Aula 02 Gestão e Mapeamento de Processo

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GESTÃO E MAPEAMENTO DE 
PROCESSOS 
AULA 2 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prof. Roberto Candido Pansonato 
 
 
 
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CONVERSA INICIAL 
Após conhecer os conceitos de processo e de gestão por processos e 
entender a importância do fluxo horizontal nas organizações, para se absorver 
melhor este pensamento faz-se necessário ter uma visão sistêmica de todo o 
processo. Vamos iniciar a aula 2 com foco na compreensão do mapeamento e 
da modelagem de processos e suas principais técnicas e ferramentas. Vamos 
aos temas desta aula: 
1. Modelagem e técnicas de notações de processos 
2. Notações I (BPMN e Fluxogramas) 
3. Notações II (SIPOC, Cadeia de Valor e VSM) 
4. Notações III (Diagrama Tartaruga e Service Blue Print) 
5. Fluxo de Processo e técnicas para mapeamento 
De acordo com Müller (2003), o mapeamento tem papel de relevância 
dentro das empresas: 
O mapeamento de processos nos permite definir e destacar quais são 
as atividades-chave da empresa, bem como as medidas de 
desempenho que possibilitarão o estabelecimento de um sistema de 
controle simultâneo sobre as atividades. Com o mapeamento, é 
possível visualizar onde e porque os recursos da empresa são 
alocados. 
A partir do mapeamento, é possível identificar as oportunidades de 
melhoria e compreender como as atividades se comportam nos processos de 
negócio das organizações, tanto para processos correntes como para processos 
propostos. 
CONTEXTUALIZANDO 
A empresa XYZ é uma indústria fabricante de produtos para o segmento 
de telecomunicações. Em determinado momento, houve um problema na 
entrada de material de fornecimento de uma empresa terceirizada em condição 
de anormalidade (fora das especificações dimensionais). Este material, depois 
de montado com os demais itens para formação do produto final, foi enviado ao 
cliente, que detectou uma falha no produto, o que ocasionou uma reclamação. 
Segue o fluxo de processo apresentado (resumido): 
 
 
 
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Figura 1 – Trecho de um fluxograma 
 
Como ocorre na maioria das empresas, focou-se mais a busca de 
possíveis culpados do que a solução da não conformidade, não se chegando a 
uma solução sistêmica. 
Agora responda à questão proposta: 
De acordo com o fluxo estabelecido e com as informações anteriores, um dos 
motivos que pode ter causado este problema foi: 
a. Falta de implantação de técnicas de liderança dentro da organização. 
b. Comunicação ineficiente no processo. 
c. Ausência de responsabilidades no fluxo de processo. 
d. Não houve falha no fluxo, pois o ocorrido é inerente a qualquer processo. 
e. Não seguimento as regras propostas por Frederick Taylor. 
Análise 
Neste caso específico que aconteceu em uma empresa real, a causa-raiz 
estava na indefinição de responsabilidades das atividades dentro do processo 
estabelecido (procedimento com fluxograma sem raias e/ou sem indicação de 
responsáveis – handoffs – que será visto mais adiante). Essa indefinição fez com 
que os procedimentos de inspeção não fossem elaborados, ocasionando falta 
de informações para o controle de recebimento, o que causou sérios problemas 
ao cliente. 
O mapeamento de processos tem como um de seus objetivos apresentar 
de forma clara os diversos processos de uma empresa e suas respectivas 
atividades, para que se possa analisá-los e propor as possíveis melhorias. 
Portanto, resposta certa: alternativa c. 
TEMA 1 – MODELAGEM E TÉCNICAS DE NOTAÇÕES 
 
 
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Como dito anteriormente, o objetivo do mapeamento de processos é 
buscar um melhor entendimento dos processos existentes e dos futuros para 
melhorar o nível de satisfação do cliente e aumentar desempenho do negócio, 
sendo uma ferramenta básica e primordial para execução da Gestão por 
Processos. 
Para melhorarmos o nível de entendimento desta disciplina, é importante 
diferenciarmos alguns termos que ainda geram confusões, tanto no meio 
acadêmico quanto no meio empresarial, entre Gestão por Processos, 
Mapeamento de Processos e Modelagem de Processos. Mesmo na literatura 
técnica especializada não existe um consenso, principalmente referente a 
mapeamento e modelagem e interpretações de tradução de termos técnicos. 
Gestão por processos, como mencionado na aula 1, trata-se de um 
conceito de gestão em que as empresas se organizam por processos, o que 
requer uma visão horizontal, com as pessoas trabalhando não mais em uma 
função, mas em um processo voltado para o cliente. “Existem responsáveis pelos 
processos e não pelos departamentos e funções” (Hammer, 1998). Para retratar 
esses processos são utilizadas as ferramentas de mapeamento e modelagem 
de processos. 
O CBOK 2.0 (ABPMP, 2009) define modelagem como “um mecanismo 
utilizado para retratar a situação atual e descrever a situação futura dos 
processos de negócios”. Tem como objetivo otimizar os processos executados 
dentro de uma organização. Pode ser dividida em dois grandes momentos de 
análise do ambiente de negócio: situação atual (as is) e situação proposta (to 
be), portanto entende-se modelagem como sinônimo de mapeamento. 
No conceito anterior, o termo desenho, proveniente da tradução para o 
português do termo design, refere-se à criação de novos processos ou 
modificações em processos existentes. 
Em uma outra definição, mapeamento de processos é o entendimento de 
processos já existentes, por meio da sua descrição e representação gráfica, 
identificando sua inter-relação. É extremamente útil às empresas, visto que com 
ele consegue-se ter uma visão ampla e mais clara da organização. 
A modelagem de processos, apesar de ser um conceito comumente 
citado junto com mapeamento, faz uma análise mais específica e profunda do 
processo, criando um modelo de seu funcionamento com vistas a atingir algum 
objetivo, como automação ou acompanhamento de longo prazo, por exemplo. 
 
 
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Para a condução desta disciplina, iremos adotar as definições descritas 
anteriormente, estabelecendo o mapeamento como a descrição de um processo 
(existente ou não) e a modelagem como o ajuste necessário conforme modelo a 
ser objetivado (de cunho administrativo, financeiro etc.). 
Mapeamentos ou modelos devem ser fáceis de entender, objetivos e 
claros. Atualmente existem várias formas de notações gráficas. Conforme 
Pavani Junior e Scucuglia (2011), existem três fatores que devem ser levados 
em consideração para escolha da melhor notação: a cultura da empresa a ser 
mapeada, os níveis de compreensão das partes interessadas em ler o modelo e 
o nível de detalhe e informações exigido para o objetivo do modelo. 
A seguir serão representados os principais tipos de notações utilizados 
para modelagem de processos. 
TEMA 2 – NOTAÇÕES (I) – (BPMN E FLUXOGRAMAS) 
2.1 BPMN 
Business Process Modeling Notation (BPMN) é um padrão de notação 
relativamente novo. É seguramente a maior e mais amplamente aceita notação 
para modelagem de processo por profissionais de BPM, porém, como possui 
uma simbologia especial, carece do conhecimento do grande público 
(profissional, acadêmico etc.). A seguir, apresentamos os principais tipos. 
Figura 2 – BPM: Diagrama de fluxo de tarefas simples 
 
Fonte: CBOK-V 2.0 
 
 
 
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Figura 3 – BPMN: Diagrama de fluxo de tarefas mais detalhado e complexo 
 
Fonte: ABMP, 2014. 
Figura 4 – BPMN: Diagrama tradicional com raias 
 
Fonte: CBOK-V 2.0 
2.2 Fluxogramas 
Provavelmente o padrão de notação mais utilizado é baseado em um 
conjunto simples de simbologia para tarefas, decisões e outros elementos 
primários do processo. Esse tipo de notação está associado ao surgimento do 
movimento de Gestão Total da Qualidade (TQM), que surgiuda década de 1950 
Fonte: CBOK-V 2.0 
 
 
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e foi amplamente utilizado na década de 1970 para representação de fluxos de 
processos. Existe um padrão de simbologia baseado na norma AISI para 
fluxogramas, entretanto algumas derivações são utilizadas por profissionais de 
diversas áreas que adaptam os fluxogramas de acordo com as necessidades 
pertinentes. No entanto, um típico fluxograma deve ter uma tipologia específica, 
que será vista mais adiante. 
2.3 Fluxograma simples (tradicional) 
Provavelmente entre os fluxogramas é o modelo mais utilizado em função 
da facilidade de aplicação. O inconveniente dessa notação é o fato de ela não 
mostrar os departamentos (ou funções) pelos quais fluem os processos, portanto 
é mais indicada quando o processo está restrito a um único departamento ou 
função. 
Figura 5 – Fluxograma simples 
 
2.3 Fluxograma com raias ou funcional 
Notação que representa como o fluxo de trabalho cruza unidades 
organizacionais (departamentos, setores, áreas ou cargos da organização). 
Possui este nome porque as unidades organizacionais são semelhantes às raias 
de uma piscina. A vantagem da utilização de raias, como foi evidenciado na 
problematização, é que a notação permite uma fácil visualização dos 
 
 
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departamentos envolvidos no fluxo. Nesse aspecto, é importante salientar a 
expressão handoff, que significa transferência de controle, tal qual identificado 
nas raias. A princípio, é de senso comum entender que quanto menor o número 
de handoffs, mais bem-sucedido é o processo. 
Figura 6 – Fluxograma com raiais ou funcional 
 
TEMA 3 – NOTAÇÕES (II) – (SIPOC, CADEIA DE VALOR E VSM) 
3.1 SIPOC – Suppliers/Inputs/Process/Outputs/Customers 
Tipo de documentação utilizada em Six Sigma. Esta simbologia possibilita 
visualização simples de um fluxo com a identificação de fornecedores, entradas, 
processos, saídas e clientes. Como benefício desta notação, pode-se destacar: 
a. Identifica claramente as fronteiras do processo em estudo; 
b. Resolve conflitos de equipe; 
c. Assegura que o analista tenha alcance e controle sobre o processo a ser 
estudado; 
d. Identifica os requisitos básicos. 
 
 
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Tabela 1 – SIPOC dos processos realizados no galpão da associação 
 
Fonte: Lobato, 2010. 
3.2 Cadeia de Valor 
Notação introduzida por Michael Porter e tipicamente aplicada em 
Planejamento Estratégico, pressupõe um fluxo simples da esquerda para a 
direita dos processos que contribuem para gerar valor aos clientes. 
Uma cadeia de valor representa o conjunto de atividades desempenhadas 
por uma organização desde as relações com os fornecedores e ciclos de 
produção e de venda até a fase da distribuição final. 
A adoção da gestão por processos de forma corporativa quase pressupõe 
obrigatoriamente a existência de cadeias de valor para representar graficamente 
a lógica de interação dos macroprocessos de uma organização. É muito 
importante essa representação para abordar as relações genéricas entre os 
processos da companhia (Pavani Junior; Scucuglia, 2011). 
 
 
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Figura 7 – Cadeia de Valor Genérica 
 
Fonte: Porter, 1996. 
3.3 VSM – Value Stream Mapping (Mapeamento do Fluxo de Valor) 
Notação bastante utilizada em programas de Lean Manufacturing 
(Produção Enxuta). Na Toyota, é conhecido como Mapeamento do Fluxo de 
Informação e Material. 
Parte do pressuposto de mapear um fluxo de valor num quadro mais 
amplo, não só os processos individuais – ou seja, melhorar o todo, não só 
otimizar as partes. É uma ferramenta que ajuda a enxergar e entender os fluxos 
de materiais, informações e de processos/pessoas para eliminação dos 
desperdícios e agregação de valor ao cliente. 
O mapa de fluxo de valor é uma ferramenta qualitativa com a qual se 
descreve em detalhe como a sua unidade produtiva deveria operar para criar o 
fluxo. Números são bons para criar um senso de urgência ou como medida de 
comparações entre antes e depois. O mapeamento do fluxo de valor é bom para 
descrever o que você realmente irá fazer para chegar a esses números (Rother; 
Shook, 2003). A Figura 8 demonstra um exemplo prático dessa ferramenta. 
 
 
 
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Figura 8 – Mapeamento do fluxo de valor 
Fonte: LEAN Summit, 2014. 
 
 
 
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TEMA 4 – NOTAÇÕES (III) – (DIAGRAMA TARTARUGA E SERVICE BLUE 
PRINT) 
4.1 Diagrama Tartaruga 
Linguagem utilizada em algumas empresas que buscam certificação da 
gestão da qualidade baseada na norma automotiva ISO/TS 16949. 
O nome deste diagrama é uma referência ao formato de sua 
representação, que se assemelha a uma tartaruga vista de cima. Esta ferramenta 
é composta de quatro perguntas sobre o processo (pernas da tartaruga) e duas 
perguntas referentes às entradas e saídas do processo (cabeça e rabo da 
tartaruga). O diagrama apresenta os seguintes elementos: 
 Descreve o processo e as suas atividades principais, podendo ser descrito 
em forma de fluxograma; 
 Indica como o processo será realizado, incluindo métodos, processos e 
técnicas necessárias para a sua realização; 
 Lista os materiais, equipamentos e ferramentas necessárias para o 
processo; 
 São informadas as competências (treinamento, habilidade e 
conhecimento) que os executantes do processo devem dominar; 
 Indica como o processo será medido e avaliado; 
 São relacionadas as entradas necessárias para a realização do processo; 
 Indica as saídas, ou seja, o que deve ser entregue. 
Figura 9 – Diagrama tartaruga 
 
Fonte: AIGA, 2009. 
 
 
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4.2 Service Blue Print 
Trata-se de uma linguagem dedicada ao mapeamento de serviços. O 
Service Blueprint foi uma das primeiras técnicas desenvolvidas para o 
mapeamento de processos de serviços devido à falta de um método sistemático 
para projeto e controle, diferenciando-se dos demais fluxogramas por considerar 
o aspecto da interação com o cliente (Shostack, 1984). 
Cada vez mais a atuação de profissionais da área de engenharia vem 
sendo utilizada no setor de serviços, no entanto as ferramentas tradicionais de 
mapeamento de processos não cobriam eficazmente o mapeamento de 
serviços, pois neste caso o cliente de serviços faz parte do processo de 
transformação, o que torna difícil a separação entre o projeto do produto e o 
projeto do processo. Em muitas organizações, os processos ocorrem na 
presença do cliente (front office ou operações de linha de frente) e outros sem a 
presença dos mesmos (back office ou operações de retaguarda). O Service 
Blueprint oferece ao profissional de mapeamento a oportunidade de identificar 
essas duas frentes, conforme demonstrado na figura a seguir. 
A principal diferença do Service Blueprint para os outros fluxogramas 
tradicionais é que ele unifica o cliente e suas ações na mesma estrutura 
juntamente com toda a operação envolvida, proporcionando a leitura dos 
processos sob a perspectiva também do cliente e não só da empresa, agregando 
assim uma visão mais ampla para análise e tomada de decisão. 
Figura 10 – Exemplo de Service Blueprint em um processo de entregas de 
refeições 
 
Fonte: Adaptado de Mello et al., 2002. 
 
 
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TEMA 5 – FLUXO DE PROCESSOS E TÉCNICAS PARA MAPEAMENTO 
5.1 Fluxo de processos 
Para se conseguir elaborar um mapeamento de processos, é necessário 
que se tenha informações sobre as atividades desempenhadas na organização. 
Essas atividades devem ser obtidas por meio de entrevistas ao profissional de 
modelagem (ou mapeamento) de processos e representadas graficamente por 
fluxos. Dentre as diversas notações para mapear processos, nenhuma delas tem 
se mostrado mais eficaz do que o fluxograma, por sua simples notação que 
proporcionaum fácil entendimento e compreensão dentro das organizações. 
Conforme Pavani Junior e Scucuglia (2011), “a modelagem do estado 
atual (As-Is) pressupõe o retrato fiel da realidade corrente dos processos da 
organização”. Além disso, “a estrutura hierárquica funcional deve ser 
representada no mapeamento, sendo um dos fatores para mensurar a qualidade 
da modelagem” (ABPMP, 2009). 
Portanto, para organizações ainda com a filosofia de gestão por 
processos não internalizada (ou em fase de amadurecimento), é necessária a 
escolha de uma notação que considere a realidade dos cargos do organograma 
vigente. Neste caso, os fluxogramas atendem plenamente a esse requisito, 
conforme mostrado na Figura 11. 
Figura 11 – Estruturas Organizacionais por Processos 
 
Fonte: Paim et al., 2009. 
 
 
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5.2 Técnicas para mapeamento 
Para inserir as atividades em forma de fluxo em um mapa de processos, 
é primordial que se relembre a definição de processo. De forma simples, 
Harrington (1993) define processo “como uma ação que recebe uma entrada 
(input), transforma agregando valor e gera uma saída (output)”. 
Se fizermos uma simulação de uma entrevista para se obter dados das 
atividades e compor o processo de lavar carros em um posto de combustíveis, 
por exemplo, provavelmente iremos ouvir do lavador de carros instruções como 
posicionar o carro dentro do local de lavagem, fechar os vidros, abrir a mangueira 
de água pressurizada, fazer a primeira lavagem somente com água para eliminar 
excessos de barro ou poeira etc. Acredito que raramente o lavador saberá dizer 
o que ele recebe e o que ele entrega – ou seja, recebe carros sujos e entrega 
carros totalmente limpos –, que são as entradas e saídas de um processo. 
Portanto, além das atividades, que supostamente todos que as executam devem 
conhecer, também as entradas e saídas devem ser mencionadas no fluxo. O que 
se percebe nas organizações é que muitos colaboradores (assim são chamados 
na maioria das empresas), se questionados sobre o que recebem e o que 
entregam, provavelmente terão dificuldades em responder a esta questão. Assim 
sendo, o entendimento desses elementos é de suma importância para criação 
do mapeamento do processo. 
Para definição de como iniciar um trabalho de mapeamento dentro de uma 
empresa, dois principais modos de abordagem podem ser utilizados: 
 Efeito chuveiro (top-down ou de cima para baixo): nesta abordagem, são 
definidos quais são os processos organizacionais por meio de reuniões, 
workshops, brainstorm ou por determinação de executivos. A partir deste 
momento, o profissional de mapeamento inicia o trabalho por meio de 
fluxogramas (ou outro tipo de notação). É a abordagem mais comum e a 
mais utilizada na condução de mapeamentos. 
 Efeito bidê (bottom-up ou de baixo para cima): nesta abordagem, tem-se 
como premissa que os fluxogramas devem ser realizados com base nas 
atividades, porém a definição dos limites dos processos deve ser feita 
após a existência dos mesmos, em que se obtém o encadeamento real 
das atividades a partir de fatos e evidências. 
 
 
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Figura 12 – Diferenças entre duas alternativas de abordagem 
 
Fonte: Pavani Junior; Scucuglia, 2011. 
5.3 Critérios para mapeamento de processos 
A princípio, mapear processos por meio de fluxogramas ou outro tipo de 
notação parece ser algo relativamente fácil, mas não é bem assim. Processos 
mal mapeados não irão traduzir na realidade a metodologia utilizada pela 
empresa estudada. Por experiência, muitas vezes erros no mapeamento fazem 
com que algumas empresas se precipitem ao adquirir softwares para gestão de 
processos que não funcionam na prática. São recursos gastos sem que de fato 
se agregue valor aos processos da organização. Portanto, alguns critérios 
devem ser levados em consideração. 
A seguir serão apresentados dez passos importantes para mapear e 
modelar um processo. Não se trata de uma receita ou regra rígida a ser seguida, 
mas sim um guia para melhor aplicação dos conceitos de modelagem (elaborado 
com base em <www.comexito.com.br>). 
Passo 1 - Identificar os objetivos do processo 
a. Os objetivos do processo estão relacionados com a razão de existir do processo e com o 
papel que ele exerce na organização. 
b. Entender os objetivos do processo é fundamental para avaliar o quanto o processo adiciona 
valor, bem como para classificar e selecionar seu correto tratamento. 
Passo 2 - Identificar as saídas do processo 
a. Saídas são produtos ou serviços produzidos por um processo. 
 
 
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b. Saídas podem ser físicas (um relatório ou um produto físico como um televisor, por exemplo) 
ou informações, como uma decisão. 
c. Todos os processos, independentemente de seu tamanho ou complexidade, transformam 
entradas em saídas. 
Passo 3 - Identificar os clientes do processo 
a. Muitas pessoas foram ensinadas a reconhecer os clientes como pessoas que recebem 
produtos acabados ou serviços. Uma descrição mais acurada de um cliente é: alguém que 
recebe ou usa uma saída de um processo. 
b. Existem duas classificações de clientes na maioria dos processos: 
 Clientes internos: geralmente empregados ou unidades de uma organização. 
 Clientes externos: indivíduos ou empresas fora da organização. 
Passo 4 - Identificar as entradas e componentes do processo 
a. Entradas são itens físicos ou informações que são mudadas pelo processo. 
b. Componentes do processo são os recursos que fazem ou auxiliam a transformação das 
entradas em saídas. Os componentes geralmente se enquadram em uma das categorias 
abaixo: 
 recursos humanos; 
 materiais; 
 tecnologia; 
 métodos; 
 gerenciamento; 
 máquinas; 
 meio ambiente etc. 
Passo 5 - Identificar os fornecedores do processo 
a. Fornecedores são os provedores de serviços ou matérias-primas que são entradas para o 
processo. As entradas que eles entregam permitem o início das atividades do trabalho. 
b. Existem duas categorias de fornecedores: 
 Fornecedores internos: pessoas na organização que fornecem informação, serviços ou 
componentes para um processo interno. 
 Fornecedores externos: vendem matéria-prima e serviços para uma organização. 
Passo 6 - Delimitar os limites do processo 
a. Os pontos em que os processos iniciam e terminam definem os limites. 
b. O ponto de início do processo é quando entradas são recebidas de um fornecedor e as 
pessoas que fazem o trabalho passam a ter controle do processo. 
c. O ponto final do processo é quando a saída e o controle do processo passam a um cliente 
interno ou externo. 
Passo 7 - Documentar o processo atual 
a. As informações obtidas sobre o processo devem ser colocadas no papel. 
 
 
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b. O processo documentado deve ser revisado por todos os envolvidos para garantir que as 
informações estão corretas e que não faltam informações. 
c. O modelo utilizado para documentação de processos pode ser o fluxograma. Esta 
metodologia tem algumas variantes, portanto deve-se escolher a melhor metodologia a ser 
utilizada. 
Passo 8 - Identificar as melhorias necessárias ao processo 
a. Devemos identificar qual a missão do processo para avaliar se não estamos fazendo demais 
ou de menos. O importante é obter resultados com eficiência e eficácia 
b. Durante a identificação das diversas atividades do processo devemos já identificar problemas 
e não conformidades a serem corrigidas (conhecimento de valor agregado neste momento é 
muito importante, tal qual os sete desperdícios, que serão visto adiante). 
c. Os problemas identificados devem ser priorizados (por meio de uma matriz GUT ou do gráfico 
a seguir, por exemplo) e soluções para eles devem ser pesquisadas. 
Figura 13 – Matrizseveridade versus impacto 
 
Passo 9 - Conciliar melhorias a serem aplicadas ao processo 
a. Em função dos objetivos do processo devemos escolher as soluções que mais foquem atingir 
resultados. 
b. As soluções identificadas devem ser debatidas com os envolvidos no processo até que se 
obtenha consenso. 
c. Um plano de ação deve ser elaborado no modelo 5W2H (por exemplo) para implantação das 
soluções. 
d. As ações planejadas devem ser acompanhadas para se garantir que realmente sejam 
implantadas e sejam eficazes. 
Passo 10 - Documentar o processo revisado 
a. O processo revisado deve ser documentado e aprovado pelos envolvidos. 
b. As ferramentas e a metodologia utilizadas podem ser diferentes da documentação inicial caso 
se tenha percebido que outra metodologia ou ferramenta é mais adequada. 
c. Esta alteração de metodologia e ferramenta só deve ser feita na análise do primeiro processo. 
Todos os processos documentados devem ser consistentes e ao final usarem a mesma 
linguagem (padrão). 
d. Os processos devem ter as conexões entre eles claramente identificadas. 
 
 
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TROCANDO IDEIAS 
O exercício proposto tem como objetivo fazer com que alguns conceitos 
de mapeamento sejam praticados. 
Considere o processo de fazer pipoca na panela. Imagine passo a passo 
o que você faria e identifique: 
 Fornecedores 
 Entradas (insumos) 
 Atividades do processo 
 Saídas (produto) 
 Clientes. 
Neste momento, não se preocupe com padrões de simbologia, utilize uma 
simbologia macro conforme sugestão abaixo. Para melhor distribuição dos 
elementos, deixe um espaço maior para os itens de processo ou faça-os fora do 
fluxo. Faça-o sem ver a possível solução. 
Figura 14 – Sugestão de solução da atividade 
 
Fonte: Comexito.com.br, S.d. 
Compare a sua proposta com as propostas de outros alunos. 
 
 
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Figura 15 – Solução ao exercício "Fazer Pipoca na Panela" 
 
Fonte: Comexito.com.br, S.d. 
 
 
 
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NA PRÁTICA 
Nesta aula deverá ser analisado um artigo referente à aplicação dos 
conceitos previamente estudados. Após a análise, algumas atividades deverão 
ser realizadas conforme orientação a seguir. 
a. Leia o artigo atentamente acessando o link: 
<http://blog.iprocess.com.br/2014/01/a-diferenca-entre-desenhar-e-
modelar-processos/>. 
b. Identifique no texto de aprendizagem conceitos que se associam ao texto 
proposto. 
c. Realize as atividades indicadas a seguir: 
1. “Não basta saber usar o editor de texto para ser um bom escritor” 
(Sganderla, 2014). Fazendo uma analogia com mapeamento/modelagem 
de processos, o que a autora quis dizer? 
2. No artigo, a autora traça um paralelo entre a escrita e a modelagem de 
processo para construção de uma habilidade prática. Quais são os pontos 
relevantes para se obter essa habilidade? 
3. A autora cita alguns cuidados que o profissional de mapeamento de 
processos deve ter ao modelar um processo. Entre eles, o de “criar 
modelos limpos. O que isso significa? 
Análise do Artigo 
1. Ela quis dizer que o que ocorre com a escrita também ocorre com o 
mapeamento de processos. Não adianta apenas conhecer as notações 
de processo, é necessário adquirir técnicas para mapear de forma eficaz. 
2. Os pontos mencionados pela autora são: 
● desenhar os processos; 
● após concebê-los, fazer a leitura sob a ótica do leitor; 
● validar a gramática e a lógica dos fluxos representados em conjunto com 
a pessoa interessada; 
● após a validação do “cliente”, se possível fazer uma avaliação com os 
demais analistas no sentido de verificar possíveis alterações para 
melhorar a interpretação. 
 
 
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3. Na elaboração de um diagrama de processo, deve-se pensar nas pessoas 
que irão analisá-lo, portanto ele deve ser de interpretação fácil. Você pode 
obter essa clareza de interpretação evitando desenhar linhas sobre linhas, 
cruzamento de linhas, descontinuidade de fluxo etc. Outra dica para se 
conceber modelos limpos é a de usar nomes breves e objetivos para os 
eventos/atividades. 
FINALIZANDO 
O propósito desta rota foi aguçar os conceitos de gestão por processos, 
diagramas, mapeamento de processos e modelagem de processos, pois 
frequentemente ocorrem dúvidas a respeito desses elementos, tanto da parte 
acadêmica quanto da parte empresarial. 
Outro objetivo foi apresentar as principais notações de mapeamento de 
processos. De entendimento quase que geral, o fluxograma é disparado a 
notação mais utilizada; no entanto existem várias outras, inclusive a baseada no 
BPMN que começa a ser utilizado em algumas empresas. 
Para que o administrador ou o profissional de modelagem de processos 
consiga implantar o mapeamento de processos, foram abordados os principais 
passos a serem seguidos. Mais uma vez foi ressaltado que o entendimento dos 
fluxos de processos é primordial na meta de se implantar a gestão por processos 
em uma organização e o cuidado que se deve ter com softwares que são 
vendidos como solução para gestão por processos. 
 
 
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REFERÊNCIAS 
ABPMP BRASIL. CBKOV-V 2.0. ABMP, 2014. 
BPMN – BUSINESS PROCESS MODEL AND NOTATION. Disponível em: 
<http://www.bpmn.org/>. Acesso em: 3 abr. 2018. 
DEMING, W. E. A Nova Economia. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1997. 
E. WILDAWER; L. WILDAWER, D. B. S. Mapeamento de Processos: 
conceitos, técnicas e ferramentas. Curitiba: InterSaberes, 2015. 
LOBATO, K. C. D.; LIMA, J. P. Caracterização e avaliação de processos de 
seleção de resíduos sólidos urbanos por meio da técnica de mapeamento. 
Engenharia Sanitária e Ambiental, Rio de Janeiro, v. 15, n. 4, out/dez. 2010, 
p. 347-356. Disponível em: 
<http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1413-
41522010000400007&lng=en&nrm=iso>. Acesso em: 3 abr. 2018. 
PAIM, R.; CARDOSO, V.; CAULLIRAUX, H.; CLEMENTE, R. Gestão de 
processos: pensar, agir e aprender. Porto Alegre: Bookman, 2009. 
PAVANI JUNIOR, O.; SCUCUGLIA, R. Mapeamento e gestão por processos: 
BPM. São Paulo: MBooks, 2011. 
SMITH, H.; FINGAR, P. Business Process Management: the third wave. 
Tampa: Meghan-Kiffer Press, 2007 
SGANDERLA, K. A diferença entre “desenhar” e “modelar” processos. Iprocess 
Soluções em tecnologia, 22 jan. 2014. Disponível em: 
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