver esta competência? Então vamos lá.
Iniciamos esse tópico abordando o tema competência, já citado 
algumas vezes nas unidades 1 e 2, e considerado de suma importância 
para o sucesso de uma organização.
A competência está relacionada aos processos de uma organização, 
seja no desenvolvimento de produtos ou na prestação de serviços, às 
pessoas pertencentes à organização, à sua cultura e suas estratégias, 
estando diretamente relacionadas com a gestão da organização e ao 
negócio.
O exercício da competência pode manifestar-se como uma tomada 
de iniciativa bem-sucedida do indivíduo na atividade ou função pelo qual 
assumiu a responsabilidade naquela organização em que está inserido. 
Nesse sentido, é necessário definir critérios de êxito e estabelecer relação 
entre a mobilização da competência e o desempenho.
Entendemos que a competência é o saber agir com responsabilidade, 
que significa na prática mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, 
recursos e habilidades, agregando valor econômico à organização e 
social ao indivíduo (FLEURY; FLEURY, 2001). 
Nesse sentido, considera-se “o saber”, que se referem a 
conhecimentos formais adquiridos pelos indivíduos, “o saber-fazer”, que 
Gestão da Inovação e Competitividade44
remete as suas habilidades também adquiridas, “o saber-agir”, referente 
a atitudes e comportamentos dos indivíduos, o que gera aprendizagem e 
inovação nas organizações.
A competência é definida como a capacidade em combinar, misturar 
e integrar recursos em produtos e serviços. Torna-se possível associar a 
competitividade de uma organização pela inter-relação dinâmica entre as 
competências e a estratégia competitiva. 
Sabe-se que para competir com sucesso uma organização precisa 
ser capaz de ampliar suas oportunidades frente ao mercado, considerando 
a organização como um portfólio de competências essenciais e não como 
unidades de negócios independentes (HAMEL; PRAHALAD, 1995).
Vimos em unidades anteriores que a aprendizagem individual 
contribui para a aprendizagem organizacional, que antecede a criação do 
conhecimento organizacional, sendo fator gerador de inovação em um 
processo contínuo da organização.
Você está lembrado que estudamos o tema aprendizagem em 
unidades anteriores? Como você diferencia aprendizagem individual e 
organizacional?
Dando continuidade, a inovação como estratégia de competitividade 
organizacional, exige a criação de conhecimento na organização, criado a 
partir de processos de aprendizagem individual e organizacional, como já 
visto em unidades anteriores.
IMPORTANTE:
As competências desenvolvidas podem gerar vantagem 
competitiva para a organização, combinando recursos e 
rotinas organizacionais com a estratégia da organização, no 
sentido de que gestão dos recursos possa criar e desenvolver 
oportunidades para a organização (MACHADO, 2010).
Nesse contexto, as organizações podem ser definidas como 
conjuntos integrados e articulados de competências, estando prontas 
Gestão da Inovação e Competitividade 45
para serem aplicadas a qualquer necessidade ou oportunidade que surja 
no mercado, antes que os concorrentes o façam.
Voltamos a citar a importância em desenvolver a capacidade de 
orientação para o mercado, como forma da organização estar sempre 
pronta e atenta para avaliar novas oportunidades e necessidades 
do mercado, como estudamos anteriormente. Associamos aqui a 
importância em desenvolver a capacidade de orientação para o mercado 
e competências.
As organizações passaram a migrar do velho conceito de cargo para 
conceitos novos, como trabalho e equipe e a noção de competências 
organizacionais.
Salienta-se que para o sucesso da organização as competências 
essenciaisprecisam ser desdobradas em competências funcionais, 
sendo ainda desdobradas em competências gerenciais e individuais das 
pessoas (LUZ, 2008).
Analisamos que a construção, o desenvolvimento e a aplicação 
das competências organizacionais, funcionais, gerenciais e individuais, 
impõem um tratamento integrado ao sistema de Administração de 
Recursos Humanos, ou Gestão de Pessoas, no sentido de oferecer 
melhores resultados para as pessoas e a organização.
Nesse contexto, apresentam-se alguns fatores que influenciam o 
desempenho e a eficácia da organização (LUZ, 2008):
 • funcionamento da organização como um sistema 
integrado;
 • qualidade na comunicação com todos os envolvidos na 
organização;
 • clareza nos objetivos individuais e organizacionais;
 • cooperação entre pessoas e unidades;
 • confiança recíproca entre os envolvidos com a organização;
 • distribuição e uso do poder;
Gestão da Inovação e Competitividade46
 • eficácia na resolução de conflitos;
 • adaptabilidade à mudança.
DEFINIÇÃO:
A gestão por competências deve ser um processo contínuo 
e estar alinhada com as estratégias organizacionais. Busca-se 
nesse sentido incentivar, estimular, orientar e impulsionar seus 
colaboradores (DUTRA, 2004).
Baseado na estratégia definida cria-se uma equipe permanente 
de seleção, considerando as habilidades, atitudes, perfil, personalidade 
e valores de cada indivíduo, e não apenas o conhecimento técnico, 
considerando as características da atividade do cargo.
Geram-se recursos importantes para o aperfeiçoamento das 
capacidades, cria-se um ambiente produtivo e desafiador, valorizando 
o capital humano. Busca-se suprir possíveis deficiências encontradas 
em setores da organização, envolvendo funções desde a seleção e 
treinamento, avaliação, desempenho e qualificação dos colaboradores.
Figura 7 - Valorização do capital humano.
Fonte: Pixabay
Gestão da Inovação e Competitividade 47
Figura 7 - Etapas para desenvolver a gestão por competências.
Fonte: Adaptado pela autora
Nesse contexto, apresentam-se algumas vantagens para se adotar 
a gestão por competências nas organizações, segundo Dutra (2004), 
como:
 • integração das áreas de Recursos Humanos na estratégia 
e objetivos da organização;
 • atração e retenção de talentos;
 • criação de um banco de talentos com potencial interno;
 • definição das necessidades de treinamento;
 • descrição e avaliação dos cargos;
 • reavaliação e redesenho da estrutura dos cargos;
 • remuneração por competências;
 • avaliação das competências e resultados.
E então está claro o conteúdo apresentado até aqui? Faça uma 
reflexão a respeito de cada vantagem citada para se adotar a gestão por 
competências nas organizações. Você concorda? Qual a sua opinião a 
respeito?
Na sequência apresentam-se seis etapas para se desenvolver a 
gestão por competências nas organizações, citando: 1. Sensibilização, 2. 
Identificação das competências, 3. Reavaliação dos cargos, 4. Treinamento, 
5. Avaliação das qualificações, 6. Avaliação de desempenho.
Gestão da Inovação e Competitividade48
1. Sensibilização: busca esclarecer com a alta gerência 
primeiramente o que vai ocorrer na organização e na 
sequência com os demais colaboradores. Todos precisam 
entender os objetivos, missão e valores da organização;
2. Identificação das competências: busca identificar os 
requisitos para cada função. Inicia a pesquisa com 
gerentes a respeito das competências exigidas para cada 
cargo e atividades. Na sequência ocorre a pesquisa com 
os colaboradores a respeito das competências do cargo, 
medindo o nível das competências por meio de pesquisa, 
por meio de instrumentos de pesquisa;
3. Reavaliação dos cargos: busca analisar as competências 
exigidas para cada cargo e analisar as competências de 
quem ocupa o cargo. Dessa forma verifica se necessita 
de realocação de cargos ou treinamento, analisando 
a estrutura de carreira e sistema de remuneração da 
organização;
4. Treinamento: busca desenvolver os colaboradores de 
acordo com as competências exigidas para cada cargo da 
organização; 
5. Avaliação das qualificações: buscam analisar competências 
dos cargos, potencial dos colaboradores, candidatos para 
promoções / movimentações, sucessões e interesses de 
carreira;
6. Avaliação de desempenho: busca avaliar a evolução 
das competências para cada cargo e respectivos 
colaboradores, devendo ser um processo contínuo.
Você está lembrado que na unidade anterior definimos o que seria 
mapeamento? Vimos que mapeamento ou mapear significa desenhar, 
diagramar ou esquematizar. Aqui nesse contexto a respeito do tema 
competências vamos estudar o mapeamento da gestão por competências.
Gestão da Inovação e Competitividade 49
São apresentadas aqui duas ferramentas para aperfeiçoar e facilitar 
a gestão por competências: o mapeamento do perfil de competências 
organizacionais e o mapeamento e mensuração de habilidades por 
cargo. Dessa forma, destacam-se cinco passos para a realização do 
mapeamento, segundo Dutra (2004):
1. Buscar as percepções de competências organizacionais: 
extrair da cultura e da estratégia organizacional 
as informações capazes de definir atributos de 
competência válidos para todos na organização;
2. Buscar as percepções de competências para os cargos 
a serem mapeados: extrair as informações específicas 
a cerca dos cargos que permitirão elencar os atributos 
de competência necessários a cada um deles;
3. Extrair das percepções os atributos de competência 
imprescindíveis para a eficácia do colaborador no 
cargo: gerar, para cada cargo, uma lista dos atributos 
(conhecimentos, habilidades e atitudes) necessários 
ao melhor desempenho do profissional no cargo;
4. Agrupar os atributos similares: analisar o 
conjunto dos atributos, buscando similaridades 
que facilitem a criação das competências;
5. Definir e formar as competências para cada cargo: definir 
competências específicas através dos grupos de atributos.
Baseado no mapeamento do perfil de competências organizacionais 
e o mapeamento e mensuração de habilidades por cargo, são necessários 
instrumentos para realização do mapeamento, segundo Dutra (2004):
 • Documental: baseado na análise do conteúdo 
da missão, visão de futuro, objetivos e outros 
documentos relacionados à estratégia organizacional.
 • Observação: identifica quais os principais processos que 
a função observada realiza e como o colaborador se 
relaciona com outros processos e áreas da organização.
Gestão da Inovação e Competitividade50
 • Questionários ou Entrevistas: buscam perguntar diretamente 
para os colaboradores que exercem o cargo, quais são as 
competências necessárias para realizar as tarefas, sendo a 
segunda parte do plano de mapeamento de competências.
 • Grupos Focais: buscam identificar por meio de grupos quais 
são as competências necessárias para realizar as tarefas.
Finalizando esse tópico, vimos que diferentes combinações de 
capacidades como inovação, tecnológica, orientação para o mercado, 
processos, e diferentes conjuntos específicos de conhecimentos, 
habilidades e rotinas, somados aos elementos estudados na teoria 
das competências, como produtividade, comunicação, cooperação e 
relacionamento interpessoal, permitem que uma organização desenvolva 
competências individuais e coletivas, cujo objetivo é atingir metas de 
competitividade e de desempenho perante o mercado.
Quer se aprofundar neste tema? Recomendamos o acesso à 
seguinte fonte de consulta e aprofundamento: Vídeo: “Gestão de pessoas: 
conhecimento e competência” (GORDILHO), acessível pelo link http://bit.
ly/2Ua4fg4. Acesso em 15 jan. 2020.
RESUMINDO:
 E então? Gostou do tema estudado nesse tópico? Agora, 
só para termos certeza de que você realmente entendeu 
o tema de estudo deste capítulo, vamos resumir o que 
vimos. Você deve ter aprendido a respeito de competência, 
gestão por competências e o mapeamento como uma 
ferramenta estratégicaa ser desenvolvida nas organizações. 
Vimos que a competência pode ser entendida como a 
capacidade em combinar e integrar recursos em produtos 
e serviços. Estudamos também nesse tópico que a 
gestão por competências deve ser um processo contínuo 
nas organizações e estar alinhada com as estratégias 
organizacionais. E para você foi possível compreender a 
respeito desses temas? Reflita um pouco mais, responda as 
questões, participe dos desafios e dê sequência aos estudos!
http://bit.ly/2Ua4fg4.
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Gestão da Inovação e Competitividade 51
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Gestão da Inovação e Competitividade 55
Sandra Lohn Vargas
Gestão da Inovação e 
Competitividade
	Identificando Fatores que Envolvem a Estratégia e a Competitividade
	O que é Estratégia?
	Benchmarking como uma Ferramenta Estratégica
	Entendendo a Relação da Competitividade e a Qualidade
	A Importância da Gestão de Processos
	A Relação com a Gestão das Competências