N2 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO E GESTÃO POR COMPETÊNCIA

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Pergunta 1
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	“Apesar da crise econômica e do consequente aumento do desemprego, as empresas não deixaram de contratar. No entanto, a recessão impacta o processo de tomada de decisões, já que as companhias ficaram mais cautelosas e tomam cada vez mais cuidado ao selecionar empregados. Afinal, admitir a pessoa errada custa caro tanto para a equipe que lidará com ela quanto para a organização como um todo.A fim de evitar a rotatividade que pode advir disso, um processo também oneroso, firmas têm apostado em processos seletivos que vão além da mera entrevista. Teste de integridade, análise de personalidade, etapas digitais e gamificação são algumas das ferramentas adotadas para identificar o perfil dos candidatos, mapear competências e habilidades técnicas e comportamentais e, então, definir quem se encaixa melhor na vaga”.
Fonte: FERREIRA, T. Empresas inovam na hora de selecionar um candidato. Fique por dentro das novidades. Publicado pelo Jornal Estado de Minas em 08 de janeiro de 2018. Disponível em: https://www.em.com.br/app/noticia/emprego/2018/01/08/interna_emprego,929426/empresas-inovam-na-hora-de-selecionar-os-candidatos-saiba-tudo.shtml, acesso em 17/10/2018.
Como vimos no excerto, a gestão por competências tem sido usada pelas empresas como uma estratégia para melhorar a qualidade do processo seletivo. Contudo, muitas vezes, o processo não é bem-sucedido porque as empresas não conseguem identificar internamente quais são as competências necessárias para garantir seu diferencial competitivo. Assinale a alternativa que apresenta uma solução adequada para o problema, de acordo com o material de estudo?
	
	
	
	
		Resposta Selecionada:
	c.
As organizações precisam envolver a área de gestão de pessoas no planejamento estratégico, para que participem da definição dos objetivos organizacionais. Dessa forma, poderão estabelecer políticas de gestão adequadas e competências que servirão para atingir os objetivos pensados.
	Resposta Correta:
	c.
As organizações precisam envolver a área de gestão de pessoas no planejamento estratégico, para que participem da definição dos objetivos organizacionais. Dessa forma, poderão estabelecer políticas de gestão adequadas e competências que servirão para atingir os objetivos pensados.
	Feedback da resposta:
	Empresas de todos os setores da economia, instituições públicas e o terceiro setor têm se interessado pela gestão por competências nas últimas décadas, porém nem todas estão conseguindo implementá-las e, por vezes, não conseguem ir além do mapeamento das competências, principalmente pela dificuldade de traduzir os objetivos estratégicos em competências necessárias ao alcance dos mesmos. Para esta tradução, é necessário que a área de gestão de pessoas seja envolvida no planejamento estratégico, participando da definição dos objetivos organizacionais delineando, assim, as adequadas políticas de gestão a serem praticadas e definindo as competências que servirão para atingir aqueles objetivos (OLIVEIRA et al., 2009). Esta já é uma das dificuldades que desafiam os gestores.
	
	
	
Pergunta 2
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	“As empresas estão mudando porque querem que seus gestores falem diariamente com suas equipes sobre desenvolvimento e crescimento, não apenas uma ou duas vezes por ano. A geração Millenium almeja o desenvolvimento, o senso de significado e de crescimento de carreira. Das companhias que pesquisamos até agora, 100% disseram que remover tais sistemas de pontuação aumentou a frequência de conversas entre gestores e suas equipes. Ao mesmo tempo, acreditamos que as empresas precisam definir melhor o que consideram “conversas de qualidade”, dando aos gestores estruturas claras e ferramentas úteis para essas conversas, e não apenas um treinamento genérico”.
Fonte: ROCK, D. A Evolução da gestão de desempenho. Publicado pela Harvard Business Review Brasil, em 11 de novembro de 2015. Disponível em: https://hbrbr.uol.com.br/a-evolucao-da-gestao-de-desempenho/, acesso em 21/10/2018.
Considerando esse contexto, avalie as seguintes asserções e a relação proposta entre elas.
I. A preocupação e ações expressas no excerto dialogam com as teorizações de Bohlander; Snell (2015) sobre a necessidade da utilização de feedback contínuo nas organizações, pois ele é mais útil quando imediato e específico de alguma situação. 
PORQUE
II. O avaliador tem a tendência de julgar muito positiva ou muito negativamente em relação ao que o avaliado demonstra no seu comportamento, pois percebe em modo muito pessoal o que significa ser bom ou ruim, utilizando somente uma parte da escala de avaliação.
A respeito dessas asserções, assinale a opção correta. 
	
	
	
	
		Resposta Selecionada:
	a. 
As asserções I e II são proposições verdadeiras, e a II é uma justificativa da I.
	Resposta Correta:
	d. 
As asserções I e II são proposições verdadeiras, mas a II não é uma justificativa da I.
	Feedback da resposta:
	As duas assertivas estão corretas, porém versam sobre aspectos diferentes. Enquanto a primeira versa sobre a importância do feedback contínuo, a segunda explica o conceito do efeito de severidade, um erro possível da avaliação de desempenho. Sobre a primeira assertiva, sabemos que seria ideal criar uma rotina de dar e de receber feedback nas organizações, pois além de ser útil para o redirecionamento dos procedimentos e melhoramento das relações interpessoais, também entraria para o cotidiano, desmistificando receios e eliminando erros para poder focalizar nos efeitos positivos desta prática. Bohlander; Snell (2015) defendem a utilização de feedback contínuo nas organizações, pois ele é mais útil quando imediato e específico de alguma situação. 
	
	
	
Pergunta 3
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Observe a imagem abaixo:  
Fonte: https://uct.fetranspor.com.br/wp-content/uploads/2016/10/Livro-Avaliacao-Desempenho-Potencial_01_08_2012.pdf, acesso em 18/10/2018.
Considerando esse contexto, avalie as seguintes asserções e a relação proposta entre elas.
I. A imagem ilustra um modelo de formulário utilizado no modelo de avaliação de desempenho de escolha forçada, no qual, o desempenho é avaliado através de blocos de frases descritivas que focalizam determinados aspectos do comportamento devendo-se escolher, dentre as frases oferecidas, aquelas (em geral uma ou duas) que mais se aplicam ao desempenho do avaliado ou ainda, a frase que mais representa o desempenho do funcionário e a que mais se distancia dele. 
PORQUE
II. As principais vantagens relacionam-se ao excesso de flexibilidade que o instrumento oferece ao avaliador, que pode adaptar o instrumento à cada colaborado, bem como, apresenta distorções e interferências pessoais dos avaliadores, que tendem a generalizar sua apreciação sob os subordinados para todos os fatores de avaliação. Outro ponto positivo é que necessita de procedimentos matemáticos e estatísticos para corrigir distorções e influencia pessoal dos avaliadores. 
A respeito dessas asserções, assinale a opção correta. 
	
	
	
	
		Resposta Selecionada:
	c. 
A asserção I é uma proposição verdadeira, e a II é uma proposição falsa. 
	Resposta Correta:
	d. 
As asserções I e II são proposições falsas.
	Feedback da resposta:
	Método das escalas gráficas: Este método consiste na escolha de fatores representativos do desempenho do grupo que se quer avaliar e oferecer uma escala de possibilidades de avaliação. A escala pode ser contínua, entre insatisfatório e excelente, ou ser graduada em valores de pontuação, eventualmente com a definição objetiva (ótimo, bom, regular, insuficiente) ou com a descrição dos estágios, cada uma denotando a graduação de avaliação dos comportamentos (CHIAVENATO, 2009).As vantagens do método das escalas gráficas se referem a sua simplicidade por ser de fácil entendimento, fácil registro e por colocar em evidência as competências mais valorizadas, proporcionando uma visão da posição geral do avaliado. Em contrapartida, possuialgumas importantes desvantagens, como o efeito de halo (generalizar a avaliação de todos os fatores em acordo com um ou dois que marcaram fortemente a impressão do avaliador); a tendência central (avaliar utilizando as pontuações mais centrais da escala, por dificuldade de argumentar, medo de errar ou não querer classificar os colaboradores); e o efeito indulgência/severidade (tendência em avaliar muito bem ou muito mal, por uma distorção cognitiva do que é ser bom e o que é ser ruim) (FERRAZ, 2003; CHIAVENATO, 2009).Método da escolha forçada: este modelo de avaliação, apesar de não ser muito fácil de criar, tem um procedimento bastante simples, consistindo em um elenco de frases referentes ao desempenho em diversas situações e em relação a diferentes habilidades. As frases vêm dispostas em blocos de quatro e o avaliador deve escolher aquela que melhor define o desempenho do avaliado e aquela que menos o representa, por isto recebeu este nome: o avaliador é forçado a uma escolha com opções limitadas. 
	
	
	
Pergunta 4
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	“A avaliação de desempenho, um dos instrumentos de gestão de pessoas mais criticados pela sua ineficácia, anualmente, está se modernizando. Esse processo era conhecido por ser burocrático, ineficiente e sujeito a ser influenciado pelas naturais convergências e divergências de curto prazo, já que o feedback costumava ser feito uma vez por ano. Muitas vezes, o avaliador se prendia a fatos ocorridos uma semana antes, perdendo de vista todo o ano! Além disso, era frequente que os gestores se baseassem num questionário ultrapassado, influenciado pelo modelo de comando e controle — algo totalmente inadequado aos tempos modernos da gestão meritocrática e compartilhada. Hoje, nas melhores empresas, está acontecendo um movimento de revisão da avaliação”.
Fonte: CABRERA, J. C. Feedbacks que duram o ano todo ajudam os funcionários a evoluir. Publicado por Exame, conteúdo da Você S/A em 16 de janeiro de 2018. Disponível em: https://exame.abril.com.br/carreira/feedbacks-que-duram-o-ano-todo-ajudam-os-funcionarios-a-evoluir/, acesso em 17/10/2018.
Considerando esse contexto, avalie as seguintes asserções e a relação proposta entre elas.
I. Nas melhores empresas, a revisão da avaliação está conduzindo o processo à mudanças na periodicidade do feedback. Ou seja, as organizações estão buscando a utilização do feedback contínuo. 
PORQUE
II. O feedback contínuo é mais útil quando dado de forma imediata e específica à alguma situação. Além de redirecionar procedimentos e melhorar as relações interpessoais, ao fazer parte do cotidiano, desmistifica-se receios e elimina-se erros focalizando-se nos efeitos positivos desta prática.
A respeito dessas asserções, assinale a opção correta. 
	
	
	
	
		Resposta Selecionada:
	e. 
As asserções I e II são proposições verdadeiras, e a II é uma justificativa da I.
	Resposta Correta:
	e. 
As asserções I e II são proposições verdadeiras, e a II é uma justificativa da I.
	Feedback da resposta:
	Seria ideal criar uma rotina de dar e de receber feedback nas organizações, pois além de ser útil para o redirecionamento dos procedimentos e melhoramento das relações interpessoais, também entraria para o cotidiano, desmistificando receios e eliminando erros para poder focalizar nos efeitos positivos desta prática. Bohlander; Snell (2015) defendem a utilização de feedback contínuo nas organizações, pois ele é mais útil quando imediato e específico de alguma situação. 
	
	
	
Pergunta 5
0 em 1 pontos
	
	
	
	“Empresas como a norte-americana GE estão usando a tecnologia para democratizar e humanizar processos que se tornaram mecânicos e burocráticos. A companhia desenvolveu um modelo inovador baseado em um progresso constante de gerenciamento da evolução do colaborador. O processo tornou-se mais fluido e dinâmico, focando nas contribuições futuras, dentro de uma mudança cultural. Para ajudar no ganho de agilidade, a GE resolveu incorporar a tecnologia como forma de catalogar e gerar dados mais continuamente. Criou-se um aplicativo para dispositivos móveis para que os colaboradores possam gerenciar suas contribuições e prioridades, além de serem encorajados a terem diálogos relacionados à carreira."Com esse modelo garante-se maior foco no desenvolvimento dos colaboradores, considerando suas contribuições e impacto, mas principalmente visando o futuro crescimento do profissional, comportamentos e diálogo sobre carreira", diz Ana Lúcia Caltabiano, vice-presidente de RH da GE para a América Latina. Por meio desse novo modelo, a avaliação de desempenho passou a ter uma nova abordagem, que é realizada em tempo real e o feedback é feito à medida que as atividades e os fatos acontecem, dispensando a necessidade de ter uma reunião anual para tanto.Nessa ferramenta, que está disponível em laptops, desktops e smartphones, os funcionários também têm a oportunidade de solicitar e receber "insights" de seus colegas, pares e gestores, [...], em qualquer momento. O projeto piloto vinha sendo desenvolvido desde 2015, com cerca de 85 mil funcionários em todo o mundo, e foi incorporado para toda a empresa este ano”.
Fonte: VALOR ECONÔMICO. A nova avaliação de desempenho 3.0. Publicado por Valor Econômico, Princípios editoriais em 18 de novembro de 2016. Disponível em:   https://www.valor.com.br/carreira/4779691/nova-avaliacao-de-desempenho-30, acesso em 18/10/2018.
Com base no material de estudo, podemos afirmar que no modelo de avaliação da GE a definição dos avaliadores está baseada em um modelo de:
	
	
	
	
		Resposta Selecionada:
	b. 
avaliação a 90 graus.
	Resposta Correta:
	d. 
avaliação a 360 graus.
	Feedback da resposta:
	A avaliação a 360 graus é um modelo bastante utilizado para a avaliação de gestores ou técnicos responsáveis por funções de maior complexidade, mas não existem contraindicações sobre utilizá-lo também nos outros níveis hierárquicos, o único empecilho pode ser o fato de utilizar maior tempo e aumentar a quantidade de material a ser analisado. A Avaliação a 360º é realizada pelo superior imediato e por um número não preciso de pessoas que conhecem e podem avaliar o trabalho do avaliado. Deve-se escolher um grupo de pelo menos três avaliadores, que podem ser subordinados, colegas, clientes internos e externos, fornecedores internos e externos, compativelmente ao cargo e às atividades desenvolvidas.
	
	
	
Pergunta 6
1 em 1 pontos
	
	
	
	“O modelo atendia muito bem à gestão de Jack Welch, que reestruturou a empresa através de uma cultura agressiva, de intensa meritocracia, corte de custos, e ganhos de eficiência operacional (estratégia muito similar à adotada pelos empresários Brasileiros Jorge Paulo Lemann, Marcel Telles, e Beto Sicupira, em suas incursões pelo negócio cervejeiro (Ambev e AB Inbev) e alimentício (Burger King e Kraft Heinz). O modelo, no entanto, não atendia mais a nova realidade de negócios da GE, num mundo de inovação rápida, criatividade, trabalho facilitado por tecnologia, e uma força de trabalho formada em sua maioria (mais de 50%) por millenials, ou a geração digital, que cresceu usando computadores e celulares. Para essa nova realidade, a empresa precisava de uma prática de gestão de performance mais ágil, mais participativa, e mais focada no desenvolvimento dos funcionários, e não de controle e ganho de eficiência (...)Foram então estabelecidos uma série de princípios, que deveriam nortear a nova forma de se fazer performance management na GE, e que incluíam, entre outras coisas: - Continuidade do sistema de meritocracia na GE, que sempre foi muito forte, e deveria ser mantido; - Diálogo contínuo entre gestor e funcionário, com responsabilidades divididas entre os dois; - Foco no desenvolvimento do funcionário; - Simplicidade, através de poucas regras, e simples, e a confiança no bom-senso dos gestores e funcionários quanto às especificidades do processo (por exemplo, gestor e funcionário ficam livres para decidirema frequência e a mídia em que fazem suas interações); - Uso de tecnologia como facilitadora do processo; - Melhoria contínua, ou a aceitação de que o processo nunca será “final” e nem “perfeito””.
Fonte: Why GE had to kill its annual performance reviews after more than three decades, Quartz, 2015, http://qz.com/428813/ge-performance-review-strategy-shift/, acesso em 05/10/2018.
Supondo que você esteja coordenando uma ação em uma organização que apresenta problemas em desenvolver programas educacionais que atendam à demanda de seu público interno. Sobre os argumentos que poderiam ser usados para justificar a necessidade da mudança do modelo de avaliação para melhorar as ações de educação corporativa, considere as assertivas abaixo:
O modelo proposto pela GE garante um mapeamento mais preciso das lacunas dos colaboradores uma vez que avaliação de desempenho anual está sujeita a erros em função do efeito halo e de proximidade.
O modelo proposto pela GE potencializa as ações de desenvolvimento, como mentoria ou coaching ao propor um diálogo e interação constante entre as pessoas da equipe e com a liderança.
O modelo proposto pela GE distancia-se da gestão por competências ao focar-se nos aspectos que o colaborador precisa melhorar apenas no cargo atual, voltando-se então para uma gestão tradicional. 
O modelo proposto pela GE se adequa a realidade atual competitiva e globalizada, no qual as competências necessárias para que a organização desenvolva vantagens competitivas em relação aos concorrentes mudam a todo momento.
O modelo proposto impede a influência da subjetividade na avaliação, ao combater o efeito projetivo, no avaliador projeta no avaliado as suas próprias características, positivas ou negativas, e o avalia com base nesta percepção errônea.
É certo o que se afirma em:
	
	
	
	
		Resposta Selecionada:
	c. 
I, II e IV.
	Resposta Correta:
	c. 
I, II e IV.
	Feedback da resposta:
	A avaliação de desempenho é uma ferramenta de gestão de pessoas que pode auxiliar nesse processo de acompanhamento do colaborador. Por meio dela, o gestor avalia fraquezas e limitações dos funcionários, identificando assim, necessidades de treinamento.Os dados gerados pela avaliação de desempenho podem auxiliar ainda, no remanejamento do indivíduo para outras funções em que poderia render melhor.A avaliação de desempenho auxilia no mapeamento das pessoas com potencialidade de desenvolvimento, ou seja, na identificação novos talentos por meio da análise do comportamento e das qualidades de cada indivíduo.A avaliação de desempenho permite identificar o valor das pessoas para a organização, por meio do reconhecimento das pessoas que melhor colaboram com os objetivos organizacionais;A ferramenta ajuda no abastecimento da organização com avaliações periódicas, tornando possível o estudo da evolução do desempenho da organização como um todo, dos grupos e dos trabalhadores, o que contribui para decisões gerenciais.efeito de halo – o avaliador não consegue distinguir as diferentes características do avaliado deixando-se influenciar por uma única característica que o tenha fortemente impressionado ao avaliar todas as demais características. O avaliador deixa-se levar por alguma característica do avaliado que o tenha marcado tão significativamente que não o deixa interpretar as demais características de modo claro e neutro;Efeito indulgência/severidade –  o avaliador tem a tendência de julgar muito positiva ou muito negativamente em relação ao que o avaliado demonstra no seu comportamento, pois percebe em modo muito pessoal o que significa ser bom ou ruim, utilizando somente uma parte da escala de avaliação;Efeito de proximidade – o avaliador é particularmente influenciado pelos fatos e comportamentos mais recentes, não considerando eventos anteriores em que o avaliado esteve envolvido;Efeito tendência central – o avaliador adota os valores médios da escala de avaliação por não se sentir capaz de justificar as avaliações ou, consciente ou inconscientemente, teme as consequências dos seus resultados, ou ainda por não querer classificar as pessoas do seu grupo;Efeito de contraste – quando o avaliador exprime sua avaliação sobre o colaborador com certa frequência, pode ficar influenciado pelas avaliações anteriores, não considerando o exato período de referência;Efeito projetivo – o avaliador projeta no avaliado as suas próprias características, positivas ou negativas, e o avalia com base nesta percepção errônea.
	
	
	
Pergunta 7
0 em 1 pontos
	
	
	
	“A diretora de RH para a América Latina Monica Santos explica que a avaliação de desempenho é feita pelo gestor imediato. Mas, para chegar à nota final que vai ter impacto na remuneração e promoção, ele leva em conta a calibração feita por outros gestores [...]”, e uma avaliação “onde o próprio funcionário faz uma autoavaliação, além de indicar colegas para julgarem o seu trabalho. "Se ele escolher quem só fala bem dele, não vai perceber os pontos cegos e onde pode melhorar", diz Monica. Já o bônus fica atrelado ao cumprimento de metas - cada área tem uma específica”.
Fonte: CAMPOS, S. Verdades e mitos sobre trabalhar no Google. Publicado por Valor Econômico em 24 de setembro de 2018. Disponível em: https://www.valor.com.br/carreira/5875795/verdades-e-mitos-sobre-trabalhar-no-google, acesso em 21/10/2018.
Com base no material de estudo, podemos afirmar que no modelo de avaliação da empresa exposta, a definição dos avaliadores está baseada em um modelo de:
	
	
	
	
		Resposta Selecionada:
	b. 
avaliação a 90 graus.
	Resposta Correta:
	d. 
avaliação a 360 graus.
	Feedback da resposta:
	A avaliação a 360 graus é um modelo bastante utilizado para a avaliação de gestores ou técnicos responsáveis por funções de maior complexidade, mas não existem contraindicações sobre utilizá-lo também nos outros níveis hierárquicos, o único empecilho pode ser o fato de utilizar maior tempo e aumentar a quantidade de material a ser analisado. A Avaliação a 360º é realizada pelo superior imediato e por um número não preciso de pessoas que conhecem e podem avaliar o trabalho do avaliado. Deve-se escolher um grupo de pelo menos três avaliadores, que podem ser subordinados, colegas, clientes internos e externos, fornecedores internos e externos, compativelmente ao cargo e às atividades desenvolvidas.
	
	
	
Pergunta 8
1 em 1 pontos
	
	
	
	“Quem costuma passar pelas tradicionais avaliações de desempenho anuais das empresas já deve ter tido a sensação de estar perdendo tempo em um processo subjetivo demais e até ter ficado desmotivado com os resultados. A boa notícia é que você não está mais sozinho. As empresas também passaram a ter a mesma percepção e estão abandonando esse modelo, conforme algumas das principais consultorias em recursos humanos. "Essas mudanças têm sido respaldadas por pesquisas que indicam que os modelos tradicionais de gestão da performance não estão alcançando os resultados esperados", afirma Agatha Machado Alves, líder de práticas de desenvolvimento da consultoria AON.A busca dessas empresas é por um novo modelo mais compatível com a realidade atual, em que a quantidade de informação produzida, mesmo gigantesca e contínua, é discutida, compartilhada e avaliada a todo e qualquer momento nas mídias digitais. O resultado disso é que um grande número de empresas está encorajando feedbacks mais frequentes e deixando de lado antigos processos de ranqueamento e curvas de distribuição forçadas, numa tentativa de se aproximar mais da vida real das pessoas. "Isso está acontecendo porque uma nova geração de profissionais começou a questionar o sentido dos ritos de uma avaliação tradicional", diz Agatha. Romper com os prazos marcados é a nova condição na vida dessas corporações”.
Fonte: VALOR ECONÔMICO. A nova avaliação de desempenho 3.0. Publicado por Valor Econômico, Princípios editoriais em 18 de novembro de 2016. Disponível em:   https://www.valor.com.br/carreira/4779691/nova-avaliacao-de-desempenho-30,acesso em 18/10/2018.
Levando em consideração a demanda por mudanças exposta no excerto acima, quais as principais alterações presentes nos modelos contemporâneos de Avaliação de Desempenho em relação aos métodos tradicionais?
	
	
	
	
		Resposta Selecionada:
	c.
Os modelos de avaliação mais utilizados atualmente diferem, fundamentalmente, daqueles tradicionais pela participação efetiva do avaliado e pela relação mais estreita com o operado.
	Resposta Correta:
	c.
Os modelos de avaliação mais utilizados atualmente diferem, fundamentalmente, daqueles tradicionais pela participação efetiva do avaliado e pela relação mais estreita com o operado.
	Feedback da resposta:
	Os modelos de avaliação mais utilizados atualmente diferem, fundamentalmente, daqueles tradicionais pela participação efetiva do avaliado e pela relação mais estreita com o operado.
	
	
	
Pergunta 9
1 em 1 pontos
	
	
	
	“A diretora de RH para a América Latina Monica Santos explica que a avaliação de desempenho é feita pelo gestor imediato. Mas, para chegar à nota final que vai ter impacto na remuneração e promoção, ele leva em conta a calibração feita por outros gestores [...]”, e uma avaliação “onde o próprio funcionário faz uma autoavaliação, além de indicar colegas para julgarem o seu trabalho. "Se ele escolher quem só fala bem dele, não vai perceber os pontos cegos e onde pode melhorar", diz Monica. Já o bônus fica atrelado ao cumprimento de metas - cada área tem uma específica”.
Fonte: CAMPOS, S. Verdades e mitos sobre trabalhar no Google. Publicado por Valor Econômico em 24 de setembro de 2018. Disponível em: https://www.valor.com.br/carreira/5875795/verdades-e-mitos-sobre-trabalhar-no-google, acesso em 21/10/2018.
Considerando esse contexto, avalie as seguintes asserções e a relação proposta entre elas.
I. A avaliação de desempenho do Google é por objetivos, seu procedimento prevê o envolvimento do avaliado, que assume um papel ativo na definição dos objetivos, na escolha de indicadores e na elaboração do plano de ação.
PORQUE
II. O estabelecimento de metas diminui a preocupação com o desempenho coletivo, pois centraliza-se apenas nas ações individuais ligadas aos indicadores atrelados a avaliação, de forma que as tarefas tendem a ser abandonadas, uma vez alcançado o escore necessário.
A respeito dessas asserções, assinale a opção correta. 
	
	
	
	
		Resposta Selecionada:
	e. 
A asserção I é uma proposição verdadeira, e a II é uma proposição falsa. 
	Resposta Correta:
	e. 
A asserção I é uma proposição verdadeira, e a II é uma proposição falsa. 
	Feedback da resposta:
	O método da Avaliação por Objetivos não é novo, porém, se destaca daqueles tradicionais por possuir em seu procedimento o envolvimento do avaliado, que assume um papel ativo na definição dos objetivos, na escolha de indicadores e na elaboração do plano de ação. [...]A Avaliação por Objetivos necessita que o gerente e o colaborador definam quais metas devem ser atingidas. O estabelecimento de metas aumenta o desempenho de 10% a 25%, ajuda o colaborador a focalizar as atividades importantes e a responsabilizar-se pela sua conclusão e, ainda, o sistema de feedback que se instaura é positivo porque ele terá condições mais imediatas de verificar se seu desempenho está de acordo com as metas (BOHLANDER; SNELL, 2015).
	
	
	
Pergunta 10
0 em 1 pontos
	
	
	
	“O modelo anterior era o tradicional, com comando de cima para baixo. Quando um problema era identificado, os altos escalões pensavam em uma solução, que era repassada em cascata para os escalões abaixo desenharem e implementarem. “A tecnologia estudava aquilo, fazia um road map e dois anos depois tínhamos a solução implantada”, diz Andrade. O problema, conta o executivo, é que 50% de todos os projetos produzidos acabavam descartados. Quando ficavam prontos, já não faziam sentido. Para chegar até o ponto atual, no entanto, houve dificuldades de adaptação cultural. Segundo Andrade, no início, as equipes estavam acostumadas demais a receber orientação do que fazer primeiro. Por mais que a direção dissesse que tinham autonomia de decisão, a coisa não ia para frente. “É fácil falar. Mas em uma organização que vêm de um modelo de comando e controle, é difícil fazer isso. As pessoas decidem. Falta alguém para dizer: vai pra A, vai pra B”, conta o executivo”.
Fonte: SÔNEGO, D. Transformação digital leva Itaú a mudar avaliação de desempenho. Publicado por Época Negócios em 05 de julho de 2018. Disponível em: https://epocanegocios.globo.com/Empresa/noticia/2018/07/transformacao-digital-leva-itau-mudar-avaliacao-de-desempenho.html, acesso em 17/10/2018.
Supondo que você fosse o gestor responsável por conduzir essa transformação necessária no modelo de Avaliação da empresa apresentada acima. De acordo com o material de estudo, qual seria a ordem dos passos a serem tomados para implementação bem-sucedida do novo modelo?
1. desenvolver internamente ou buscar externamente as competências que estão faltando para atingir os objetivos organizacionais.
2. fazer o mapeamento das competências.
3. elaborar um sistema de avaliação de desempenho.
4. elaborar um processo consistente de feedback e acompanhamento.
5. elaborar um instrumento para diagnosticar a existência das competências.
6. definir as competências necessárias em cada cargo.
Assinale a alternativa que apresenta a sequência correta das ações.
	
	
	
	
		Resposta Selecionada:
	e. 
5 – 6 – 1 – 2 – 3 – 4.
	Resposta Correta:
	a. 
6 – 5 – 2 – 1 – 3 – 4.
	Feedback da resposta:
	estudar ou elaborar as bases estratégicas da organização;Definir as competências necessárias em cada cargo, para isto, é preciso envolver os gestores e os colaboradores espertos dos processos organizacionais;Elaborar um instrumento para diagnosticar a existência das competências com muita atenção às definições e à sua redação;Fazer o mapeamento das competências. Não confundir este item com a avaliação de desempenho por competências. Esta será uma etapa sucessiva;Nosso trabalho aqui pode se ramificar, pois podemos realizar contemporaneamente a gestão por competências, desenvolvendo internamente ou buscando externamente as competências que estão faltando para atingir os objetivos organizacionais, e a elaboração do sistema de avaliação de desempenho;Elaborar um processo consistente de feedback e acompanhamento. Esta é a última etapa da avaliação, mas não é o fim, e sim o início de um novo ciclo da gestão de competências das pessoas na organização.