Gestão do Desenvolvimento Humano

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EDUCAÇÃO DIGITAL 
GESTÃO DO 
DESEMPENHO HUMANO 
NAS 
ORGANIZAÇÕES 
Escolas Integradas – Educação Continuada 
AS VANTAGENS 
DO SEU CURSO! 
Flexibilidade de tempo Estude em qualquer lugar Autonomia da aprendizagem 
Suporte de tutores Aprendizagem colaborativa 
Boas-vindas e apresentação do Docente 
Olá, sou Denise Gabardo. 
Sou Mestre em Administração e Especialista em Gestão 
Estratégica das Organizações. Trabalho na área de Gestão 
de Pessoas há 18 anos, e em paralelo trabalho também 
como Docente do Ensino Superior. 
Algumas empresas onde trabalhei: SENAC, O Boticário, 
UNIOPET, GRUPO DeBERNT ENTHSCHEV, 
UNIVERSIDADE POSITIVO. 
Sou Business Partner, presto consultoria em empresas de 
alimentos, indústria de usinagem industrial, bancos e 
startups. Sou membro da ABRH. Procuro me manter 
sempre atualizada, pratico o conceito lifelong learning que 
é uma mentalidade de desenvolvimento contínuo, que 
defende a permanência do aprendizado ao longo de toda a 
vida. 
Agenda da Aula 
 
 
OBJETIVOS DA DISCIPLINA: 
 
- Discutir sobre o desempenho humano no trabalho; 
- Abordar os conceitos de: competências, conhecimentos, 
habilidades e atitudes e sua aplicação no desempenho 
organizacional; 
- Discutir sobre o desempenho humano e aspectos 
motivacionais; 
- Discutir sobre modelos de avaliação de desempenho; 
- Indicar etapas para a construção de um modelo de 
Gestão do Desempenho Organizacional. 
 
 
Agenda da Aula 
 
ROTEIRO DE ESTUDOS - TEMAS 
 
1. Etapas para a construção de um modelo de Gestão do 
Desempenho; 
2. Estratégias para gerir, motivar, influenciar e engajar 
colaboradores, mobilizando-os para o trabalho; 
3. Principais modelos de avaliação de desempenho; 
4. Mapear e avaliar competências; 
5. Feedback, motivação e performance organizacional. 
 
Agenda da Aula 
 - Atualidades sobre os temas. 
 - DISCUSSÃO DO CASO (Problematização) 
 - Esclarecer dúvidas. 
Apresentação do Conteúdo 
 
ROTEIRO DE ESTUDOS: 
TEMA 1 
 
 
Desempenho Humano no Trabalho 
Etapas para Construção de 
um Modelo de Gestão do Desempenho 
 
Imagine que você precisa avaliar o 
desempenho de uma pessoa na empresa 
em que trabalha. Como você faria isso? 
Será que é possível avaliar o desempenho 
de um profissional apenas observando? 
TEMA 1 
 
O QUE SIGNIFICA DESEMPENHO? 
TEMA 1 
 
“Atualmente, as empresas são menos 
hierárquicas, porém, mais voltadas 
para o trabalho, ou seja, exigem 
mais. Hoje, estudiosos da gestão de 
desempenho humano, reconhecem 
três principais comportamentos do 
desempenho profissional, que são: 
desempenho de tarefa, cidadania e 
contraprodutividade. Acredita-se 
que, para o funcionário apresentar 
bom desempenho, deve demonstrar 
os dois primeiros comportamentos e 
evitar o terceiro.” 
Robbins et al. (2010) 
 
TEMA 1 
1- Desempenho de tarefa : é o desempenho dos deveres e 
responsabilidades que contribuem para a produção de um bem ou 
serviço, ou para tarefas administrativas. Isso inclui a maior parte 
das atribuições na descrição de um trabalho convencional. 
 
 
2- Cidadania : são as ações que contribuem para o ambiente 
psicológico da organização, tais como ajudar os outros mesmo 
quando isso não é exigido, apoiar os objetivos organizacionais, 
tratar os colegas com respeito, oferecer sugestões construtivas e 
dizer coisas elogiosas a respeito do local de trabalho. 
 
TEMA 1 
 
 
3- Contraprodutividade : são as ações que prejudicam 
ativamente a organização. Tais comportamentos incluem 
roubar, danificar as instalações da empresa, comportar-se 
agressivamente com os colegas e faltar sem necessidade 
(ROBBINS et al ., 2010, p. 545). 
 
TEMA 1 
EXEMPLO: 
Uma pessoa que executa as 
principais funções de seu serviço 
com eficácia, mas é agressiva e 
grosseira com seus colegas, não 
será percebida como um bom 
funcionário para a maioria das 
empresas. Do mesmo modo, até o 
colaborador mais agradável e 
motivado, se não conseguir 
apresentar bom desempenho nas 
principais funções de seu trabalho, 
não será entendido como um bom 
funcionário (ROBBINS et l., 2010). 
 
Esse Tema 1, analisa, em sua essência, as etapas e 
o que é necessário analisar para a construção de um 
Modelo de Gestão de Desempenho. 
 
Nesse sentido, é fundamental considerar: 
 
Segundo HAMEL E PRAHALAD (1995), só alcançarão sucesso as 
empresas que focarem sua atenção em suas competências 
essenciais. Competência essencial é um conjunto expansível de 
conhecimentos, habilidades e tecnologias cujo valor é percebido 
pelo cliente e que causa diferenciação entre seus concorrentes. 
Normalmente a competência essencial não está aparente para o 
ambiente externo da empresa, sendo por isso mais duradoura e 
menos copiada do que a vantagem competitiva. 
O QUE SÃO COMPETÊNCIAS 
ESSENCIAIS OU CORE COMPETENCES? 
 
O que o avaliador se propõe a fazer para desenvolver o 
avaliado? 
 
O que o avaliado pretende fazer para o seu auto-
desenvolvimento? 
 
Trabalho de acompanhamento contínuo. Na atualidade o 
conceito sobre lifelong learning. 
 
AVALIAÇÃO DE DESENPENHO É UM 
PROCESSO CONTÍNUO, UM 
COMPROMISSO DE AÇÃO CONJUNTA! 
 
Lifelong Learning 
Segundo artigo publicado pela Data 
Science Academy (Outubro/2020), é 
uma prática, um conceito, uma 
mentalidade de desenvolvimento 
contínuo, que defende a permanência 
do aprendizado ao longo de toda a 
vida, ao invés de apenas no período 
acadêmico. É enxergar oportunidades 
de aprender em todos os momentos, 
lugares e pessoas. 
 
 
Mentalidade do desenvolvimento contínuo 
 
Não se trata de adquirir todas as 
informações do mundo, e, ainda por 
cima, tentar fazer isso em pouco 
tempo. Isso só gera frustração no 
processo de aprendizagem. 
Mas, sim, de forma planejada, 
construir conhecimento de várias 
formas e em várias oportunidades. 
 
Segundo o Lifelong Learning Council Queensland, instituto australiano 
de maior autoridade no assunto, esse conceito de apoia em 4 pilares: 
 
- Aprender a conhecer: ter uma postura curiosa e 
questionadora pelo processo de adquirir conhecimento; 
- Aprender a fazer: aliar teoria à prática para ter um 
desenvolvimento mais concreto. Para esse conceito é 
importante criar o hábito de praticar habilidades 
comportamentais, como a negociação; 
- Aprender a conviver: reconhecer que todas as relações e 
interações, positivas e negativas, são fontes de aprendizado, e 
isso inclui lidar bem com conflitos, saber receber feedback; 
- Aprender a ser: é se colocar como o próprio responsável pelo 
seu próprio aprendizado, criar autonomia e automotivação. 
 
 
A Avaliação do Desempenho é base para a construção de um 
Sistema de Gestão do Desempenho. Irá subsidiar decisões 
gerenciais sobre performance, como: 
Perceber gaps: (entre 
competências para o trabalho e 
competências essenciais ao 
negócio, na produtividade, em 
relação ao processo de 
seleção de talentos, em 
relação aos cargos e outros), 
providenciar os devidos ajustes 
e correções. 
 
 
 
 
Outras decisões ligadas à Gestão do Desempenho: 
- Promover por mérito; 
- Encaminhar para Treinamento; 
- Realizar transferências entre áreas; 
- Realizar análise e adequação de cargos; 
- Realizar adequação salarial; 
- Outras decisões. 
 
 
 
Ganhos estratégicos 
Gestão do Desempenho 
- Através dos dados coletados e da análise de mapeamentos, ter uma visão 
mais estratégica sobre a gestão do desempenho humano na organização; 
- Ter dados mais assertivos para subsidiar o planejamento estratégico de RH; 
- Aprimorar a comunicação e o engajamento, dentre outros; 
- Realizar a Avaliação do rendimento, ou seja, análise da performance; 
- Formação de um banco de talentos; 
- Verificação de problemas de perfil; 
- Identificação de necessidades de treinamentos; 
- Contribuição para uma melhor adequação salarial. 
 
 
Ganhos estratégicosGestor de área e suas equipes 
- Esclarecimento sobre: as core competences 
(competências essenciais para o negócio) e as relações 
entre elas e o desempenho dos colaboradores; 
- Esclarecimento sobre as expectativas das áreas em 
relação ao desempenho dos colaboradores; 
- Possibilita a ação preventiva e retificação de problemas, 
oportunidade para discutir problemas e queixas; 
- Enfoque sobre si mesmo, oportunidade de autoavaliação. 
- É possível: Feedback sobre seu próprio desempenho. 
 
 
GERAR MUDANÇA 
1- Sensibilização 
 
2- Conscientização 
 
3- Avaliação de Valores 
 
4- Avaliação de competências 
 
5- Tomada de atitude 
 
 
Para Nassif (2008), a gestão do desempenho humano pode ser 
avaliada por meio de três dimensões: expectativas, recursos e 
motivação. Nesse sentido, a autora buscou três verbos que 
explicam essas dimensões e que representam as atitudes dos 
sujeitos diante de uma atividade. Sendo assim, o primeiro passo 
para entender essas dimensões é compreender o sentido dos 
verbos a seguir: 
 
DIMENSÕES PARA AVALIAR O 
DESEMPENHO 
 
Saber : está relacionado ao conhecimento que a pessoa possui 
sobre seu desempenho no cargo ou na função e o conhecimento 
das expectativas que os dirigentes têm de seu desempenho. 
Poder: refere-se às condições, aos recursos que a pessoa reúne 
para desempenhar e conduzir seu trabalho. 
Querer : trata-se da predisposição, motivação e interesse da 
pessoa perante as atividades que tem sob sua responsabilidade 
(NASSIF, 2008, p. 290). 
 
Segundo a autora Nassif (2008), o desempenho pode 
ser avaliado por meio de três dimensões: 
 
Como essas dimensões podem ser avaliadas, 
segundo Nassif (2008): 
EXPECTATIVAS (SABER): 
A pessoa sabe o que é esperado como 
resultado do seu trabalho. 
Como está se saindo em suas atividades? 
 
Segundo Nassif (2008), a segunda dimensão: 
Recursos (Poder): 
O “poder” está relacionado à habilidade, 
competência, autonomia e conhecimento. 
A pessoa tem o “poder”, recursos, condições de 
realizar a atividade que lhe foi atribuída? 
 
Segundo Nassif (2008), a terceira dimensão: 
Motivação (Querer) 
A pessoa quer realizar as atividades que lhe 
foram atribuídas? 
A pessoa está motivada para desempenhar 
essas atividades? 
 
Para Nassif (2008), o 
relacionamento das dimensões 
apresentadas permite que o 
gestor conheça a situação na 
qual o desempenho se enquadra 
e, desse modo, consiga subsidiar 
seu gerenciamento. 
 
 
Griffin (2015 p. 80) destaca que, 
“[...] em alguns trabalhos, os 
comportamentos para o 
desempenho são definidos de 
forma rigorosa e podem ser 
facilmente avaliados”. Por exemplo, 
um operário da linha de montagem 
que se senta diante de uma esteira 
que se move, e encaixa peças a 
um determinado produto no 
momento. Seu desempenho pode, 
na maioria das vezes, ser 
mensurado quantitativamente. 
 
No entanto, para muitos 
outros colaboradores, os 
comportamentos para o 
desempenho são bem mais 
difíceis de serem avaliados, 
devido à sua diversificação. 
 
 
Considere o caso de um cientista de 
pesquisa e desenvolvimento na Merck. Ele 
trabalha em um laboratório tentando fazer 
novas descobertas científicas que tenham 
potencial comercial e deve aplicar o 
conhecimento adquirido na pós-
graduação, bem como a experiência 
adquirida em pesquisas anteriores. A 
intuição e a criatividade também são 
importantes. O avanço desejado pode 
levar meses ou até anos para ocorrer 
(GRIFFIN, 2015, p. 80). 
 
EXEMPLO 
 
Desse modo, as empresas 
dependem de uma variedade 
de métodos para mensurar o 
desempenho. O segredo, 
portanto, é combinar o 
mecanismo de avaliação 
com a função que o 
funcionário executa. 
 
“A essência da gestão do 
desempenho é a avaliação 
real do desempenho de um 
indivíduo ou grupo” 
(GRIFFIN, 2015, p. 158). 
 
A avaliação do desempenho é o processo pelo 
qual uma pessoa “(1) avalia o comportamento do 
funcionário no trabalho, avaliando-o e 
comparando-o aos padrões previamente 
estabelecidos (2) documenta os resultados e (3) 
comunica os resultados ao funcionário” (GRIFFIN, 
2015, p. 158). 
 
“O SGD (Sistema de Gestão do Desempenho) 
incorpora o contexto da gestão da qualidade 
total associado a políticas organizacionais, 
procedimentos e recursos que dão apoio à 
atividade que está sendo avaliada” (GRIFFIN, 
2015, p. 158). Um sistema de gestão de 
desempenho é construído em conjunto, ou 
seja, tanto o gestor como o funcionário 
participam juntos do processo, e, por isso, é 
essencial que o colaborador seja sensibilizado 
para se sentir envolvido. 
 
TEMA 2 
Estra tégias para Ger i r , Mot ivar , 
Inf luencia r e Enga ja r os 
Colaboradores , Mobi l i zando-os 
para o Traba lho . 
 
TEMA 2 
Cada vez mais, os modelos de gestão por 
competências e gestão do conhecimento vêm 
conquistando espaço no universo empresarial. Isso 
ocorreu à medida que os empresários começaram 
a perceber que trabalhadores sem qualificação 
adequada prestavam serviços de menor qualidade, 
segundo Ferreira (2015). 
TEMA 2 
TEMA 2 
 
“A gestão do Conhecimento aparece como aliada no processo 
de gestão de competências porque proporciona formas de 
salvaguardar e disseminar o conhecimento e as práticas de uma 
determinada organização” (FERREIRA, 2015, p. 148). 
 
Segundo Ferreira (2015), a gestão do conhecimento representa 
um conjunto de ações e políticas para proteger e preservar o 
patrimônio do conhecimento corporativo. Como conhecimento 
corporativo, entende-se o conjunto de informações, 
experiências, aprendizado tecnologias e processos de uma 
corporação, sejam eles administrativos, comerciais ou 
produtivos. 
TEMA 2 
O conhecimento é vivo e dinâmico, possuindo um componente 
tácito, difícil de expressar, de formalizar, e um componente 
explícito, mais visível. Segundo Cherman (2012), a Gestão do 
Conhecimento representa um esforço intencional e coordenado, 
por parte da gestão da organização, para coletar e gerenciar os 
ativos de conhecimento de modo a disponibilizá-los onde são 
necessários utilizá-los em suas atividades e maximizá-los em sua 
própria recriação (FERREIRA, 2015, p. 149). 
 
A gestão do conhecimento tem aumentado nas últimas 
décadas devido à explosão de informações advindas 
das tecnologias contemporâneas. Os processos de 
reestruturação, fusões, aquisições etc. acarretam na 
perda da memória organizacional e, como 
consequência, o enfraquecimento do conhecimento 
adquirido e acumulado ao longo dos anos. 
 
Ainda são poucas as iniciativas planejadas de disseminação, retenção, registro, 
desenvolvimento, compartilhamento, aplicação e transformação do 
conhecimento de uma maneira sistematizada e contínua. 
Fonte: Ferreira (2015, p. 150). 
 
Sendo assim, “[...] a captação do 
conhecimento é um processo ativo de 
busca e captura dos conhecimentos 
internos (quem sabe o quê) e a 
identificação dos conhecimentos que a 
organização não possui para captá-los 
externamente. 
A organização diz respeito à retenção do conhecimento pelo uso de ferramentas 
de suporte e acesso ao conhecimento disponível na organização. 
 
 “O compartilhamento do conhecimento é o desenvolvimento de atividades, 
processos e ferramentas de compartilhamento e transferência, bem como a 
construção de ambiente, cultura e sistemas de incentivo ao compartilhamento” 
(FERREIRA, 2015, p. 150). 
 
Já a geração de conhecimentos novos está vinculada à maneira como os 
conhecimentos são combinados, gerando novos conhecimentos. 
 
 
Para colocar um programa de gestão de desempenho em prática, 
é necessário que as pessoas sejam sensibilizadas sobre sua 
importância. 
O gestor pode, por meio de palestras, diálogo em reuniões, 
programas etc., conscientizar a necessidade de adesão e 
envolvimento de todos. 
Esses encontros devem explanaro passo a passo do projeto, a 
importância da participação de cada pessoa, os objetivos a 
serem atingidos e quais áreas serão impactadas, entre outros 
aspectos. 
 
FUNDAMENTAL PARA GERAR ENGAJAMENTO 
TEMA 3 
Principais Modelos de 
Aval iação de Desempenho 
 
Questões a analisar: 
 
Que modelo de Avaliação de Desempenho escolher? 
Que critérios devem ser observados nessa escolha? 
Qual o melhor e mais atual modelo para avaliar o 
desempenho? 
 
 
 
Mas, afinal, o que leva a organização a 
adotar um procedimento de avaliação de 
desempenho? 
 
 
 Uma das variáveis que mais interferem 
nessa escolha é a cultura da empresa. 
Além disso, o estilo de liderança, o 
ambiente organizacional, as estratégias e o 
estilo administrativo influenciam nessa 
decisão. 
 
 
Diante de tantas mudanças um dos maiores 
desafios das empresas é mudar a forma de 
pensar, o que modernamente chama-se se 
mudança de mindset. 
 
 Mudar o mindset = mudar o modelo 
mental, a forma de pensar, olhar algo sob 
um novo ponto de vista. 
 
 
 
Não há nada mais característico 
em uma organização do que sua 
cultura de trabalho e sua 
influência nos processos e estilos 
de gestão, segundo Chiavenato 
(2015). 
 
 
Cultura é um sistema de crenças e valores 
compartilhados e vivenciados por todos e que 
acabam por influenciar decisões, ações, estilos de 
gestão, estilos de avaliação e que são próprias 
daquela organização, segundo Chiavenato (2015). 
 
 
 
Mudanças que afetam e impactam a cultura organizacional 
- Abertura da economia brasileira nos anos 
90; 
- Entrada de produtos e organizações 
estrangeiras; 
- Adoção de novas estratégias 
organizacionais; 
- Outras influências (pandemia, guerra e 
outros). 
 
 
Mudanças que afetam os ambientes nas organizações 
O uso cada vez mais intenso da automação, 
tecnologia, robotização; 
Terceirização; 
Reengenharia (mudança nos processos); 
Downsizing (racionalização, redução de 
custos); 
Privatizações; 
Fusões, aquisições, incorporações; 
Alianças estratégicas. 
 
 
GRANDES TENDÊNCIAS 
- Enxugamento das equipes; 
- Tempo de permanência menor em cada 
empresa; 
- Novos modelos: trabalhar de forma 
remota, home-office; 
- Gerando reações distintas nos 
colaboradores. 
 
 
 CLIMA ORGANIZACIONAL 
“O clima organizacional é de certa forma, o 
reflexo da cultura da organização, ou melhor 
dizendo, o reflexo dos efeitos dessa cultura 
na organização como um todo”. Ricardo 
Silveira Luz, 2001. 
 
 
O Clima Organizacional afeta diretamente o 
desempenho. 
 
 É necessário avaliar com frequência o clima 
organizacional da empresa, pois é ele um dos fatores 
responsáveis pelo engajamento, motivação e 
produtividade dos funcionários. 
 
 Desempenho = Competência X Motivação 
 
Como se manifesta o clima? Alguns 
Indicadores do clima organizacional 
 
• Pichações nos banheiros; 
• Longos minutos na sala de cafezinho; 
• Absenteísmo (excesso de faltas e atrasos); 
• Turnover ( grande volume de movimentação 
de admissões e demissões em curto espaço 
de tempo) ; 
• Greves (ou operação “tartaruga”); 
• Conflitos interpessoais; 
• Conflitos interdepartamentais; 
• Desperdícios e quebra de materiais; 
• Queixas no serviço médico; 
Outros.... 
 
 
Não é simplesmente escolher 
um modelo de Avaliação de 
Desempenho. 
Não haverá engajamento! 
 
“Para favorecer o entendimento das 
vertentes da avaliação de 
desempenho, Nassif (2008) buscou 
conceituar e definir a especificidade 
de cada uma delas: a 
técnico/operacional (que tem como 
foco o sujeito) e a de 
desenvolvimento/aprendizagem (cujo 
foco é o grupo). 
 
Vertentes e métodos de avaliação de desempenho, segundo Nassif (2008) 
 
 
Resumidamente, na abordagem técnico/operacional, o 
foco da avaliação é no cargo e, com isso, estima-se 
seu desempenho. Em contrapartida, não separa o 
desempenho da competência pessoal. É a 
possibilidade de tornar o repertório de habilidades, 
atitudes e conhecimentos em ações concretas. 
 
 
 
 
A avaliação de desempenho com foco no desenvolvimento e na 
aprendizagem (DA) objetiva fornecer oportunidades para o colaborador 
crescer no contexto da organização. Com base nas habilidades, 
competências, conhecimentos e motivação do funcionário, a vertente da 
avaliação de desempenho com foco na aprendizagem e no 
desenvolvimento sugere que as metas devam ser planejadas e, a 
posteriori, considerado o que foi cumprido e o que necessita ser revisto 
ou superado” (NASSIF, 2008, p. 302). 
 
Esse processo é ancorado no comprometimento do colaborador para 
com a organização e nas perspectivas de carreira que ele vislumbra 
dentro dela. 
 
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 360° 
TEMA 4 
Mapear e Ava l ia r as Competênc ias 
Ind ividua is 
 
A seleção por competências torna-se cada vez mais comum, embora não haja 
um consenso prático e conceitual sobre o assunto. Por exemplo, Leme 
(2007 apud FERREIRA, 2015, p. 93) e Rabaglio (2008 apud FERREIRA, 2015, 
p. 93) consideram a existência de competências comportamentais e técnicas. 
As comportamentais representam a atitude (o que o sujeito quer fazer), e as 
técnicas, as habilidades e conhecimentos do sujeito (o saber fazer). No entanto, 
o primeiro autor destaca que diferenciar competências comportamentais de 
técnicas é apenas um recurso didático, uma vez que a competência envolve 
tanto uma habilidade e conhecimento quanto uma atitude. 
 
 
Desse modo, para que a seleção por competência ocorra, é preciso 
que a empresa já tenha mapeado as suas próprias competências 
e as que se referem aos perfis de cargo ou função. Essas últimas 
podem se subdividir em técnicas (geralmente relacionadas com 
habilidades e conhecimentos) e comportamentais (vinculadas a 
atitudes necessárias para quem ocupa o cargo). 
Para mensurar ou identificar as competências, ainda segundo 
Rabaglio (2008 apud FERREIRA, 2015), deve-se usar como fonte a 
descrição do cargo. 
 
 
As competências técnicas, geralmente, são trabalhadas nos 
processos seletivos. Desse modo, não costumam ser 
elementos de maior aprofundamento na avaliação do 
desempenho. Após mapear as competências comportamentais 
e técnicas, usando as descrições dos cargos, é possível reunir 
as competências comportamentais por similaridade, por 
exemplo: as orientadas para comunicação, liderança, 
resultados, negociação etc. O tipo de agrupamento varia de 
acordo com o estilo da empresa. 
 
 
ATITUDE é o grande diferencial! 
Um exemplo disso são duas pessoas observando a mesma 
imagem. 
 
 
Uma delas diz: 
 
 
“Que lindooo, é uma 
obra prima da 
natureza! 
Gratidão por essa 
beleza! 
 
 
Mas faz uma sujeiraaaaaaa...... 
TEMA 5 
Feedback , Mot ivação e 
Per formance Organizac iona l 
 
Robbins et al . (2010) enfatizam que a maioria dos gestores não gosta 
de dar feedback de desempenho a seus funcionários. Desse modo, a 
menos que sejam pressionados por alguém, costumam ignorar essa 
responsabilidade. Mas, afinal, por que isso ocorre? 
Apesar de que quase todas as pessoas necessitam melhorar em 
várias áreas, os gestores ficam receosos de um confronto, ao 
oferecerem um feedback negativo. Para Robbins et al . (2010), 
 
 
Uma pesquisa feita com 93 executivos líderes de empresas do 
Sul do Brasil mostrou que, aproximadamente, 50% dos 
homens e 40% das mulheres apresentam dificuldades para 
dar feedback justamente por temerem o desencadeamento de 
conflitos. 
 
Para Robbins et al . (2010), a solução para o problema não é 
deixar de oferecer o feedback , mas sim treinar os superiores 
para que consigam conduzir momentos construtivos de 
avaliação. 
Um feedback eficaz, em que o funcionário compreende o 
julgamento como justo, entende a sinceridade do chefe e leva 
em conta o clima construtivo, pode contribuirpara a elevação da 
autoestima do funcionário e a iniciativa para corrigir seus pontos 
fracos. 
 
 
FLORES BACK ou Feedback Construtivo 
 
FEED CRÉU ou Feedback ofensivo 
Feedback estilo sanduíche 
PROBLEMATIZAÇÃO 
 
 
DISCUSSÃO 
DO 
CASO 
 
 
 
Vou aplicar um jogo, para aquecimento da 
nossa discussão do caso. 
PROBLEMATIZAÇÃO 
 
 
DISCUSSÃO 
DO 
CASO 
 
 
 
A questão apresentada, através do Estudo de Caso 
para a nossa discussão e reflexão é: 
Quais caminhos devem ser percorridos para 
implementar a Gestão do Desempenho nas 
empresas gerando engajamento, motivação 
e melhoria nos resultados? 
FEEDBACK/
SÍNTESE 
 
 
 
OBRIGADA! 
GESTÃO DO DESEMPENHO HUMANO NAS 
ORGANIZAÇÕES 
Escolas Integradas – Educação Continuada 
DENISE GABARDO