Gestão de Pessoas 1

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PERSPECTIVA HISTÓRICA E A 
CONSTRUÇÃO DE UMA NOVA 
ABORDAGEM DA GESTÃO DE 
PESSOAS
Professora:
Me. Patrícia Rodrigues 
Diretoria Executiva Pedagógica Janes Fidelis Tomelin
Diretoria Operacional de Ensino Kátia Coelho 
Diretoria de Planejamento de Ensino Fabrício Lazilha
Head de Projetos Educacionais Camilla Barreto Rodrigues Cochia Caetano
Head de Produção de Conteúdos Celso Luiz Braga de Souza Filho
Gerência de Produção de Conteúdos Diogo Ribeiro Garcia
Gerência de Projetos Especiais Daniel Fuverki Hey
Supervisão do Núcleo de Produção de Materiais Nádila de Almeida Toledo
Projeto Gráfico Thayla Guimarães 
Designer Educacional Produção de Materiais 
Editoração Bruna Stefane Martins Marconato 
Qualidade Textual Produção de Materiais
DIREÇÃO
Reitor Wilson de Matos Silva 
Vice-Reitor Wilson de Matos Silva Filho 
Pró-Reitor de Administração Wilson de Matos Silva Filho 
Pró-Reitor de EAD William Victor Kendrick de Matos Silva 
Presidente da Mantenedora Cláudio Ferdinandi
NEAD - NÚCLEO DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA
NEAD - Núcleo de Educação a Distância
Av. Guedner, 1610, Bloco 4 - Jardim Aclimação - Cep 87050-900 
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C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ. Núcleo de Educação 
a Distância; RODRIGUES, Patrícia 
 
 Fundamentos de Gestão de Pessoas. Patrícia Rodrigues. 
 Maringá-Pr.: UniCesumar, 2017. 
 39 p.
“Pós-graduação Universo - EaD”.
 1. Fundamentos. 2. Gestão. 3. EaD. I. Título.
 ISBN: 978-85-459-0019-1
CDD - 22 ed. 658.3
CIP - NBR 12899 - AACR/2
01
02
03
04
sumário
06| A INFLUÊNCIA DAS TEORIAS ORGANIZACIONAIS NA GESTÃO 
DE PESSOAS
14| EVOLUÇÃO DA ÁREA NAS ORGANIZAÇÕES: DO RH À 
GESTÃO DE PESSOAS
18| A NOVA FUNÇÃO DE STAFF DA GESTÃO DE PESSOAS
22| PERFIL COMPORTAMENTAL DO GESTOR DE PESSOAS
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
 • Conhecer a influência das teorias organizacionais na gestão de pessoas ao 
longo dos tempos.
 • Descrever a mudança de ênfase nos modelos de gestão para o aspecto 
humano nas organizações.
 • Apresentar os principais aspectos e a evolução dos conceitos de Gestão de 
pessoas ao longo dos tempos.
 • Destacar a gestão de pessoas como área de suporte para os setores das 
organizações.
 • Compreender as abordagens da liderança e os comportamentos requeri-
dos dos profissionais que atuam na área de gestão de pessoas, e apresentar 
oportunidades e desafios de quem optar pela carreira nesta área.
PLANO DE ESTUDO
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
 • A influência das teorias organizacionais na gestão de pessoas
 • Evolução da área nas organizações: do RH à Gestão de Pessoas
 • A nova função de staff da Gestão de Pessoas
 • Perfil comportamental do gestor de pessoas
PERSPECTIVA HISTÓRICA E A CONSTRUÇÃO DE UMA NOVA 
ABORDAGEM DA GESTÃO DE PESSOAS
INTRODUÇÃO
introdução
Ao chegarmos diariamente aos nossos locais de trabalho e nos depararmos 
com as práticas de gestão nesse ambiente, não paramos para pensar que nem 
sempre as coisas foram assim. Você já se perguntou como era feita a gestão de 
pessoas em outras épocas? O que influenciou e ainda influencia o desenvolvi-
mento desta área nas empresas?
Pensar o que influenciou a gestão de pessoas em sua trajetória histórica e 
como ela passou a ter um papel fundamental para o bom desempenho das or-
ganizações será o foco de nossas discussões neste material.
Perceberemos que a gestão de pessoas não é meramente uma atividade ge-
rencial, mas sim uma prática contínua em que se busca um alinhamento entre 
os objetivos organizacionais e também individuais. Saber lidar com pessoas 
para alcançar as metas, considerando os modelos de gestão da empresa para 
designar como elas serão tratadas, torna-se necessário, o que não foi diferen-
te em outras épocas.
É nessa perspectiva que começaremos as discussões, compreendendo a in-
fluência das teorias organizacionais na evolução da gestão de pessoas.
Será abordado também o novo papel exercido por essa área, tanto para as 
organizações, como para os empregados. Será uma discussão muito agradável, 
enfatizando o novo posicionamento do RH dentro das organizações, que passa 
a atuar como ponto de apoio para os gerentes de linha e também direção da 
empresa, atuando estrategicamente sob este escopo.
Diante disso, é imprescindível que o profissional de gestão de pessoas adote 
um perfil diferenciado. Perfil este que o habilite a lidar com as mais constantes 
transformações ao mesmo tempo em que considera o indivíduo como um ser 
único e atuante nos ambientes empresariais.
É a isso que o último assunto deste material se propõe. Vamos às nossas dis-
cussões, que serão fundamentadas por autores da área.
Boa reflexão!
Pós-Universo 6
Antes mesmo de iniciar nossas discussões a respeito da gestão de pessoas e sua 
atuação nas organizações, faz-se necessário, caro(a) aluno(a), que compreendamos 
a influência nos modelos de gestão, estudados e manifestados por meio das teorias 
organizacionais sobre o órgão que trata das pessoas nas organizações. É assim que 
iniciaremos os nossos trabalhos.
O movimento de administração 
científica e a escola clássica 
O primeiro grande movimento da teoria dos estudos em Administração, a Escola 
Clássica, por meio de seus principais teóricos, focava na análise e aperfeiçoamento 
das regras e estruturas internas da organização. 
A INFLUÊNCIA 
DAS TEORIAS 
ORGANIZACIONAIS 
NA GESTÃO DE 
PESSOAS
Pós-Universo 7
O cerne principal deste movimento era o de que a partir do momento em que 
a organização tenha estruturas adequadas e com bom funcionamento, a sua pro-
dução seria otimizada, e todos os outros problemas, como aqueles relacionados ao 
comportamento humano e à competição com outras organizações, estariam resol-
vidos (MOTTA; VASCONCELOS, 2005).
São figuras marcantes desta época Frederick W. Taylor, Henri Fayol e Henry Ford. 
Eles difundiram amplamente as principais bases da história das grandes indústrias 
no final do século XIX e primeiras décadas do século XX. O quadro 1, apresentado a 
seguir, abarca as principais ideias de cada um deles.
Quadro 1: Ideias centrais dos pensadores da Administração Científica e Escola Clássica
Frederick W. Taylor
(Final do séc. XIX – Início 
do séc. XX)
Henri Fayol
(Final do séc. XIX – Início do 
séc. XX)
Henry Ford
(Início do século XX)
• Racionalização do 
trabalho.
• Estabelecimento de 
padrões de produção.
• Relação entre empre-
gados e empregadores 
com foco principal na 
coordenação de esfor-
ços para aumentar esse 
lucro.
• Divisão do trabalho.
• Definição das funções do 
administrador: planejar, 
organizar, coordenar, co-
mandar e controlar.
• Seleção, treinamento, 
controle por supervisão e 
estabelecimentos de um 
sistema de incentivos.
• Desenvolvimento e aper-
feiçoamento do sistema 
de trabalho em linhas de 
montagem.
• Ganho de tempo devido ao 
“não movimento” dos funcio-
nários pela fábrica.
• Organização da tarefa reque-
rendo o mínimo consumo de 
força de vontade e esforço 
mental.
Fonte: baseado em Gil (2014) e Motta e Vasconcelos (2005)
O quadro 1 demonstra que na Escola Clássica o foco estava totalmente voltado para 
os processos de produção visando ao alcance de melhores resultados, principalmen-
te na primeira fase, a da Administração Científica, marcada pelos princípios de Taylor.
Segundo Gil (2014), esse movimento era fundamentado em padronizar as ativi-
dades administrativas, em substituição da improvisação e do empirismo, eliminando 
assim a falta de processos organizacionais. Destaca-se ainda que por meio da obser-
vação Taylor percebeu que os trabalhadores produziam menos do que poderiam, o 
que o levou a desenvolver um sistema de racionalização do trabalho, denominado 
de Administração Científica.
Pós-Universo 8
Este sistema de racionalização baseava-se na busca pela redução do tempo de 
execução e simplificação dos movimentos que se mostravamnecessários para a exe-
cução das tarefas, que se tornavam cada vez mais mecânicas e repetitivas (GIL, 2014).
O que notamos então, caro(a) aluno(a), é que o foco dessa fase estava na produ-
tividade e organização dos processos organizacionais. Não se falava em gestão de 
pessoas, mas sim em mão de obra suficiente para a produção esperada. 
As pessoas eram vistas como “meras extensões das máquinas” e com sua capa-
cidade intelectual limitada. Elas eram peças de uma engrenagem, que poderiam ser 
trocadas a partir do momento em que o seu desgaste não beneficiava mais o pro-
cesso produtivo. E este fato é fortalecido pelo êxodo do campo para a cidade, que 
passa a ter mão de obra em quantidade abundante, mas sem qualificação.
Complementando essas informações, o autor Chiavenato (2010) afirma que essa 
era uma época fortemente marcada pela centralização da tomada de decisão, com 
poucas possibilidades de inovação e tecnologia, e número elevado de trabalhadores 
sem qualificação. Elementos estes que sugerem um enfoque voltado à produtivida-
de e não às pessoas que faziam parte da organização. 
Ao analisar as características que marcam a “fase” de Ford, percebemos uma con-
tinuidade do princípio de aumento de produção, ou seja, empregados executando 
tarefas repetitivas, chegando a muitos momentos de esgotamento físico em decor-
rência da tarefa executada exaustivamente, mas com um ganho de tempo em função 
das atividades desenvolvidas pela linha de montagem.
Na Era Clássica
Uma curiosidade desta fase é o fato de que os pensadores diziam acreditar 
muito nos sistemas de incentivos financeiros para aumento da produti-
vidade, mas mesmo assim, o controle cerrado sobre os empregados era 
enfatizado. Onde estava realmente o foco?
reflita
Pós-Universo 9
Mesmo não sendo um dos pensadores da Escola Clássica, mas desenvolvendo a sua 
teoria também nas primeiras décadas do século XX, o cientista alemão Max Weber fez 
os estudos pioneiros sobre a burocracia. De acordo com Weber (apud MAXIMIANO, 
2004), a administração burocrática era a forma mais racional de exercer a domina-
ção, por meio do exercício da autoridade e a obtenção da obediência com precisão, 
continuidade, disciplina, rigor e confiança.
Entenda aqui, caro(a) aluno(a), que a organização burocrática proposta por Weber 
não tem uma conotação negativa marcada pelo excesso de regras e papéis, mas sim 
uma forma de organização baseada na racionalidade das leis (MAXIMIANO, 2004).
Maximiano (2004) assevera que ao descrever as organizações burocráticas, Weber 
as via como máquinas totalmente impessoais, que funcionavam de acordo com 
regras. A essas regras, ele deu o nome de formas racionas de trabalho, ou seja, regras 
que dependem de lógica e não de interesses pessoais.
Os gestores de RH ou de pessoas que atuam em organizações burocráticas, 
em alguns momentos, se veem engessados no desenvolvimento de suas 
atividades. Como você avalia esta questão?
reflita
Notamos, assim, que tanto os princípios da Escola Clássica como os do Modelo 
Burocrático de Weber deixam de considerar qualquer elemento comportamental dos 
empregados. Consequentemente, novos estudos começam a ser realizados, dando 
origem ao que foi chamado de Escola de Relações Humanas. Vamos conhecer os 
principais aspectos desta abordagem da Teoria da Administração a seguir.
Pós-Universo 10
Escola de relações humanas: um 
maior enfoque para as pessoas nas 
organizações
No início do século XX, novas pesquisas focando o humano dentro das organizações 
começaram a surgir. Diante disso, a visão mecanicista, preocupada basicamente com 
o desempenho de recursos e processos das organizações, começa a ser modificada 
por uma nova forma de enxergar as pessoas nessas estruturas. As pessoas passam a 
ser consideradas em sua totalidade e não simplesmente como peças para o funcio-
namento da organização.
Como marco inicial da Escola de Relações Humanas está o experimento reali-
zado nos Estados Unidos, por professores da Universidade de Harvard, na empresa 
Western Eletric, nos anos de 1927 a 1933, denominada Experiência de Hawthorne. O 
experimento se concentrava em analisar as relações de produtividade com a ilumi-
nação no local de trabalho (MOTTA; VASCONCELOS, 2005; MAXIMIANO, 2004).
Segundo Maximiano (2004), a Experiência de Hawthorne representa um marco 
na Escola de Relações Humanas, que nasceu de um famoso experimento realiza-
do em uma fábrica da Western Electric, na cidade de Chicago, nos Estados Unidos, 
entre os anos de 1927 a 1933. Nesse experimento, um grupo de pesquisadores da 
Universidade de Harvard procurava descobrir se as variações na iluminação tinham 
efeito sobre o desempenho dos trabalhadores, e chegaram à conclusão de que a ilu-
minação não influenciava.
Assim, Elton Mayo foi convidado a participar do experimento e, juntamente com 
os seus colaboradores, percebeu que o desempenho das pessoas era determinado 
não somente pelos métodos do trabalho, como acontecia na administração cientí-
fica, mas também por elementos comportamentais, como o relacionamento com 
as chefias e com os grupos de trabalho (MAXIMIANO, 2004).
Entendeu-se, assim, que os relacionamentos e sentimentos do grupo que estava 
sendo estudado tinham impacto direto sobre o resultado da atividade exercida.
São grandes “figuras” da Escola de Relações Humanas: Mary P. Follet, Elton Mayo, 
Abraham Maslow, Douglas McGregor e Frederick Herzberg. Baseando-me nas ex-
plicações dos autores Motta e Vasconcelos (2005), Maximiano (2004) e Gil (2014), 
apresentarei os principais pressupostos desses pensadores a seguir.
Pós-Universo 11
Mary P. Follet
 • Precursora no estudo de métodos para solução de conflitos nas organizações.
 • Estudo do problema antes de propor soluções.
 • Os grupos sociais influenciam na formação da identidade e desenvolvimen-
to do potencial humano.
Elton Mayo
 • Os problemas dos trabalhadores não estão somente no corpo, mas também 
na mente.
 • Existe um caráter afetivo entre os empregados que influencia no desenvol-
vimento de suas atividades.
 • Foco nos grupos informais, nas suas relações e na influência destes grupos 
no comportamento do indivíduo.
Abraham Maslow
 • Teoria da hierarquia das necessidades humanas, fundamental para os estudos 
sobre a motivação humana.
 • Estudos da personalidade e desenvolvimento humano.
 • O ser humano tem necessidades complexas que podem ser hierarquizadas, 
dispostas da seguinte forma: fisiológicas, de segurança, sociais, de estima 
e de realização.
Pós-Universo 12
Douglas McGregor
 • Relaciona os conceitos de motivação e liderança: a natureza humana e as 
suas motivações correspondem a diferentes estilos de liderança.
 • Apresenta uma dicotomia da visão gerencial do indivíduo pela Teoria X e Y.
 • Associa a Teoria X às propostas da Escola de Administração Científica, com 
o ser humano como avesso ao trabalho, evitando-o e precisando ser con-
trolado e motivado por meio de incentivos financeiros.
 • A Teoria Y já introduz elementos pessoais na relação de trabalho, fazendo 
menção às qualidades do líder, que pode propor uma descentralização da 
autoridade, já que as pessoas são vistas como criativas e competentes.
Frederick Herzberg
 • Classificou a motivação humana em duas categorias, abordadas como Teoria 
dos dois Fatores: Fatores higiênicos ou extrínsecos e Fatores Motivacionais 
ou intrínsecos.
 • Fatores Higiênicos: condição necessária, mas não suficiente para manter 
uma boa produtividade, como salário, máquinas e equipamentos, ambien-
tes aceitáveis e benefícios mínimos. A sua ausência pode causar falta de 
motivação, mas a sua existência não garante que os empregados estejam 
motivados.
 • Fatores Motivacionais: dependem de características específicas de cada 
indivíduo ou grupo organizacional, são necessidades ligadas à autorrealiza-
ção e estima, como: plano de carreira, treinamentos, benefícios adicionais 
e outros fatores que possam reteros indivíduos nas organizações.
Pós-Universo 13
Tomando por base estes pressupostos apresentados, enfatizo a você, caro(a) aluno(a), 
dois pontos essenciais: (1) cada prática e ideais dos pensadores sofreu influência das 
condições da época; e (2) conforme os estudos vão se desenvolvendo, a concepção 
do ser humano torna-se cada vez mais complexa.
Motta e Vasconcelos (2005) ainda complementam que destas novas concepções 
surge a Administração de Recursos Humanos, baseando-se em reformas estruturais 
profundas na visão que se tinha dos trabalhadores para a organização, conforme 
veremos a seguir. 
Uma fabricante brasileira de ônibus, cuja sede está localizada em Caxias 
do Sul, na Serra Gaúcha, conquistou o título de Empresa do Ano pelo Guia 
2014 Melhores e Maiores, publicado em junho de 2014. A empresa que 
começou como uma pequena oficina mecânica, hoje é uma das principais 
fabricantes de ônibus do mundo, ocupando a sétima posição no ranking 
mundial dos fabricantes de ônibus, com 6% do mercado, segundo a con-
sultoria alemã SCI.
Sobre o modelo de gestão da fabricante, sabe-se que os seus diretores 
passam algumas horas percorrendo as linhas de produção de uma das duas 
unidades da empresa na cidade. O objetivo: apenas bater papo com os em-
pregados. Nessas ocasiões, os executivos ouvem sugestões, fazem perguntas 
e trocam ideias com os operários.
Fonte: adaptado de Silvestrini (2014, online)
fatos e dados
Pós-Universo 14
Para iniciar nossas discussões, caro(a) aluno(a), proponho a seguinte reflexão: “De 
onde vem e para onde vai a Gestão de pessoas nas organizações?”.
Departamento de relações 
industriais e administração de 
recursos humanos
Já no início das abordagens que tratam do surgimento desta área de “cuidado” com 
os empregados, percebemos a influência de elementos externos. Segundo Gil (2014), 
logo após a Segunda Guerra Mundial, verificou-se um aumento de poder dos sin-
dicatos de trabalhadores. E essa situação determinou mudanças significativas na 
administração de pessoas das empresas.
EVOLUÇÃO 
DA ÁREA NAS 
ORGANIZAÇÕES: 
DO RH À GESTÃO 
DE PESSOAS
Pós-Universo 15
Assevera Gil (2014) que a partir dessa nova relação de forças, as empresas tiveram 
que começar a se preocupar mais com as condições de trabalho e concessão de 
benefícios aos seus empregados. Consequentemente, as estruturas voltadas à ad-
ministração de pessoal precisaram se modificar, e assim a seção de pessoal deu 
origem, a partir da década de 1950, ao departamento de relações industriais, alte-
rando também o perfil requerido para aqueles que exercessem este cargo.
Esse perfil seria do executivo atuante como um “advogado” dos emprega-
dos, com uma relação histórica com todas as correntes de pensamento e de ação 
social, além de relações com os movimentos sindicais trabalhistas, garantindo di-
reitos que se materializem em vantagens presentes na folha de pagamento. Daí 
o fato dos cargos de chefias de pessoal serem ocupados por advogados ou ba-
charéis em Direito, se prolongando até o final da década de 1970 (BARBIERI, 2012; 
ARAÚJO; GARCIA, 2010).
Percebemos assim, caro(a) aluno(a), uma mudança significativa não somente 
para as empresas, mas principalmente para os trabalhadores que passam a ter na 
figura do sindicato um ponto de apoio para o desenvolvimento de suas atividades. 
Assim como na evolução dos estudos que constituem a Teoria da 
Administração, quando buscamos nesses autores uma evolução para a 
área de pessoas, esses marcos históricos baseiam-se na evolução da área 
em países desenvolvidos como os Estados Unidos. No Brasil, por exemplo, 
a criação de departamentos de relações industriais em muitas empresas 
significou pouco mais que uma mudança simplesmente de nome, pois, 
na época, a pressão dos sindicatos não era muito significativa. A evolução 
existe, mas com marcos históricos diferentes.
Fonte: autor
atenção
Após essa fase de pressão dos sindicatos, que originou o departamento de Relações 
Industriais, ao final da década de 1960, iniciam-se as discussões sobre a Administração 
de Recursos Humanos. 
Pós-Universo 16
Assim, além das tarefas operacionais e burocráticas, o denominado Gerente de 
RH passa a desenvolver funções operacionais e táticas, como recrutamento, seleção, 
treinamento, avaliação, remuneração, higiene e segurança do trabalho e de relações 
trabalhistas e sindicais, além de realizar mudanças, downsizing, outsourcing, utilizan-
do TI para racionalizar e simplificar (CHIAVENATO, 2010; BARBIERI, 2012; GIL, 2014).
Observamos assim que mesmo havendo essa transformação do papel da área para 
as organizações, a administração de Recursos Humanos (ARH) ainda tem um caráter 
funcional, ou seja, existem pressões que exigem novas atribuições do gestor da área e 
novas formas de tratamentos dos empregados, mas ainda tem um enfoque baseado 
no cumprimento de requisitos que suscitem também melhorias na produtividade.
A abordagem de Gestão de Pessoas
Quando uma organização se propõe a expandir a atuação de seu órgão de ARH para 
uma prática de Gestão de Pessoas, esta mudança não pode ser apenas de nomen-
clatura. Faço esta observação, caro(a) aluno(a), pois é muito comum que “placas” 
sejam trocadas nas portas de setores das empresas, sem que a essência da ativida-
de se modifique.
Como vimos até o momento, existe todo um processo de evolução na forma de 
enxergar os empregados nas estruturas organizacionais. E essa evolução precisa ser 
verdadeira. Desde meados da década de 1980, as empresas vêm enfrentando sérios 
desafios das mais diversas naturezas, tais como: globalização, evolução da tecnolo-
gia e comunicações, aumento da competitividade e dos modelos de gestão (GIL, 
2014). E esses desafios estão presentes também na abordagem de tratamento de 
seus empregados.
Começou-se assim a “sentir” a necessidade de readequação da ARH, pois, caso con-
trário, corria-se o risco de embasar-se na visão reducionista das pessoas como peças 
da organização. O que ocorre então? Chega-se ao conceito de Gestão de Pessoas.
De acordo com Chiavenato (2010), as equipes de gestão com pessoas surgem para 
substituir os departamentos de recursos humanos. E como isso acontece? Segundo o 
mesmo autor, as tarefas tidas como operacionais são delegadas aos gerentes respon-
sáveis por cada departamento da organização, e as tarefas operacionais e burocráticas 
não essenciais são terceirizadas, levando as equipes de RH a uma atuação estratégi-
ca e de orientação global.
Pós-Universo 17
Buscando ainda outro olhar sobre o papel desta área no contexto das organizações, 
Armstrong (2009) afirma que a gestão de pessoas é uma abordagem estratégica, in-
tegrada e coerente para o emprego, o desenvolvimento do bem-estar das pessoas 
que trabalham nas organizações. 
Ainda de acordo com Armstrong (2009), o foco maior da área está em assegurar o 
alcance do sucesso organizacional por meio das pessoas. Fala-se assim em aumento 
da eficácia organizacional, aumento da capacidade em atingir objetivos e emprego 
adequado dos potenciais (pessoas) neste contexto, fazendo com que as organiza-
ções que adotam este novo modelo de GP permaneçam à frente da concorrência, 
já que acabam por ter em sua estrutura um diferencial.
Essa nova visão do RH nos dias atuais é considerada, por Becker e Huselid (2006), 
como uma visão estratégica dos recursos humanos. Esta nova visão é pautada em 
ações desenvolvidas a partir das estratégias globais de negócio, de forma que as ati-
vidades do RH deixam de ser centralizadas e limitadas aos profissionais que atuam 
nesta área, movendo-se às mãos dos gerentes de linha e executivos seniores.
É um novo momento. É um novo “lugar” na estrutura organizacional. E é desta 
nova função que falaremos no tópico a seguir.
A evolução qualitativa da Administração de RH, o desenvolvimento e con-
solidação de modelos próprios de sistemas e gestão foram prejudicados 
pela instabilidade econômica dos últimos vinte anos. 
A evoluçãode RH foi maior nos aspectos que denominamos de expansivos 
e quantitativos, ou seja, maiores números de empresas introduziram ativida-
des ou áreas de RH, e as que já as tinham acrescentaram novas atividades e 
sistemas. O RH melhorou, pouco significativamente ou proporcionalmente 
em termos de eficácia, qualidade de serviços e contribuições nos resulta-
dos das empresas.
O link a seguir traz maiores informações sobre estes aspectos da evolução 
da área no Brasil: <http://www.cursosnocd.com.br/recursos-humanos/evo-
lucao-dos-recursos-humanos-no-brasil.htm>. Acesso em: 28 jun. 2014.
saiba mais 
Pós-Universo 18
A partir das discussões que tivemos até o momento, uma coisa é fato: a área de Gestão 
de Pessoas passou por transformações significativas nas últimas décadas. Tais modi-
ficações foram influenciadas também pelas transformações ocorridas na sociedade 
e nas organizações.
Um processo de transformações
Conforme Chiavenato (2010), a área de Gestão de Pessoas passa por transformações 
contínuas desde o final da década de 1990 até os dias atuais. Hoje ela assume um 
novo papel nas organizações e para os seus colaboradores, deixando de ser mera-
mente um departamento e passando a ser uma atividade de suporte, uma atividade 
de staff. Mas o que isso quer dizer?
A NOVA FUNÇÃO 
DE STAFF DA 
GESTÃO DE 
PESSOAS
Pós-Universo 19
Não é algo difícil de compreender, caro(a) aluno(a). Essa nova função da área de 
Gestão de Pessoas tem como foco o direcionamento dos gerentes de linha, que são 
aqueles gerentes dos departamentos existentes na organização: gerentes de marke-
ting, de compras, financeiros, de produção etc. Essa nova concepção da gestão de 
pessoas tem como premissa que quem supervisiona e toma decisões sobre os em-
pregados da empresa são os seus supervisores diretos.
Buscando esclarecer essa questão, Desller (2003) diz que todo gerente é de certa 
forma gerente de recursos humanos, ou seja, ele deve e precisa desenvolver ativi-
dades, como recrutamento e seleção, treinamento, avaliação e acompanhamento 
dos membros de suas equipes. São estes gerentes os responsáveis pelo alcance de 
metas da organização por meio da condução adequada de sua equipe.
Desller (2003) ressalta ainda que nesse novo contexto de papéis do RH, os ge-
rentes de linha devem compartilhar a responsabilidade com os gestores de RH, 
utilizando-se de seus serviços especializados, em busca de criar valor para a organi-
zação por meio de seu quadro de colaboradores e, assim, enfrentar o atual cenário 
de mudanças e competitividade.
E como fica a atuação do gestor de pessoas neste caso? Segundo Chiavenato (2010), 
para que o gerente possa assumir a responsabilidade de gerir a sua equipe com plena 
autonomia, ele precisa de assessoria e consultoria do órgão de ARH, que por meio dos 
princípios de gestão de pessoas lhe proporciona os meios e serviços de apoio.
Ao executar a função de staff na estrutura organizacional, o órgão de ARH atua 
nos “moldes” das práticas de gestão de pessoas, transitando pela estrutura organi-
zacional, atuando como ponto de apoio para a tomada de decisão e formulação 
de estratégias. “[...] gerir pessoas é uma responsabilidade de cada gerente que deve 
receber orientação do staff a respeito das políticas e procedimentos adotados pela 
organização” (CHIAVENATO, 2010, p. 23).
Barbieri (2012) aponta ainda que pesquisas realizadas com executivos de negócio 
apontam para a necessidade do órgão de ARH buscar uma atuação mais estratégi-
ca dentro dos objetivos da organização. 
Pós-Universo 20
A FUNÇÃO DE STAFF é representada por unidades de trabalho situadas ao 
lado das unidades de linha (departamentos). Essas unidades de assessoria 
prestam serviços de suporte aos gerentes de linha, tais como: auxiliá-los no 
desenvolvimento de atividades com os seus públicos e fornecer informa-
ções pertinentes à tomada de decisão. O staff é uma função de apoio às 
linhas de comando das organizações (MAXIMIANO, 2011, p. 223).
quadro resumo
É necessário que os profissionais de suporte conheçam o negócio e a realidade deman-
dada pelos clientes externos e internos. E para que isso aconteça, os profissionais de 
staff devem conviver com os gerentes de linha, conhecendo melhor os seus setores, ao 
mesmo tempo em que estimulam estes gerentes a conhecerem mais os planos, polí-
ticas, procedimentos, metodologias e instrumentos do órgão de ARH (BARBIERI, 2012). 
O que notamos então, caro(a) aluno(a), é que ao ter esta função de staff, a gestão 
de pessoas desenvolve um papel muito mais orientador do que executor na organi-
zação, voltado ao desenvolvimento de estratégias, de novas práticas, de novas formas 
de valorização do humano e, consequentemente, novas competências que deem 
suporte à mudança organizacional.
Um novo enfoque: a atuação 
estratégica do RH na Gestão de 
Pessoas
Dando continuidade às nossas discussões sobre a evolução da gestão de pessoas ao 
longo dos tempos, falaremos agora da atuação estratégica dessa área. Esta mudança 
de enfoque é destaque, inclusive, no título do livro do autor Jean Pierre Marras: 
“Administração de recursos humanos – do operacional ao estratégico”. É do ponto 
final desta transição que quero tratar com você agora.
Segundo Marras (2011), este processo de transição do órgão de ARH nas empre-
sas leva a um novo contexto, denominado por ele de administração estratégica de 
recursos humanos (AERH). E a partir desta nova denominação e forma de atuação, 
corrobora com os preceitos que abordamos sobre a atuação a partir dos princípios 
de gestão de pessoas.
Pós-Universo 21
Quando um modelo AERH é adotado pelas empresas, aquelas atividades opera-
cionais e táticas, às quais se limitavam o RH das empresas, ficam em segundo plano, 
havendo uma inversão do foco de atuação. Além disso, para que haja este tipo de 
atuação, a AERH deixa de ter uma posição de linha no organograma, passando a 
exercer a função de staff, o que corrobora nossas discussões do tópico anterior 
(MARRAS, 2011).
Assevera Marras (2011) que com este foco de atuação estratégica, a função da 
área de gestão de pessoas passa a assessorar e prestar subsídio cognitivo à cúpula 
da empresa nas mais diversas questões, tais como:
 • Qualidade dos talentos que compõem a organização;
 • Desenvolvimento individual e organizacional;
 • Políticas de manutenção do RH;
 • Produtividade;
 • Qualidade total.
Com esse novo enfoque, o órgão de RH tem uma atuação a partir dos princípios de 
gestão de pessoas, além de participar e assessorar na formação de macrodiretrizes 
das empresas, e agregar valor por meio do capital humano existente na organização. 
É necessário compreender que por meio da atuação estratégica do órgão de RH das 
empresas, alguns elementos têm destaque e passam a compor esta nova concep-
ção que, de acordo com França (2009), são: valorização do talento humano, atração 
e manutenção de pessoas, motivação e mobilidade, crescimento funcional, incenti-
vos de base grupal, políticas integradas.
Chegamos assim, caro(a) aluno(a), a um novo momento de atuação do órgão res-
ponsável pelo trato das pessoas nas organizações. O que nos leva a outra questão: 
qual o perfil do profissional desta área? 
Estamos falando de uma nova roupagem para o órgão de RH nas estruturas 
organizacionais. E para que essa nova atuação da área aconteça, é necessá-
ria uma mudança de paradigmas por parte das organizações. Mas será que 
nossas empresas estão preparadas para este novo enfoque?
reflita
É sobre isso que vamos tratar a seguir.
Pós-Universo 22
Finalizando nossas discussões, vamos tratar do perfil profissional daqueles que se 
propõem a atuar na área de pessoas, os gestores de pessoas. Por muitas vezes, esta é 
uma tarefa desafiadora, mas ao mesmo tempo pode trazer recompensas que fazem 
todo o esforço valer a pena.
O perfil do gestor de pessoas para 
organizações estratégicas
Caro(a) aluno(a), vamos tratar agora de um “Perfil Comportamental” parao gestor de 
pessoas. Não quero aqui trazer prescrições para a atuação do gestor de pessoas, até 
mesmo porque um modelo prescritivo iria contra as concepções contemporâneas 
da gestão de pessoas das quais estamos tratando. 
PERFIL 
COMPORTAMENTAL 
DO GESTOR DE 
PESSOAS
Pós-Universo 23
Vamos começar falando de algumas abordagens da liderança, que se mostram 
extremamente importantes ao conhecimento.
Afirmam França e Arellano (2002, p. 259) “que a liderança é um processo social 
no qual se estabelecem relações de influência entre pessoas”. Sob esta perspecti-
va, notamos que ao ter uma posição de liderança em uma organização, absorve-se 
também o papel de influenciador. É a isto que se propõe também o papel do gestor 
de pessoas.
O gestor de pessoas em uma empresa torna-se ponto de referência para muitos 
dos empregados. Sendo assim, a sua forma de liderança deve estar alinhada com as 
suas concepções, com as suas visões de mundo, mas, principalmente, com aquilo 
que este gestor “prega” para os empregados. Não pode haver discrepâncias entre o 
que se diz e o que se faz. Este gestor de pessoas é um líder, ele influencia, então, é 
necessário estar atento ao modelo de liderança empregado. 
Das teorias de liderança, Vergara (2011) destaca três: a dos traços de personalida-
de, a dos estilos de liderança e liderança contingencial (ou situacional). Abordaremos 
sucintamente cada uma delas, de acordo com as concepções desta autora, a seguir:
 • Teoria dos traços de personalidade: seriam líderes aqueles que nascessem 
com determinados traços de personalidade: físicos, intelectuais, sociais e 
relacionados com a tarefa. Sendo assim, somente os mais fortes, os de QI 
elevado, as pessoas com grandes habilidades interpessoais, grande impulso 
de realização e iniciativa seriam líderes. Os que não tivessem estes traços 
seriam liderados.
 • Teoria dos estilos de liderança: segundo esta teoria, existem três estilos de 
liderança: o autocrático, o democrático e o liberal (laissez-faire). No estilo 
autocrático, o líder toma a decisão sem buscar participação de outros, é 
ele quem manda. No estilo democrático, o líder busca participação de sua 
equipe e de outros líderes, para somente depois tomar a decisão. E no estilo 
liberal, a participação do líder é ínfima. Ele atua como observador do pro-
cesso, mas quem toma as decisões são os seus liderados.
 • Teoria contingencial (ou situacional): esta teoria tira o foco da atenção da 
figura do líder para o fenômeno da liderança. A tomada de decisão e os re-
sultados de cada ação estão condicionados a três fatores: líder, seguidores e 
situação. Sendo assim, a teoria contingencial pode mostrar-se muito útil para 
compreender determinadas situações e a postura dos líderes diante delas.
Pós-Universo 24
Torna-se importante retomarmos aqui as principais teorias da liderança, porque 
dentro de um modelo estratégico de gestão de pessoas, o líder precisa muitas vezes 
condicionar a sua forma de atuação de acordo com os elementos que compõem a 
tarefa a ser executada, como prazo, objetivo, maturidade da equipe que irá execu-
tá-la, dentre outros.
Percebemos atualmente que essas que são as principais teorias da liderança são 
passíveis de questionamentos, a própria autora Vergara foca neste ponto ao tratá-las. 
O que precisamos compreender, caro(a) aluno(a), quando falamos de uma perspecti-
va de liderança atual, é que atualmente o líder se torna o catalisador de talentos em 
uma organização e um desenvolvedor de competências de suas equipes de traba-
lho (FRANÇA; ARELLANO, 2002).
Percebemos assim que o gestor de pessoas precisa atuar como um orienta-
dor, como um mentor, para que consiga não somente atingir os objetivos que tem 
estabelecidos, mas principalmente conduzir a sua equipe de maneira adequada, 
aproveitando, estimulando e desenvolvendo as potencialidades de cada um, ou seja, 
sendo também um líder.
Esta postura que determinará por muitas vezes os resultados alcançados e o apro-
veitamento dos talentos envolvidos no processo para o alcance desses resultados.
E os desafios tornam-se cada vez maiores; falaremos disso a seguir.
O coaching vem se tornando uma ferramenta cada vez mais utilizada pelos 
gestores de pessoas nas organizações. É uma prática associada ao processo 
de liderança que sendo executada adequadamente pode trazer bons frutos 
para a organização e para o coachee, que é o orientado.
Coaching é uma abordagem comportamental de benefícios mútuos a indi-
víduos e organizações nas quais trabalham ou com as quais se relacionam. 
É uma prática que estabelece e desenvolve relacionamentos profissio-
nais sadios trazendo problemas à tona, abordando-os, solucionando-os e 
acompanhando-os.
Fonte: Goldsmith e Lyons (2012)
saiba mais 
Pós-Universo 25
Oportunidades e desafios do gestor 
de pessoas
Conforme nossas discussões vêm sendo desenvolvidas, percebemos uma mudança 
no papel do RH nas organizações. 
De acordo com Becker e Huselid (2006), os novos sistemas de gestão de pessoas 
atuam como suporte para soluções aos problemas de negócios de maneira integrativa. 
As práticas de gestão isoladas e individualizadas deixam de ter espaço, principalmen-
te pelo fato de se estar em uma nova arquitetura que precisa se manter competitiva 
e sustentável. 
Essa nova arquitetura do RH é citada por Becker e Huselid (2006) como um con-
junto de comportamentos, práticas, competências e desempenho dos funcionários, 
refletindo assim a gestão do capital humano estratégico da empresa. 
E quem seria a pessoa mais adequada a conduzir este processo de mudança? As 
lideranças que fazem parte deste contexto.
Quando falamos de oportunidades e de desafios para o gestor de pessoas, con-
seguimos resumir todos os elementos que impactaram na própria evolução da área 
dentro das organizações. Todas aquelas mudanças que contribuíram para a evolu-
ção da gestão de pessoas no âmbito organizacional acabam impactando também 
os profissionais que atuam nesta área.
De acordo com Gil (2014), a gestão de pessoas, que passa a assumir um papel 
de liderança, ajuda a alcançar a excelência organizacional necessária para enfrentar 
os desafios competitivos lançados.
Pós-Universo 26
E para isso, este mesmo autor destaca que o gestor de pessoas precisa estar pre-
parado para uma série de transições, das quais se destacam:
 • Da ação operacional para a estratégica;
 • Do caráter administrativo para o consultivo;
 • Do reativo para o preventivo;
 • Do policiamento para a parceria;
 • Do foco na atividade para o foco nas soluções;
 • Da rotina operacional para a consultoria;
 • Da administração de pessoal para a gestão de talentos;
 • Da ênfase no controle para a ênfase na liberdade.
Por meio da avaliação dessas transições citadas, a partir das concepções do autor Gil 
(2014), nota-se que não há mais tempo ou espaço para se prender a velhos paradigmas. 
 “
É tempo de inovação e mudança para aqueles que se dispõem e/ou desejam 
atuar na área de gestão de pessoas. É necessário pensar em uma visão reno-
vada sobre a maneira de administrar os trabalhadores (MARRAS, 2011).
O gestor de pessoas não pode simplesmente fazer parte do órgão de ARH como um 
prestador de serviços, mas deve pertencer a “um centro de inteligência criador de 
um novo sistema de valores, tanto para atender à empresa quanto aos empregados, 
e que responda às necessidades contemporâneas através da adoção de uma nova 
filosofia” (MARRAS, 2011, p. 245).
A partir dessas concepções, caro(a) aluno(a), encerramos nossa discussão e, assim, 
deixo uma pergunta a você: “Vamos encarar esses desafios”?
atividades de estudo
1. Segundo Maximiano (2004), ao final do século XIX e início do século XX, Taylor 
começou a desenvolver um conjunto de princípios e técnicas de produção que bus-
cavam uma melhor maneira para se executar as tarefas. Sobre a perspectiva de Taylor, 
assinale a alternativa correta.
a) Taylor focava na valorização das pessoaspara que pudessem ajudar a alcançar os 
objetivos organizacionais.
b) O foco das atividades para Taylor estava na cooperação e integração das tarefas 
e responsabilidades.
c) Taylor defendia a aplicação científica da análise de métodos e técnicas de traba-
lho, a fim de buscar mais eficiência de produção.
d) Os ambientes organizacionais (interno e externo) eram observados e analisados 
antes de empregar práticas de gestão.
e) Fazia-se necessário criar ambientes de trabalho que valorizavam os trabalhado-
res e explorassem a sua capacidade intelectual.
2. Leia atentamente o trecho a seguir, dos autores Motta e Vasconcelos (2005): “Foi uma 
abordagem que estudou a organização por meio de regras e padrões necessários 
para as empresas organizarem seus processos”. Esta concepção representa:
a) Escola de Relações Humanas.
b) Os princípios da Administração Científica de Taylor.
c) A teoria da Burocracia de Weber.
d) Uma abordagem contingencial utilizada na atualidade.
e) Movimento da Teoria Comportamental.
atividades de estudo
3. Marque verdadeiro (V) ou falso (F) para as afirmativas apresentadas a seguir e assi-
nale a alternativa correta:
( ) O aumento do poder de sindicatos de trabalhadores influenciou significativa-
mente a administração de pessoas das empresas.
( ) Com o surgimento da Administração de Recursos Humanos, o gerente de RH 
passa a desenvolver funções operacionais e táticas dentro da empresa.
( ) A pressão dos sindicatos a partir da década de 1950 está relacionada às necessi-
dades das empresas em racionalizar e simplificar o trabalho.
( ) As mudanças como downsizing e outsourcing ocorreram por influência da 
mudança que originou o departamento de Relações Industriais.
( ) É comum em organizações atuais, gestores de RH que se limitam somente a que 
os empregados cumpram as suas tarefas e atividades.
( ) A abordagem de gestão de pessoas nas organizações tem como foco principal 
a busca pela melhor maneira de se executar as tarefas.
a) V, V, F, F, V, F
b) F, V, V, F, F, V
c) V, V, V, F, F, V
d) F, V, F, V, V, F
e) V, V, V, V, F, F
atividades de estudo
4. Estudamos neste tópico algumas características da prática de gestão de pessoas nas 
organizações. Considerando essas características estudadas, leia as afirmativas abaixo 
e assinale a alternativa correta:
I) Surge para substituir a atuação restrita e operacional do departamento de recur-
sos humanos.
II) Implementa uma nova autoridade aos gerentes dos departamentos para que 
possam opinar sobre as decisões burocráticas, como a demissão, por exemplo.
III) O órgão de RH e as suas equipes passam a atuar mais estrategicamente na 
organização.
IV) Neste modelo de gestão os funcionários passam a ter mais autonomia e tomam 
a maioria das decisões no desenvolvimento de suas atividades.
a) ( ) Somente a afirmativa I está correta.
b) ( ) Somente as afirmativas I e III estão corretas.
c) ( ) Somente as afirmativas I, III e IV estão corretas.
d) ( ) Somente as afirmativas I, II e IV estão corretas.
e) ( ) Somente as afirmativas III e IV estão corretas.
atividades de estudo
5. Sobre a função de staff do órgão de RH nas empresas, leia as afirmativas e assinale 
a alternativa correta:
I) A função de staff na estrutura organizacional dá ao órgão de ARH uma nova rou-
pagem que impacta nas práticas de gestão de pessoas.
II) Com esta nova perspectiva, o RH passa a funcionar como ponto de apoio para a 
tomada de decisão e formulação de estratégias.
III) Para funcionar bem na função de staff, é indispensável que os gestores de RH 
assumam um modelo de gestão mais autocrático e direcionado.
IV) A função de staff, hierarquicamente falando, está subordinada à diretoria, devendo 
o órgão que tenha essa função responder diretamente aos diretores.
a) Somente a afirmativa I está correta.
b) Somente as afirmativas I e II estão corretas. 
c) Somente as afirmativas I, II e III estão corretas.
d) Somente as afirmativas I, II e IV estão corretas.
e) Somente as afirmativas III e IV estão corretas.
atividades de estudo
6. A transição do órgão de RH dentro das empresas leva a um novo contexto denomi-
nado administração estratégica de recursos humanos (AERH). Sobre a AERH, assinale 
a alternativa correta:
a) A atuação estratégica do RH, além de ter função de assessoria, permite a partici-
pação na formulação de macrodiretrizes da empresa.
b) Para atuar estrategicamente na estrutura organizacional, o RH acaba por descon-
siderar os resultados alcançados, em função de novo papel.
c) Em um modelo de AERH, o insumo principal é a estrutura física da empresa e o 
uso adequado da tecnologia.
d) A AERH representa uma mudança, mas também causa prejuízos para as organi-
zações, gerando uma necessidade de contratação contínua.
e) O foco da AERH está na produtividade, ou seja, produzir melhor no menor tempo 
possível.
atividades de estudo
7. Estudamos que houve uma mudança no papel do gestor de pessoas nas organi-
zações, principalmente sobre a sua forma de atuação. No que diz respeito a esta 
atuação do gestor de pessoas nas organizações, leia as afirmativas e assinale a alter-
nativa correta:
I) O gestor de pessoas em uma organização tem um papel de influenciador, sendo 
assim, exercer adequadamente a liderança torna-se indispensável.
II) O modelo ideal de liderança para o novo profissional de gestão de pessoas seria 
a liderança liberal (laissez-faire), por se mostrar recomendável na atuação direta 
com os liderados.
III) O novo profissional da área de gestão de pessoas deve estar preparado e apto a 
lidar com mudanças aceleradas no desenvolvimento de suas atividades.
IV) A atuação do gestor de pessoas deve se limitar à execução de atividades práticas 
que envolvam os empregados e atendam as suas necessidades.
a) Somente a afirmativa I está correta.
b) Somente as afirmativas I, II e III estão corretas.
c) Somente as afirmativas I e III estão corretas. 
d) Somente as afirmativas I, II e IV estão corretas.
e) Somente as afirmativas III e IV estão corretas.
atividades de estudo
8. O gestor de pessoas da atualidade enfrenta desafios constantemente que impactam 
diretamente sua evolução e atuação dentro das organizações. Considerando essa ne-
cessidade de mudança no perfil do gestor de pessoas, assinale a alternativa correta:
a) Os profissionais de gestão de pessoas são influenciados por elementos da con-
temporaneidade, não contribuindo para a sua atuação as mudanças da área de 
RH ao longo dos tempos.
b) Os desafios e oportunidades voltados aos gestores de pessoas advêm também 
da globalização, da evolução da tecnologia e de novas perspectivas do mercado 
de trabalho e dos novos trabalhadores.
c) Esse novo gestor de pessoas deve estar focado nas mudanças de “hoje”, pois, com 
a área de RH, se transforma constantemente, a preocupação como o “amanhã” 
acaba por ser perda de tempo.
d) A mudança de um gestor operacional para um gestor estratégico leva a uma 
mudança de paradigmas de modelos de gestão de pessoas, mas que não se torna 
viável para as organizações pelos altos salários pagos.
e) Diante da visão individualizada do RH das organizações atuais, pede-se uma 
atuação cada vez mais padronizada do gestor de pessoas, que passa a focar mais 
em tarefas táticas e operacionais.
resumo
A gestão de pessoas abarca uma série de conceitos que precisam ser compreendidos por estu-
dantes e profissionais da área. A gestão de pessoas não ocorre de maneira isolada nos contextos 
organizacionais. 
Essa área influencia, mas também é influenciada pelos mais diversos elementos que fazem parte 
deste contexto. Os modelos de gestão implementados na empresa, por exemplo, influenciam 
diretamente o espaço que a gestão de pessoas detém na estrutura organizacional. 
Sendo assim, percebemos que existe um contexto de historicidade que abarca o desenvolvimen-
to da área de gestão de pessoas influenciado pelas teorias organizacionais. Isso quer dizerque o 
desenvolvimento do conceito deu-se também em face dos acontecimentos, necessidades, mu-
danças e movimentos ocorridos ao longo dos tempos. 
Ademais, a partir do momento em que os indivíduos passam a ser enxergados em sua totalidade 
nos contextos organizacionais, eles passam a ter uma natureza complexa que precisa se explorada 
e trabalhada pelos gestores de RH. E as transformações não param. As modificações enfrentadas 
pela gestão de pessoas, que passa a ter uma função de staff na estrutura organizacional, refle-
tem também um perfil diferenciado de profissionais que ocupam este cargo.
É necessário um profissional com perfil dinâmico, que esteja preparado para mudanças constan-
tes, que tenha boas habilidades de relacionamento, mas que, principalmente, saiba lidar com 
contingências. Um profissional que não se prenda a velhos paradigmas e consiga acompanhar 
a migração da gestão de pessoas, de um patamar operacional para outro estratégico. A ênfase 
sai da administração de pessoal e passa à gestão de talentos. 
material complementar
Tempos Modernos
Ano: 1936
Dirigido e estrelado por: Charles Chaplin
Sinopse: o filme conta a história de um operário de uma linha de mon-
tagem que, testando uma “máquina revolucionária” para evitar o horário 
de almoço, é levado à loucura pelas atividades repetitivas e monotonia 
do seu trabalho.
Comentário: apesar de antigo, o filme é muito utilizado em disciplinas que tratam da evo-
lução das teorias organizacionais para retratar a linha de montagem e falta de atenção e/ou 
cuidados com os empregados. O foco estava somente em produzir. Como você consegue 
perceber a ligação com o que tratamos na unidade?
Na Web
Para saber um pouco mais sobre a Evolução da Gestão de Pessoas, e as fases que compõem 
a trajetória da área, acesse:
<http://www.rhportal.com.br/artigos/rh.php?idc_cad=zjimik98x>. 
referências
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Disponível em:<http://www.portaleducacao.com.br/administracao/artigos/11828/lideranca-o-
-desafio-na-gestao-de-pessoas#!6#ixzz38ETsCgD8>. Acesso em: 22 jul. 2014.
ARAUJO, L. C. G.; GARCIA, A. A. Gestão de Pessoas: edição compacta. São Paulo: Atlas, 2010.
ARMSTRONG, M. Armstrong´s handbook of human resource management practice. 11. 
ed. London: British Library, 2009.
BARBIERI, U. F. Gestão de Pessoas nas organizações: práticas atuais sobre o RH estratégico. 
São Paulo: Atlas, 2012.
BECKER, B. E.; HUSELID, M. A. Strategic Human Resources Management: Where do We Go From 
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CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio 
de Janeiro: Elsevier, 2010.
DESSLER, G. Administração de recursos humanos. 2. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2003.
FRANÇA, A. C. L. Práticas de Recursos Humanos – PRH: conceitos, ferramentas e procedimen-
tos. São Paulo: Atlas, 2009.
FRANCA, A. C. L.; ARELLANO, E. B. Liderança, poder e comportamento organizacional. In: VÁRIOS 
AUTORES. As pessoas na organização. São Paulo: Editora Gente, 2002.
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GOLDSMITH, M.; LYONS, L. Coaching: o exercício da liderança. Rio de Janeiro: Elsevier, 2012.
MARRAS, Jean Pierre. Administração de recursos humanos: do operacional ao estratégico. 
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(online). Disponível em: <http://exame.abril.com.br/revista-exame/edicoes/106702/noticias/a-
-viagem-da-marcopolo>. Acesso em: 09 nov. 2014.
VERGARA, S. C. Gestão de pessoas. São Paulo: Atlas, 2011.
resolução de exercícios
1. c) Taylor defendia a aplicação científica da análise de métodos e técnicas de traba-
lho, a fim de buscar mais eficiência de produção.
2. c) A teoria da Burocracia de Weber.
3. a) V, V, F, F, V, F
4. c) Somente as afirmativas I, III e IV estão corretas.
5. b) Somente as afirmativas I e II estão corretas.
6. a) A atuação estratégica do RH, além de ter função de assessoria, permite a partici-
pação na formulação de macrodiretrizes da empresa.
7. c) Somente as afirmativas I e III estão corretas.
8. b) Os desafios e oportunidades voltados aos gestores de pessoas advêm também 
da globalização, da evolução da tecnologia e de novas perspectivas do mercado de 
trabalho e dos novos trabalhadores.
	A INFLUÊNCIA DAS TEORIAS ORGANIZACIONAIS NA GESTÃO DE PESSOAS
	EVOLUÇÃO DA ÁREA NAS ORGANIZAÇÕES: DO RH À GESTÃO DE PESSOAS
	A NOVA FUNÇÃO DE STAFF DA GESTÃO DE PESSOAS
	PERFIL COMPORTAMENTAL DO GESTOR DE PESSOAS