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Nádia Nogueira de Assis[footnoteRef:1] [1: Graduada em Gestão de Recursos Humanos; MBA em Gestão Estratégica de Pessoas; e-mail karlanadia@hotmail.com] 
RESUMO 
Mudanças significativas vêm ocorrendo no atual ambiente empresarial devido à globalização da economia e do aumento da competitividade. Exigências maiores em relação ao desempenho das pessoas são notórias, o que demanda maior atenção por parte das organizações a esse respeito. A presente pesquisa teve por objetivo compreender de que maneira as empresas podem motivar seus colaboradores tendo em vista a atual crise financeira em que se encontra o país, trazendo resultados para seu desenvolvimento e crescimento. A metodologia escolhida foi a pesquisa qualitativa indireta, feita através da revisão bibliográfica. Conclui-se que a motivação é peça chave para que as organizações consigam se manter competitivas no atual mercado. Muitos autores, tais como Chiavenato (1999; 2002; 2003), Maryon (2003), Knapik (2006), Maximiano (2000), Mayo (2003), entre outros, foram utilizados para a realização do embasamento do presente estudo.
Palavras-Chave: Gestão de Pessoas. Motivação. Cultura e Clima Organizacional. 
1. INTRODUÇÃO 
O sucesso das organizações, atualmente, depende de vários fatores determinantes, entre os quais destaca-se o fato de se ter no quadro funcional pessoas capazes de alavancar a imagem e o crescimento da empresa. Melhor dizendo, em uma linguagem corporativa mais atualizada, a globalização tem feito a competitividade crescer significativamente, e manter a satisfação dos colaboradores com seu trabalho é um dos maiores desafios desse novo movimento da sociedade organizacional.
Essa gestão baseia-se em uma estruturação horizontal, mais dinâmica e se caracteriza pela descentralização do poder e a interligação comunicacional entre os setores de uma empresa, cujo objetivo é maior interatividade e cooperação entre os colaboradores, pois os diversos setores, na maioria das vezes, dependem do correto funcionamento de outros para o bom andamento de suas atividades.
As tendências do atual mercado tornaram as práticas comerciais muito mais exigentes e, principalmente, incertas. Esses impactos se refletiram diretamente nas pessoas, que passaram a ter muito mais dependência de apoio por parte de seus líderes a fim de conseguir um melhor desempenho em suas atividades, conseguindo assim maior motivação.
Tais tendências têm modificado a forma pela qual as empresas utilizam as pessoas, que podem se transformar em um importante diferencial competitivo, ou mesmo uma grande desvantagem, dependendo da maneira como o assunto é gerido dentro da organização. Para que a empresa permaneça competitiva, é necessário haver comprometimento, conhecimento técnico, competência e habilidades em seus empregados, pois somente dessa forma haverá possibilidade de se sobressair aos concorrentes.
Nesse cenário, idealizou-se o presente estudo no qual levanta-se a seguinte questão: de que maneira a motivação pode alavancar a produtividade dos colaboradores em uma empresa na atualidade, com vistas a um melhor desempenho diante da atual competitividade?
Para responder à questão proposta, pretendeu-se compreender de que maneira as empresas podem trabalhar a motivação de forma que reverta as ações positivamente, trazendo resultados para seu desenvolvimento e crescimento. Para alcançar esse objetivo, especificamente pretendeu-se identificar a importância das pessoas para as organizações; reconhecer os aspectos da gestão de pessoas, o novo e o velho papel dos recursos humanos; relacionar conceitos sobre cultura e clima organizacional.
Desenvolveu-se o presente trabalho por meio de pesquisa qualitativa indireta, feita através da revisão bibliográfica. Esse tipo de pesquisa, de acordo com Polit, Beck & Hungler (2004), é aquela que permite que os leitores compreendam os conhecimentos atuais acerca de determinado tópico através de seus antecedentes, além de afirmarem ser importantes novos estudos. De acordo com Salomón (2004), a utilização da revisão bibliográfica tem por objetivo buscar respostas para um problema em referenciais teóricos publicados, procedendo com a análise e promovendo uma discussão acerca das várias contribuições científicas, o que trará subsídios para que se conheça o assunto pesquisado e de que maneira o mesmo foi tratado pela literatura.
A relevância do presente trabalho está na necessidade de constante atualização acerca do tema escolhido. Quanto mais se buscarem informações sobre de que maneira motivar colaboradores, maiores serão as ações de aprimoramento dentro das empresas e melhor será o desenvolvimento dessas pessoas a fim de propiciar mais condições de competitividade às organizações.
O estudo ficou estruturado da seguinte forma: o primeiro capítulo procura demonstrar a importância de se reconhecer o valor das pessoas no ambiente organizacional. Nessa parte, contrapomos ideias de importantes autores, tais como Chiavenato, (2005; 2008), Maryon (2003), Gil (2008), entre outros importantes teóricos que discutem a posição de valor das pessoas dentro do ambiente organizacional.
No capítulo seguinte, discutimos de maneira contextualizada com o tema do trabalho os aspectos gerais da nova gestão de pessoas, perpassando pelos conceitos da antiga visão e da nova visão do setor de recursos humanos. Para fundamentar essa parte, utilizamos as ideias de Chiavenato (1999; 2006); Knapik (2006); Gil (2007); entre outros.
A próxima abordagem foi acerca de importantes temas relacionados a pessoas nas organizações: aspectos do clima e da cultura organizacional. Em ambientes corporativos, para gerir pessoas, é importante levantar essas questões, pois é a partir daí que se definem políticas de gestão voltadas para o ambiente humano das organizações. Nessa parte, Champion (1988), Maximiano (2000), Chiavenato (2000), Bergamini & Coda (1997), entre outros autores, trouxeram as considerações necessárias para o estudo.
2. A IMPORTÂNCIA DAS PESSOAS PARA A ORGANIZAÇÃO
Segundo Etzioni (1974, p. 9), "as organizações são unidades sociais (ou agrupamentos humanos) intencionalmente constituídas e reconstituídas, a fim de atingir objetivos específicos". Trata-se, de acordo com o autor, de instituições que dependem diretamente do modo de pensar e agir de toda uma sociedade, que procuram estabelecer metas importantes para o desenvolvimento de suas atividades dentro do estabelecimento de objetivos que justificam suas ações e sua própria existência. Nesse contexto, a participação das pessoas é mais do que essencial, conforme a opinião de Chiavenato (1999):
São as pessoas que lidam com a tecnologia, criam e utilizam processos de trabalho, compõem a estrutura organizacional, fazem produtos e serviços e atendem os clientes. São elas que proporcionam produtividade, qualidade e competitividade para as organizações. Sem as pessoas, as organizações não funcionam. Sem as pessoas, não há dinâmica organizacional, nem resultados e nem sucesso. A competitividade organizacional depende das competências das pessoas. Elas proporcionam o capital humano da empresa (CHIAVENATO, 1999, p. 132).
Araújo (2006, p. 201) afirma que “a organização é um sistema complexo constituído por um conjunto de partes interdependentes, articuladas e que cooperam para a realização econômica comum”. Para o autor, não se trata de uma “entidade superior e infalível”, mas de uma composição de valores que as pessoas compartilham.
Com a globalização dos negócios, o desenvolvimento tecnológico, o forte impacto da mudança e o intenso movimento por qualidade e produtividade, surgiu um eloquente constatação na maioria das organizações: o grande diferencial, a principal vantagem competitiva das empresas decorre das pessoas que mantêm e conservam o status – que geram e fortalecem a inovação e o que deveria vir a ser. São pessoas que produzem, vendem, servem o cliente, tomam decisões, lideram, motivam, comunicam, supervisionam, gerenciam e dirigem os negócios das empresas. (RIBEIRO, 2006, p. 04).
Davis & Newstrom (1992)consideram que as organizações são sistemas sociais formados pela combinação de pessoas e ciência, necessárias para que toda uma sociedade atinja objetivos da civilização. De acordo com os autores, elas são importantes para o desenvolvimento educacional e outros benefícios comuns da sociedade, que deve se valer da eficácia das organizações para seu próprio crescimento.
Há muito tempo as pessoas deixaram de ser meros instrumentos de geração de lucro para as organizações, cujas funções estavam restritas a atividades repetitivas. Atualmente, pessoas são uma parte bastante importante das empresas. Chiavenatto (1999, p. 5) afirma, a esse respeito, que “as organizações funcionam por meio das pessoas, que delas fazem parte e que decidem e agem em seu nome”, ou seja, são as pessoas que constroem uma imagem da empresa, fazem com que os processos funcionem e levam ao seu crescimento e ao seu desenvolvimento. Dessa forma, de acordo com o autor, são as pessoas que fazem planejamento de curto, médio e longo prazos, tomam decisões importantes, inovam os processos, criam novos produtos e melhoram serviços, analisam o mercado, identificam as oportunidades que promovem o crescimento da empresa permitindo a ampliação das atividades da organização, entre outras atividades que viabilizam o progresso e a continuidade da organização. O autor, cita, ainda, a participação de todas as pessoas interessadas no bom funcionamento da organização (os stakeholders) com de grande importância:
Nos tempos atuais as organizações estão ampliando sua visão e atuação estratégica. Todo processo produtivo somente se realiza com a participação conjunta de diversos parceiros, cada qual contribuindo com algum recurso. Os fornecedores contribuem com matérias-primas, insumos básicos, serviços e tecnologias. Os acionistas e investidores contribuem com capital e investimentos que permitem o aporte financeiro para a aquisição de recursos. Os empregados contribuem com seus conhecimentos, capacidades e habilidades, proporcionando decisões e ações que dinamizam a organização. Os clientes e consumidores contribuem para a organização, adquirindo seus bens ou serviços colocados no mercado. Cada m dos parceiros da organização contribui com algo na expectativa de obter um retorno pela sua contribuição. (CHIAVENATO, 1999, p. 8)
De acordo com Mayo (2003):
A incomparável contribuição das pessoas compreende seu comando de informação e experiência, sua habilidade de integrá-las e de fazer uso de seu discernimento pessoal, de se mostrar inovador e intuitivo e de desenvolver relacionamentos. Essas são as dinâmicas vitais de uma organização em processo de desenvolvimento. Sem as pessoas, todos os elementos estruturais – tanto relativos aos clientes como organizacionais – poderiam se desintegrar e, com toda certeza, deixariam de crescer. (MAYO, 2003, p. 26)
Gil (2006, p. 23-24) afirma que em algumas empresas o funcionário é considerado como um parceiro, pois “todo processo produtivo realiza-se com a participação conjunta de diversos parceiros, como fornecedores, acionistas e clientes”.
Cada parceiro dispõe-se a investir seus recursos numa organização, à medida que obtém retorno satisfatório, torna-se necessário valorizar o empregado, já que ele é o parceiro mais íntimo da organização. O peso do empregado, por sua vez, torna-se mais evidente numa organização à medida que sua força de trabalho esteja envolvida principalmente com atividades especializadas. (GIL, 2006, P. 23-24)
Algumas empresas ainda necessitam rever o tratamento dado às pessoas dentro da organização. Muitas, ainda atualmente, não possuem uma visão diferenciada sobre as pessoas e não as veem como diferencial para que a empresa se destaque no mercado. Chiavenato (1999) afirma que:
Vários termos são utilizados para definir as pessoas que trabalham nas organizações. Elas são chamadas de funcionários, empregados, pessoal, trabalhadores, operários quando as organizações as tratam como tal, ou podem ser chamadas de recursos humanos, colaboradores, associados, se as organizações as tratam dessa maneira. Ou ainda talento humano, capital humano, capital intelectual se as pessoas têm um valor maior para a organização. A denominação dada às pessoas reflete o grau de importância que elas têm para as organizações. (CHIAVENAT0, 1999, p. 5)
O autor afirma, portanto, que de uma empresa para outra existem visões diferentes acerca da importância das pessoas em suas atividades.
3. GESTÃO DE PESSOAS – ASPECTOS GERAIS
De acordo com Chiavenato (1999), são muitas as definições que permeiam o conceito de Gestão de Pessoas. A atualidade tem modificado alguns desses conceitos devido aos avanços que, cada vez mais, vêm trazendo a necessidade dessa modificação, que vem ocorrendo com o passar do tempo, conforme demonstra Chiavenato (1999):
Quadro 1: as três etapas da Gestão de Pessoas
	Características
	Relações Industriais
	Administração de Recursos Humanos
	Gestão de Pessoas
	Formato do Trabalho
	Centralização total das operações no órgão de RH
	Responsabilidade de linha e função de staff.
	Descentralização rumo aos gerentes e a suas equipes.
	Nível de Atuação
	Burocracia e operacional, rotina.
	Departamentalizada e tática.
	Focalização global e estratégica no negócio
	Comando da Ação
	Decisões vindas da cúpula da organização e ações centralizadas no órgão de RH.
	Decisões vindas das cúpula da área de ações centralizadas no órgão de RH.
	Decisões e ações do gerente e de sua equipe de trabalho
	Tipo de Atividade
	Execução de serviços especializados. Centralização e isolamento da área.
	Consultoria interna e prestação de serviços especializados
	Consultoria interna. Descentralização e compartilhamento.
	Principais Atividades
	Admissão, demissão, controle de frequência, legislação do trabalho, disciplina, relações sindicais, ordem.
	Recrutamento, seleção, treinamento, administração de salários, benefícios, higiene segurança, relações sindicais.
	Como os gerentes e suas equipes podem escolher, treinar, liderar, motivar, avaliar e recompensar os seus participantes.
	Missão da Área
	Vigilância, coerção, coação, punições. Confinamento social das pessoas.
	Atrair e manter os melhores funcionários.
	Criar a melhor empresa e a melhor qualidade de trabalho.
Fonte: Chiavenato, 1999, p. 35
O quadro descrito pelo autor demonstra as emergentes necessidades de adequação à nova realidade trazida pela globalização da economia e por ambientes cada dia mais competitivos. As áreas antes denominadas de Administração de RH estão, por conseguinte, transformando-se em Gestão de Pessoas, deixando de ser uma área fechada para ser aberta e flexível. A esse respeito, Knapik (2006) demonstra, através da figura a seguir, a evolução dos conceitos e dos objetivos relacionados à administração de pessoas dentro das organizações:
Figura 1: Evolução da visão e do foco do gerenciamento de pessoas
Fonte: Knapik (2006, p. 40)
De acordo com Gil (2007, p. 17), “Gestão de Pessoas é a função gerencial que visa à cooperação das pessoas que atuam nas organizações para o alcance dos objetivos tanto organizacionais quanto individuais”.
Gestão de pessoas é o conjunto de decisões integradas sobre as relações de emprego que influenciam a eficácia dos funcionários e das organizações. Assim, todos os gerentes são, em certo sentido, gerentes de pessoas, 31 porque todos eles estão envolvidos em atividades como recrutamento, entrevistas, seleção e treinamento. (CHIAVENATO, 2005, p. 9).
Gerir pessoas, de acordo com Chiavenato (2005), consiste em processos dinâmicos e interativos. O autor divide esses processos em seis etapas básicas, conforme a figura a seguir:
Figura 2: os seis processos de Gestão de Pessoas
Fonte: Chiavenato, 2005, p. 14
De acordo com o autor, a área responsável pelos recursos humanos de uma organização deve estar além cumprir somente funções básicas como recrutar, selecionar, treinar, compor plano de cargos e salários, entre outros. É importante que se tenha nos objetivos dessa área a administração das relações entre a própria organizaçãoe os seus colaboradores, para que não sejam considerados somente como meros recursos empresariais.
Ribeiro (2006) afirma que:
Segundo os profissionais de Recursos Humanos mais respeitados pelo mercado – os mesmos que ditam as tendências, que ajudam as organizações a se desenvolver e obter o melhor potencial de seus talentos –, o líder “linha dura”, aquele que diz coisas do tipo: “manda quem pode, obedece quem tem juízo”, é coisa do passado, e está enterrado, definitivamente. Não existe mais espaço para práticas consideradas agressivas à qualidade de vida das pessoas. (RIBEIRO, 2006, p.11)
Chiavenato (2005) enfatiza que as empresas de sucesso passaram a investir melhor nas pessoas e a considerá-las como peças-chave que podem levar o empreendimento ao sucesso ou ao fracasso. Atitudes como treinamentos motivacionais, melhorias no atendimento ao cliente, entre outros foram priorizados como forma de equilibrar e estruturar o meio organizacional. Em outras palavras, o foco deixa de ser apenas o objetivo final da empresa, passando também a comprometer-se com a satisfação dos colaboradores.
O foco, de acordo com Ribeiro (2006) modificou-se com o passar do tempo conforme a tabela a seguir:
Quadro 2: O velho e o novo papel de RH
	VELHO PAPEL DE RH
	NOVO PAPEL DE RH
	Controlar rigidamente a carreira dos funcionários. 
	Propor, definir e garantir um conjunto de normas e procedimentos alinhados com os princípios empresariais e de acordo com a Legislação Trabalhista. 
	Manter as escalas em segredo, de tal forma que nem os gerentes saibam como tal escala funciona. 
	Criar e operar sistemas que permitam que as oportunidades de emprego e desenvolvimento de carreira estejam disponíveis a todos. 
	Manter a avaliação de potencial como tarefa exclusiva da função de Recursos Humanos. 
	Dar suporte às demais unidades da empresa prestadora de serviços ou funcionar como facilitador nos processos de administração de pessoas. 
	Entender que a manutenção de um clima organizacional adequado é tarefa exclusiva de Recursos Humanos. 
	Dar suporte às demais unidades da empresa no recrutamento e desenvolvimento de pessoas. 
	Manter tudo que diga respeito a Recursos Humanos em um clima cheio de mistérios e segredos. 
	Criar, propor e administrar instrumentos que possibilitem uma remuneração competitiva a todos os funcionários. 
	Conservar a imagem de Recursos Humanos com um departamento fechado e à parte da organização. 
	Buscar sempre a diversidade, com o objetivo principal de aumentar o capital intelectual, de modo a garantir a capacidade de atualização e inovação da empresa. 
	Valorizar excessivamente a área, em detrimento dos objetivos estratégicos da empresa. 
	Ver as pessoas e a organização como seres espirituais e ajudá-las a dar o próximo passo em seu processo de desenvolvimento 
	Fazer com que os custos de pessoal não digam respeito à área de Recursos Humanos, e sim a cada setor, respectivamente. 
	Ter no treinamento a principal ferramenta para retenção do capital humano, e desenvolver novas competências para a atual era empresarial.
	Oferecer treinamento para todos, de maneira indiscriminada. 
	Dignificar o trabalho e o seu humano. 
Fonte: Ribeiro, 2006, p. 16 - 17
As transformações na sociedade fizeram com que o mercado crescesse de maneira bastante acelerada, ampliando as exigências para a contratação de talentos. O papel da Gestão de Pessoas passou a de agente transformador social, a fim de atender aos mais diversificados nichos mercadológicos. Claro & Nickel (2002, p. 17) consideram que o RH mudou gradativamente seu papel. “Já faz algum tempo que a área de Recursos Humanos passou de um simples departamento de pessoal para um agente de transformação na organização, provocando mudanças e oferecendo sustentação na implantação das mesmas”.
Com a globalização dos negócios, o desenvolvimento tecnológico, o forte impacto da mudança e o intenso movimento por qualidade e produtividade, surgiu um eloquente constatação na maioria das organizações: o grande diferencial, a principal vantagem competitiva das empresas decorre das pessoas que mantêm e conservam o status – que geram e fortalecem a inovação e o que deveria vir a ser. São pessoas que produzem, vendem, servem o cliente, tomam decisões, lideram, motivam, comunicam, supervisionam, gerenciam e dirigem os negócios das empresas. (RIBEIRO, 2006, p. 04).
A sociedade, portanto, está em constante mudança, o que exige atualização das ações referentes ao trato com pessoas. Para isso, adequações têm sido feitas dentro das organizações visando a acompanhar esse movimento.
4. CONSIDERAÇÕES SOBRE CLIMA E CULTURA ORGANIZACIONAL
4.1. CLIMA ORGANIZACIONAL
É notório, quando se observam os movimentos sociais, que pessoas não vivem isoladas e precisam umas das outras. Constantemente estão interagindo com outras pessoas nos diversos ambientes com a finalidade de atender as suas satisfações físicas e emocionais. Nesse cenário, um estudo sobre o clima organizacional é importante para que se avalie de que maneira as pessoas se comportam e como está sendo o relacionamento interpessoal no ambiente empresarial.
Segundo Champion (1988), o clima organizacional é formado pelo conjunto das impressões gerais e das diversas percepções que os mesmos têm em relação ao ambiente em que trabalham. Mesmo sabendo-se que nem todos têm a mesma maneira de pensar, o clima é o reflexo do comportamento organizacional ou seja, a representação do conjunto de crenças, valores e atitudes que estão diretamente ligados ao modo com que as pessoas se relacionam no ambiente de trabalho.
Maximiano (2000, p. 107) afirma que o clima é representado pelos “conceitos e sentimentos que as pessoas partilham a respeito da organização e que afetam de maneira positiva ou negativa sua satisfação e motivação para o trabalho”. Na visão de Chiavenato (2000, p. 305), o clima organizacional é “a qualidade ou propriedade do ambiente organizacional que é percebida ou experimentada pelos participantes da empresa e que influencia o seu comportamento”. Ainda de acordo com o autor:
O clima organizacional depende das condições econômicas da empresa, da estrutura organizacional, da cultura organizacional, das oportunidades de participação pessoal, do significado do trabalhado, da escolha da equipe, do preparo e treinamento da equipe, do estilo de liderança, da avaliação e remuneração da equipe etc.
Uma análise sobre o clima, ainda segundo Chiavenato (2000), não deve ser feita isoladamente, e sim compreendendo todos os aspectos da dinâmica empresarial. Um meio bastante eficaz para essa análise, de acordo com o autor, é a pesquisa do clima, que funciona como importante ferramenta para que se identifique os problemas que ocorrem no ambiente laboral e possíveis soluções. A esse respeito, Maximiano (2000, p. 169) afirma que “a pesquisa do clima de uma organização é uma técnica que permite aferir de modo de modo sistemático os sentimentos das pessoas a respeito de vários aspectos da organização e de seu trabalho”.
Segundo Bergamini & Coda (1997, p. 99), “A pesquisa de clima é um levantamento de opiniões que caracteriza uma representação da realidade organizacional consistente, uma vez que retrata o que as pessoas acreditam estar acontecendo em determinado momento na organização”. Dessa forma, a pesquisa de clima é a investigação acerca das percepções e da satisfação das pessoas envolvidas no ambiente organizacional em relação às funções que desempenha. Tais dados devem ser aproveitados pelos líderes e pelos gestores, pois compõem importante ferramenta para que se movimente o ambiente de trabalho e o torne saudável, o que leva a um melhor desempenho e maior facilidade de se atingir os objetivos administrativos e as metas previstas.
Uma abordagem sobre as expectativas e o estudo do clima organizacional traz à tona a necessidade de compreensão acerca das trocas ocorridas no ambiente de trabalho no tocante às dimensões psicológicas e formais. Assim, quando se fala em clima organizacional, há que se compreender a estreita relação existenteentre este e a cultura organizacional, pois são conceitos que se complementam. Por isso, torna-se importante um estudo sobre os elementos culturais existentes na empresa e sobre a influência dos fatores culturais sobre o clima.
4.2. CULTURA ORGANIZACIONAL
Ao realizarmos pesquisas em relação à cultura organizacional, encontramos opiniões bastante parecidas acerca do tema. De acordo com Schein (Apud CHIAVENATO, 1999, p. 34):
Cultura organizacional é o conjunto de pressupostos básicos que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar com os problemas de adaptação externa e integração interna que funcionam bem o suficiente para serem considerados válidos e ensinados a novos membros como forma correta de perceber, pensar e sentir em relação a esses problemas. 
A cultura, portanto, é partilhada entre os membros de cada organização e, ao mesmo tempo, aprendida e transmitida. São normas não escritas, mas que orienta o comportamento dos sujeitos em seu cotidiano cuja direção aponta para alcançar os objetivos propostos pela organização.
Knapik (2006, p. 25) considera que “existem instituições mais conservadoras, que mantêm uma cultura com tradições, crenças e hábitos ultrapassados, como se um passado promissor fosse garantia de um sucesso duradouro. ” 
De acordo com Barbosa (1999, p. 137):
Na maioria das vezes em que se fala de cultura organizacional, está-se falando dos valores que o segmento gerencial considera ideais para "tocar" a organização, e não dos valores que efetivamente existem subjacentes às práticas, às políticas administrativas, às estratégias, à identidade organizacional etc. dos diferentes segmentos num determinado momento da vida de uma empresa.
O autor afirma, ainda, que a formação histórica brasileira denota uma cultura organizacional que pratica valores de bom relacionamento, permanência no emprego, preferência pelas grandes organizações; é importante, ainda, que o sujeito esteja empregado. Deste modo,
(...) a cultura, tal como a entendem os antropólogos, é um sistema de símbolos e significados de domínio público, em cujo contexto das tarefas e práticas de determinado grupo podem ser descritas de forma inteligível para as pessoas que dela participam ou não (...). No caso das organizações, pode ser pensada como uma rede de significados cujas tramas se combinam e recombinam gerando sempre novos padrões que formam o contexto no qual se desenrola e se torna significativa a ação social. E essa "rede" num sentido figurado, é como um artifício teórico que subjaz às práticas cotidianas, ao modelo de relações sociais entre os vários segmentos, às lógicas contidas nas formas de se fazer negócio, às hierarquias formais e informais, às múltiplas políticas administrativas, a aplicação e contextualização das regras, às relações de poder, às estratégias políticas, às concepções de carreira, dando sentido e significado a tudo e a todos. (BARBOSA, 1999, p.142).
Nas organizações, a cultura sofre influência significativa de seus líderes e de seus fundadores, pois estes perpetuam um padrão de comportamento que resulta das variáveis circunstanciais de sua história. Mudanças nesses padrões culturais têm por objetivo precípuo tornar mais amenas as características indesejáveis. No entanto, ações que tenham por meta essas mudanças podem se deparar com obstáculos potenciais para se consolidarem; isso leva a medidas relacionadas ao poder nas organizações, o que, consequentemente, provoca fortes resistências. (ESTOL & FERREIRA, 2006)
Para Schein (1992, p. 9. Apud ESTOL & FERREIRA, 2006, p. 98), a cultura organizacional é um: 
(...) padrão de pressupostos básicos que o grupo criou, descobriu ou desenvolveu, aprendendo a lidar com seus problemas de adaptação externa e integração interna, os quais funcionam suficientemente bem, podendo, assim, ser ensinados aos novos membros como o modo correto de perceber, pensar e sentir em relação àqueles problemas.
A cultura de uma organização existe devido aos sujeitos envolvidos, pois são os colaboradores que fazem com que as crenças vigorem no ambiente de trabalho. Essa cultura vai sendo formada à medida que as pessoas vão se integrando através do desempenho de suas funções na empresa, além de outras situações tais como a formação de grupos, de práticas formais de trabalho, entre outras. Assim, a vida dentro das organizações é influenciada por “normas informais e não escritas que orientam o comportamento dos membros da organização no dia-a-dia e que direcionam suas ações para a realização dos objetivos organizacionais” (CHIAVENATO, 2003, p. 373). Portanto, a cultura organizacional se forma por meio de situações compartilhadas pelo grupo que já estabeleceu maneiras de superar problemas de adaptação no dentro e fora das empresas.
CONCLUSÃO 
É possível concluir, da pesquisa realizada, que o principal fator que leva um colaborador dentro de uma empresa à dedicação de tempo e esforço nas atividades é a motivação. Os interesses, com o passar do tempo, vão se perdendo entre a rotina e as mudanças, que atualmente estão sendo constantes, devido ao movimento intenso do mercado.
A motivação, portanto, de acordo com os autores estudados, é o estímulo que incentiva e faz com que as pessoas busquem, de maneira mais eficaz, cumprir seus papeis no desenvolvimento das organizações.
Nas organizações, é necessária a cultura de que as pessoas são o seu maior patrimônio, ou seja, seu capital intelectual (a soma de todo o conhecimento que as pessoas trazem consigo, a soma de tudo o que sabem) deve ser preservado com bastante cuidado. Tal capital não pode ser visto ou mensurado, mas é capaz de transformar o mercado em níveis de rapidez altamente elevados, o que significa que ter entre seus colaboradores pessoas certas e saber como manter e monitorar sua permanência na empresa é completamente vital.
O correto a se fazer, portanto, é manter esse tipo de patrimônio atualizado e em constante evolução, a fim de suprir as exigências de clientes e aumentar a competitividade, ou seja, quanto melhor for o conhecimento, maior será a eficácia, a partir da multiplicação dos conhecimentos individuais e culminância no conhecimento coletivo.
Da presente pesquisa também podemos concluir que as antigas áreas de “recursos humanos” deixaram de ser meramente “departamento de pessoal” para se tornar local chave para todas as organizações que desejam evoluir. Antigamente atuando de maneira mecanicista, na qual o empregado simplesmente cumpria as tarefas designadas pelos seus chefes de setor de maneira obediente, atualmente já não desempenha esse papel simplesmente, deixou de ser empregado para ser colaborador, e os antigos “chefes” hoje são gestores. 
Nesse passo, gerir pessoas já deixou de ser uma atividade mecânica, metódica, cujo sinônimo seja “controle” e “obediência”. Hoje entende-se essa relação como forma de planejar e discutir técnicas que atendam aos anseios atuais dos consumidores e clientes, por meio da gestão da participação e do conhecimento partilhado. A gestão de pessoas nos dias atuais, portanto, tem por objetivo precípuo valorizar o capital humano da empresa, diferentemente do antigo “RH” que visava às ações técnicas e mecânicas dos profissionais à disposição da empresa.
Diante do cenário organizacional, estudou-se as diferenças entre cultura e clima organizacional: enquanto a cultura trata dos conjuntos de valores, comportamentos e normas que regem uma organização, o clima é um tipo de termômetro que serve para medir o nível de satisfação das pessoas em todos os aspectos do ambiente de trabalho. Tais conceitos revelaram que é importante que gestores pesquisem, dentro de suas realidades, a maneira como a cultura e o clima influenciam seus colaboradores, para que assim consigam trabalhar a motivação das pessoas.
Este estudo pretendeu abrir novas considerações a futuras pesquisas para que seja melhor aprofundado, dada a importância e relevância do tema.
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