Aula 1

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QUALIFICAÇÃO DE 
FORNECEDORES 
AULA 1 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prof. Everton Luiz Vieira 
 
 
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CONVERSA INICIAL 
Vamos falar sobre um ator muito importante na cadeia de suprimentos, 
que são os fornecedores de produtos e serviços. Muitas empresas dependem 
desta relação cliente x fornecedor para entregar produtos e serviços com 
qualidade. 
Para isso, se torna necessário realizar a gestão de fornecedores para que 
a empresa fornecedora tenha consciência das necessidades de seus clientes 
para que, em função dessas, possa definir os critérios de qualidade de seus 
produtos e serviços. 
Com o objetivo de manter a produtividade e qualidade nos produtos e 
serviços, as empresas desenvolvem métodos de qualificação de fornecedores 
que informem requisitos de confiabilidade, qualidade, rapidez, custo e 
flexibilidade. É isso que se espera para manter um fornecedor por um longo 
tempo na empresa, buscando reduzir o número de cancelamentos de contratos, 
que geram desperdícios de custos e tempo. Por isso, espera-se manter uma 
relação de parceria entre clientes e fornecedores que permita redução de custos 
de compras por meio da eliminação de atividades que não agregam valor. 
Vamos entender a evolução do mercado fornecedor e consumidor, 
navegando pela dinâmica do processo de compras. Também será apresentada 
a problemática da seleção de fornecedores, e o porquê e como avaliá-los para 
criar um cadastro de fornecedores. 
Ao final, você terá entendimento maior sobre o processo introdutório sobre 
qualificação de fornecedores. Poderá utilizar esses conceitos em sua rotina e 
ajudar as organizações a estruturar um processo de qualificação de 
fornecedores. Bons estudos! 
TEMA 1 – EVOLUÇÃO DO MERCADO 
A revolução na área industrial no começo do século XVIII, foi marcado 
com a substituição das pequenas empresas ainda quase artesanais, que 
fabricavam muitas vezes um único produto e eram voltadas para o mercado 
regional. O surgimento da produção em massa trouxe ganhos de produtividade 
para as empresas, acompanhados por grandes reduções nos custos unitários de 
produção, conforme experimentado por Henry Ford no conceito da linha de 
 
 
3 
montagem. Na Figura 1, é possível observar um modelo de linha de produção 
do ano de 1920. 
Figura 1 – Linha de produção 
 
Crédito: Everett Collection/Shutterstock. 
Muitos ganhos foram obtidos por meio da diluição dos custos fixos da 
indústria devido um volume de produção cada vez maior que, somados as 
reduções dos custos variáveis, obtidos através das melhorias nos processos de 
produção, representam as economias de escala que viabilizaram o crescimento 
das empresas. 
Deste modo, houve a necessidade de contratar mais mão-de-obra e com 
isso ocorre o surgimento das grandes empresas com alto grau de verticalização, 
em que encontram pessoas em vários pontos da cadeia de suprimentos, desde 
os recursos ou a matéria-prima até o produto acabado. 
De acordo com Dias (2013), a verticalização é uma estratégia que prevê 
que a empresa produzirá internamente tudo o que for possível, ou pelo menos 
tentará produzir. Foi dominante no início do século, quando as grandes 
empresas produziam quase tudo o que utilizavam nos produtos finais. É 
 
 
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denominada como uma estratégia em que a empresa “faz tudo”. Este conceito 
era resultante da preocupação em manter o controle sobre as tecnologias de 
processo, de produtos e negócios (segredos industriais), entre outras. Um 
exemplo disso era a fábrica da Volkswagen em Anchieta-SP nos anos 50, que 
possuía uma panificadora que produzia 50 mil pães por dia, para alimentar seus 
colaboradores nos refeitórios. Ela, além de produzir os veículos, precisava se 
preocupar em fazer alimentos. Isso representa um alto grau de verticalização do 
processo. 
De acordo com Britto (2002), a decisão de verticalização deve envolver a 
análise dos seguintes fatores. 
• Condicionantes de ordem técnica: como os desequilíbrios entre os 
diferentes estágios de produção e a interdependência e interconexão 
entre as atividades. 
• Condicionantes referentes a eficiência econômica: como a redução de 
custos ganhos de eficiência e aumento dos níveis de segurança. 
• Condicionantes relativos ao processo competitivo da indústria: uma vez 
que a integração vertical gera uma proteção contra a concorrência de 
novos produtores, reforçando as barreiras de entrada. 
Para Hayes e Wheelwright (1994), no que se refere a estratégia de 
integração vertical de uma empresa, há o envolvimento de decisões 
relacionadas a três aspectos importantes. 
• Direção da expansão: que pode ser em direção ao fornecimento, 
assumindo o controle de seus fornecedores, denominada de integração 
vertical a montante ou para trás (upstream), ou em direção a demanda, 
denominada integração vertical a jusante ou para frente (downstream), 
em que a empresa se aproxima de seus clientes. A integração a montante 
tem a clara intenção de redução de custos, sendo definida como 
defensiva, e a integração a jusante tem como propósito um maior contato 
com o mercado, sendo definida como ofensiva. 
• Amplitude necessária: significa definir até que ponto a integração ocorrerá 
em uma direção definida, seja a montante ou a jusante. A amplitude define 
o grau de verticalização da atuação da empresa, conforme Figura 2. 
 
 
 
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Figura 2 – Direção e amplitude do processo de integração vertical de uma 
operação de montagem 
 
Fonte: Elaborado com base em Slack (1997). 
• Equilíbrio entre as etapas verticalmente integradas: representa a definição 
de comportamento da organização em relação a capacidade de unidades 
integradas. Estabelecendo o nível da capacidade de cada etapa fornecer 
a etapa seguinte. 
Este grande número de atividades realizado internamente trouxe 
problemas gerenciais devido ao aumento do porte das empresas, e atividades 
que não eram ligadas diretamente ao negócio principal, trazendo consequências 
como a perda da eficiência, aumento do custo de produção. 
A horizontalização passou a ser uma opção para manter a competividade 
das empresas. Esta é uma estratégia de comprar de terceiros (fornecedores) o 
máximo possível dos itens que compõe o produto final ou os serviços dos quais 
necessita. Atualmente, as empresas preferem a horizontalização, sendo o setor 
de terceirização (outsourcing) um dos que mais se expandem no mercado. De 
maneira geral, não se terceiriza os processos fundamentais (core business), por 
questões de detenção tecnológica, qualidade do produto e responsabilidade final 
sobre ele. O objetivo desta estrutura organizacional é que a empresa possa se 
concentrar em um conjunto limitado de tarefas operacionais e gerenciais, 
constituindo uma rede de fornecedores competentes – outsourcing interno e 
global sourcing. Pode ser definida como uma estratégia em que a empresa “faz 
bem algumas coisas” (Francischini; Gurgel, 2016). 
Sabendo das diferenças entre as duas estratégias, a empresa deverá 
analisar qual delas se adequa melhor ao seu contexto e necessidades, neste 
 
 
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momento vem a questão: Comprar ou fazer? Na Figura 3, podemos observar 
essa encruzilhada de decisão que a empresa necessita optar. 
Figura 3 – Decisão de fazer ou comprar? 
 
Fonte: Vieira, 2022. 
Existem algumas vantagens e desvantagens nessas estratégias, que 
serão descritas no Quadro 1. 
Quadro 1 – Vantagens e desvantagens da verticalização e horizontalização 
 Vantagens Desvantagens 
Verticalização - Independência de terceiros; 
- Maiores lucros; 
- Melhor controle de 
qualidade; 
- Domínio sobre tecnologia 
própria 
- Maior investimento; 
- Menor flexibilidade; 
- Aumento da estrutura 
da empresa; 
- Perda de foco. 
Horizontalização - Possibilidade de redução de 
custos; 
- Flexibilidade para definir 
volumes de produção; 
- Incorporação de novas 
tecnologias; 
- Foco no principal produto da 
empresa. 
- Menor controle 
tecnológico;- Riscos na qualidade; 
- Dependência de 
terceiros. 
 
Fonte: Elaborado com base em Marques (2019). 
 
 
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O modo que as organizações se relacionam com seus fornecedores é um 
tema que vem ganhando importância em várias áreas de estudos. A grande 
quantidade de itens comprados pelas organizações, comparando com os itens 
produzidos por elas, o aumento da quantidade de processos terceirizados e os 
impactos sobre a qualidade, financeiro e imagem da empresa compradora, 
mostra a importância de um eficaz processo de gerenciamento de fornecedores 
dos produtos e serviços adquiridos. 
A decisão sobre comprar ou fabricar é uma dúvida persistente para as 
empresas. Isso se trata de um assunto largamente discutido no âmbito 
empresarial. Essa discussão tem ganhado espaço em razão das decisões que 
precisam ser tomadas em relação a terceirização ou não dos itens que não são 
negócio principal da empresa. A decisão para saber se é viável comprar ou 
fabricar determinados itens incluem aspectos econômicos. Quando determinado 
item é candidato para ser produzido internamente, a empresa demonstra 
capacidade suficiente para produzi-lo; quando o valor do item se apresenta 
demasiadamente elevado para cobrir todos os custos variáveis de produção, 
além de contribuir com os custos fixos, a empresa pode optar por adquiri-lo 
externamente (Novaes, 2017). 
TEMA 2 – A DINÂMICA DE COMPRAS E DO MERCADO FORNECEDOR 
De acordo com Gonçalves (2013), um diagnóstico preliminar já demonstra 
que, nos setores de compras, há uma falta de atitudes prospectivas com uma 
visão estratégica, em vez de uma atuação, como ocorre com frequência, de 
buscar o possível a cada instante, em uma característica situacional de 
“bombeiro” que vive apagando “incêndios”, em vez de estudar e analisar a 
evolução dos mercados, sua conjuntura, com o objetivo de dominar a dinâmica 
dos eventos futuros. Muito raramente, observa-se que se tem reservado tempo 
para o planejamento das aquisições e prospecção de fornecedores tanto de 
materiais quanto de serviços. 
É importante quebrar o paradigma da administração de compras a crença 
de que a eficácia de sua atuação se baseia no impacto de operações 
espetaculares, em que se obtêm preços aparentemente mais vantajosos. O que 
se deve procurar com muito esforço, é a construção de uma eficácia de longo 
prazo, talvez menos visível em um primeiro instante, mas, muito mais rentável. 
A compra pelo menor preço muitas vezes é um ato ilusório, pois: 
 
 
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• não sendo todas as compras negociadas com o mesmo cuidado, o ganho 
de uma será fatalmente perdido em outra aquisição; 
• os fornecedores têm uma tendência natural de melhor servir os bons 
clientes em detrimento dos demais. 
Obviamente, toda transformação produz ameaças as nossas crenças, 
valores, empregos, ambiente social etc., do mesmo modo que aconteceu na 
explosão da Revolução Industrial. Com a evolução das empresas, essas sofrem 
pressões diversas. 
• Pressões externas: são caracterizadas por uma competição acirrada, 
envolvendo a possibilidade de intervenção do Estado na economia; 
exigência do mercado consumidor; problemas relacionados com seus 
clientes, acionistas e empregados; pressões por alterações ecológicas; 
entre outras. 
• Pressões internas: surgem a partir do momento em que a administração 
deixa de aproveitar novas oportunidades de negócios ou a expansão do 
negócio atual. 
Não tendo uma visão estratégica, a empresa é pouco ágil às mudanças 
que ocorrem e fatalmente perde a corrida na competição. Muitas ameaças estão 
sempre presente no contexto das empresas, que precisam ser claramente 
identificadas e diagnosticadas para um perfeito equacionamento da dinâmica de 
suprimentos dos materiais e serviços e as articulações com fornecedores e 
demais atores envolvidos no processo, na Figura 4 podemos observar essas 
ameaças. 
Figura 4 – Ameaças no contexto das empresas 
 
Fonte: Elaborado com base em Gonçalves (2013). 
 
 
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• Ameaças naturais: sabe-se que as matérias-primas existentes em 
abundância na natureza não são inesgotáveis, assim como as 
modificações climáticas poderão produzir efeitos desastrosos para as 
economias dos países e suas empresas. 
• Ameaças políticas: devido a intervenções do Estado na economia e no 
sistema jurídico dos países que são normalmente criadas com a finalidade 
de obtenção de um benefício direto ou indireto. 
• Ameaças financeiras: diante das flutuações bruscas de moedas fortes, 
com probabilidade de surgimento de riscos financeiros com seus impactos 
no comércio internacional. 
• Ameaças dos mercados: em face as altas de preços, oscilações nos 
preços das comodities, políticas protecionistas de alguns países e mesmo 
a internacionalização dos mercados. 
• Ameaças tecnológicas e dos avanços industriais: as modificações 
profundas na natureza da concorrência por meio da automação e da 
modernização dos parques industriais. Exigências de produtos com 
qualidade sem agredir o meio ambiente; com o consequente 
desaparecimento de empresas marginais, aceleração das fusões e 
aquisições e o crescimento das falências e concordatas. 
O impacto dessas ameaças é de tal ordem que o uso de métodos 
tradicionais de análise se mostrou ineficaz. Tornou-se obrigatório rever 
estratégias de suprimentos a partir da implementação de técnicas mais 
apropriadas, em que o estudo do mercado fornecedor vise a permitir que o ato 
de comprar seja focado, desde o recebimento da manifestação da necessidade 
de compra até o fechamento do contrato de fornecimento. 
 
 
 
 
 
 
 
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Crédito: Wright Studio/Shutterstock. 
Realizar a caracterização do mercado fornecedor é estabelecer uma fonte 
de suprimentos constituída por um encontro econômico, em que se defrontam 
compradores e fornecedores, com o objetivo de formalizar contratos de 
fornecimento. Essa caracterização tem por objetivo traçar um cenário da 
empresa no contexto do mercado que a supre, bem como seu potencial e suas 
fraquezas. 
2.1 Procurement 
Esse novo enfoque está concebido sob a ótica de uma ação modificadora, 
envolvendo uma análise das atividades internas e as ameaças e atividades do 
mercado aplicáveis ao suprimento dos itens mais importantes no médio e longo 
prazo. 
O termo Procurement muitas vezes é confundido com o Compras, mas é 
algo que engloba mais elementos da cadeia de suprimentos e dispões de 
diversas ferramentas de suporte, não apenas o ato de fazer o pedido de compras 
e adquirir os produtos ou serviços. 
 
 
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Crédito: Dapitart/Shutterstock. 
O Procurement envolve as atividades que são executadas de acordo com 
fundamentos e diretivas preestabelecidas, que se iniciam em estratégia até 
chegar maduras para tática, tais como: 
• Pesquisa de mercado (inteligência); 
• Avaliação de fornecedores(auditoria e indicadores); 
• Negociação de contratos (modelos de custos); e 
• Atividades de compras. 
O Procurement busca sincronizar todas as partes interessadas internas e 
externas da empresa para que os profissionais de compras envolvidos possam 
expandir suas áreas de conhecimentos e práticas. 
Migrar para este conceito não é um item mandatória, pois, dependendo 
como a empresa interpreta, o papel do departamento de compras difere de uma 
para outra, baseado na sua história e cultura. É importante saber que existe este 
avanço no conceito na gestão de aquisição de produtos e serviços, para saber 
qual direção seguir, buscando ser mais competitivo no mercado (Setti Jr., 2014) 
TEMA 3 – A PROBLEMÁTICA DA SELEÇÃO DE FORNECEDORES 
Como a atividade de compras é uma operação estratégica para as 
organizações, emerge o problema da seleção de fornecedores. Sabe-se que no 
atual ambiente operacional competitivo é difícil produzir com sucesso e baixo 
custo, produtos e serviços com alta qualidade, sem fornecedores satisfatórios. 
 
 
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Desse modo, uma das decisões com grande importância do setorde compras é 
a seleção e manutenção de um grupo competente de fornecedores. 
Segundo Kirytopoulos et al. (2008), a escolha de um fornecedor está cada 
vez mais sendo reconhecida como uma decisão crítica para a gestão da cadeia 
de suprimentos, pois se tornou um elemento essencial para a redução de custos 
na aquisição de materiais e para atingir os tempos de entregas necessários. Um 
modelo para o apoio do problema de seleção de fornecedores foi proposto por 
Boer et al. (2001), conforme Figura 5. 
Figura 5 – Fases de seleção de fornecedores 
 
Fonte: Boer et al. (2001). 
Na primeira fase, acontece o entendimento do problema e da definição de 
questões como: quantos fornecedores serão consultados; substituição ou não 
dos fornecedores atuais; quantidade de pedidos para cada fornecedor, entre 
outros. 
A segunda fase diz respeito a identificação dos critérios de seleção de 
fornecedores. Cada organização avalia seus fornecedores por critérios 
diferentes, dependendo dos problemas em questão. Os critérios de seleção 
podem ser quantitativos ou qualitativos, encontrando-se frequentemente 
agrupados de acordo com a possibilidade ou não de serem traduzidos 
 
 
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numericamente. Os critérios mais utilizados para seleção de fornecedores são: 
qualidade, entrega, custo, reputação, relacionamento, risco, segurança e meio 
ambiente, variando de acordo com as características e necessidades de cada 
empresa (Ho et al., 2010). 
A terceira fase diz respeito a qualificação dos potenciais fornecedores de 
acordo com os critérios definidos, na qual é realizada a atribuição de pesos aos 
diferentes critérios selecionados. Possui como objetivo eliminar os fornecedores 
ineficientes, reduzindo as alternativas disponíveis para um conjunto menor de 
fornecedores em potencial. 
Na última etapa, um ranking de fornecedores pré-qualificados fica 
estabelecida, resultando na escolha do melhor fornecedor segundo os critérios 
adotados nas etapas anteriores. 
Um fator de complexidade são as restrições políticas internas e externas 
que são impostas de forma implícita ou explícita no processo de compra. As 
restrições políticas dizem respeito a questões como: número de fornecedores, 
quantidades máximas e mínimas, uso de fornecedores de menor porte, compras 
locais, etc. 
Os fornecedores também podem impor restrições sobre o processo, como 
determinação de quantidades mínimas e máximas a serem fornecidas ou a 
vontade de fazer negócios com outras empresas (Weber et al., 2000). 
Na prática, observa-se que, nos casos de compras de rotina e de baixo 
valor agregado, não é utilizado um sistema formal de seleção de fornecedores, 
e pode-se optar por recorrer aos fornecedores habituais por um período de 
tempo. Nos casos de compras estratégias, a escolha do fornecedor pode se 
manter fixa por um longo período, por causa do elevado risco de fornecimento. 
Em ambos os casos, a escolha final do fornecedor passa a ser o monitoramento 
do desempenho dos fornecedores atuais em detrimento da seleção de novos 
fornecedores (Boer et al., 2001). 
 
 
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Crédito: Vectormine/Shutterstock. 
TEMA 4 – POR QUE E COMO AVALIAR FORNECEDORES? 
Em uma empresa que busca a melhoria contínua, do ponto de vista do 
gerenciamento de fornecedores, a cadeia de suprimentos é responsável por um 
alto índice de desperdício e custos que ficam ocultos. Isto é devido aos custos 
de estoque, onde entram os custos de inventários, espaço para estocagem, 
perdas de materiais por danos, obsolescência ou perecimento. As perdas por 
baixa qualidade de fornecedor, atrasos de entrega, trocas, retrabalhos, 
devoluções e outras despesas. 
 
Crédito: Naumova Marina/shutterstock. 
 
 
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A forma com que as empresas administram um crescente número de 
fornecedores, nacionais ou internacionais, seu risco aumenta. Mensurar e 
compreender a atuação de cada um de seus fornecedores é um item crítico para 
garantir o bom funcionamento de sua cadeia de suprimentos, e como 
consequência, a competitividade da empresa. 
De acordo com Aberdeen Group (2005) a avaliação de desempenho dos 
fornecedores traz diversos benefícios para a empresa, como: 
• ter melhor visão do desempenho de cada fornecedor; 
• descobrir e remover fontes de custo ocultos; 
• reduzir riscos; 
• aumentar a vantagem competitiva reduzindo seus tempos de ciclo e 
inventários; 
• ter uma visão de como extrair o melhor de sua base de fornecimento; e 
• alinhar práticas em si e seus fornecedores. 
Segundo Aberdeen Group (2005), empresas que realizam avaliação 
sistemática de seus fornecedores normalmente aumentam suas métricas de 
desempenho em 20% (qualidade, custo e entregas no prazo). 
A forma como o fornecedor será avaliado vai depender do tipo de produto 
que será adquirido. Itens que são considerados críticos, seja por valor, 
importância para o produto final, tempo de entrega ou complexidade tecnológica, 
exigem uma avaliação mais criteriosa. Itens que são mais simples e com baixo 
custo requerem apenas a análise de preços e do histórico do fornecedor. 
 
Crédito: ESB Professional/shutterstock. 
 
 
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A intenção da avaliação dos fornecedores é verificar se tem capacidade 
de suprir os itens adquiridos pela empresa atendendo os critérios estabelecidos. 
Uma vez sendo aprovado como fornecedor, passará a ser avaliado pela 
conformidade do fornecimento em si. Por meio dos dados obtidos por avaliações 
periódicas, se pode traçar tendências e identificar fatores que requerem 
correções. Usualmente esta avaliação é realizada através de inspeções de 
recebimento de materiais e são analisados: 
• Pontualidade na entrega; 
• Quantidade fornecida; 
• Qualidade; 
• Preço de compra; e 
• Documentação. 
Com a inspeção de recebimento, é possível gerar indicadores para 
classificar o desempenho dos fornecedores. Esta classificação pode variar de 
acordo com a empresa, tendo como exemplo ótimo, bom, regular e insatisfatório. 
Os fornecedores devem ser sempre comunicados de seu desempenho, para que 
possam tomar as medidas corretivas e preventivas necessárias. 
No entanto, avaliar fornecedores pode vir a ser um trabalho caro e 
ineficiente se não for realizado de maneira adequada. Do ponto de vista analítico, 
muitas abordagens são incapazes de suprir a compreensão necessária a tomada 
de decisão e aumento de performance. Elas tendem a fornecer somente 
resultados e métricas pós-fato ao invés de identificar as causas-raízes dos 
problemas e desempenho, sem as quais fica difícil implementar ações de 
melhoria de desempenho. Conhecer o desempenho dos fornecedores pode 
tanto ajudar a prevenir problemas como facilitar a melhoria deste desempenho. 
TEMA 5 – CADASTRO DE FORNECEDORES 
Um banco de dados com cadastros de fornecedores é uma ferramenta 
importante para o setor de compras. É a partir dele que se inicia o processo de 
busca de alguém que possa suprir as necessidades da empresa compradora. É 
importante ter em mente que o ato de comprar produtos ou serviços é uma tarefa 
complexa e exige conhecimento a respeito do objeto da compra, como: 
especificações, padrões, normas aplicáveis, critérios e inspeção e aceitação, até 
uma extensa busca de fontes de suprimento que garantam o fornecimento do 
produto desejado, no tempo certo e quantidade desejada (Gonçalves, 2013). 
 
 
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Quando uma empresa fecha um contrato de fornecimento de um produto 
ou serviço, com determinada empresa fornecedora, se busca um parceiro de 
negócios e não comprar um problema. Por isso, os fornecedores de grandes 
empresas, são na verdade parceiros delas. Por meio de alianças estratégicas 
visando a objetivos comuns é que se pode garantir a qualidade, tempestividade 
e regularidade no suprimento dos produtos e serviços, consequentemente, a 
sobrevivência da empresa no mercado. 
 
Crédito: Fizkes/Shutterstock. 
Com a globalização da economia, é possível ter uma diversificação no 
leque de possibilidadesde fornecedores – fato esse que deve ser levado em 
consideração devido a viabilidade e flexibilidade de encontrar, nas transações 
comerciais, parceiros de diversas partes do mundo. 
Saber identificar os fornecedores de produtos e serviços, e conhecer suas 
potencialidades são atribuições do departamento de compras. Por isso, ter um 
cadastro de fornecedores é vital para o suprimento, tanto de materiais quanto de 
serviços. 
De acordo com Dias (2009), é possível classificar os fornecedores de uma 
maneira genérica, conforme a seguinte divisão. 
• Fornecedor monopolista: são fabricantes de produtos exclusivos dentro 
do mercado. 
 
 
18 
• Fornecedores habituais: normalmente são aqueles fornecedores 
tradicionais que sempre são consultados em uma cotação de preços. 
Geralmente são os que prestam melhor atendimento, pois sabem que 
existe concorrência e que o volume de vendas está ligado a qualidade de 
seus produtos e ao atendimento ao cliente. 
• Fornecedores especiais: são aqueles que ocasionalmente vão fornecer 
serviços, mão-de-obra a até mesmo fabricação de produtos, que 
requerem equipamentos especiais ou produtos específicos. 
Em um primeiro momento, caberá ao setor responsável pelo cadastro de 
fornecedores, coletar informações das fontes de suprimentos disponíveis no 
mercado. Selecionar essas fontes detalhando-as em uma seleção das melhores 
fontes de fornecimento é a principal função do cadastro. Na seleção, uma série 
de requisitos deverá ser atendida, como: 
• responsabilidade; 
• estabilidade; 
• habilidade de negociação e comércio; 
• experiência no fornecimento do produto ou serviço procurado; e 
• atuação no mercado. 
Adicionalmente, uma classificação dos fornecedores deverá ser realizada, 
de acordo com critérios previamente estabelecidos pela empresa, envolvendo 
uma série de fatores: 
• tipo de produto que fabrica ou vende; 
• capacidade de produção ou de atendimento; 
• facilidade de comunicação e de relacionamento com seus clientes; e 
• localização geográfica; situação da fábrica. 
Outra maneira de classificação foi proposta por Handfield et al. (2000), 
que propõe uma matriz para identificar insumos estrategicamente críticos. Esses 
são aqueles comprados em alto volume e que apresentam alta oportunidade e 
alto risco para organização, conforme Figura 6. 
 
 
 
 
 
 
 
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Figura 6 – Matriz de portfólio de insumos 
 
Fonte: Handfield et al. (2000). 
De acordo com os autores, a empresa deve empregar esforços de 
desenvolvimento de fornecedores apenas para aqueles que se encontram no 
quadrante superior direito. Esse desenvolvimento dos fornecedores seria obtido 
por meio de atividades como: 
• identificação de fornecedores críticos (os que fornecem insumos 
localizados no quadrante superior direito da matriz); 
• encontro com a alta direção dos fornecedores críticos, visando 
estabelecer três fatores fundamentais para o processo de 
desenvolvimento – alinhamento estratégico, avaliação do fornecedor e 
profissionalismo; 
• definição de detalhes do acordo, com as métricas para monitoramento do 
sucesso do plano de desenvolvimento, marcos e prazos para implantação 
das melhorias, assim como a divisão de responsabilidades entre a 
organização e o fornecedor; e 
• monitoramento do andamento do projeto de melhoria e modificação de 
estratégias, devido a ajustes de prioridades. 
Com esse processo de classificação, os trabalhos de pesquisa das fontes 
de fornecimento serão facilitados, podendo inclusive desenvolver um banco de 
dados que possua um processo de dupla entrada, conforme Figura 7. 
 
 
20 
Figura 7 – Exemplo de banco de dados com dupla entrada 
 
Fonte: Vieira, 2022. 
Este tipo de banco de dados é caracterizado por disponibilizar, dado um 
determinado item de material, quais são seus fornecedores e, dado um 
determinado fornecedor, quais os materiais poderá fornecer, este processo 
facilita a vida do responsável pela aquisição dos itens. 
A análise de informações disponíveis com o objetivo de criar um cadastro 
de fornecedores é uma nova especialização de mercado que vem surgindo. O 
exercício desta nova especialidade necessita de uma base multidisciplinar, que 
envolve técnicas de análise econômica e financeira, métodos matemáticos e, em 
alguns casos, pesquisa operacional, exigindo executivos com probidade, 
maturidade intelectual e visão estratégica dos problemas nacionais e 
internacionais (Gonçalves, 2013). 
FINALIZANDO 
Estudamos sobre a evolução do mercado, diferenciando as estratégias de 
verticalização (fabricar) e horizontalização (terceirizar), mostrando as vantagens 
e desvantagens dessas duas estratégias. Vimos que a dinâmica de compras e o 
mercado fornecedor está presente em todas as empresas, onde decisões devem 
ser tomadas todos os dias para obter produtos e serviços que supram as 
necessidades organizacionais. 
A escolha de um fornecedor está cada vez mais sendo reconhecida como 
uma decisão crítica para a gestão da cadeia de suprimentos, pois se tornou um 
 
 
21 
elemento essencial para a redução de custos na aquisição de materiais e para 
atingir os tempos de entregas necessários. 
Em uma empresa que busca a melhoria contínua, do ponto de vista do 
gerenciamento de fornecedores, a cadeia de suprimentos é responsável por um 
alto índice de desperdício e custos que ficam ocultos. Por isso, é importante 
avaliar os fornecedores de produtos e serviços, para garantir itens no tempo, 
quantidade, custo e qualidade adequados as necessidades das empresas. 
Também vimos que ter um banco de dados com cadastros de 
fornecedores é uma ferramenta importante para o setor de compras. É a partir 
dele que se inicia o processo de busca de alguém que possa suprir as 
necessidades da empresa compradora 
 
 
 
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