Comportamento Humano nas Organizações

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Comportamento Humano nas Organizações - Unidade 1
1 AS RELAÇÕES DO INDIVÍDUO COM O TRABALHO E COM AS
ORGANIZAÇÕES
1.1 Raízes históricas da relação do homem com o trabalho
Antes da Revolução Industrial → emoções faziam parte integrante da relação do
homem com seu trabalho e tal relação era mediada pela família . O serviço em
grande parte era executado em todas as suas etapas geralmente pela mesma
pessoa. A sociedade não era habituada às rápidas mudanças e possuía uma
estrutura social menos flexível, o que evidencia o fato das pessoas manterem o
mesmo padrão de vida durante gerações.
Na Idade Média os interesses econômicos eram subordinados a aspectos religiosos
(à salvação), e tanto na conduta pessoal como na economia as regras morais eram
obrigatórias. A usura era proibida e os lucros não deviam exceder os ganhos do
trabalho profissional.
1.2 A Administração Clássica e os princípios de gerência científica
Enquanto os teóricos clássicos em administração focalizavam a sua atenção no
planejamento da organização total, os administradores científicos visavam ao
planejamento e à administração de cargos individualizados.
Frederick Winslow Taylor, “o pai da organização científica do trabalho”. Taylorismo
→ “Qual a melhor forma de fazer um determinado trabalho?”
Taylor defendia cinco princípios básicos:
- Transfira toda a responsabilidade da organização do trabalho do trabalhador
para o gerente.
- Use métodos científicos para determinar a forma mais eficiente de fazer o
trabalho – método único.
- Selecione a melhor pessoa para desempenhar o cargo.
- Treine o trabalhador para fazer o trabalho eficientemente.
- Fiscalize o desempenho do trabalhador.
A contribuição real de Taylor consistiu na aplicação do método científico aos
processos de produção, substituindo os modelos rotineiros e assistemáticos.
Consistia na decomposição da tarefa. Propôs uma reorganização do trabalho, cisão
entre o executar e o pensar, entre os que pensam e os que executam. Também
introduziu modificações na forma de pagamento, sob a justificativa de que a
motivação fundamental do trabalhador era o salário.
Mesmo levando a maiores salários e maior produtividade, o Taylorismo produz uma
cisão entre pensamento e sentimento, além de execução e planejamento,
vivenciados na relação do homem com o trabalho. Taylor deu forma a um aspecto
particular da tendência para a mecanização, especialização e burocratização, que
Max Weber viu como uma potente força social. O Taylorismo foi especialmente
imposto sobre a força de trabalho.
O enfoque mecanicista da organização tende a limitar, em lugar de ativar o
desenvolvimento das capacidades humanas, modelando os seres humanos para
servirem aos requisitos da organização mecanicista, em lugar de construir a
organização em torno dos seus pontos fortes e potenciais.
O efeito da Administração Científica de Taylor no ambiente de trabalho tem sido
enorme, aumentando muito a produtividade, enquanto acelera a substituição de
habilidades especializadas, por trabalhadores não qualificados; no entanto, os
problemas humanos que resultam de tais métodos de produção tornaram-se
evidentes desde quando começaram a ser introduzidos e, especialmente, quando
aplicados à tecnologia de linha de montagem.
Elton Mayo → Opôs-se à visão taylorista do Homem Econômico e sua proposição
baseou-se em que o trabalhador tem uma necessidade de se dar bem com os
outros, de precisar do convívio e do contato social, como Homem Social. Pesquisa
na empresa General Electric, em sua fábrica de Hawthorne, Chicago, de 1927 a
1932, apontava para a importância do terreno dos sentimentos e das relações
humanas.
Resultados:
1. quando grupos informais se identificavam com a administração, a produtividade
aumentava e vice-versa;
2. a maior produtividade refletia anseios de competência do operário;
3. necessidade de pertencer e ser membro de um grupo – Homem Social;
4. a falta de caminhos para a satisfação de outras necessidades que não as
básicas, levava à frustração – Anomia;
5. administração atuava sob a suposição básica de que os trabalhadores
constituíam um grupo desprezível – Hipótese da Ralé.
1.3 Organização Formal e Organização Informal
Três características da organização formal: ela é impessoal, baseia-se em relações
ideais e na “hipótese de gentalha”.
Na organização informal existem conceitos como o de “status” (intrínsecos e
derivados), papéis e prestígios.
Existem pontos fracos da organização formal: os problemas de coordenação ou
comunicação (devido ao tempo, segregação espacial e divisão natural da estrutura)
e os problemas humanos.
Grupo primário e secundário
1.4 Mudanças atuais na relação homem-trabalho
A reestruturação produtiva visa a atingir objetivos de flexibilidade e integração.
Informática e automação flexível constituem o padrão tecnológico emergente, ao
lado das mudanças organizacionais (na relação entre empresas, mudanças gerais,
na organização da produção, na organização do trabalho). A mudança tecnológica
que se processa com rapidez incrível.
A mudança tecnológica
● cria constantes problemas de obsolescência;
● a perda do espaço físico referencial (local de trabalho);
● minimização da comunicação horizontal e vertical;
● perda do contato físico e espiritual;
● ausência de relações informais;
● eliminação dos grupos de referência;
● dificuldades de socialização organizacional;
● disciplina provocada pela vigilância eletrônica do trabalho;
● sentimentos de solidão.
Mudanças sociais e políticas criam uma constante demanda de novos serviços e
expansão dos serviços já existentes.
Frente à imprevisibilidade das transformações no mundo do trabalho, as
organizações têm necessitado desenvolver flexibilidade e capacidade de enfrentar
uma série de problemas novos e, como sabemos, essas características residem em
última análise na gestão de pessoas das organizações.
A descentralização de poder, terceirização de serviços, envolvimento do trabalhador
e trabalho em equipe.
Mudança do paradigma da Administração Científica, que exige um controle sobre o
processo (foco em como fazer), passando para um paradigma que evidencia o
produto, cobrando-se apenas o resultado, pela estratégia (por que fazer).
O autocontrole do homem no trabalho pode fazer com que o trabalho volte a ser
criativo (pela autonomia), mas aumentar a ansiedade e o estresse.
Novas abordagens surgem
Para envolver novamente o trabalhador, mecanismos sofisticados de gestão da
percepção e da subjetividade são acionados, que se desenvolvem nas normas, na
linguagem, nas formas de controle que se dirigem ao inconsciente dos
trabalhadores.
2 ASPECTOS INDIVIDUAIS DO COMPORTAMENTO HUMANO NAS
ORGANIZAÇÕES: DIFERENÇAS INDIVIDUAIS E PERSONALIDADE,
APRENDIZAGEM E PERCEPÇÃO DO TRABALHADOR
2.1 Diferenças individuais e a formação da personalidade
“As propriedades que fazem do homem um ser humano são o suporte biológico
específico, o trabalho e os instrumentos, a linguagem, as relações sociais e uma
subjetividade caracterizada pela consciência e identidade, pelos sentimentos e
emoções e pelo consciente. [...] Ele é multideterminado” (BOCK, 1999, p. 177).
Personalidade deriva da palavra persona → Sistema individual de atitudes,
comportamentos e escalas de valores que um indivíduo apresenta e que coloca de
forma diferenciada dos outros.
“Sua personalidade individual é seu padrão característico de pensar, sentir e agir”
(MYERS, 1999, p. 295).
A personalidade não pode ser entendida como uma forma de aplicação de ações
generalistas que se apliquem a todos os casos.
Princípio de que o comportamento humano é imprevisível e complexo.
Teorias da Personalidade
Existem várias teorias que explicam a personalidade e a motivação humana:
Psicanalítica, Behaviorista, Humanista, a do Traço e a Social-Cognitiva.
Essas perspectivas fundamentais da personalidade buscam entender a formação do
indivíduo a partir de referenciais diferenciados.
2.1.1 Teoria do traço
A perspectiva da teoria dos traços identifica dimensões da personalidade que
explicam nossos padrões coerentesde comportamento.
Um traço é uma característica particular da personalidade de um indivíduo que pode
ser medido e observado.
2.1.2 Teoria psicanalítica
A teoria psicanalítica propõe que a sexualidade da infância e a motivação
inconsciente influenciam a personalidade.
Conflitos emocionais aparecem nos indivíduos por causa da interação entre:
id (impulso instintivo);
ego (mediador racional/consciente lógico);
superego (consciência que busca anular o instinto).
2.1.3 Teoria da escola behaviorista
A perspectiva behaviorista entende a formação da personalidade a partir das
aprendizagens que a pessoa adquire ao longo da vida, em que é conduzida pela
hereditariedade e experiências passadas.
A motivação é um processo que inclui a aprendizagem por meio do
condicionamento clássico e do condicionamento operante.
O comportamento é visto como resultado de estímulo-resposta-reforço.
2.1.4 Teoria da escola cognitiva
A perspectiva social-cognitiva enfatiza como moldamos e somos moldados pelo
ambiente.
O comportamento é dirigido a metas e propósitos (motivação).
Quando um indivíduo tem aspiração a realizar certas metas, terá maior satisfação
no sucesso.
As várias cognições que as pessoas mantêm devem ser consistentes umas com
as outras.
2.2. Aprendizagem, atitudes, valores e percepção do trabalhador
2.2.1 Crenças e atitudes
As crenças e os valores antecedem as atitudes que, por sua vez, influenciam o
comportamento. O comportamento também influencia as atitudes.
As pessoas buscam uma sensação de equilíbrio entre suas crenças, atitudes e seu
comportamento.
2.2.2 Aprendizagem
Um dos aspectos psicológicos a ser considerado também consiste no processo de
aprendizagem humana. É o processo de aquisição de tendências para se comportar
de determinada forma ao responder a determinados estímulos ou situações.
2.2.3 Percepção
“É o processo por meio do qual uma pessoa seleciona, organiza e interpreta as
informações recebidas para criar uma imagem significativa do mundo” (KOTLER,
2003, p. 195).
A experiência passada do indivíduo também estimula a percepção presente.
O indivíduo projeta o seu mundo interior naquilo que está percebendo: muitas vezes
percebe o que quer e não o que realmente existe.
A capacidade do ser humano perceber a realidade exterior a si próprio é limitada:
complexidade e do caráter dinâmico do mundo; um processo psicológico que
envolve outros processos com variações (pensamento, memória, necessidades);
limitações dos órgãos sensoriais.
Portanto, atentar para: características do estímulo, contexto e características do
indivíduo.
3 A MOTIVAÇÃO DO TRABALHADOR
3.1 O conceito de motivação nas organizações
Motivação: o motivo é um estímulo que impulsiona para o comportamento
específico.
A vivência humana traduz-se em constante renovação, em movimento contínuo.
Griffin (2006, p. 98) “motivação é um conjunto de forças que leva as pessoas a se
engajarem em uma atividade em vez de outra”.
Para os Behavioristas, a motivação de um indivíduo está relacionada com as
consequências dos efeitos produzidos pelo comportamento passado (recompensas
e as punições recebidas).
Para os Cognitivistas, a motivação dá-se pelos valores, opiniões e expectativas em
relação ao mundo que o rodeia e o que motiva o homem são os objetivos e os
acontecimentos atrativos.
As Teorias Hedonistas defendem o princípio de que o comportamento humano se
acha especialmente orientado no sentido de buscar o prazer e procurar evitar a dor
ou o sofrimento.
A teoria dos instintos defende o ponto de vista de que algum comportamento mais
simples, como os reflexos incondicionados, são herdados, mas outras ações podem
ser denominadas como instintos, tendo como principal objetivo a preservação da
espécie.
A teoria dos impulsos, com boa aceitação dos psicólogos, propõe a personalidade
como um reduto de forças básicas ou energia própria que orienta o comportamento
em uma ou em outra direção.
O homem possui sempre um estado de carência e seu comportamento se daria na
direção de obter aquilo que lhe falta para recuperar seu equilíbrio.
3.2 Teorias motivacionais
3.2.1 Teoria da Hierarquia de Necessidades segundo Abrahan Maslow
3.2.2 Análise dos motivos humanos - McClelland
Necessidade de associação – indivíduo motiva-se por estar em contato permanente
com pessoas. O desejo das pessoas está no estabelecimento das relações e
contatos interpessoais (jantares comemorativos ou chope na sexta-feira).
Necessidade de poder – pessoas que buscam posições, prestígio, liderança.
Necessidade de realização – são pessoas que necessitam de metas desafiadoras,
assumem riscos e querem responsabilidades cada vez mais complexas.
3.2.3 Teoria X e Teoria Y - Douglas McGregor
3.2.4 Teoria dos Fatores Higiênicos e Motivacionais de Frederick Herzberg
4 BEM-ESTAR E QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO
4.1 O trabalho como condição ontológica e sua institucionalização
O homem não pode ser entendido sem o trabalho, e o trabalho em si mesmo reflete
a condição humana.
A partir do momento em que o trabalho passa a ser institucionalizado, passa a
apresentar-se uma nova configuração: a relação existente entre homem, trabalho e
organização.
A conceituação social do trabalho esteve submetida a fortes transformações no
decorrer da história, como também a parcela de tempo disponível (horas para
recreação ou reprodução) reservada a atividades de trabalho.
4.2 O trabalho no futuro e o futuro do trabalho
Com a institucionalização do trabalho, separou-se o que é trabalho (nos moldes de
uma indústria ou organização sujeita às regras específicas) e o que não é trabalho
(atividades de lazer e de prazer).
Maior complexidade das atividades laborais, tornando o trabalho mais abstrato.
A importância do trabalho manual diminui em grande escala, dando lugar ao
comando de processos com ajuda de ordens abstratas, sinais e símbolos,
pressupondo um pensamento analítico e diferenciador.
Espera-se que os modelos tradicionais de divisão do trabalho sejam substituídos por
postos de trabalhos globais e integrais, como o teletrabalho.
O trabalhador tende a exigir cada vez mais incentivos imateriais, além das
remunerações materiais, na forma de autonomia no trabalho e/ou cursos de
aperfeiçoamento.
O lazer adquire cada vez mais valor e isso se manifestará no desejo de jornadas de
trabalho mais curtas e mais flexíveis.
4.3 Qualidade de vida e saúde mental no trabalho
Quando discutimos a trajetória da relação do homem com o trabalho diante da
pós-modernidade, encaramos uma de suas consequências: o seu adoecimento.
Por um lado, o homem tem desenvolvido suas competências e, por outro, tem
apresentado problemas de ordem física e psicossomática ligados ao trabalho.
Jacques (2003) apresenta quatro abordagens eminentes em saúde e trabalho:
estresse; psicodinâmica do trabalho; abordagens de base epidemiológica; estudos
em subjetividade e trabalho.
4.3.1 Estresse no trabalho
Termo de origem na física para definir o desgaste de materiais submetidos a
excessos de peso, calor ou radiação.Empregado pelo fisiologista austríaco Hans
Selye (1936) para designar uma “síndrome geral de adaptação”, constituída por três
fases com nítida dimensão biológica.
4.3.2 Saúde mental no trabalho
No referencial de saúde mental no trabalho, a ênfase da proposta dejouriana recai
no privilégio concedido ao estudo da normalidade sobre a patologia, o que,
inclusive, ensejou a substituição da expressão “psicopatologia do trabalho” por
“psicodinâmica do trabalho”.
Para minimizar a importância dos aspectos psicopatológicos, embora a advertência
inicial do autor era de que utilizava a expressão inspirado nos estudos freudianos e
não no sentido restritivo do doentio.
4.3.3 Abordagem epidemiológica e/ou diagnóstica
Possui suas raízes na lógica da epidemiologia geral, a qual se baseia na produção
de conhecimentos sobre o processo saúde/doença, o planejamento de ações de
políticas de saúde e a prevenção de doenças.
Ela se baseia na premissa de haver a multicausalidade das doenças e busca os
seus determinantes.
Possui influênciada metodologia empregada por Le Guilant e busca sua teoria em
Leontiev e Marx (ZANELLI, 2004).
4.3.4 Pesquisa em subjetividade e trabalho
Inclui estudos sobre natureza e conteúdo das tarefas, estrutura temporal e
densidade do trabalho, e controle do processo, enquanto associados ao desgaste
mental.
Os estudos privilegiam as experiências e as vivências dos trabalhadores frente à
estrutura temporal do trabalho, por exemplo, focando as pesquisas na subjetividade
do trabalhador.
4.4 O papel do profissional de Serviço Social e de Psicologia na promoção da
qualidade de vida e saúde do trabalhador e na prevenção
Ao psicólogo, assistente social, gestores e demais profissionais das ciências
humanas cabe:
-A atuação estratégica no sentido de identificar ações que promovam a saúde
psíquica do trabalhador em todos os níveis hierárquicos, visando ao bem-estar
biopsicossocial das pessoas.
-Se envolver com a compreensão crítica dos problemas sociais para ação com base
no conjunto de teorias, métodos e procedimentos, por meio da prevenção,
integração social e ampliação da cidadania; especialmente junto à população em
situação de vulnerabilidade.
Unidade 2
5 COMUNICAÇÃO E AS RELAÇÕES INTERPESSOAIS NO TRABALHO
5.1 A comunicação: conceito e processo
A palavra comunicação vem do latim comunicare, que significa pôr em comum,
“tornar comum, fazer saber, ligar, unir”.
Prática ou campo de estudo que se debruça sobre a informação, a sua transmissão,
captação e impacto social.
Griffin e Moorhead (2006, p. 188) definem comunicação como sendo “o processo
social no qual duas ou mais partes trocam informações e compartilham
significados”.
A comunicação liga indivíduos e grupos num sistema social. No cotidiano
organizacional, mesmo que as conexões iniciais do indivíduo na organização sejam
relacionadas a tarefas, essas relações formam um sofisticado sistema social, de
pequenos grupos e de uma rede organizacional maior.
O padrão e o conteúdo da comunicação também favorecem a cultura e os sistemas
de crenças e de valores.
Existem três métodos básicos de comunicação: escrita, oral e não verbal.
5.1.1 Problemas de comunicação
Filtragem: quando uma mensagem é recebida apenas em parte. Ela existe, mas
não é recebida por inteiro. Exemplo: “você viu o que ele falou para mim quando se
referiu à vadiagem?”
Ruído: quando a mensagem é distorcida ou mal interpretada. Consiste em uma
perturbação indesejável que tende a distorcer, deturpar ou alterar de maneira
imprevisível a mensagem transmitida.
Bloqueio: quando a mensagem não é captada e a comunicação é interrompida.
Muitas vezes nos encontramos diante de uma situação que se constitui uma zona
de silêncio: assunto que estabelece barreira psicológica ou muro de vergonha. Por
exemplo, quando uma pessoa diz: “eu não quero/gosto de falar sobre isso”.
5.1.2 Barreiras na comunicação
É difícil obter uma comunicação eficaz, pois os fatores multiculturais influenciam no
processo.
Podemos definir algumas barreiras no processo de comunicação como:
● barreiras pessoais (emoções);
● barreiras físicas (distância);
● barreiras semânticas (símbolos).
Segundo Robbins (2004), outros obstáculos podem influenciar na comunicação
organizacional: sobrecarga de informações, pressões do tempo, clima
organizacional e tecnologia.
Mas não há nada que se possa fazer para melhorar a nossa comunicação?
Aprender a melhorar a sua transmissão e aprender a aperfeiçoar sua própria
recepção.
Habilidade de escuta ativa usar paráfrases (por exemplo “o que eu entendi do que
você me disse é...”), evitar interromper a quem fala e não falar ao mesmo tempo.
Um feedback eficaz ajuda o indivíduo ou grupo a melhorar seu desempenho e,
assim, alcançar seus objetivos:
● descritivo ao invés de avaliativo;
● específico ao invés de geral;
● compatível com as necessidades de ambos, emissor e receptor;
● dirigido para comportamentos que o receptor possa modificar;
● solicitado ao invés de imposto;
● oportuno;
● deve ser esclarecido para assegurar uma boa comunicação.
O reconhecimento dos problemas estratégicos é facilitado ou não pelas trocas
comunicativas; a partir da reflexão e da prática do diálogo no contexto
organizacional, com transformação do conjunto de valores e crenças.
Aprendizado por meio de 3 dimensões:
● o saber (questionamentos e esforços dirigidos aos conhecimentos);
● o saber-fazer (desenvolvimento de práticas e consciência das ações eleitas);
● o saber-agir (discurso e ação associados por meio de comportamento
assertivo nas relações de trabalho).
Outras competências:
● ter uma inclinação humanista e interesse pelo comportamento humano;
● senso de trabalho em equipe;
● capacidade de doar-se e de estar sempre disponível;
● interesse pelo desenvolvimento das potencialidades, da autonomia, da
liberdade e pela oferta de oportunidades às pessoas;
● paciência;
● sensibilidade ou empatia;
● visão de projeto;
● capacidade de organização.
6 LIDERANÇA E PODER NAS ORGANIZAÇÕES
6.1 O conceito de liderança
Tem papel fundamental nas relações humanas, associada ao sucesso ou fracasso
das equipes e das organizações.
“Liderar é conduzir um grupo de pessoas, influenciando seus comportamentos e
ações para atingir objetivos de interesse comum desse grupo, de acordo com uma
visão do futuro baseada num conjunto coerente de ideias e princípios (LACOMBE e
HEILBORN, 2003, p. 348).
“Liderança é a atividade de influenciar pessoas fazendo-as empenhar-se
voluntariamente em objetivos de grupo” (TERRY apud HERSEY, 1986, p. 103).
Kim e Mauborgne (apud DUBRIN, 2006) definiram liderança como a habilidade de
inspirar confiança e apoio entre as pessoas cujo desempenho depende do
compromisso e da competência.
Fatores comuns: capacidade de influenciar, objetivo e situação. A liderança
acontece no contexto de grupos voltados para metas e é um processo social.
Diferença entre ser chefe e ser líder…
6.2 Os tipos de poder e estilos de liderança
1. Poder legítimo – relacionado à hierarquia organizacional.
2. Poder de recompensa – também relacionado à estrutura organizacional.
Influência por meio de recompensas.
3. Poder coercitivo – capacidade de punir para influenciar o comportamento.
4. Poder de especialização – capacidade de influenciar pelo conhecimento,
habilidade e experiência.
5. Poder de referência – influenciar o outro pela força do seu carisma ou por
características pessoais.
Os poderes de recompensa, o coercitivo e o legítimo têm relação com a posição
hierárquica, enquanto os poderes de especialização e o de referência têm como
base o poder pessoal.
Os estilos de liderança: Autocrático; Democrático; Laissez faire ou Liberal.
6.3 As abordagens relativas à liderança
6.3.1 Teoria dos Traços
1930 – pressuposto de que certos indivíduos possuem uma combinação especial de
traços de personalidade que podem ser definidos e utilizados para identificar futuros
líderes potenciais.
Os traços mais comumente apontados:
1. traços físicos: energia e aparência;
2. traços intelectuais: adaptabilidade, agressividade ou autoconfiança;
3. traços sociais: cooperação, habilidade interpessoal e administrativa;
4. traços relacionados com a tarefa: impulso de realização.
6.3.2 Abordagem Comportamental e Estudos de Michigan University
1940 até 1960, pesquisas deram ênfase aos estilos de comportamento que os
líderes demonstravam (tal como os estudos de Ohio State University e os estudos
de Michigan University).
6.3.3 Grade gerencial ou grid gerencial
Grade gerencial ou grid gerencial – Blake e Mouton.
A grade gerencial é uma representação gráfica de uma visão bidimensional que
apresenta 81 posições diferentes, distinguindo 5 estilos básicos de liderança, nas
quais o estilo do líder deve se encaixar.
Preocupação com pessoas X produção:
6.3.4 Abordagem contingencial
Estabelece que situações diferentes solicitam práticas diferentes, fazendo uso das
teorias tradicionais, comportamentais e de sistemas, separadamente ou
combinadas, para resolver problemas.
6.3.5 Teoria Trajetória-Meta ou Caminho-Objetivo de House
Classificou o líderem quatro categorias: diretivo, apoiador, participativo e orientado
para realizações.
6.3.6 Modelo de liderança situacional de Hersey e Blanchard
Comportamento voltado para a tarefa e o relacionamento.
7 ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS E TRABALHO EM EQUIPE: DESAFIOS DA
GESTÃO NAS ORGANIZAÇÕES
Um dos grandes desafios de qualquer gestor na atualidade consiste justamente
na formação de uma equipe de trabalho. Segundo Schutz (apud BERGAMINI,
2006), todo indivíduo tem três necessidades interpessoais: inclusão, controle e
afeição. Ao se associar a um grupo, cada pessoa passará por diferentes formas de
atendimento de suas necessidades.
Você já percebeu que muitas vezes nos colocamos diante de grupos que não
tínhamos nenhum contato? Exemplo: faculdade.
Solidariedade mecânica: filiação a algum grupo independe de nossa vontade.
Solidariedade orgânica: panelinhas.
Processo grupal: fenômenos grupais passam a atuar sobre os indivíduos e grupo.
Coesão grupal: é uma forma que os indivíduos têm para que seus membros sigam
as regras estabelecidas e se obtenha a fidelidade desses.
De acordo com Borges e Albuquerque (apud ZANELLI, 2006), o processo de
socialização implica sempre certo conformismo porque o indivíduo se insere em um
contexto de normas e costumes previamente definidos por outros.
7.1 Grupo ou equipe?
Spector (2002): um grupo de trabalho consiste na união de duas ou mais pessoas
que interagem umas com as outras e dividem algumas tarefas, visando a objetivos
inter-relacionados.
Wagner III e Hollenbeck (apud FIORELLI, 2000, p. 41): grupo é “um conjunto de
duas ou mais pessoas que interagem entre si de tal forma que cada uma influencia
e é influenciada pela outra”.
Para eles, equipe é um tipo especial de grupo em que se evidencia: elevada
interdependência na execução das atividades; um senso de identidade.
Fiorelli (2000, p. 143) sugere um conceito de equipe que integra o funcionamento
com o vínculo emocional, no qual:
“Uma equipe é um conjunto de pessoas: com um senso de identidade, manifesto em
comportamentos desenvolvidos e mantidos para o bem comum; [...] em busca de
resultados de interesse comum a todos os seus integrantes, decorrentes da
necessidade mútua de atingir objetivos e metas específicas.”
Vínculo emocional ou interdependência são traços determinantes para a formação
de uma equipe.
7.2 Tipos de equipes de trabalho e seu desenvolvimento
Bergamini (2006) distingue dois tipos de pequenos grupos:
o sociogrupo – aquele que se organiza e se orienta em função da execução ou
cumprimento de uma tarefa;
o psicogrupo – estruturado em função da polarização dos seus membros.
Dubrin (2006) relaciona cinco tipos representativos de equipes: autogeridas,
multifuncionais, de alta gerência, grupos de afinidades e equipes virtuais.
Segundo Scholtes (1992), uma equipe passa por estágios razoavelmente
previsíveis.
Estágio 1 – formação ou iniciação: se inicia a formação da equipe, seus membros
pesquisam as fronteiras do comportamento adequado ao grupo. Transição de
indivíduo para membro.
Estágio 2 – turbulência ou diferenciação: os membros da equipe começam a
perceber a quantidade de trabalho que têm à frente e é comum entrarem em estado
de pânico – difícil para a equipe.
Estágio 3 – normas ou integração: restabelecimento do propósito central e membros
se acostumam a trabalhar juntos.
Estágio 4 – atuação ou maturidade: a equipe já definiu seu relacionamento e suas
expectativas.
Entretanto, Albuquerque e Puente-Palacios (2004) se referem aos estágios de
desenvolvimento do grupo como sendo: formação, conflito, normatização,
desempenho e desintegração.
7.3 Papel da equipe
Fiorelli (2000): equipes constituem um espaço psicológico para compartilhar
emoções e seu papel emocional compreende vários aspectos:
Racionalização – a equipe adota determinado comportamento porque “todo mundo
faz assim”, reduzindo a ansiedade que acompanha a decisão.
Modelação – os integrantes chegam a imitar o eventual líder em identificação.
Negação da realidade – pode emergir da necessidade inconsciente de manter a
equipe. Ex.: relutância dos integrantes em utilizar novas tecnologias.
Derivativo para carências afetivas – transferência da demanda por afeto que
supervisores (e familiares) não suprem.
Preservação da coesão – significa que as pessoas têm condições de liberar energia
para superar as dificuldades.
Espaço para representar, oportunidade de dar vazão a suas fantasias, ao lúdico.
Espaço para catarse – em crise, tornam-se um espaço para emoções.
Útero protetor – chance de isolamento, por espaço e tempo exclusivos, gera
conforto emocional.
Vantagens e desvantagens do trabalho em equipe:
Positivo: tratamento das informações e geração de ideias; redução da ansiedade em
situações de incerteza; interpretação menos rígida dos fatos e probabilidade de
evitar erros de julgamento; simplificação da supervisão e das comunicações;
fidelidade às decisões tomadas e de sucesso em ações complexas; aceitação de
diferenças e aproveitamento de potencialidades.
Algumas situações a serem consideradas: cultura do consenso obrigatório, redução
excessiva da supervisão e radicalização em decisões tomadas.
7.4 A administração de conflitos
Conflito: “processo de oposição e confronto entre indivíduos ou grupos nas
organizações – quando as partes exercem poder na busca das metas ou objetivos
valorizados e obstruem o progresso de uma ou mais de outras metas” (WAGNER e
HOLLENBECK, 1999, p. 283).
Classificação de conflitos (FUSTIER, 2000, p. 12):
● Segundo os contrários: individuais ou coletivos; de igual para igual ou de
autoridade; raiz está nas instituições ou nas pessoas; ideológicos ou neutros;
espontâneos ou deliberados; solução construtiva o destruidora; do ter.
● Segundo a natureza do conflito: os fatos, as causas, objetivos, métodos e
valores.
● Segundo as causas: interesses diretos, condições sociais e a organização,
tensão psicológica e divergências intelectuais.
Nesse sentido, a gestão moderna compreende que o conflito pode ser:
Positivo (ou funcional) – se utilizado a nosso favor, para enriquecimento pessoal,
como algo construtivo.
Negativo (ou disfuncional) – se percebido como algo destrutivo.
Cinco abordagens (WAGNER e HOLLENBACK, 1999):
Competição – suplantar a outra parte, promovendo os próprios interesses.
Acomodação em detrimento de seus próprios interesses, permitir à outra parte a
satisfação de seus interesses.
Abstenção – busca da neutralidade, ignorando o conflito.
Colaboração – ação em direção a uma solução que atenda ambos.
Transigência – mediante troca e sacrifício, busca satisfação parcial das
necessidades das partes.
8 CULTURA E CLIMA ORGANIZACIONAL: DIMENSÕES DA DIVERSIDADE
Roma antiga: restrição ao sentido de produção de plantas (agricultura).
Cultura passou a ser também utilizada para se referir aos cuidados com as crianças
(puericultura) e também agregou o sentido de culto aos deuses.
No século XVIII: campo de conhecimento científico com Tylor (1958) – relacionou
cultur (aspectos espirituais da comunidade) com a palavra civilization (produções
materiais da coletividade), resultando no vocábulo inglês culture (conhecimentos,
crenças, arte, moral, costumes adquiridos pelo homem como ser social).
A contribuição de Tylor: sistematizou pela primeira vez uma concepção de cultura
com base antropológica, focando os aspectos simbólicos que permeiam todos os
fatores inclusos na interação humana.
Aspectos simbólicos de uma cultura que se apresenta em suas vestimentas,
expressão de costumes, por exemplo.
8.1 O conceito e níveis de cultura organizacional
A partir de 1980, crescimento dos produtos japoneses no mercado mundial e
declínio dos produtos americanos.
Cultura organizacional consiste no modelo dos pressupostos básicos que um dado
grupo inventou, descobriu ou desenvolveu no processo de aprendizagem, para lidar
com os problemas de adaptação externa e integração interna.
Uma vez que esses pressupostos tenham funcionado bem o suficiente para serem
considerados válidos, são ensinados como a maneira certade se perceber, pensar
e sentir em relação àqueles problemas (SCHEIN, 1990).
8.2 Elementos e funções da cultura organizacional
Schein (1985) identifica 3 níveis:
Robbins (2004) indica sete características básicas, as quais mostram a essência da
cultura de uma organização:
● inovação e assunção de riscos;
● atenção aos detalhes;
● orientação para resultados;
● orientação para as pessoas;
● orientação para equipe;
● agressividade;
● estabilidade.
8.2.1 Elementos da cultura organizacional
Valores – são definições do que é importante para atingir o sucesso.
Crenças e pressupostos – geralmente utilizados para expressar aquilo que é tido
como verdade na organização.
Ritos, rituais e cerimônias – atividades planejadas para tornar a cultura mais visível
e coesa.
Histórias e mitos – narrações e eventos que informam sobre os mitos das
organizações, às vezes sem sustentação nos fatos.
Tabus – são proibições, com ênfase no não permitido.
Normas – regras que falam sobre o comportamento esperado e adotado pelo grupo.
Heróis – personagens, natos ou criados, que condensam a força da organização.
Processo de comunicação – inclui a rede de relações, papéis informais, “radio
peão”, por exemplo. Tem a função de transmitir e administrar a cultura.
Símbolos – objetos e ações ou eventos dotados de significados especiais e que
permitem aos membros da organização trocarem ideias complexas e mensagens
emocionais.
8.2.2 Funções da cultura organizacional
Papéis positivos: proporciona um senso de identidade, papel de divisor de fronteiras
entre organizações, favorece o comprometimento, estimula a estabilidade do
contexto social e diminui a ambiguidade no ambiente de trabalho.
Pode tornar-se um problema numa organização de cultura muito arraigada, que
necessite enfrentar processos de mudança, em função de mudanças externas.
Pode funcionar como barreiras às mudanças necessárias, à diversidade, a fusões e
aquisições.
8.3 A gestão da cultura organizacional
O processo de criação de uma cultura ocorre de três maneiras ou etapas.
Processos de fusão ou aquisição.
Estratégias que poderiam ser usadas para mudar a cultura organizacional incluem o
desenvolvimento de um planejamento estratégico (missão e visão compartilhadas) –
definir objetivos.
8.4 A diversidade e a cultura organizacional
Existem também subculturas dentro das organizações.
Cultura organizacional e cultura nacional.
Traços de nossa cultura brasileira (ZANELLI e SILVA, 2004).
8.5 Analisando o papel do profissional
● O papel fundamental do departamento de Recursos Humanos nas
organizações tem sido o de “guardião da cultura” (FREITAS, 1991).
● Avaliação da cultura organizacional é essencial para o diagnóstico da
instituição e projetos de intervenção.
● Objetivar a transformação social.
● Constante reflexão crítica sobre nossa percepção, identificando até que ponto
não estamos absorvidos pelos elementos da cultura organizacional e como
precisamos manter certo distanciamento na busca de alternativas de
mudança.