02- GESTÃO DE PESSOAS POR COMPETÊNCIA

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Sumário 
1 INTRODUÇÃO ............................................................................................ 3 
2 O QUE É GESTÃO E QUEM É O GESTOR NOS TEMPOS ATUAIS ........ 4 
3 GESTÃO DE COMPETÊNCIAS - GC ......................................................... 6 
3.1 Surgimento e evolução ......................................................................... 6 
3.2 Conceitos básicos importantes para diferenciar e entender a Gestão de 
Competências .......................................................................................................... 8 
4 Competências individuais ......................................................................... 10 
5 Competências essenciais ......................................................................... 11 
5.1 Competências organizacionais ........................................................... 11 
5.2 Os indicadores de competências ....................................................... 12 
5.2.1 Primeiro grupo .............................................................................. 14 
5.2.2 Segundo grupo ............................................................................. 16 
6 As relações com o setor de RH e como processo de Gestão 
Organizacional .......................................................................................................... 18 
7 A competência vista pelos serviços de saúde e pela área educacional .... 21 
8 QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO - QVT ......................................... 23 
8.1 Origem, evolução e perspectivas atuais ............................................. 23 
8.2 A QVT e suas relações no ambiente de trabalho ............................... 27 
8.3 QVT e stress ...................................................................................... 32 
8.4 QVT e Ergonomia ............................................................................... 34 
8.5 QVT e Relações Interpessoais ........................................................... 35 
8.6 QVT e Motivação ................................................................................ 36 
9 O que impede um bom ambiente de trabalho X satisfação no trabalho .... 38 
9.1 Indicadores e modelos de QVT .......................................................... 40 
 
 
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10 AS RELAÇÕES ENTRE MOTIVAÇÃO, GESTÃO DE COMPETÊNCIA, 
QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO E OS MODELOS DE QUALIDADE ............ 43 
BIBLIOGRAFIA ............................................................................................... 48 
 
 
 
 
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1 INTRODUÇÃO 
 
Fonte: www.timerh.com.br 
As organizações sejam elas voltadas para as áreas de saúde, empresariais ou 
educacionais, são constituídas para pessoas e por pessoas. No primeiro caso, são 
voltadas para pessoas porque as organizações têm algo a lhes oferecer, um produto 
ou um serviço, que em tempos atuais precisam ser diferenciados, como qualidade, 
preço, etc., para que estas possam ser bem-sucedidas no mercado competitivo e 
globalizado. 
Neste sentido, o conhecimento e o talento humanos são considerados 
diferenciais competitivos entre as empresas. E isto pode ser visto desde a menor e 
mais simples até as maiores e mais complexas organizações, onde o bom produto ou 
resultado (no caso de prestação de serviços) sempre tem uma associação ao modo 
como as pessoas fazem as coisas ou tratam as pessoas. 
No segundo caso, uma organização é constituída por pessoas, as quais além 
de participarem de todo seu processo de produção, passam a maior parte de seu 
tempo vivendo e trabalhando em função dessa organização. 
Voltando nosso foco para a gestão das organizações, podemos inferir de 
imediato que para o sucesso desta, para que sobrevivam e se desenvolvam nesse 
cenário competitivo em que vivemos – a chamada Era da Globalização – é preciso 
 
 
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encontrar e gerenciar com esmero as competências de cada colaborador, pois do 
desempenho deles, depende em muito o sucesso de uma organização. 
Então o que vem a ser Gestão de Competências? Quem é o Gestor nos tempos 
atuais? Quais as relações com a qualidade de vida no trabalho – QVT? Essa apostila 
vem justamente desenvolver estes três pontos, com o objetivo de levar o aluno a 
perceber as nuances que envolvem a gestão de competências, partindo de conceitos 
básicos que são importantes para diferenciar e entender a Gestão de Competências 
(GC) e quais os indicadores de competências. Num segundo momento teremos 
discussões sobre a qualidade de vida no trabalho, sua importância para o sucesso de 
uma organização e quais as analogias entre motivação, GC e QVT, afinal, o 
gerenciamento adequado da inteligência 1 leva ao fator desempenho, eficácia e 
eficiência e necessariamente para atingir essas condições, a motivação e QVT são 
extremamente importantes. 
2 O QUE É GESTÃO E QUEM É O GESTOR NOS TEMPOS ATUAIS 
 
Fonte: www.sp.senac.br 
 
 
1 Gerenciamento no indivíduo - aqui entendido como capital humano, sendo nele que reside o 
diferencial de sucesso de uma empresa. 
 
 
 
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No passado usávamos a expressão administrar, atualmente a função gerir 
envolve uma gama muito mais abrangente e diversificada de atividades do que no 
passado. As condições atuais são muitos diferentes e para tanto, o gestor precisa 
estar apto a perceber, refletir, decidir e agir em condições diferentes, sendo que sua 
realidade é complexa e envolve: 
 Interdisciplinaridade, pois os processos de negócio envolvem equipes de 
diferentes áreas, perfis profissionais e linguagens; 
 Complexidade, já que as situações carregam cada vez um número maior 
de variáveis; 
 Exiguidade, devido o processo decisório estar cada vez mais 
comprimido em janelas curtas de tempo, e os prazos de ação/reação 
serem cada vez mais curtos; 
 Multiculturalidade, ou seja, o gestor está exposto a situações de trabalho 
com elementos externos ao seu ambiente nativo, e, por conseguinte, 
com outras culturas: clientes, fornecedores, parceiros, terceiros, equipes 
de outras unidades organizacionais, inclusive de outros países; 
 Inovação, uma vez que tanto as formas de gestão, quanto a tecnologia 
da informação e da comunicação, estão a oferecer constantemente 
novas oportunidades e ameaças; 
 Competitividade porque o ambiente de mercado é cada vez mais 
competitivo, não só em relação aos competidores tradicionais, mas 
principalmente pelos novos entrantes e produtos substitutos. 
 
Mesmo dentro desse quadro inovador, observa-se que as faculdades, 
principalmente as voltadas para Administração de Empresas, não formam o gestor 
com perfil para atuar dentro desse leque de diversidade. Os conceitos repassados são 
básicos e não existe uma preparação para ocuparem cargos de gestão. Por outro lado, 
somente a experiência acumulada ao longo dos anos também não serve como 
parâmetro para um bom gestor, afinal, as experiências estão ligadas ao passado e as 
decisões precisam ser sempre sobre e para o futuro. Queremos dizer com isto e 
concordando com Peter Senge, que para estar apto aos desafios que o ambiente de 
 
 
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negócio atual exige, é preciso aperfeiçoamento constante, para manter uma 
organização de aprendizado permanente. 
Assim, um bom gestor é aquele que tem a capacidade e a visão futurista de 
gerir bem o conhecimento e a inteligência das pessoas, possibilitando que estas se 
sintam motivadas e desenvolvam suas potencialidades ou competências, tornando-se 
o diferencial que alavanca bons resultados e prosperidade para ambas as partes: 
empresa e colaborador. 
Os objetivos e a utilização da Gestão de Competências são os temas da 
discussão nos capítulos seguintes e para tanto, começaremos com alguns conceitos, 
que embora pareçam básicos, são de extrema importância para diferenciar e entender 
a que veio a Gestão de Competências. 
3 GESTÃO DE COMPETÊNCIAS - GC 
3.1 Surgimentoe evolução 
Temos observado no novo contexto organizacional, o surgimento de questões 
inéditas e surpreendentes que precisam ser lidadas com cuidado e esmero. Para 
tanto, eis que surgiu a Gestão por Competências, justamente para responder a 
questões particulares do cenário empresarial, representando diversas tentativas de 
respostas à necessidade de superação da concorrência num mercado globalizado, às 
exigências por agilidade, diferenciação e inovação contínua, às demandas de 
aprendizagem e de criação do conhecimento (CARBONE et al, 2006). 
Para situarmos a GC na conjuntura atual, faremos uma breve retrospectiva, 
voltando ao fim da Idade Média, quando a expressão competência era associada 
essencialmente à linguagem jurídica. Segundo Brandão e Guimarães (1999) 
Competência dizia respeito à faculdade atribuída a alguém ou a uma instituição para 
apreciar e julgar certas questões. Os juristas declaravam que determinada corte ou 
indivíduo era competente para um dado julgamento ou para realizar certo ato. Por 
extensão, o termo veio a designar o reconhecimento social sobre a capacidade de 
alguém pronunciar-se a respeito de determinado assunto. Mais tarde, o conceito de 
 
 
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competência passou a ser utilizado de forma mais genérica, para qualificar o indivíduo 
capaz de realizar determinado trabalho. 
No início do século XX, encontramos Taylor com seus estudos sobre a 
necessidade de as empresas contarem com “homens eficientes”, ressaltando que a 
procura pelos competentes excedia à oferta e assim, as empresas com base nos 
princípios tayloristas, procuravam aperfeiçoar em seus empregados, as habilidades 
necessárias para exercer atividades específicas, restringindo-se às questões técnicas 
relacionadas ao trabalho. 
McClelland citado em Fleury (2002) define competências como características 
pessoais que podem levar ao desempenho de uma performance superior. Essas 
características são aptidões (talento natural, passível de aprimoramento), habilidades 
(aplicação prática de um talento) e conhecimento (o saber necessário para realizar 
algo). Porém, o debate sobre competências foi intensivamente fomentado por 
Prahalad e Hamel com a publicação do artigo The core competence of the corporation 
(A competência essencial da corporação), publicado em 1990 pela Harvard Business 
Review. 
 
 
Fonte: ecommerce.uol.com.br 
 
 
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3.2 Conceitos básicos importantes para diferenciar e entender a Gestão de 
Competências 
Para Magalhães et al (1997), competência diz respeito ao "conjunto de 
conhecimentos, habilidades e experiências que credenciam um profissional a exercer 
determinada função". Trata-se de uma abordagem que parece restringir o conceito às 
questões técnicas relacionadas ao trabalho e à especificação do cargo. 
Zarifian (1996) atribuiu menor importância às questões técnicas, dizendo que 
competência é assumir responsabilidades frente a situações de trabalho complexas, 
ou seja, o profissional precisa saber lidar com eventos inéditos, surpreendentes, de 
natureza singular. Para ele, um indivíduo competente possui um entendimento prático 
de situações, baseado em conhecimentos adquiridos em experiências anteriores. Seu 
conceito está baseado na premissa de que, em um ambiente dinâmico e competitivo, 
não é possível considerar o trabalho, mesmo que englobe a dimensão da equipe, 
como um conjunto de tarefas ou atividades pré-definidas e estáticas. Tudo é dinâmico! 
Stroobants (1997) compreende a competência como uma resultante de três 
componentes principais: 
 Saberes ou conhecimentos formais que podem ser traduzidos em fatos 
concretos, definindo regras; 
 Saber-fazer, procedimento empírico como as receitas e conhecimentos 
tácitos dos ofícios, que se desenvolvem na prática cotidiana de uma 
profissão ou ocupação; 
 Saber ser, compreendido como o saber social ou senso comum, que 
mobiliza estratégias e raciocínios complexos, bem como interpretações 
e visões de mundo. 
Esse conjunto de saberes abrange os saberes teóricos (necessários para 
compreender um fenômeno, um objeto, uma situação, uma organização ou um 
processo), os saberes do meio (referentes ao contexto, compreendem os saberes 
sobre sistemas, processos, materiais e produtos, estratégias, estrutura, cultura 
organizacional etc.) e os saberes procedimentais (descrevem como uma ação deve 
ser realizada, ou seja, os procedimentos, métodos, modos operatórios adequados; 
envolve um conjunto de ações a serem realizadas em uma ordem estabelecida). 
 
 
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As aptidões ou qualidades referem-se ao saber ser. Diz respeito ao que se 
convencionou chamar de competências comportamentais, como por exemplo, as 
habilidades de relacionamento pessoal, atitudes flexíveis, a pró-atividade etc., cada 
vez mais exigidas dos profissionais no contexto organizacional. 
Recursos emocionais e fisiológicos referem-se ao saber controlar as reações 
emocionais que podem significar obstáculos e riscos ou vantagem e auxílio na solução 
de problemas (LUSTRI ET AL, 2005). 
Dutra, Hipólito & Silva (1998 apud Brandão e Guimarães, 1999), por exemplo, 
definem competência como a capacidade de uma pessoa gerar resultados dentro dos 
objetivos organizacionais. Para Ropé & Tanguy (1997 apud Brandão e Guimarães, 
1999), um dos aspectos essenciais da competência é que esta não pode ser 
compreendida de forma separada da ação. 
Durand (1998 apud Brandão e Guimarães, 1999) construiu um conceito 
baseado em três dimensões: conhecimento, habilidade e atitude (Knowledge, Know-
How and Attitudes), que engloba, além das questões técnicas, a cognição e atitudes 
relacionadas ao trabalho, sendo interdependentes e necessários à consecução de 
determinado propósito, acrescentando ainda, que o desenvolvimento de 
competências se dá por meio da aprendizagem individual e coletiva, envolvendo 
simultaneamente as três dimensões do seu modelo, isto é, pela assimilação de 
conhecimentos, integração de habilidades e adoção de atitudes relevantes para 
um contexto organizacional específico ou para a obtenção de alto desempenho no 
trabalho. Sua abordagem parece possuir aceitação mais ampla tanto no ambiente 
empresarial como no meio acadêmico, à medida que procuram integrar aspectos 
técnicos, sociais e atitudes relacionadas ao trabalho. 
Em Lustri et al (2005) encontramos que a competência não é um estado, mas 
uma ação que resulta da combinação de recursos pessoais (conhecimentos, 
habilidades, qualidades, experiências, capacidades cognitivas, recursos emocionais 
etc.) e recursos do meio (tecnologia, banco de dados, livros, relacionamentos etc.). 
Nos recursos do meio, o indivíduo pode buscar complementos para os seus recursos 
pessoais, quando não possuir todos os saberes que necessita para realizar sua ação 
competente. A competência consiste, assim, em saber combinar esses recursos para 
produzir uma ação competente. 
 
 
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4 COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS 
Lustri et al (2005) diz que as Competências individuais consistem em um 
conjunto de conhecimentos combinados e colocados em prática a serviço da 
organização para gerar resultados de valor para os stakeholders2. 
De acordo com os conceitos de competências, expostos acima, a competência 
individual passou a ser compreendida como um conjunto de capacidades humanas 
necessárias para que o indivíduo assumisse as atividades previstas no processo de 
organização do trabalho, OU SEJA: 
 Conhecimentos - o que a pessoa precisa saber para desempenhar uma 
tarefa ou o conjunto de informações associadas à experiência, à intuição 
e aos valores, podendo ser explícito (transmissível em linguagem formal) 
ou tácito (enraizado na ação, no comprometimento e no envolvimento, 
em um contexto específico); 
 Habilidades - demonstração de um talento particular na prática, da 
capacidade do indivíduo de desempenhar as várias tarefas previstas 
para o exercício da sua função, podendo ser intelectual ou física;atitudes 
- modo de proceder ou agir, avaliações de diversos aspectos do mundo 
social armazenadas na memória que tornam mais previsível e estável o 
ambiente (FLEURY, 2002). 
Tanto na literatura acadêmica como nos textos que fundamentam a prática 
administrativa, destaca-se a importância de se alinhar competências às necessidades 
estabelecidas pelos cargos ou posições existentes nas organizações, ou seja, por 
meio do processo de aprendizagem e da GC que as organizações podem desenvolver 
as competências necessárias para realizar sua estratégia competitiva (FLEURY 
2002). 
 
 
 
2 Partes interessadas ou especificamente dentro do conceito de gestão, são as pessoas que 
possuem interesse no sucesso da empresa, ou ainda, as pessoas que são afetadas pela atuação de 
uma empresa. 
 
 
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5 COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS 
O termo competência essencial (core competence) ganhou importância no 
cenário administrativo a partir do artigo “The core competence of the corporation”, de 
Prahalad & Hamel, em 1990, citado anteriormente. De acordo com os autores, 
competências essenciais são recursos intangíveis que: 
 Em relação aos concorrentes são difíceis de ser imitados, 
 Em relação a mercados e clientes são os recursos essenciais para que 
a empresa possa prover produtos/serviços diferenciados e, 
 Em relação ao processo de mudança e evolução da própria empresa são 
o fator fundamental da maior flexibilidade que permite a exploração de 
diferentes mercados. 
Tais competências não estão estritamente relacionadas à tecnologia: elas 
podem estar localizadas em qualquer função administrativa. Além disso, para 
desenvolver competência essencial em longo prazo, a organização necessita de um 
processo sistemático de aprendizagem e inovação organizacional (LUSTRI ET AL, 
2005). 
5.1 Competências organizacionais 
Quando uma organização define sua estratégia competitiva, ela identifica as 
competências essenciais do negócio e as competências necessárias a cada função, 
que são as competências organizacionais. Dessa maneira, pode-se dizer que a 
organização possui diversas competências organizacionais, localizadas em diversas 
áreas; destas, apenas algumas são as competências essenciais, aquelas que a 
diferenciam e que lhe garantem uma vantagem competitiva sustentável perante as 
demais organizações. 
Esta competitividade vai depender, no longo prazo, da administração do 
processo de aprendizagem organizacional, que vai reforçar e promover as 
competências organizacionais e que vai dar foco e reposicionar as estratégias 
competitivas. 
 
 
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Para Lustri et al (2005) resumidamente, é a capacidade de conectar os 
indivíduos em uma rede de competência coletiva, capaz de criar vantagem 
competitiva, gerando efetivamente resultados de valor para o negócio e seus 
stakeholders. 
Analisando as diversas definições de competência, observa-se que elas se 
complementam e convergem para um ponto essencial: as competências 
organizacionais, as quais não têm existência concreta até que se materializem através 
das pessoas e suas ações competentes. A organização deve, portanto, empreender 
esforços na identificação e no desenvolvimento das competências individuais para a 
formação das suas competências. Há uma relação estreita entre as competências 
individuais e as organizacionais. Dutra (2001 apud Lustri et al 2005) as coloca em 
situação de interdependência em que a organização empresta às pessoas o seu 
patrimônio de competências, dando-lhes condições para enfrentar situações diversas. 
As pessoas devolvem para a organização o seu aprendizado, dando-lhe condições de 
sobrevivência e desenvolvimento. 
No entendimento de Fleury (2002), a estratégia organizacional determina quais 
competências serão necessárias para sua implementação, o que nos leva a perceber 
que as competências individuais devem estar atreladas às competências 
organizacionais, as quais devem sustentar a estratégia organizacional. 
5.2 Os indicadores de competências 
Cardoso et al (2007) criaram indicadores de competência que foram baseados 
na engenharia de processos, entendendo que investimentos eficazes em Recursos 
Humanos sempre se desdobrarão em melhorias à execução dos processos de uma 
organização. 
Os conhecimentos necessários em uma organização podem ser mapeados 
com base na modelagem dos processos da mesma, possibilitando a geração de um 
‘mapa’ de conhecimentos que representa uma parte relevante da competência 
requerida, o conhecimento operacional (CARDOSO ET AL, 2007). 
Pode-se dizer que, pelas atividades descritas nos processos, são descobertas 
as competências necessárias à execução dos mesmos, e assim detalhadas quais 
 
 
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informações devem ser assimiladas para se gerar os conhecimentos associados a 
cada competência. 
Segundo o método apresentado, de mapeamento, outro conjunto de 
conhecimentos deve ser obtido, aquele que representa a disponibilidade de 
conhecimento nos Recursos Humanos de uma organização. Isto poderia ser feito, por 
exemplo, através de formulários de avaliação individual remetidos aos funcionários. 
 
Fonte:www.salpinx.com.br 
O cruzamento desses dois conjuntos distintos de conhecimentos resultaria nas 
métricas a serem aqui desenvolvidas. As interpretações de cada uma delas e suas 
possíveis aplicações práticas também são discutidas a seguir (CARDOSO ET AL, 
2007). 
Para os mesmos autores, os ‘gaps’, ou aberturas, podem ser positivos ou 
negativos, representando desnivelamentos entre oferta e demanda de conhecimento 
e podem indicar falhas na gestão do conhecimento vigente na organização, assim, de 
posse das informações colhidas, pode-se corrigir as falhas, aumentando a efetividade 
das ações de capacitação da organização, do mesmo modo que é possível descobrir 
potenciais desperdiçados (CARDOSO ET AL, 2007). 
Os indicadores devem ser utilizados continuamente como ferramenta gerencial 
para avaliação e desenvolvimento da GC, fornecendo insumos para elaboração de 
 
 
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programas de treinamento, de realocação horizontal e vertical de pessoal, de 
contratação, remuneração e demissão de pessoal, entre outros. 
Divididos em dois grupos, esses indicadores focam na unidade organizacional 
e no conhecimento. 
 
5.2.1 Primeiro grupo 
 
Necessidade de treinamento: 
Baseia-se na análise comparativa dos somatórios dos ‘gaps’ de conhecimento 
de cada unidade organizacional em estudo. Esses ‘gaps’ são gerados a partir da 
subtração do nível de proficiência necessário para a execução dos processos pelo 
nível de proficiência disponível nos profissionais em um conhecimento. Quando esta 
operação matemática resultar num valor não nulo positivo (isso ocorre, por exemplo, 
quando uma unidade organizacional necessita de um conhecimento X em nível alto 
para a execução de suas atividades e seus profissionais possuem este conhecimento 
disponível em nível abaixo do necessário, ou seja, médio ou baixo neste caso), então 
é possível concluir que este conhecimento não está totalmente coberto dentro da 
unidade organizacional, isto é o mesmo que dizer que esta unidade precisaria 
conhecer o assunto num nível superior. Com esta análise, é possível identificar se 
existem unidades organizacionais ou profissionais que estão aquém do necessário 
para a execução das atividades e, a partir daí, conduzir ações de capacitação 
orientadas pelos processos. 
 
Percentual de cobertura da árvore de conhecimento necessário: 
O grau de cobertura de uma unidade organizacional consiste no percentual de 
completitude que o profissional disponibiliza em relação a sua árvore de 
conhecimentos necessários. Para seu cálculo utilizam-se duas variáveis: a 
necessidade de conhecimento (indicador mencionado anteriormente) e o total de 
conhecimento necessário. Este índice é inversamente proporcional ao de necessidade 
de treinamento, afinal se uma unidade organizacionaltem uma baixa necessidade de 
treinamento é porque possui um alto percentual de cobertura da árvore do 
conhecimento necessário. A principal contribuição deste indicador é permitir a 
 
 
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capacidade de verificar a evolução das unidades organizacionais e/ ou pessoas, em 
relação ao seu aprendizado voltado ao cumprimento de suas atribuições. Além disso, 
esse indicador também ajuda a inferir a aderência dos conhecimentos disponíveis na 
pessoa em relação aos necessários ao cargo que ocupa (ou que pode vir a ocupar), 
constituindo assim num instrumento para mensurar e orientar projetos de realocação 
de profissionais. 
 
Excesso de conhecimento aderente ou necessário: 
A partir dos levantamentos de necessidade de conhecimento por processos e 
de disponibilidade de conhecimento por pessoa, também é possível identificar se 
existem unidades organizacionais e/ ou profissionais que possuem níveis de 
conhecimentos além dos necessários para a execução de suas atividades. O excesso 
de conhecimento aderente é aquele onde o profissional, por exemplo, necessita de 
um conhecimento Y num nível médio para a execução da atividade, mas possui um 
nível de proficiência alto com relação a esse mesmo conhecimento. Ou seja, este 
profissional possui uma proficiência maior que a exigida em um determinado 
conhecimento necessário à execução de suas funções. Essa métrica ajuda a inferir, 
por exemplo, as possibilidades de realocação de pessoal, seja para melhor aproveitar 
o ‘Capital Intelectual/ Humano’ da organização, seja para aumentar a satisfação do 
trabalhador. 
 
Excesso de conhecimento extra: 
Com esta classificação, é possível visualizar se existem setores que possuem 
conhecimentos além dos necessários para a execução de suas atividades, ou seja, 
quais as unidades que possuem alguma proficiência em conhecimentos não 
necessários à execução de suas atividades. Semelhantemente à questão do excesso 
de conhecimento aderente, este indicador expõe as unidades organizacionais que 
possuem conhecimentos além dos necessários, ou melhor, não utilizados na 
realização das suas funções. O conhecimento extra proporciona, no âmbito da 
organização em análise, uma maior diversidade de pontos de vista sobre as questões 
que se apresentam no dia-a-dia de trabalho. Neste sentido, apesar de não serem 
estritamente necessários, os conhecimentos extras contribuem significativamente 
 
 
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para o desempenho da organização. A criatividade, por exemplo, é significativamente 
potencializada quando há certa “diversidade de requisitos” na organização (Nonaka e 
Takeuchi, 1995 apud Cardoso et al 2007), na medida que um grande conjunto de 
ideias que partem de pontos de vista diferentes podem, quando combinadas, gerar 
alguma novidade, algo provavelmente que não seria imaginado em um grupo mais 
homogêneo. Sendo assim, podemos dizer que as classes de questões anteriormente 
colocadas, o ‘gap’ e o conhecimento aderente são prioritários em relação ao extra, 
porém, alguma atenção deve ser dada a este aspecto (CARDOSO ET AL, 2007). 
 
5.2.2 Segundo grupo 
 
Foca-se o conhecimento e permite que sejam feitas análises comparativas dos 
mesmos como recursos da organização, que também devem ser dimensionados e 
gerenciados em busca de melhores resultados nos processos de negócio. 
 
Indicador da necessidade dos conhecimentos nos processos: 
Analisando somente o levantamento de conhecimentos necessários às 
atividades dos processos, também é possível contabilizar o grau de necessidade de 
cada conhecimento através do somatório dos níveis de proficiência necessários do 
mesmo em cada ocorrência nos processos. Isto significa que quanto mais citado e 
quanto maiores forem os níveis de proficiência nestas citações, mais necessários 
serão considerados os conhecimentos. Esta análise é muito importante uma vez que 
a elaboração dos programas de treinamento deve ser planejada considerando não só 
a deficiência de determinado conhecimento, mas também o impacto que a 
capacitação vai causar nos processos desta empresa. Desta forma, conhecimentos 
com maior necessidade aparecem em muito mais processos, e vão refletir numa 
melhora de uma maior parte do fluxo de atividades da empresa. Note-se que este 
indicador esgota a ‘qualificação’ do grau de necessidade dos conhecimentos, já que 
não considera a criticidade dos mesmos na realização das atividades. Ou seja, não 
necessariamente os conhecimentos com ‘baixa necessidade’ segundo este indicador 
são menos importantes para os processos. 
 
 
 
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Indicador do grau de cobertura dos conhecimentos: 
Esta análise visa destacar os conhecimentos mais deficientes dentro da 
organização, isto é, aqueles que estão disponíveis em uma menor quantidade entre 
seus membros quando comparado ao total necessário. Isso ocorre quando, por 
exemplo, uma determinada unidade necessita um determinado conhecimento para 
executar suas atividades, mas só um profissional desta mesma gerência possui esse 
conhecimento disponível. Este indicador, combinado com o do ‘grau de necessidade’, 
permite compreender a demanda por ações de capacitação na organização de 
maneira mais sistêmica, como mencionado anteriormente. Este índice possui o 
mesmo princípio do indicador de necessidade de treinamento (exposto no primeiro 
grupo), no entanto seu foco de análise é diferente. Enquanto no primeiro caso se 
pretende descobrir os setores da organização com maior incidência de ‘gaps’, aqui se 
procura identificar os conhecimentos que estão em situação mais deficientes para 
suportar os processos da organização. Os índices de cobertura dos conhecimentos, 
considerando seu valor absoluto ou sua média ponderada pelo número de ocorrência 
nos processos tendem a ser muito diferentes, uma vez que o primeiro reflete o valor 
absoluto de treinamento necessário para nivelar a disponibilidade à demanda por este 
conhecimento e o segundo reflete um grau de cobertura de conhecimento proporcional 
à sua respectiva necessidade, ou seja, é uma medida relativa. Desta forma, ambos os 
formatos deste índice devem ser considerados no planejamento de ações voltadas 
para adequação da oferta à demanda de conhecimento na organização. 
 
Indicador do grau de disponibilidade dos conhecimentos: 
Este indicador identifica o nível de disponibilidade dos conhecimentos na 
unidade organizacional em análise, ou seja, mostra que conhecimentos estão mais 
presentes e/ ou disseminados entre seus profissionais. Esta análise é importante uma 
vez que estes conhecimentos mais sólidos ajudam a compor os traços culturais da 
organização e, por outro lado, os menos disseminados podem sinalizar necessidades 
de capacitação para que sejam incorporados à cultura, tornando menores os riscos 
de escassez, entre outras coisas. 
 
 
 
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Indicador do grau de balanceamento dos conhecimentos: 
Esta classificação é construída a partir do desvio padrão calculado com os 
níveis de proficiências de disponibilidade dos funcionários associados a cada 
conhecimento existente na organização. A importância desta análise se concentra na 
identificação dos casos em que há conhecimentos com uma distribuição muito 
heterogênea (ou seja, com maior desvio padrão), que podem se constituir em 
potencializadores de difusão deste conhecimento, aumentando sua disponibilidade na 
organização de uma forma mais simples e menos dispendiosa (CARDOSO ET AL, 
2007). 
6 AS RELAÇÕES COM O SETOR DE RH E COMO PROCESSO DE GESTÃO 
ORGANIZACIONAL 
Temos percebido ao longo dos anos, grandes mudanças no enfoque sobre a 
atuação da área de Recursos Humanos, sendo que as ações nessa área podem ser 
sintetizadas em quatro atividades: administração de estratégias, administração da 
infraestrutura, administração da contribuição dos funcionários e administração da 
mudança. 
Segundo Barbosa (2001) e Guimarães (2000) a abordagem da Administração 
Estratégica de RecursosHumanos (ARH) tem sido bastante debatida e criticada, 
sendo dividida em duas versões, uma considerada soft ou macia e outra hard ou dura. 
A versão hard enfatiza os aspectos quantitativos, de administrar recursos 
humanos de forma racional, objetivando a estratégia do negócio. A versão soft enfatiza 
os aspectos da comunicação, motivação e liderança, ou seja, a definição de uma 
estratégia de recursos humanos para se obter uma força de trabalho altamente 
comprometida com a organização, deve preceder as demais estratégias 
organizacionais. 
Assim, na gestão de um modelo baseado em competências, a Gestão de 
Pessoas precisa atuar em todos os níveis da competência. Por um lado, a área de RH 
deveria assumir um papel importante no desenvolvimento da estratégia da 
organização, na medida em que cuida com mais propriedade de atrair, manter e 
desenvolver as competências necessárias à realização dos objetivos organizacionais. 
 
 
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Neste sentido é fundamental que explicite e organize a ligação entre as competências 
organizacionais e as competências individuais. Por outro lado, é ela que garante que 
neste processo de desenvolvimento de competências, isto agregue também valor para 
o indivíduo. 
Os resultados das pesquisas realizadas até agora no Brasil e apresentadas nos 
encontros Nacionais de Pós-graduação e Pesquisa em Administração – ENANPADS 
e nos principais periódicos acadêmicos revelam que os diferentes modos de 
operacionalização do conceito de competência levam a diferentes abordagens para a 
própria Gestão de Pessoas. A adoção parcial do conceito da competência – analisar 
apenas competências individuais atreladas a um sistema de cargos ou a um padrão 
ideal de desempenho, por exemplo – sugere um modelo de Gestão de Pessoas mais 
orientado para o tipo hard, em que a ênfase é colocada na qualificação para o 
atingimento de critérios e em que são privilegiados os resultados da organização. 
Consequentemente, as práticas adotadas não levam em conta a agregação de valor 
ao indivíduo, tendem a enfatizar a diferenciação entre os empregados e, dessa 
maneira, também podem promover a exclusão das pessoas menos qualificadas, 
conforme apontado por alguns autores brasileiros (Barbosa, 2001, Guimarães, 2000 
– ENANPANDS). Este é um tema que merece debate profundo para refletir e distinguir 
os objetivos e as posições da organização e de seu colaborador, evitando prejuízos 
para ambas as partes. Sugere-se aprofundamento aos interessados, em artigos que 
podem ser encontrados no site da ANPAD, que consta nas referências bibliográficas 
ao final desta apostila. 
 
Sobre a gestão de competências fazer parte de um sistema maior de 
gestão organizacional, podemos dizer que se trata de um processo contínuo que 
toma como referência a estratégia da empresa e direciona suas ações de 
recrutamento e seleção, treinamento, gestão de carreira, avaliação de desempenho e 
formalização de alianças estratégicas, entre outras, para captação e desenvolvimento 
das competências necessárias ao atingimento de seus objetivos. Esse processo, além 
de promover o envolvimento de acionistas, empregados, executivos, clientes e 
fornecedores, gera o que Tilles (1997 citado por Brandão e Guimarães, 1999) 
denominou “consistência interna da estratégia”, ou seja, um impacto positivo 
 
 
20 
 
cumulativo dessas ações sobre o desempenho organizacional. 
Os esforços de planejamento (estabelecer objetivos e metas a serem 
alcançados, definir recursos necessários e indicadores de desempenho), captação, 
desenvolvimento (identificar desvios na execução das atividades planejadas, 
estabelecer alternativas e implementar ações para corrigir os erros detectados) e 
avaliação de competências (comparar resultados alcançados com resultados 
esperados) devem dar-se não apenas no nível individual, mas, sim, em todos os níveis 
da organização, mesmo porque são as competências das pessoas que compõem a 
empresa que, aliadas a outros recursos, dão origem e sustentação à competência 
organizacional. Esse processo confere certo nível de competitividade atual e futuro à 
organização e, com isso, acesso potencial a novos mercados, dando a ela sentido de 
continuidade e sustentabilidade (BRANDÃO E GUIMARÃES, 1999). 
Enfim, a gestão de competências deve ser vista, portanto, como um processo 
circular, envolvendo os diversos níveis da organização, desde o corporativo até o 
individual, passando pelo divisional e grupal. O importante é que a gestão de 
competências esteja em perfeita sintonia com a estratégia organizacional (missão, 
visão de futuro e objetivos). A visão determina o estado futuro desejado pela 
organização, sua intenção estratégica, e orienta a formulação das políticas, diretrizes 
e todos os esforços em torno da captação e desenvolvimento de competências. 
 
 
Fonte:eurisconsultoria.com.br 
 
 
21 
 
7 A COMPETÊNCIA VISTA PELOS SERVIÇOS DE SAÚDE E PELA ÁREA 
EDUCACIONAL 
No que se refere à área da saúde, e tendo como parâmetro a Resolução nº 4, 
de 8/12/1999, da Câmara de Educação Básica do Conselho Nacional de Educação, 
que explicita as competências profissionais de nível técnico, a normalização das 
competências gerais e específicas deveria tomar por base os seguintes níveis de 
competências com suas respectivas categorias de capacidades e habilidades: 
Competências técnicas, isto é, a capacidade de dominar os conteúdos das 
tarefas, das regras e dos procedimentos da área específica de trabalho, as habilidades 
para compreender os processos e lidar com os equipamentos, a capacidade de 
entender os sistemas e as redes de relações, a capacidade de obter e usar as 
informações; 
 
Competências organizacionais ou metódicas, isto é, a capacidade de auto 
planejamento, de auto-organização, de estabelecimento de métodos próprios, de 
gerenciamento de seu tempo e espaço, desenvolvendo a flexibilidade no processo de 
trabalho; 
 
Competências comunicativas, como a capacidade de expressão e 
comunicação com seu grupo, superiores hierárquicos ou subordinados, de 
cooperação, de trabalho em equipe, desenvolvendo a prática do diálogo, o exercício 
da negociação e a comunicação interpessoal;
 
Competências sociais, isto é, a capacidade de utilizar todos os seus 
conhecimentos – obtidos através de fontes, meios e recursos diferenciados – nas 
diversas situações encontradas no mundo do trabalho e a capacidade de transferir 
conhecimentos da vida cotidiana para o ambiente de trabalho e vice-versa; 
 
Competências pessoais, ou seja, a capacidade de assumir a responsabilidade 
sobre o trabalho, de tomar a iniciativa, de exercitar a criatividade, de aprender, de ter 
abertura às mudanças, de desenvolver autoestima, atributos que implicam no 
envolvimento da subjetividade do indivíduo na organização do trabalho; 
 
Competências de cuidado, isto é, a capacidade de interagir com o paciente 
levando em consideração suas necessidades e escolhas, valorizando a autonomia 
que este tem para assumir sua própria saúde, a partir da concepção de saúde como 
 
 
22 
 
qualidade de vida; 
 
Competências de serviço, a capacidade de compreender e se indagar sobre os 
impactos que seus atos profissionais terão direta ou indiretamente sobre os serviços 
ou usuários, ou ainda de que forma os destinatários (clientes ou usuários) serão 
beneficiados; e por fim, 
 
Competências sociopolíticas, capacidade de refletir sobre a esfera do mundo 
do trabalho, de ter consciência da qualidade e das implicações éticas do seu trabalho, 
de ter autonomia de ação e compromisso social, e de desenvolver o exercício da 
cidadania (BRASIL, 1999). 
 
 
 
Fonte: www.hracademy.com.br 
Assim, de acordo com Deluiz (2001) um sistema de certificação profissional 
baseada em competências na área da saúde – que assume como referência 
doutrinária a Reforma Sanitária e os princípios normativos e organizativos do Sistema 
Único de Saúde – deve levar em conta noprocesso de normalização e certificação 
das competências que estas não podem se restringir à dimensão técnico-instrumental, 
tornando-se uma simples estratégia de adaptação às novas necessidades do 
processo produtivo, mas devem ser consideradas de forma ampliada, no sentido de 
abranger a dimensão ético-política no mundo do trabalho. 
Discutindo a noção de competência em sua dimensão pedagógica, Ramos 
(2001, p. 20) observa que são duas as tendências: 
 
 
23 
 
 A primeira delas nega a associação com a pedagogia por objetivos, 
identificando-a como algo efetivamente novo e apropriado às 
transformações sociais e econômicas de nossa época. Assim, enquanto 
a qualificação expressaria a capacidade potencial do trabalhador, as 
competências, por se centrarem no sujeito, seriam a forma como suas 
capacidades reais se materializariam e, portanto, expressões de sua 
qualificação real. Por essa ótica, o surgimento da noção de competência, 
principalmente a de ordem profissional, é identificada com as 
transformações produtivas que ocorrerem a partir da década de 1980, 
constituindo a base das políticas de formação e capacitação dos 
trabalhadores em diversos países, principalmente naqueles onde há 
maiores problemas para vincular o sistema educativo com o produtivo. 
Isso porque esta noção enfatiza as ações e os resultados do trabalho e, 
por inferência, das aprendizagens. 
 Outra tendência, a pedagogia por competências, aceita a associação 
com a pedagogia por objetivos num primeiro momento, mas identifica o 
ponto em que as competências se distinguem dos objetivos. Por esta 
ótica, relacionam-se as origens da educação baseada em competências 
ao movimento americano dos anos 1960, tendo como base uma 
ideologia conservadora e da eficiência social, a psicologia condutivista e 
o propósito de servir às necessidades específicas da indústria. 
8 QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO - QVT 
8.1 Origem, evolução e perspectivas atuais 
A QVT apresenta-se como uma preocupação do homem desde o início da sua 
existência, com objetivo de facilitar ou trazer satisfação e bem-estar ao trabalhador na 
execução de suas tarefas. Os ensinamentos de Euclides de Alexandria sobre 
princípios de geometria, 300 anos a.C., que foram aplicados para melhorar o método 
de trabalho dos agricultores à margem do Nilo, ou a ‘Lei das Alavancas’, de 
 
 
24 
 
Arquimedes, que, em 287 anos a.C., veio diminuir o esforço físico de muitos 
trabalhadores (BRITO, FREITAS E MATOS, 2007). 
 
 
Fonte: www.ibccoaching.com.br 
Historicamente, as primeiras pesquisas sobre o tema aparecem quando Eric 
Trist e colaboradores desenvolveram, em 1950, no Tavistock Institute, em Londres, 
estudos numa abordagem sócia técnica em relação à organização do trabalho, em 
que procuravam agrupar a relação indivíduo-trabalho-organização com base na 
análise e reestruturação da tarefa, tendo como objetivo tornar a vida dos trabalhadores 
menos penosa. A partir desses estudos surgiu a denominação Qualidade de Vida no 
Trabalho. Ainda foram realizados estudos numa “linha de montagem” nos Estados 
Unidos, com a intenção de tornar o trabalho agradável. 
Nos Estados Unidos, na década de 60, os movimentos com a qualidade de vida 
no trabalho tomaram impulso com a criação da National Comission on Produtivity, que 
visava analisar as causas da baixa produtividade nas indústrias. Na seqüência, o 
Congresso Americano criou o National Center for Produtivity and Quality of Working 
Life, para realizar estudos sobre a produtividade e a qualidade de vida do trabalhador. 
Tais movimentos englobavam desde leis de proteção aos trabalhadores até a 
satisfação das necessidades das pessoas, baseando-se na ideia de humanização do 
trabalho e responsabilidade social da empresa. 
 
 
25 
 
Os estudos sobre QVT passaram por um período de estagnação nos anos 70, 
devido à crise energética e à alta da inflação, que acometeram os países do Ocidente 
e, em especial, os Estados Unidos. Tais fatos fizeram com que as organizações 
desviassem as atenções relacionadas ao trabalhador, preocupando-se mais com 
questões como as técnicas de gestão e a própria sobrevivência (RODRIGUES, 1994). 
Os anos 80 foram marcados fortemente pela ideia de uma maior participação 
dos trabalhadores nos processos decisórios das empresas. Isso levou os 
trabalhadores a questionarem seus direitos trabalhistas, acarretando, dessa forma, o 
repensar das organizações na forma de conduta para com seus empregados 
(FERNANDES e GUTIERREZ, 1988 e RODRIGUES, 1994). 
Nos anos 90, a qualidade de vida no trabalho torna-se foco de programas que 
relatam valores ambientais e humanísticos, negligenciados pelo avanço tecnológico. 
Salienta-se a preocupação para aqueles que procuram a qualidade de vida no trabalho 
no sentido de que ela não seja tratada como um modismo administrativo, mas 
absorvida como um processo necessário e conceitualmente considerado pelos 
gerentes e trabalhadores das empresas (RODRIGUES, 1994). 
Atualmente, a qualidade de vida no trabalho está difundida e possui acentuado 
desenvolvimento em muitos países da Europa, além dos Estados Unidos, Canadá e 
México, visando atender às necessidades psicossociais dos trabalhadores, de modo 
a elevar seus níveis de satisfação no trabalho (FERNANDES e GUTIERREZ, 1988; 
RODRIGUES, 1994). 
Cotidianamente observamos que o tema Qualidade de Vida no Trabalho tem 
sido abordado na mídia, nas palestras, nas faculdades e até mesmo no ambiente 
familiar. 
Principalmente no mundo corporativo a consciência da importância da 
qualidade de vida e de proporcionar melhores condições para o bem-estar dos 
colaboradores tem sido notada nestes tempos atuais. 
 
 
 
26 
 
 
Fonte: www.coladaweb.com 
Segundo Shibuya (2007, p. 1): 
 
Essa busca por qualidade de vida insere-se no contexto da 
Responsabilidade Social, prática que deve ser incorporada tanto pelas 
empresas quanto pelos próprios profissionais. Assim, para que os programas 
de qualidade de vida gerem benefícios efetivos, o que vai se propagar para 
toda a sociedade, o comprometimento deve ser completo: a empresa 
desenvolve políticas, ações e programas de estímulo a uma vida saudável, e 
o funcionário, por sua vez, deve perceber que seu papel é fundamental para 
que os objetivos sejam alcançados por ambas as partes. 
 
A mesma autora completa dizendo que para a eficácia dos programas, alguns 
cuidados básicos são necessários: 
 Implantação de ações contínuas, transparentes, de curto, médio e longo 
prazos; 
 Envolvimento da alta cúpula; 
 Contar com uma equipe multidisciplinar que saiba lidar com as 
diferenças internas; 
 Avaliações constantes sobre os resultados do programa; 
 Inserir o programa dentro da Política de Recursos Humanos. 
 
 
 
27 
 
Freigenbaum (1994) apud Conte (2003, p. 33) entende que QVT é baseada no 
princípio de que o comprometimento com a qualidade ocorre de forma mais natural 
nos ambientes em que os funcionários se encontram intrinsecamente envolvidos nas 
decisões que influenciam diretamente suas atuações. 
Partindo das inferências acima, podemos conceituar Qualidade de Vida no 
Trabalho como um: 
Conjunto das ações de uma empresa que envolvem a implantação 
de melhorias e inovações gerenciais e tecnológicas no ambiente de trabalho. 
A construção da qualidade de vida no trabalho ocorre a partir do momento 
em que se olha a empresa e as pessoas como um todo, o que chamamos de 
enfoque biopsicossocial. O posicionamento biopsicossocial representa o fator 
diferencial para a realização de diagnóstico, campanhas, criação de serviços 
e implantação de projetos voltados para a preservação e desenvolvimento 
das pessoas, durante o trabalho na empresa (FRANÇA, 1997 apud 
VASCONCELOS, 2007, p. 25). 
 
De acordo com Campos (1992) apud Conte (2003), um dos mais importantes 
conceitos dos programas de qualidade está na premissa de que somente se melhorao que se pode medir e, portanto, é preciso medir para melhorar. Faz-se necessário 
avaliar de forma sistemática a satisfação dos profissionais da empresa, pois, nesse 
processo de autoconhecimento, as sondagens de opinião interna são uma importante 
ferramenta para detectar a percepção dos funcionários sobre os fatores intervenientes 
na qualidade de vida e na organização do trabalho. 
Resumidamente vamos nos apoiar na definição de Fernandes (1996 apud 
Conte, 2003, p. 33), que diz ser a QVT, como a gestão dinâmica e contingencial de 
fatores físicos, tecnológicos e sócio psicológicos que afetam a cultura e renovam o 
clima organizacional, refletindo-se no bem-estar do trabalhador e na produtividade da 
empresa. 
8.2 A QVT e suas relações no ambiente de trabalho 
Para Grabarschi (2001) a QVT pode produzir um ambiente de trabalho mais 
humanizado, uma vez que seu objetivo é servir tanto às aspirações mais altas dos 
trabalhadores quanto para suas necessidades mais básicas. Ela procura aproveitar as 
 
 
28 
 
habilidades mais refinadas dos trabalhadores e proporcionar um ambiente que os 
encorajem a desenvolver suas atividades. 
Para Silva e De Marchi (1997 apud Vasconcelos, 2007, p. 28) a adoção de 
programas de qualidade de vida e promoção da saúde proporcionariam ao indivíduo 
maior resistência ao estresse, maior estabilidade emocional, maior motivação, maior 
eficiência no trabalho, melhor autoimagem e melhor relacionamento. Por outro lado, 
as empresas seriam beneficiadas com uma força de trabalho mais saudável, menor 
absenteísmo/rotatividade, menor número de acidentes, menor custo de saúde 
assistencial, maior produtividade, melhor imagem e, por último, um melhor ambiente 
de trabalho. 
 
 
Fonte: br.blog.trello.com 
Em relação aos funcionários de uma organização, estes, na maioria das vezes, 
estão em busca de cargos que tenham algum significado e permitam a sua própria 
auto realização. Em situações de trabalho, as pessoas querem ser respeitadas, 
enquanto indivíduos, bem como valorizam o reconhecimento por suas realizações, 
lealdade e dedicação. 
Neste sentido, Bergamini (1997) apud Tavares (2007, p. 8) observa que existem 
empresas problemáticas, as quais deixam a desejar tanto para si quanto para seus 
funcionários. Tem-se abaixo elencados as patologias dessas organizações e o tipo de 
desmotivação que causam. 
 
 
29 
 
 Organização paranoide: enfatiza sistemas de informação e controle 
muito rígidos, sempre desconfiando e duvidando das pessoas e dos 
acontecimentos. A desmotivação deste tipo de empresa, embora 
consiga evitar grandes perdas, leva a um clima frio, fazendo com que as 
pessoas percam a espontaneidade e optem por comportamentos mais 
defensivos, que na maioria das vezes, inibem a criatividade. 
 
 Organização compulsiva: os controles são planejados para funcionar de 
maneira concreta com vistas a monitorar o mais rigidamente possível as 
operações internas, a eficácia da produção, os custos e a programação 
das atividades individuais. As mudanças são consideradas como 
altamente ameaçadoras e vistas como impossíveis de ocorrer. Como 
desmotivação, devido às pessoas terem que adotar um comportamento 
tipo compulsivo onde o dever e a rigidez devem ser cumpridos em 
detrimento aos próprios desejos e interesses pessoais, impera-se 
atitudes de total apatia e submissão, fazendo com que a empresa perca 
facilmente o sentido da realidade em que vive e do ambiente com o qual 
deveria estar interagindo com maior dinamismo. 
 
 Organização teatral: destaca-se por ser um tipo de empresa que está 
sempre em cena. Faz-se notar por suas características de extrema 
atividade, sendo uma entidade terrivelmente aventureira a ponto de levar 
ao extremo a sua despreocupação com perigos ou ameaças que possa 
estar sofrendo. A audácia, o risco e a diversificação representam os seus 
principais parâmetros de ação. O ambiente dessas organizações reflete 
hiperatividade, impulsividade e perigosa incredulidade diante das 
ameaças. Parece que tudo funciona ao sabor de impulsos pessoais. 
Como desmotivação, as pessoas dentro desse tipo de empresa sentem-
se relegadas a segundo plano, podendo, por isso, alimentar um rancor 
silencioso, mas não tendo coragem de confessá-lo. Todos, de maneira 
geral, sentem que no fundo estão se prestando a farsas que só 
 
 
30 
 
engrandecem a personalidade da figura que ocupa o topo da 
organização. 
 
 Organização depressiva: bastante fechada em si, esta é uma empresa 
na qual reina um clima de passividade, que tem nítidos reflexos nas 
dificuldades de resoluções de problemas e tomada de decisões. As 
práticas de trabalho são normalmente preestabelecidas, as rotinas 
devem ser cumpridas a todo custo e os procedimentos formalizados ao 
extremo precisam ser religiosamente respeitados. Como desmotivação, 
os empregados respondem a diretriz de anonimato, adotando formas 
passivas de ação, não se mostrando envolvidos na busca de eficácia 
pessoal. Há, por toda parte, uma sensação de impotência diante do 
curso dos acontecimentos, acreditando-se que contra eles nada pode 
ser feito. Não é de espantar que, em tal ambiente, a falta de interesse e 
motivação, bem como os baixos níveis de satisfação pessoal, sejam uma 
constante. 
 
 Organização esquizoide: é o tipo de empresa onde os executivos, seja 
em que nível for, procuram satisfazer os seus próprios interesses. Não 
há indícios de esforços compartilhados. Falar a respeito de trabalhos em 
equipe para essas empresas não faz nenhum sentido. As informações 
são utilizadas mais como fonte de poder do que como um recurso que 
promova a integração e a adaptação indispensáveis ao conforto pessoal 
no ambiente de trabalho. Neste caso, como fator de desmotivação, 
observa-se que é normal que as pessoas dentro desse contexto 
guardem distância umas das outras, pois isso representa menor risco 
para elas. Nesse isolamento emocional, as necessidades de cada um 
ficam sistematicamente relegadas, deixando, não raro, evidentes 
sentimentos subjacentes de agressividade (TAVARES, 2007, p.8). 
 
Enfim, num futuro próximo, o que diferenciará uma empresa da outra será o 
seu posicionamento perante seus colaboradores, a qualidade de vida dos seus 
 
 
31 
 
colaboradores, bem como o clima que predomina no local de trabalho, diminuindo a 
importância do tamanho da empresa e ressaltando a produtividade e a qualidade, 
resultantes do bem-estar organizacional. 
As iniciativas de promover projetos visando a satisfação pessoal dos 
colaboradores já são visíveis em algumas microempresas e grandes corporações 
multinacionais. 
O termo ambiente pode ser usado de forma a incluir equipamentos, 
ferramentas, materiais, métodos de trabalho e a própria organização de trabalho. É, 
pois, o envolvimento do ambiente físico e dos aspectos organizacionais em todas as 
situações em que ocorre o relacionamento entre o homem e seu trabalho. 
Deste modo, podemos afirmar que a QVT pode produzir um ambiente de 
trabalho mais humanizado, uma vez que seu objetivo é servir tanto às aspirações mais 
altas dos trabalhadores quanto para suas necessidades mais básicas. Ela procura 
aproveitar as habilidades mais refinadas dos trabalhadores e proporcionar um 
ambiente que os encorajem a desenvolver suas atividades. 
A ideia é que os trabalhadores são capital humano que tem de ser desenvolvido 
e não simplesmente usado. Além disso, trabalho não deve ter condições, 
excessivamente, negativas, nem submeter o trabalhador a tensões indevidas, tão 
pouco prejudicar ou degradar sua humanidade e nem ser arriscado ou indevidamente 
perigoso. 
O trabalho deve sim construir, ou pelo menos não prejudicar a capacidade dos 
trabalhadores de desempenharem outros papéis, como o de cidadão, marido, pai, 
estudante, ou seja, é preciso que o trabalho contribua também para o desenvolvimento 
social do indivíduo. 
A expectativa pessoaldos profissionais é que, se as empresas esperam 
qualidade nos produtos e serviços por elas oferecidos, ações de QVT devem ser 
incorporadas no cotidiano das empresas. Outra expectativa dos profissionais é de que 
as empresas, ao conceberem um programa de qualidade, percebam que o mesmo 
não será implantado com sucesso se não houver um efetivo envolvimento e 
participação dos funcionários atuando com satisfação e motivação para a realização 
de suas atividades. Isso é qualidade de vida no trabalho, que resulta em maior 
 
 
32 
 
probabilidade de se obter qualidade de vida pessoal, social e familiar, embora sejam 
esferas diferentes e nelas se desempenhem papéis diferentes. 
Para Shibuya (2007) o mundo corporativo já está consciente da importância da 
qualidade de vida e da necessidade de criar melhores condições para o bem-estar 
dos colaboradores. Aqueles que investiram já começam a colher os frutos dessa 
colaboração entre empresa e colaborador, comprovando que o profissional produz 
mais e melhor quando se sente feliz e motivado. Essa busca por qualidade de vida 
insere-se no contexto da Responsabilidade Social, prática que deve ser incorporada 
tanto pelas empresas quanto pelos próprios profissionais. 
Para que os programas de qualidade de vida gerem benefícios efetivos, o que 
vai se propagar para toda a sociedade, o comprometimento deve ser completo: a 
empresa desenvolve políticas, ações e programas de estímulo a uma vida saudável, 
e o funcionário, por sua vez, deve perceber que seu papel é fundamental para que os 
objetivos sejam alcançados por ambas as partes. 
8.3 QVT e stress 
O stress nas organizações é um dentre vários problemas crônicos que podem 
ser gerenciados utilizando-se as noções de prevenção da saúde pública. Embora o 
stress em certos níveis, se gerenciado de forma eficaz, possa levar a locais de trabalho 
produtivos e saudáveis, o objetivo da prevenção é impedir que níveis de stress 
chegassem a um ponto em que ocorram resultados negativos para a saúde e o bem-
estar (QUICK et al 2007, p. 139 In: ROSSI et al, 2007). 
Dentre os muitos fatores que levam ao stress no local de trabalho ou ao 
contrário, fatores que podem impactar positivamente sobre a saúde da organização 
como um todo, tem-se a liderança e a emoção. Ambos podem ser benéficos ou 
maléficos, agindo direta ou indiretamente sobre os funcionários e sobre o ambiente da 
organização. 
 
 
33 
 
 
Fonte: www.emaze.com 
Segundo Quick et al (2007, p. 141 In: Rossi et al 2007): 
 
Além da prevenção do stress, a segurança e redução de riscos são 
componentes frequentemente negligenciados, porém, fundamentais de uma 
organização saudável. Portanto, os líderes saudáveis e as organizações 
saudáveis deveriam utilizar as auditorias de stress, gerenciamento de risco e 
redução de risco a fim de criar um local de trabalho seguro e saudável. 
 
Em relação aos funcionários, criar um ambiente de trabalho que dê apoio e que 
seja saudável para os mesmos, não significa criar um ambiente livre de stress. O 
stress é um elemento necessário para se criar motivação para os funcionários. O 
elemento crucial neste sentido é gerar a quantidade necessária de stress sem abusar 
dos funcionários (QUICK et al, 2007, p. 144 In: Rossi et al 2007). 
Esse stress positivo que os executivos podem e devem gerar em seus locais 
de trabalho precisam ser gerenciados eficazmente para minimizar os impactos 
negativos e em três grandes áreas, sendo a primeira, política, usando adequadamente 
as habilidades políticas. 
Rossi et al (2007, p. 144) descrevem a habilidade política como o estilo 
interpessoal que se manifesta na astúcia social e na capacidade de apresentar 
comportamentos que aumentem a confiança e fé dos funcionários e sua convicção de 
que os líderes estão agindo sinceramente. 
 
 
34 
 
A segunda área na qual devem prestar atenção é a criação de ambientes de 
trabalho cooperativos, que valorizem a contribuição individual e de grupos sem os 
efeitos adversos do conflito. Fomentar a concorrência saudável entre funcionários ou 
grupos de trabalho é uma técnica motivacional eficaz e deveria ser utilizada onde for 
apropriada. 
A terceira e última área que deve ser tratada é a mais crítica, diz respeito à 
criação de ambientes de trabalho que incentivem a cultura da comunicação aberta. 
Este é um antídoto para o ambiente tóxico que por ventura se instale na empresa e 
uma chave para desencadear o apoio social para o gerenciamento preventivo do 
stress (QUICK et al, 2007, p. 145 In: Rossi et al 2007). 
Dentre os programas que podem ser utilizados para garantir um ambiente 
saudável, tem-se, segundo Quick et al (2007, p. 145-6 In: Rossi et al 2007): 
estabelecer objetivos desafiadores, criar relações de confiança, incentivar uma cultura 
de aprendizado, comunicar-se abertamente, incentivar o comportamento exploratório, 
comemorar pequenas vitórias e êxitos, aproveitar a diversidade no local de trabalho, 
aceitar o conflito construtivo e selecionar para obter ajuste apropriado. 
Deste modo, qualidade de vida no trabalho, quer dizer então, os pontos 
favoráveis e desfavoráveis de um ambiente de trabalho para as pessoas e, importante 
se faz, desenvolver um ambiente de trabalho que seja bom para as pessoas e para a 
saúde e economia da organização. 
Esse papel pode e deve ser desenvolvido pelos líderes saudáveis, fomentando 
a saúde organizacional e o bem-estar para si mesmos e para os outros no trabalho. 
8.4 QVT e Ergonomia 
Ergonomia tem sido definida como disciplina científica que trata da interação 
entre os homens e a tecnologia. Ela integra o conhecimento proveniente das ciências 
humanas para adaptar tarefas, sistemas, produtos e ambientes às habilidades e 
limitações físicas e mentais das pessoas. 
A ergonomia se baseia essencialmente em conhecimentos do campo das 
ciências do homem (Psicologia, Sociologia, Filosofia, Antropometria), mas constitui 
uma parte da arte dos engenheiros à medida que sua resultante se configura no 
 
 
35 
 
dispositivo técnico. Não obstante sejam utilizados conhecimentos do campo da 
engenharia, seus resultados são avaliados através de critérios que pertencem às 
ciências humanas (MORAES E MONT’ALVÃO, 2000 apud GRABARSCHI, 2001). 
A segurança, a satisfação e o bem-estar dos trabalhadores no seu 
relacionamento com os sistemas produtivos podem ser considerados os objetivos da 
Ergonomia. 
Assim, de acordo com Grabarschi (2001) focalizando a atenção no homem, 
ergonomia e QVT buscam os aspectos da humanização do trabalho, tendo em vista 
propiciar-lhe condições mais agradáveis e satisfatórias para se poder alcançar um 
aumento de produtividade. 
 
 
Fonte: atitudeesatisfacaonotrabalho.blogspot.com.br 
8.5 QVT e Relações Interpessoais 
Segundo Bispo (2005 apud Grabarschi 2001), a chegada da globalização 
trouxe várias mudanças tanto para as pessoas quanto para as corporações. O que 
antes era considerado um privilégio para as maiores ou mais ricas empresas, hoje, 
tornou-se também acessível às organizações de todos os portes. 
A facilidade de acesso às tecnologias fez com que todas as organizações 
tivessem condições de “empatarem”, fazendo-se necessário, encontrar um diferencial 
para cada uma delas. Isto resultou no investimento nas pessoas, as quais, realmente 
 
 
36 
 
podem fazer a diferença, uma vez que sabemos ser o “capital humano” o bem mais 
precioso de uma organização. 
Desta forma, as relações interpessoais podem ser definidas como 
acontecimentos que acontecem em todos os ambientes onde as pessoas interagem, 
ou seja, na escola, na família, na empresa, dentre outros. Estas relações podem sofrer 
conflitos, e isto levou um grupo de psicólogos que trabalham com treinamento em 
relações humanas, às seguintes conclusões: 
 Grande parte do nosso trabalho é feita por meio de contato com os 
outros, quer como indivíduos, quer como grupo; 
 A eficiência em lidarcom outras pessoas é muitas vezes prejudicada 
pela falta de habilidade, de compreensão e de trato interpessoal; 
 As pessoas que têm mais habilidade em compreender os outros e têm 
traquejo interpessoal são mais eficazes no relacionamento humano; 
 A experiência tem comprovado que as pessoas podem aprender a 
aperfeiçoar sua habilidade em compreender os outros e a si próprias, 
adquirindo traquejo nas relações interpessoais (GRABARSCHI, 2001). 
Essas conclusões nos levam a perceber que a liderança positiva e motivacional, 
a capacidade de negociar em situações de pressão e o bom relacionamento com 
clientes internos e externos são competências que as organizações têm buscado com 
muito afinco. Evidentemente que a QVT está envolvida para que os profissionais 
possam desenvolver esse perfil, tão necessário em tempos de globalização e 
competitividade. 
Portanto, podemos afirmar que o homem é o principal elemento diferenciador, 
e o agente responsável pelo sucesso de todo e qualquer negócio e que a QVT afeta 
atitudes pessoais e comportamentos relevantes para produtividade individual e grupal, 
tais como: motivação para o trabalho, adaptabilidade a mudanças no ambiente de 
trabalho, criatividade e vontade de inovar ou aceitar mudanças. 
8.6 QVT e Motivação 
Desde os filósofos gregos, buscam-se razões que levam o homem a agir, não 
apenas no sentido de se movimentar em direção a alguma coisa desejada, mas 
 
 
37 
 
também na procura da ampliação de seu conhecimento. Para Palominos (1997 citado 
por Grabarschi, 2001) a verdadeira motivação é aquela gerada por necessidades 
intrínsecas ao ser humano, causadas por carências internas, que são reflexos 
individuais e únicos de uma história herdada e vivida, como se observa no quadro a 
seguir, onde encontramos o Ciclo básico de motivação. 
 
 
Componentes básicos da motivação segundo Palominos (1997) 
O funcionário pode buscar além de salário, estabilidade, desafio, possibilidade 
de crescimento e de aprendizado, convivência, amizades, status. Por sua vez a 
empresa procura manter aqueles que além de assíduos e pontuais mostrem lealdade, 
empenho na redução de custos, capacidade produtiva e compromisso com os 
objetivos. 
A compatibilização das expectativas individuais com as necessidades 
organizacionais é um processo desafiador. Enquanto as pessoas buscam empresas 
para se realizarem e atenderem suas necessidades básicas, a organização tem 
clientes que exigem produtos e serviços de qualidade, enfrentam a concorrência mais 
qualificada, tem estrutura de custos que deve ser otimizada, precisa dar retorno aos 
acionistas. Para satisfazer o cliente, a empresa espera do funcionário lealdade, 
empenho, produtividade, participação, compromisso e comprometimento. 
Como se observa, a complexidade da motivação humana e o cenário 
econômico instável e turbulento exigem a instalação do diálogo permanente entre 
 
 
38 
 
lideranças e equipe, a partir de fatos e dados conjunturais, da discussão da realidade 
de mercado e da situação concreta da empresa frente à concorrência. Este processo 
amplia o nível de conscientização e de engajamento do indivíduo com a organização 
e evidentemente pode ser proporcionado por um ambiente favorável relativo à QVT 
(GRABARSCHI, 2001). 
9 O QUE IMPEDE UM BOM AMBIENTE DE TRABALHO X SATISFAÇÃO NO 
TRABALHO 
 
Fonte: notícias.universia.com.br 
A qualidade de vida do indivíduo fora da empresa é um fator essencial para 
beneficiar o ambiente profissional, tendo em vista o reflexo desse componente e a 
expansão desse sentimento de bem-estar para o todo. 
Partindo-se desse pressuposto, podemos agregar inúmeros fatores externos e 
próprios do ambiente profissional que prejudicam o bom convívio. Entre eles podemos 
destacar: 
 Falta de comando gerando inseguranças e incertezas com relação ao 
papal e meta de cada um; 
 Falta de organização, gerando retrabalho e improdutividade; 
 Ineficiência de uma boa comunicação ocasionando imensos ruídos; 
 
 
39 
 
 Ausência do espírito de equipe que deve haver entre as pessoas para 
fazer com que a sinergia entre elas e as tarefas sejam realizadas com 
eficiência e eficácia; 
 Existência de um regime ditatorial entre gerentes e subordinados; 
 Aspectos físicos ambientais como: má iluminação/ ruídos/ falta de 
espaço, etc. 
 É importante citar que para um bom resultado do trabalho em equipe 
deve haver um sentimento de confiança para assim, criar um clima 
amistoso e um melhor diálogo. No trabalho em equipe, é muito difícil lidar 
com várias personalidades ao mesmo tempo, principalmente quando 
algumas insistem em complicar as coisas por falta de equilíbrio 
emocional, pela competição, pela insegurança ou pelo desanimo. 
Infelizmente existem pessoas que fazem do trabalho um sofrimento e 
acham que isso deve ser para todos, fazendo com que o grupo perca 
harmonia e considerem tudo realmente muito difícil. 
Outro fato importante para ressaltarmos é a globalização e as novas 
tecnologias que trouxeram uma nova forma de relacionamento entre as empresas e 
as pessoas. O profissional teve de se adaptar a essas mudanças, vivendo um dia-a-
dia de muita disputa, mercado de trabalho competitivo e pressões corporativas cada 
vez maiores. Esse ambiente competitivo gera o canibalismo dentro das equipes; cada 
indivíduo foca seus esforços numa tentativa de ascensão e promoção pessoal. 
Fofocas, individualismo e falhas na comunicação interna dificultam os 
relacionamentos (GRABARSCHI, 2001). 
Além de todos estes pontos, a empresa deve enfocar os aspectos físicos 
ambientais. A empresa não deve se localizar em locais de difícil acesso, sem opções 
de transporte ou estacionamento. As instalações não devem ser sujas, escuras ou 
apertadas, para que as pessoas tenham conforto ao trabalhar evitando complicações 
físicas, como, por exemplo, a LER3 que também traz prejuízos financeiros para a 
empresa. 
 
3 A LER (lesões por esforços repetitivos) é uma doença dos tempos modernos que acometem 
os funcionários que executem atividades repetitivas por um longo período de tempo. Essas afecções 
ocorrem nos tendões, músculos, nervos e ligamentos, isoladamente ou associadamente 
 
 
40 
 
Um programa direcionado a melhorar a QVT, pode levar a um distanciamento 
ou à diminuição da doença no ambiente de trabalho. A ginástica laboral, executada no 
próprio local de trabalho, e atualmente, uma atividade bastante implantada nas 
empresas, que deve também ter melhores ferramentas à disposição 
(microcomputadores, impressoras, softwares, etc.) para que os profissionais possam 
trabalhar satisfeitos e atingir seus objetivos (GRABARSCHI, 2001). 
Para que esses fatores sejam incorporados à empresa, essa deve ter 
consciência do seu papel fundamental como agente corporativo de mudanças, 
visando ao bem-estar e a saúde de seus colaboradores. 
 
Dentre os fatores que levam à satisfação no ambiente de trabalho e, que, por 
conseguinte, expressam a QVT, podemos citar: 
 Ambiente físico: podem ser destacados a localização geográfica, o 
maquinário, as condições de higiene e saneamento básico; 
 Ambiente psicossocial: diz respeito à percepção de segurança e estima, 
oportunidade de crescimento profissional, relações interpessoais e 
benefícios; 
 Remuneração: a questão salarial interfere em fatores do ambiente 
psicossocial e físico; 
 Jornada de trabalho: jornada de trabalho longa pode provocar 
insatisfação e doenças; 
 Organização: a organização do trabalho gera satisfação ao funcionário 
a partir de sua participação nas decisões (GRABARSCHI, 2001). 
9.1 Indicadores e modelos de QVT 
Existem diversos modelos que enfatizam a importância da motivação na 
qualidade de vida no trabalho, servindo com diagnóstico da mesma. 
Em Cardoso et al (2007) encontramos o Modelo de Westley que fornece quatro 
grandes indicadores. Estes podem contribuirpara avaliar a qualidade de vida no 
trabalho, os quais podem e devem ser desdobrados e observados individual ou 
coletivamente, a saber: 
 
 
41 
 
 
Fonte:www.valordoconhecimento.com.br 
Indicador Econômico: Representado pela equidade salarial e equidade no 
tratamento recebido, como remuneração adequada, benefícios, local de trabalho 
carga horária e ambiente externo. 
Indicador Político: Representado pelo conceito de segurança no emprego, o 
direito de trabalhar e não ser discriminatoriamente dispensado: a segurança no 
emprego, Atuação Sindical, Retro informação, Liberdade de Informação, Valorização 
do Cargo, Relacionamento com a Chefia. 
Indicador Psicológico: Representado pelo conceito de autorrealização: 
Realização Potencial, Nível de Desafio, Desenvolvimento Profissional, Criatividade, 
Auto Avaliação e Variedade de Tarefa. 
Indicador Sociológico: Representado pelo conceito de participação ativa em 
decisões diretamente relacionadas com o processo de trabalho, com a forma de 
executar as tarefas, com a distribuição de responsabilidade dentro da equipe. 
Participações nas Decisões, Autonomia, Relacionamento Interpessoal, Grau de 
Responsabilidade e Valor Pessoal. 
Já no modelo de Werther e Davis, a QVT, segundo os mesmos autores, sofre 
influência de inúmeras variáveis tais como a supervisão, as condições de trabalho, os 
benefícios, dentre outros. Eles dividem em três elementos (organizacionais, 
ambientais e comportamentais). 
 
 
42 
 
No modelo proposto por Hackman e Oldham, avalia-se a QVT de acordo com 
quatro variáveis: dimensões da tarefa, estados psicológicos críticos e resultados 
pessoais e de trabalho. 
Já Walton (1973) apud Santos Junior e Zimmermann (2007) propõe oito 
categorias ou dimensões para se avaliar a QVT, conforme o quadro abaixo: 
Modelo de Walton (1973) para avaliação de QVT 
 
 
 
 CRITÉRIOS INDICADORES DE QVT 
 
 
 1- COMPENSAÇÃO JUSTA Equidade interna e externa; 
 E ADEQUADA Justiça na compensação; 
 Partilha dos ganhos de produtividade; 
 Proporcionalidade entre salários. 
 
 
 2- CONDIÇÕES DE TRABALHO Jornada de trabalho razoável; 
 Ambiente físico seguro e saudável. 
 
 
 3- USO E DESENVOLVIMENTO Autonomia; 
 DE CAPACIDADES Autocontrole relativo; 
 Qualidades múltiplas; 
 Informações sobre o processo total do trabalho. 
 
 
 4- OPORTUNIDADE DE Possibilidade de carreira; 
 CRESCIMENTO E Crescimento pessoal; 
 SEGURANÇA Perspectiva de avanço salarial; 
 Segurança de emprego. 
 
 
 5- INTEGRAÇÃO SOCIAL Ausência de preconceitos; 
 NA ORGANIZAÇÃO Igualdade; 
 Mobilidade; 
 Relacionamento; 
 Senso comunitário. 
 
 
 6- CONSTITUCIONALISMO Direitos de proteção do trabalhador; 
 Privacidade pessoal; 
 Liberdade de expressão; 
 Tratamento imparcial; 
 
 
43 
 
 Direitos trabalhistas. 
 
 
 
 7- O TRABALHO E O Papel balanceado no trabalho; 
 ESPAÇO TOTAL DE VIDA Estabilidade de horários; 
 Poucas mudanças geográficas; 
 Tempo para lazer da família; 
 
 
 8- RELEVÂNCIA SOCIAL DO Imagem da empresa; 
 TRABALHO NA VIDA Responsabilidade social da empresa; 
 Responsabilidade pelos produtos; 
 Práticas de emprego. 
 
 
Fonte: Santos Junior e Zimmermann (2007, p.1) 
Podemos dizer que todos os modelos apresentados se configuram como uma 
ramificação das teorias da motivação, portanto, sugere-se buscar outras leituras por 
parte daqueles que queiram relembrar ou aprofundar tais teorias, o que foge ao 
objetivo desta unidade. 
10 AS RELAÇÕES ENTRE MOTIVAÇÃO, GESTÃO DE COMPETÊNCIA, 
QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO E OS MODELOS DE QUALIDADE 
Relacionar motivação com QVT e gestão de Competências trata-se, em última 
instância de buscar a humanização do trabalho – um dos pressupostos do campo de 
práticas e saberes informados pelo encontro das formulações emanadas da Saúde 
Coletiva, da Medicina Social Latino-americana e da Saúde Pública, campo este 
denominado Saúde do trabalhador (LACAZ, 2007). 
O controle por parte do próprio trabalhador – que engloba a autonomia e o 
poder que eles têm sobre os processos de trabalho, incluídas aí, questões como a 
saúde, segurança e suas relações com a organização do trabalho – é um dos 
elementos mais importantes que configuram ou determinam a qualidade de vida no 
trabalho das pessoas. 
Enfim, quando se fala em motivação, automaticamente remete-se a qualidade 
de vida. Mas é preciso atentar para o fato de que a motivação, embora obviamente 
venha de bons salários, remuneração justa e benefícios, não preconiza somente este 
 
 
44 
 
lado da moeda. Para que os colaboradores/funcionários “vistam a camisa da 
empresa”, jargão muito conhecido, outros aspectos organizacionais são importantes 
para que as pessoas se sintam motivadas. Dentre eles tem-se a liderança, o trabalho 
em equipe, as oportunidades de desenvolvimento e crescimento dentro da empresa, 
um ambiente saudável e seguro. 
 
Fonte:viverdeblog.com 
Quando a liderança de uma empresa está motivada, esta é expressa através 
das atitudes. E quando isso acontece, a empresa inteira fica motivada, pois o tom 
parte do comando, como diz Tavares (2007), facilitando o trabalho em equipe e o 
desenvolvimento das pessoas. 
A Gestão de Competências vem justamente trabalhar e aperfeiçoar essas 
relações para que todos saiam ganhando. 
Quanto aos modelos de qualidade, estes representam um conjunto de boas 
práticas a serem adotadas pelas organizações em seu dia-a-dia. Apesar de cada um 
dos modelos apresentarem uma visão própria, eles são unânimes em destacar a 
importância de preparar o pessoal para o trabalho e gerenciar capacitação, 
habilidades e programas de treinamento. 
Abaixo estão elencados alguns destes modelos já conhecidos da maioria dos 
profissionais que atuam nas organizações que estão sintonizadas com a globalização, 
 
 
45 
 
Era da Informação e da Comunicação ou ainda, épocas de qualidade total, com a 
perfeição e com a necessidade de manterem-se atualizados. 
A Série ISO 9000 é formada por um conjunto de normas que representam o 
consenso internacional sobre boas práticas de gerenciamento, visando garantir o 
atendimento aos requisitos do cliente e a melhoria contínua, independente da área de 
atuação da organização. A norma ISO 9001:2000 (ABNT 1998a) estabelece um 
conjunto de requisitos necessários para que um Sistema de Gestão da Qualidade seja 
efetivo, considerando seus oito princípios básicos: foco no Cliente, liderança, 
envolvimento das pessoas, abordagem de processo, abordagem sistêmica da gestão, 
melhoria contínua, abordagem com base em fatos para apoiar a tomada de decisão; 
relacionamentos mutuamente benéficos com fornecedores. Na perspectiva da ISO 
9001:2000, “o pessoal que executa atividades que afetam a qualidade do produto deve 
ser competente com base em educação, treinamento, habilidades e experiência 
apropriados”. Para tal, “a organização deve: determinar as competências necessárias 
para o pessoal que executa trabalhos que afetam a qualidade do produto; fornecer 
treinamento ou tomar outras ações para satisfazer essas necessidades de 
competência; avaliar a eficácia das ações executadas; assegurar que o seu pessoal 
esteja consciente quanto à pertinência e importância de suas atividades e de como 
elas contribuem para atingir os objetivos da qualidade; manter registros apropriados 
de educação, treinamento, habilidade e experiência” (ABNT 1998a). 
 
 
Fonte:www.icimfg.com 
 
 
46 
 
Na área de gerenciamento de projetos, a principal referência utilizada tem sido 
o PMBOK – Project Management Body of Knowlege (PMI 2004 apud Galvão e 
Magalhães, 2007), um guia genérico que estabelece 44 processos para 
gerenciamento de projetos, organizados em nove áreas de conhecimento ou de 
atuação gerencial. Uma dessas áreas é a de Gerência