Desempenho lean Geral

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Contabilidade
Enxuta Prático
Brian Maskell e Bruce Baggaley
Junho 2004
Grupo
Rui Tadashi Yoshino 
Carlos Donizete Ferreira Da Silva
Leandro Ronaldo de Souza Greggio
Rogério Cerávolo Calia
Bibliografia
Brian H. Maskell
Experiência profissional 
desde o chão de fábrica 
até a gerência da Xerox. 
Bruce Baggaley
Trabalhou em 
Contabilidade e Auditoria 
na KPMG
Contabilidade Tradicional
Ativo Passivo
Ativo Circulante 1.325 Passivo Circulante 1.094
Caixa 155 Obrigações Trabalhistas 183
Bancos 100 Obrigações Tributárias 102
Títulos de Curto Prazo 50 Títulos a Pagar 143
Duplicatas a Receber 300 Duplicatas a Pagar 277
(-) P.D.Duvidosos -30 Outras Contas a Pagar 389
Estoques 750
Realizável Longo Prazo 430 Exigível a Longo Prazo 89
Realizável a Longo Prazo 430 Exigível a Longo Prazo 89
Total do Passivo 1.183
Ativo Imobilizado 424 Patrimônio Líquido 996
Terrenos 70 Ações Preferenciais (210) 700
Edifícios 170 Ações Ordinárias (30) 300
Máquinas e Equipamentos 280 Ágio Venda Ações Ordin. 0
Veículos/Móveis/Utensílios 85 Lucros Retidos -4
Depreciação Acumulada -181
Total do Ativo 2.179 Total do Passivo + P.L. 2.179
Indústrias Atlântico S.A. 
Balanço Patrimonial - 200X
Contabilidade enxuta
� Suas vantagens.
� Suas características.
� Sua importância para as empresas
Para que se utilizar da 
contabilidade enxuta
� Precisamos mostrar o impacto financeiro das melhorias 
enxutas 
� Precisamos de um modo melhor para entender os custos do 
produto.
� Precisamos de novos tipos de medidas de desempenho 
enxutas. 
Kit de Medições de Desempenho 
Enxuto para o Projeto Piloto
Custo Médio por 
Unidade
Vendas por 
Funcionário
Dias Acima do Prazo 
das Contas a Receber
Efetividade dos 
Equipamentos
Primeira vez AtravésSatisfação do 
Cliente
Primeira vez AtravésTempo de Porta-a-
Porta
Entrega no PrazoCultura de Otimização 
Contínua
Material em ProcessoEntrega no PrazoDias de 
Inventário
Aumentar Vendas e 
Participação de Mercado
Produção diário por 
hora
Vendas por PessoaCrescimento de 
Vendas
Aumentar o Fluxo de 
Caixa
Medições de 
Célula/Process
o
Medições do 
Fluxo de 
Valor
Medições 
Estratégica
s
Assuntos 
Estratégicos
O que está errado com 
medida tradicional?
� Grandes lotes, aumentando 
inventário, com fluxo ruim e 
tempo de ciclo longo
. As informações chegam tarde e 
contém informações financeiras 
primárias. Relatórios tradicionais 
trata de eficiência das pessoas, 
utilização das máquinas. Poucos 
relatórios às vezes diários e são 
poucos dados para dar suporte às 
metas LEAN.
. Desperdício grande tempo em coleta 
de dados
O que está certo com 
medidas de células 
lean 
� São poucas as medidas de célula LEAN
e seu foco está no resultado da 
manufatura LEAN, proporcionando a 
motivação.
� Informações são apresentadas 
visualmente
� Coleta de dados e relatórios é rápido, 
fácil e relevante, através das pessoas 
na célula e colocado num quadro 
branco.
� As medidas são desenvolvidas 
diretamente da estratégia da empresa 
e motivam as pessoas alcançar a 
estratégia
Medidas desempenho 
tradicional x Desempenho das 
células LEAN?
Medições de Desempenho do 
Fluxo de Valor
� Para que medir?
� Pra quem medir?
� Quando medir?
� Como responder às medições? 
� Qual é o diferencial frente às medições 
tradicionais?
� Medir quem?
�Medições de 
Desempenho de células 
LEAN
Brian Maskell e Bruce Baggaley
Processo de medidas de 
desempenho células LEAN
� Produção Diário por Hora
� Material em Processo
� Primeira vez Através de
� Efetivo Operação dos Equipamentos
1- Relatório diário - hora
� Mais fundamental medida de desempenho LEAN
� Sucesso da célula é realização no TAKT TIME. 
� Célula lean são projetados para alcançar o tempo de 
ciclo.
� O tempo de ciclo da célula é determinado pelo TAKT 
TIME
� Relatório diário hora colocado num quadro branco e 
mostra a produção necessária a cada hora para suprir 
o TAKT TIME do cliente.
Há três formas de apresentar 
essa medição
1. Focar a manter as pessoas operando na célula 
focando na manutenção consistente de saída de 
produtos na linha de acordo com a demanda do 
cliente
2. Fornecer um rápidofeedback quando problemas 
na célula precisam ser rapidamente resolvidos
3. Agrupar dados sobre problemas que podem ser 
estudados e resolvidos permanentemente
Relatório diário por hora
� Day by the hour ajuda a manter o ritmo da 
produção na demanda do cliente
� Treinamento das pessoas- padronização dos 
métodos, fornecimento efetivo de partes e 
materiais
� Quando uma máquina faz uma grande 
quantidade de produtos- Andon (método visual)
� Requer mudança de comportamento gerencial 
(pouco inventário, fluxo takt-time)
2- Primeira vez através de 
� FTT é para monitorar se a célula está fazendo produtos 
certos
� Mostra o porcentual de produtos feitos na célula com 
necessidade de retrabalho, reparos ou refugo. Se a 
padronização do trabalho adere então FTT será 100%
� Como medir FTT
FTT= (total unidades processadas – rejeitos ou retrabalho)/ total unidades 
processadas
� Célula FTT = FTT1 . FTT2.FTT3 = 90% .95% . 85% = 72,7 %
Como os dados são coletados?
� Pela próprias pessoas da célula monitorando 
seu próprio processos de produção
� Cada pessoa inclui no monitoramento do 
FTT e faz um relatório . Normalmente os 
relatórios tem uma coluna para os problemas 
mais comuns e um espaço extra para anotar 
outras medidas e problemas
Como faço para fazer um 
relatório FTT?
� No quadro junto com relatório day-by-hour
� Num quadro ou gráfico de barra
3- Material em Processo
� Mostra nível de inventário na célula
� WIP é o trabalho em progresso
� SWIP é a padronização do trabalho em progresso
� Células contém inventário e é determinado pelo número de kanbans 
entre os centros de trabalhos das células
� Kanbans- buffer entre os processos de produção
� Kanban é a espinha dorsal do sistema LEAN. Se o kanbans estão 
errados, o sistema falha: ciclo extenso, a taxa de produção cai.
� Mede-se WIP to SWIP por causa da rotina dos sistemas puxados. Se 
o inventário atual na célula é sempre o mesmo como padrão WIP 
projetado para a célula, então o pull system está correto. Se o 
inventário está abaixo ou acima do projetado, então o pull system é 
falho.
Como o relatório é calculado?
� Quantidade de inventário na célula/inventário 
WIP padrão
� Ideal =1 WIP = SWIP
� Se > 1 muito inventário na célula
� Se < 1 há pouco inventário e na célula é 
perigoso 
Como os dados são coletados?
� Número de kanbans na célula ou número de 
unidades na célula ( se não houver kanbans)
Como fizemos o relatório 
WIP-to-SWIP
� Por hora, mas pode ser o relatório por turno ou 
por dia. 
� Plotado num quadro ou gráfico de barra
� O bloco cinza significa inventário com padrão 
WIP
� Bloco preto significa inventário 
significantemente alto
� O bloco xadrez significa inventário baixo
Relatório WIP-to-SWIP
sexta
Quinta
quarta
Mix de produtos não 
nivelados
13Terça
Segunda
Sexta
Quinta
Quarta
Terça
8Segunda
Sexta
Quantidade de clips e 
holders
16Quinta
Quantidade de clips14Quarta
Terça
Segunda
4- Equipamento Operacional 
Efetivo OEE
� OEE trata das máquinas nas células
� Combinação de medidas de rotina da máquina para produzir no tempo e 
com alta qualidade
� Em muitos processos o tempo de ciclo da célula é determinado pela 
habilidade da máquina para fazer no tempo de ciclo. Rotina OEE trata das 
razões dos problemas
� OEE requer três atributos de máquina: tempo de manutenção, padrão de 
produção, e primeiro tempo e tempo sem interrupção.
� Não se recomenda aplicação para todas as máquinas ou mapa fluxo.
� OEE trata de padrão e medida. Uso de OEE na máquina gargalo na célula
� OEE usado para dar suporte TPM
� Operadores de máquina usam OEE para monitorar a capabilidde de suas 
máquinas e iniciar manutenção preventiva.
Como fazemos as medidas 
OEE?
� OEE requer três dados: eficácia da máquina, 
desempenho da máquina e qualidade dos 
produtos
� OEE= eficácia . Eficiência do desempenho . 
Qualidade
� Eficácia= (tempo total – tempo 
manutenção)/tempo total
� Eficiência do desempenho = %
� Qualidade= (total manufaturado – quantidd 
rejeitada)/quantidade total manufaturada
�Medições de 
Desempenho do Fluxo de 
Valor
Brian Maskell e Bruce Baggaley
• Aumentar o valor para o cliente, eliminar 
desperdício e aumentar a quantidade de 
dinheiro que o fluxo ganha.
• Manter a melhoria contínua no fluxo de valor.
• Motivar a mudança e a melhoria.
• Mostrar como o fluxo de valor está atingindo 
sua metas de desempenho.
• Corrigir problemas no processo.
Para que medir?
Pra quem medir?
� Para o Time de Melhoria Contínua.
� O Time de Melhoria Contínua é trans-
funcional. 
� A maioria do time trabalha no fluxo de valor, 
mas também podem participar:
� especialistas externos, 
� contadores, 
� pessoal de finanças 
� e representantes de fornecedores ou clientes.
Quando medir?
� Toda a semana para iniciar projetos que 
garantam que os números das medidas de 
desempenho melhorem continuamente.
� O time se reúne semanalmente para revisar a 
última medição do desempenho e relatar as 
ações de melhoria e para começar novos 
projetos de melhoria.
Como responder às 
medições?
� Com projetos de curto prazo, de menos de 
dois meses.
� Mesmo que os projetos individualmente 
tenham impacto modesto, a soma de todos 
os projetos cria significativa melhoria 
contínua no fluxo de valor.
Qual é o diferencial frente às 
medições tradicionais?
� As medidas de desempenho de fluxo de valor são similares às 
tradicionais.
� A diferença esta em COMO são usadas.
� Medidas tradicionais medem TODA a manufatura a cada MÊS.
� As métricas enxutas medem apenas o FLUXO DE VALOR 
específico a cada SEMANA.
Medir quem?
� Medidas tradicionais medem AS GERÊNCIAS de 
cada fábrica para estimular COMPETIÇÃO entre 
as fábricas.
� As métricas enxutas medem apenas o FLUXO DE 
VALOR específico a cada SEMANA.
Como as medições NÃO 
devem ser usadas?
� Para criar competição indesejável 
entre os times de fluxo de valor.
Como as medições 
DEVEM ser usadas?
� Para gerar MUDANÇA, não apenas 
RELATÓRIOS.
� Mais importante do que os números resultantes 
das medições, é a taxa e a direção da mudança.
Como começar a medir 
de forma enxuta?
� Os projetos-piloto de medições de desempenho 
enxutas devem selecionar POUCAS métricas.
� O conjunto das métricas deve ser balanceado e fácil 
de compreender.
� A diretoria da empresa define as metas de longo 
prazo e o time define as metas de curto prazo.
Vendas por Pessoa
� Mede a produtividade do fluxo de valor. É a Venda 
Total dividida pelo número de pessoas no Fluxo de 
Valor.
� Princípio Enxuto: Aumentar continuamente o valor 
criado com os mesmos recursos ou diminuição dos 
mesmos.
� Requisitos: Campo em cada pedido vendido 
identificando o fluxo de valor de origem
� Objetivo: A taxa da mudança. Cerca de 20% de 
melhoria por ano.
Entrega no Prazo
� Mede o grau de controle dentro do fluxo. 
� É o percentual de ordens entregues ao cliente no 
prazo.
� Princípio Enxuto: Garantir que todos os processos 
do Fluxo de Valor estejam sob controle
Tempo de Porta-a-Porta
� Mede o fluxo de materiais.
� É o tempo para uma matéria-prima ir da área de 
recebimento, passar pela produção até a 
expedição.
� Princípio Enxuto: Aumentar a taxa de fluxo de 
materiais pelo Fluxo de Valor
� Horas de porta a porta=Inventário Total / Taxa de 
Expedição de produtos
� Horas de porta a porta= (Matéria-prima +WIP + 
Estoque de Produtos Finais) / Produtos 
despachados esta semana /Horas na semana
Primeira vez Através
� Mede a capacidade do fluxo de valor 
produzir com perfeição.
� É a percentagem de produtos que passaram 
pelo fluxo sem re-trabalho ou perda.
� Princípio Enxuto: Produzir de forma padrão 
todas as vezes.
Custo Médio por Unidade
� Mede o custo total do Fluxo de Valor 
dividido pelo número de produtos 
despachados aos clientes.
� Princípio Enxuto: Reduzir continuamente a 
quantidade de recursos necessários para fazer 
e vender os produtos.
Dias Acima do Prazo das 
Contas a Receber
� Mede a quantidade de dinheiro que os clientes 
estão devendo expressa em dias de expedição.
� Princípio Enxuto: Aumentar a taxa de fluxo de 
caixa no fluxo de valor.
� Total de dinheiro devido pelos clientes para 
produtos expedidos pelo fluxo de valor dividido 
pela média do valor de vendas da expedição.
CASAPRONTA Decorações Ltda.
Case-Study
Setor Montagem
João Paulo P. Jardim
Marco Antonio Argenton
Leandro Greggio
Projeto Montagem Pontuação
Implantação de células de manufatura
Metas do projeto
� Estimular o resultado do setor de montagem e 
remunerar os montadores de acordo com os 
resultados individuais.
� Teve como meta elevar a capacidade produtiva dos 
montadores no setor de montagem.
Descrição
� Em síntese houve um controle do setor de produção 
por pontuação e não mais por peças, na qual de 
acordo com os resultados obtidos os montadores e 
ajudantes serão remunerados de acordo com 
descrição a seguir:
Descrição técnica do Projeto
� 1º- Foram feitos levantamentos dos tempos 
gastos na montagem das peças 
� 2º- Foram atribuídos uma pontuação na 
proporção de 1 ponto = 1 hora trabalhada por 
equipe composta de 1 montador e 1 ajudante.
� 3º- Nesta fase o ajudante entregava a peça 
polida no setor de acabamento.
Descrição técnica do Projeto
� 4º- Foi feita uma alteração estrutural na montagem. Foi 
dispensado 2 montadores e realocado 1 , foram 
realocados 1 ajudante e o encarregado da montagem 
passou a ser facilitador, foram dispensados ainda 2 
ajudantes.
� 5º- Foi feita alteração no setor realocando um funcionário 
do acabamento e um outro da montagem para fazer o 
polimento das peças, foi feita a contratação de 1 ajudante, 
com isto o recurso do setor aumentou 12,5%.
Descrição técnica do Projeto
� 6º- foram feitas a classificação dos montadores:
A - 1ponto +25% = 1.25p/h
B - 1 ponto (média que corresponderia a 1 hora trabalhada pela equipe)
C - 1 ponto -25% = 0.80 p/h
esta diferença de 25% está relacionada com a diferença salarial dos montadores 
respeitadas as mesmas categorias
� 7º - fazer classificação dos ajudantes
A - acrescentar 35% na pontuação do montador
B - acrescentar 25% na pontuação do montador
C - acrescentar 12.5% na pontuação do montador ( igual ao aumento do 
recurso do setor)
Descrição técnica do Projeto
� 8º Faz se a composição das equipes respeitados os números anteriores e 
considera-se o resultado com o valor mínimo a ser atingido ou seja a cota.
� 9º Para se determinar o valor da meta foi utilizada a seguinte lógica:
valor considerado bom: 50% a mais que a pontuação de classificação do montador 
menos 35% da classificação do ajudante tipo A o resultado é de 15% e acrescido 
dos 25% necessário para se atingir a meta de 100 pçs por semana com 8 
montadores, o resultado final é de 40%.
� 10º- Entre a cota e a meta o montador e ajudante recebe uma remuneração 
percentualmente proporcional, sendo esta diferença 20%. Isto se dará desde 
que atingido a cota mínima estipulada de acordo com o número de horas 
disponiveis.
Descrição técnica do Projeto
� 11º- Atingido a meta tanto o montador quanto o ajudante recebem percentualmente 
proporcional ao aumento em relação a meta + 10% de bonificação. Isto se dará 
desde que atingido a meta estipulada de acordo com o número de horas disponíveis.
� 12º- Numa possível falta do ajudante, o dia será desconsiderado para efeito de 
resultado a critério do montador.
� 13º- Uma possível falta do Montador não será desconsiderado para efeito de 
resultado.
� 14º- Os relatórios de não conformidades serão descontadas da pontuação total e 
será pontuada pelo dobro de horas gastas para a restauração sendo que a pontuação 
mínima ser descontada é de 0,5 ponto.
� A pontuação positiva será paga no mesmo dia do pagamento mensal.
� A pontuação negativa ficará num banco a ser compensado num prazo de 6 meses,a 
compensação será através de pontuações positivas ou desconto dos vencimentos.
� Montagem: 
Cota Meta
Acumula saldo negativo p/ período seguinte
Ganho proporcional p/ montador e ajudante
+ 10% Bonificação
+ 20% p/montador e ajudante
+ Ganho proporcional
� Trabalho além do horário;
� Sem horas-extra;
� Sem contar horas adicionais p/ cota;
20%
Critérios para Medidas 
Desempenho 
Implantação de células
de manufatura
Gestão Visual das Células
� Quadro de programação visual para as atividades das células;
� Legenda do equipamento, do item, ordem da tarefa e atividade;
� Possibilidade de mobilidade de programação com base na variação da 
demanda;
� Possibilidade de trabalhadores multifuncionais;
Gestão Visual das 
Máquinas
� Quadro de programação visual para as atividades;
� Legenda do equipamento, do item, ordem da tarefa e atividade;
� Possibilidade de mobilidade de programação com base na variação da 
demanda;
� Possibilidade de trabalhadores multifuncionais;
QUADRO DE PROGRAMAÇÃO
REVISÃO DA PROGRAMAÇÃO
DATA __/__/__ REVISOR:_________
PENDÊNCIAS
QUADRO INFORMATIVO PRINCIPAIS PROBLEMAS RNC
6:30 7:00 8:00 9:00 10:00 11:00 12:00 13:00 14:00 15:00 16:00 17:00 18:00 19:00 20:00
Gestão Visual da 
Montagem
� Quadro de programação visual para cada um dos montadores;
� Box para organização de ferramentas e pertences;
Resultados Gerais
(após 5 meses de projeto)
� Produção orientada para fluxo específico de família de produtos;
� Diminuição de lotes de produção;
� Programação diária ao invés de semanal;
� Envolvimento e empowerment dos funcionários;
� Nivelamento de produção;
� Produção puxada;
�Acompanhamento visual da programação:
� apontando desvios e mudanças;
� ferramentas de comunicação e aprendizado;
� percepção comum das atividades do processo;
� Diminuição do Lead-Time (± 25%);
� Redução de Movimentação (60%);
� Aumento da produtividade (cerca de 30%);
Situação Inicial
5 meses de implementação