Resenha Educação corporativa

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ
MBA EM GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS
Resenha Crítica de Caso
Cecilia Fernanda González Ciarcelluti
Trabalho da disciplina Educação corporativa
 
Tutor: Prof. HELEM BORGES FIGUEIRA
Florianópolis 
2020
 MOTOROLA:
INSTITUCIONALIZAÇÃO DE INICIATIVA EMPRESARIAIS
Referências: Harvard Business School 9-494-139 Rev. 20 de outubro de 1994
Autor desconhecido
O estudo de caso da Motorola trata-se do caminho do processo de melhorias da qualidade atravessado pela empresa Motorola com a finalidade de atingir a satisfação total dos clientes com base na educação continua dos seus trabalhadores.
O autor relata como os diretivos da empresa, Bill Wiggenhorn, Presidente da Motorola University (MU), e o Presidente da Motorola, Gary Tooker, a través de uma conversa no contexto da competição de Satisfação Total do Cliente (TCS) em Chicago em 1994, reconheceram a importância de que o investimento amplo na educação dos funcionários estava dando excelentes frutos, mas que ainda, “há muito trabalho a ser feito."
Referiam-se à necessidade identificada de uma mão de obra disciplinada e criativa, com autonomia e capacitada capaz de executar tarefas sem defeitos e de quebrar paradigmas, que pensara “fora da caixa", reforçando assim o lema da época “Fazer crescer a empresa em crescimento".
Nos anos setenta, a Motorola passou por uma competição intensa, principalmente com os seus concorrentes japoneses. Nessa ocasião, identificaram a necessidade de mudança, principalmente a partir de observações feitas pelo próprio pessoal da empresa acerca da péssima qualidade dos produtos.
O Presidente da Motorola na época, Bob Galvin, solicitou para a área de RH que desenhasse um programa de treinamento com prazo de cinco anos com objetivo de atingir a melhora na qualidade dos produtos em 10X, para isto o programa devia identificar as necessidades de atualização das capacidades dos funcionários da Motorola.
A partir disto, foram identificadas diversas falhas. Os designs dos produtos eram muito complexos, o que gerava altos custos de fabricação. Para atingir a meta de 10X, os gestores decidiram desenvolver melhores práticas de design e fabricação por meio de novas tecnologias e mão de obra treinada.
Por outro lado, Galvin também mudou a estrutura organizacional, implementando unidades menores, com autoridade descentralizadas e redução das camadas organizacionais.
Solicitou também aos seus gestores que tomassem iniciativas para melhorar a capacidade em que os funcionários contribuírem com o negócio da empresa.
Também, nos anos 70, foi criada na Motorola, os PMP, Programa de Gestão Participativa, uma iniciativa que deveria melhorar a produtividade por meio do aumento do envolvimento do funcionário, tempo depois, alguns gestores e funcionários reclamaram que o formato PMP era muito mecânico, e que o plano de bônus PMP era injusto, porque alguns grupos possuíam mais controle sobre atividades relacionadas ao PMP do que outros.
Em 1980 Galvin reconheceu a importância significante do treinamento e a instrução. Ele acreditava que novas tecnologias criavam uma necessidade mais urgente de aumentar as competências dos funcionários, e decidiu alocar $35 milhões para criar o Motorola Training and Education Center (MTEC). Com metas principais: fortalecer o PMP e auxiliar as iniciativas de qualidade, a MTEC oferecia treinamentos com base em processos estatísticos de controle, resolução básica de problemas industriais, criação de apresentações eficientes, execução de reuniões eficientes, e definição de metas e garantia de desempenho. A maioria dos cursos visam funcionários de primeira linha; havia poucos cursos para supervisores, engenheiros e gestores.
No início de 1984, foram incluídos cursos técnicos e gerenciais e era exigido que cada grupo gastasse pelo menos 1,5% da folha de pagamento com treinamento. 
Em 1985 começou a se disseminar uma visão positiva sobre o Centro educativo, tanto assim que os gastos com treinamento se aproximavam aos 2,2% da folha de pagamento.
Com o MTEC em funcionamento, um novo problema foi encontrado, muitos funcionários não possuíam os requisitos de competência em leitura ou aritmética para participar de cursos ou não eram fluentes em Inglês ou alfabetizados em seu idioma natal.
A Motorola havia atingido a meta de melhoria de qualidade "10X em todos seus grupos, entretanto, ainda havia empresas com produto de qualidade superior. Para isto, o Bob Galvin adotou o "seis sigma" como um novo grito de guerra, "Seis Sigma" indica um nível de qualidade de 3,4 defeitos por milhão.
Além da meta dos Seis Sigma, uma nova meta de ciclo de tempo também foi anunciada: o tempo de execução de cada deveria ser reduzido em dez vezes nos próximos cinco anos.
Com a implementação de estas metas (iniciativas Seis Sigma e o Ciclo de Tempo 10X) surgiu uma nova preocupação com respeito as competências básicas dos funcionários, “eles deviam ser capazes de analisar os problemas e informar sobre eles."
Para isto, começaram a contratar funcionários com competências básicas necessárias e os funcionários existentes foram treinados por meio de faculdades comunitárias.
Por outra parte, em 1988, o PMP foi substituído por um programa de "Satisfação Total do Cliente". A competição se tornou um evento anual De acordo com o autor, não havia "perdedores", na competição empresarial, 12 equipes recebiam medalhas de outro e o resto medalhas de prata.
Em 1989, os principais executivos da empresa exigiram que todos os funcionários da Motorola passassem por 40 horas de treinamento por ano. A medida foi tomada em função das novas tecnologias em constante evolução que exigiam aprendizado constante.
Também, nesse ano, a MTEC passou a se chamar "Motorola University" (MU), incluía, treinamentos ao cliente e distribuidor, e colaborava com sistemas de escolas públicas e universidades. Vendeu mais de $10 milhões em treinamento para fornecedores e clientes.
Por outro lado, com o aumento no uso de tecnologias e a exigência de novas competências, outras iniciativas foram implementadas, como um laboratório portátil de aprendizado de automação programável (PAL) para ensinar supervisores e trabalhadores conceitos básicos sobre automação. Isso permitiu que funcionários, gestores e engenheiros pudessem aplicar novas competências neste ambiente realista de aprendizado.
Em 1993, graças ao esforço das equipes nos TCS (competições) estimou-se que as economias totais decorrentes dos projetos foram de mais de $2 bilhões desde 1989.
Ficher acreditava no potencial do empoderamento, equipes autogeridas de trabalhadores empoderados começaram a ser uma tendência na Motorola e nas principais empresas de sucesso no mundo.
Assim sendo, podemos concluir que, na busca pela melhoria contínua a Motorola valorizou o desenvolvimento contínuo de seus colaboradores e incentivou a busca pelo conhecimento. A educação corporativa tornou-se então um importante instrumento estratégico para que a empresa tenha em seus colaboradores condições autônomas de pensar e agir dentro dos novos desafios e caminhos para o sucesso da organização.